ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES INGENIERÍA INDUSTRIAL GUÍA DOCENTE AVIÓN DE DESPILFARROS INTRODUCCIÓN CONCEPTUALIZACIÓN

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1 1. INTRODUCCIÓN 1.1 NOMBRE DE LA LÚDICA Avión de despilfarros. 1.2 RESUMEN Somos una fábrica que produce aviones de papel de alta categoría por medio de una línea de ensamble. 1.3 OBJETIVOS DE ENSEÑANZA Identificar acciones que no agregan valor a los productos o que son innecesarias en el proceso productivo. Cumplir con el pedido del cliente en el menor tiempo y mantener un índice de producción sostenible. 1.4 COMPETENCIAS A DESARROLLAR Genéricas: Aprenderá a trabajar en equipo, comprometiéndose con cumplir los ideales del mismo, fortalecerá la capacidad de tomar decisiones y aprenderá a comunicarse asertivamente Específicas: Tendrá la capacidad de definir los tipos de despilfarros y detectarlos en los diferentes ambientes productivos, propondrá soluciones factibles a problemas de organización y desperdicios en los procesos productivos. 2. CONCEPTUALIZACIÓN 2.1 ÁREAS DE APLICACIÓN Análisis de procesos, Sistemas Flexibles de Manufactura. 2.2 TEMAS INVOLUCRADOS DEL ÁREA Organización Inicial del Proceso (Despilfarros). 2.3 MARCO CONCEPTUAL Despilfarros: representan todo aquello que no resulta absolutamente esencial para añadir valor al producto o servicio.

2 Despilfarro de Sobreproducción: se manifiesta cada vez que la producción no responde a la demanda, es decir, supone producir productos para los que no hay una necesidad por parte del cliente. Equivale a decir que la sobreproducción es el peor de todos los despilfarros citados ya que a menudo genera otros (transporte, movimientos, inventarios adicionales). Despilfarro de Transporte: corresponde a todos aquellos movimientos innecesarios para apilar, acumular, desplazar materiales. Por ejemplo, desplazamientos de un operario a buscar material para procesarlo. Despilfarro de Procesos: comprende actividades que existen por el diseño de procesos poco robustos e ineficientes, o por presencia de defectos. Incluyen aquellos procesos ineficientes o inútiles pero que a menudo son aceptados como imprescindibles. Despilfarro de Inventarios: es el resultado de tener existencias mayores que las necesarias antes, durante y después del proceso, es decir que haya acumulación de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado, lo que genera costos de almacenaje y manipulación difíciles de contabilizar. Además, propicia obsolescencia, defectos y sensación de poca capacidad, y requieren cuidados, mantenimiento, vigilancia, contabilidad, gestión, etc. Despilfarro de Movimientos: son movimientos improductivos, que no aportan valor al proceso; demasiado lentos o demasiado rápidos. También son posiciones o acciones innecesarias o incómodas para los trabajadores. Despilfarro de Defectos: los rechazos de calidad interrumpen el proceso productivo, generan acumulación de material y costosos procesos de reparación, que eventualmente puede generar que algunos productos defectuosos lleguen a las manos de los clientes. Todo esto genera incrementos de costo así como inconformidad por parte de los clientes. Despilfarro por Tiempo de Espera: pérdidas de tiempo en esperas innecesarias por falta de materiales, mano de obra, instrucciones, mala definición de métodos. Despilfarro de Competencias mal Usadas: Se asocia con la asignación de tareas a personas que bien no están capacitadas para su desempeño, o bien tienen una capacitación superior.

3 2.4 MARCO TEÓRICO Como ya se ha mencionado anteriormente, los despilfarros no añaden valor al producto, por tanto, a continuación se mostrará una clasificación de causas y efectos de los despilfarros: Causas Procesos inoperantes Sistema Por si acaso Falta de comunicación Automatización en los lugares incorrectos Tiempos de cambios largos Falta de planificación Planificar según previsiones y no en consumos Tabla 1. Despilfarro de Sobreproducción. Exceso de stocks Efectos Exceso de mano de obra Exceso de equipos Excesiva capacidad Lotes de producción grandes Lotes de seguridad Repetir tareas Causas Elaboración de lotes grandes Tabla 2. Despilfarro de Transporte Efectos Exceso de desplazamientos de material y carretillas Previsiones cliente variables Múltiples áreas de almacenado y manipulación de material Falta de organización en el lugar de trabajo Mala gestión en un cambio de referencia Almacén muy grande y movimientos para acumular o desplazar materiales Falta de comunicación Almacenado sin identificar Distribución de documentación innecesaria Causas Cambios de ingeniería sin cambios de proceso Uso inapropiado de nuevas tecnologías Toma de decisiones en niveles inapropiados Uso de procedimientos ineficaces Formación inadecuada Tabla 3. Despilfarro de Procesos Efectos Cuellos de botella incontrolados Operaciones del proceso inadecuadas Falta de especificaciones claras del cliente Aprobaciones excesivas Información excesiva

4 Causas No producir en flujo continuo Tabla 4. Despilfarro de Inventarios Efectos FISH en lugar de FIFO Proveedores sin capacidad Trabajos excesivos y almacenamiento innecesario Largos tiempos de cambio Por si acaso Stocks del sistema incorrecto Dificultad para cambios de ingeniería. Trabajo en curso elevado Áreas de almacenamiento fuera de célula Poca flexibilidad frente a cambios de programa Almacenado de obsoleto Causas Falta de coordinación Falta de organización en el lugar de trabajo Procesos sin optimizar Lotes grandes de fabricación Falta de formación Tabla 5. Despilfarro de Movimientos Efectos Máquinas y materiales muy alejados Buscar herramientas Exceso de movimientos Desplazamiento de carros entre equipos Confundir el movimiento con el trabajo Causas Procesos inadecuados Excesiva variación Proveedores inadecuados Errores de verificación Gestión incorrecta Tabla 6. Despilfarro de Defectos Efectos Reprocesos y reparaciones Inspecciones adicionales Entregas no realizadas Defectos de calidad Quejas de cliente Reclamaciones de proveedor Tabla 7. Despilfarro por Tiempo de Espera Causas Efectos Métodos de trabajo no estandarizados Procesos desequilibrados Poca disciplina en la tareas Paros por falta de material Escasa eficacia Máquina/Hombre Paros por averías Mantenimiento solo correctivo Esperar al turno entrante No delegar responsabilidades Informaciones que no llegan

5 Tabla 8. Despilfarro por Competencias mal Usadas Causas Falta de información hacia los empleados Falta de formación Falta de motivación de los empleados Efectos Desmotivación, desconfianza de los empleados Desconfiar de los sistemas de mejora Desperdiciar posibles beneficios Falta de atención a los empleados Desaprovechar los recursos 2.5 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Ruiz, P. "La gestión de costes en Lean manufacturing. Cómo evaluar las mejoras en costes en un sistema Lean". Netbiblo, p ALCABTARA, J. Los 7+1 despilfarros tipificados en el Lean Manufacturing. [Online]. Eadic, 27 de Noviembre de [Citado en 27 de Septiembre de 2014]. Disponible en Internet: MAGALHAES, José M. Los 7 Desperdicios en la Manufactura Esbelta. [Online]. Venezuela, 15 de Noviembre de [Citado en 25 de Septiembre de 2014]. Disponible en Internet: desperdicios-en-la-manufactura-esbelta-2/. Calidad: Las 5 S s, La Mejora Continua, Y Las Mudas [Online]. 5 De Diciembre De [Citado En 27 De Septiembre De 2014]. Disponible En Internet: ALCABTARA, J. Los 7+1 despilfarros tipificados en el Lean Manufacturing. [Online]. Eadic, 27 de Noviembre de [Citado en 27 de Septiembre de 2014]. Disponible en Internet: PÉREZ RAVE, Jorge Iván. El avión de la muda: herramienta de apoyo a la enseñanzaaprendizaje práctico de la manufactura esbelta. Revista Facultad de Ingeniería Universidad de Antioquia. N 58, Marzo 2011, p Los Siete Desperdicios En Las Organizaciones [Online]. Universidad de Sonora. México. [Citado en 26 de Septiembre de 2014]. Disponible en Internet: SANTIAGO, Sandrine. Guía para detectar los desperdicios (MUDA). Una reflexión Lean [Online]. Blog de Sandrine, Consultora Senior Black Belt Six Sigma y Lean. 1 de Agosto de [Citado en 26 de Septiembre de 2014]. Disponible en Internet:

6 HERNANDEZ MATÍAS, Juan Carlon & VIZÁN IDOIPE, Antonio. Lean manufacturing. Conceptos técnicas e implantación. Medio ambiente, Industria y energía; Fundación EOI, Escuela de Organización Industrial, DESCRIPCIÓN DE LA LÚDICA 3.1 TIPO DE LÚDICA Esta lúdica está diseñada para ser desarrollada manualmente. 3.2 OBJETIVO DE LA LÚDICA Mantener un índice de producción sostenible cumpliéndole al cliente con su pedido en el menor tiempo posible. 3.3 REQUERIMIENTOS Competencias: Trabajo en equipo, capacidad para tomar decisiones, comunicación asertiva Materiales: MATERIAL Tabla 1. Lista de materiales IMÁGEN Papel blanco tamaño carta. 7 Lápices 6 Cronómetros

7 6 Flexómetros 6 Guías simples para los operarios (ANEXO A) 6 Tablas para el control de tiempos de espera (ANEXO B) 1 Guía para el Control de Calidad (ANEXO C) Cuestionarios de Evaluación (ANEXO D) Tabla para datos en archivo de Excel llamado (ANEXO E) Espacio A continuación se muestra la ubicación de los puestos de trabajo para la realización de la lúdica: Ronda 1 Figura 1. Distribución del espacio de trabajo.

8 Ronda 2 Figura 2. Distribución del espacio de trabajo Tiempo Se estima que la actividad culminará al cabo de 1,5 horas aproximadamente, dado que se desarrollarán las siguientes actividades: Asignación de roles y ubicación en sitios de trabajo: 10 minutos. Introducción y descripción de la lúdica: 10 minutos. Corrida de prueba: 15 minutos. Primer corrida: 10 minutos. Segunda corrida: 10 minutos. Retroalimentación: 10 minutos. Socialización: 10 minutos. Los tiempos establecidos están sujetos a modificaciones, ya que depende del objetivo que quiera alcanzar el docente y del desempeño de los estudiantes.

9 3.3.5 Participantes Para el desarrollo de la lúdica se requieren mínimo (8), los cuales asumirán los siguientes roles: o Jefe de Producción (1): determinará el número de productos a producir por orden. o Operarios (6): encargados de armar el avión, cada uno tiene una pequeña labor en el proceso, doblando el papel como se indica en cada estación y tomando el tiempo de espera en su estación. o Jefe de Calidad (1): revisará si los aviones tienen simétricas sus alas y si pueden volar. Si el grupo es de más de 8 personas se asignará un rol adicional. o Auxiliar de tiempo (6): tomará el tiempo de producción de la estación que le corresponda y medirá las distancias entre estaciones Orientadores Para garantizar el buen desarrollo de la lúdica se requieren 2 orientadores como mínimo, cuyas funciones se describen a continuación: o Orientador general: da a conocer las características de la lúdica (competencias a desarrollar, objetivos, marco teórico y conceptual, etc), y las reglas a tener en cuenta. o Orientador de Producción: resolver dudas correspondientes a la elaboración del producto. 3.4 DESARROLLO DE LA LÚDICA Previo al desarrollo de la actividad importante tener en cuenta la ubicación del mobiliario: Las mesas y sillas del aula taller se ubican de igual forma independientemente del tamaño del grupo, cuando el grupo es más grande se agregan más sillas en las estaciones. En cada estación se encuentra la guía de trabajo del operario, una tabla para el control de tiempos de espera, un lápiz, un cronómetro y un flexómetro. En el puesto de control de calidad hay una guía para el control de calidad y un lápiz. En la mesa de materia prima debe haber hojas tamaño carta limpias y otras con marcas que indican que son materiales reutilizados de otros aviones.

10 A medida que ingresan los estudiantes al aula, los orientadores reparten los roles aleatoriamente, ubican los participantes en el lugar que les corresponde y explican las generalidades de la lúdica. La lúdica comienza cuando se lanza la primera orden, para esto se tendrá un dado con el cual se definirán el número de productos por pedido (1-6). Las órdenes se lanzan cada 1,5 minutos hasta completar 3. El jefe de producción tomará la decisión de la cantidad de aviones a fabricar para cumplir con la demanda. Al generarse la primera orden, todos los operarios pondrán en marcha el cronómetro para realizar el registro de los datos. El operario de la primera estación se desplazará hasta el área de materia prima, tomará las hojas de papel para la producción y volverá a su estación para hacer la parte del avión que le corresponde (ANEXO A). Una vez ejecutada esta acción, se moverá hasta la siguiente estación y dejará los productos en proceso teniendo en cuenta que el lote de transferencia es de 2 unidades. Los demás operarios deben realizar su labor en el menor tiempo posible para poder trasladar el producto a la siguiente estación; cuando los aviones en proceso llegan a cada puesto de trabajo, se reinicia el cronómetro y se anota el tiempo de espera. Cuando el avión esté terminado, debe pasar a la estación de calidad donde el jefe revisará que el avión cumpla con todas las especificaciones (es decir, que vuele en el primer intento y que las alas sean simétricas) y registrará los resultados en la guía de calidad. Se deben tomar tiempos parciales al cumplir con cada pedido. Al terminar las tres órdenes, cada operario debe medir la distancia entre su estación y la anterior. Los datos de los tiempos de espera (ANEXO B) y las distancias serán registrados por el jefe de producción en la tabla en Excel (ANEXO E). Es importante tener en cuenta que el tiempo estimado de producción por cada avión es de 18 segundos. Segunda Ronda En esta ocasión, se realizarán determinados cambios teniendo en cuenta las conclusiones obtenidas en la ronda anterior, de tal forma que: o o o o Se organicen dos líneas de ensamble, cada una con tres puestos de armado. Las estaciones quedan seguidas y cerca para evitar desplazamientos. La materia prima está seleccionada y sólo se utiliza la que está en buenas condiciones y con las marcas donde se debe doblar para formar el avión. Sólo participan las personas necesarias en el proceso.

11 A continuación, se empieza a jugar como en la ronda anterior, repitiendo el pedido y delegando al jefe de producción la responsabilidad de definir la cantidad a realizar. Además, se deben registrar los tiempos de espera para compararlos con los datos anteriores. En esta corrida el tiempo de producción y entrega al cliente debe disminuir evidenciando la influencia que generan los despilfarros en la producción. Finalmente con el archivo en formato Excel se hace la comparación de resultados de la segunda ronda frente a la primera y se analizan Reglas Se permite tener inventario de producto terminado o en proceso. El lote de transferencia será de 2. Al cliente se le debe entregar el pedido completo. Al cliente no se le pueden entregar productos defectuosos. 4. RESULTADOS 4.1 RETROALIMENTACIÓN Los orientadores entregarán las evaluaciones a los participantes (ANEXO D). Una vez, las evaluaciones estén resueltas, se reflexionará acerca del tiempo ocupado para la producción y los despilfarros presentados en cada una de los puestos de trabajo. Para ello, se sugiere utilizar preguntas como las siguientes: Qué factores ocasionaron las demoras en las órdenes de producción? Cuáles fueron los despilfarros identificados? Cómo se pueden mejorar estas acciones? Con estas preguntas se busca que los estudiantes lleguen a las siguientes conclusiones: Los desplazamientos largos entre estaciones pueden ser la mayor fuente de demoras en la producción, la materia prima que no está en óptimas condiciones puede generar reprocesos, el afán por cumplirle al cliente hace que los operarios cometan errores en la simetría de las alas. Personas: más personal del necesario.

12 Transporte: desplazamientos largos para llevar el producto en proceso. Procesos: proceso muy fragmentado, una persona podría realizar la actividad que actualmente desarrollan dos. Materiales: reutilizados de mala calidad Dirección: Fabricar ocasionando altos niveles de inventarios. Calidad: producción defectuosa. Es importante disminuir los despilfarros recurriendo a los siguientes cambios: organizar la línea de tal forma que las estaciones estén más juntas, clasificar la materia prima para descartar la que no se puede emplear en la producción, planear la producción con pequeños márgenes de diferencia con respecto a los pedidos para evitar los inventarios, revisar cuantas personas son realmente necesarias en la fábrica y seleccionar a las personas más adecuadas para evitar defectos. 4.2 EVALUACIÓN DEL ESTUDIANTE Este apartado es propuesto por el docente que implementa la lúdica dependiendo de los resultados que quiera medir. Sin embargo, se sugiere que el docente exija el diligenciamiento de las tablas y cuestionarios propuestas en la actividad, o solicite un informe con los despilfarros identificados. 4.3 EVALUACIÓN DE LA LÚDICA Para evaluar la experiencia tenida durante la realización de la actividad, el docente y algunos estudiantes deben diligenciar el siguiente formato:

13 EVALUACIÓN DE LA ACTIVIDAD GRUPO GALEA FECHA: Día Mes Año Información General de la actividad NOMBRE DE LA ACTIVIDAD: ASIGNATURA: PROFESOR: Evaluación General de la actividad Teniendo en cuenta la actividad en el cual participó, por favor califique de 1 a 5 los aspectos establecidos en la presente encuesta, considerándose los siguientes criterios: 1= Deficiente, 2= Insuficiente, 3= Aceptable, 4=Bueno y 5=Excelente. Aspectos N Criterios a Evaluar Calificación Evaluación respecto a 1 Cumplimiento de los objetivos la actividad 2 Pertinencia de la Metodología Evaluación respecto a los recursos empleados Evaluación respecto a los orientadores de la actividad 3 Material de soporte Infraestructura del sitio donde se desarrolló la 4 actividad 5 Medio Audiovisuales 6 Conocimiento del tema 7 Respuesta de inquietudes oportunamente 8 Manejo del tiempo 9 Puntualidad Volvería a participar en una actividad ofrecida por el grupo GALEA? Recomendaciones: SI NO

14 5. ANEXOS ANEXO A. Guías simples para los operarios Ronda 1 OPERARIO 1 OPERARIO 2 OPERARIO 3 OPERARIO 4 OPERARIO 3 OPERARIO 4

15 Ronda 2 OPERARIO 1 OPERARIO 2 OPERARIO 3

16 ANEXO B. Tabla para el control de Tiempos de Espera. Nombre del Estudiante: Código: Grupo: Tabla para el Control de Tiempos de Espera No Lote Tiempo Promedio Tiempo de espera

17 ANEXO C. Guía para el Control de Calidad Nombre del Estudiante: Código: Grupo: No. Pedido Unidades Entregadas Lote Defectuoso Aprobado

18 ANEXO D. Cuestionarios de Evaluación OPERARIOS Nombre del Estudiante: Código: Grupo: 1. Qué despilfarros cree que se están cometiendo en la producción? 2. De qué forma podría disminuir o eliminar estos despilfarros para mejorar los tiempos de producción? JEFE DE CALIDAD Nombre del Estudiante: Código: Grupo: 1. Cuáles son los errores más frecuentes que encuentra en los productos? 2. Qué acciones consideran necesarias evitar estos errores?

19 Pedido Pedido Tiempo de Pedido Número de Productos por Orden Número de Prod. a Fabricar ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES ANEXO E. Formato Tabla de Registros Excel Primera Ronda Número de Defectuosos Tiempo de Entrega Requerido Tiempo de Entrega Tiempo de Entrega Real Diferenc ia de tiempos Estación 1 MP Calidad Segunda Ronda Tiempo de Pedido Número de Productos por Orden Número de Prod. a Fabricar Número de Defectuosos Tiempo de Entrega Requerido Tiempo de Entrega Tiempo de Entrega Real Diferenc ia de tiempos Estación 1 MP Calidad Análisis de mejoras Distancias Tiempos de Espera Tiempos de Entrega Inventarios Número de Defectuosos Promedio Tiempo de Espera Promedio Tiempo de Espera Distancia Recorrida del Producto (cm) Distancia Recorrida del Producto (cm)

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