Potenciales dificultades para los proyectos de capital joint ventures y consorcios

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1 Potenciales dificultades para los proyectos de capital joint ventures y consorcios PwC

2 El fracaso de grandes proyectos de inversión es inmediatamente publicado en los titulares de prensa y los primeros en publicarse son aquellos financiados por fondos públicos. Los administradores profesionales de proyectos coinciden en que el control de cambios o demoras en el cronograma, así como evitar modificaciones al alcance de los proyectos son los principales factores para el éxito. Sin embargo, la administración de recursos, responsabilidades, controles y reportes se torna más complicada cuando entran en juego joint ventures o consorcios entre empresas. Son todos problemas que se agregan a los tradicionales inherentes a la administración de una obra de construcción. Muchas empresas han adoptado una estrategia de alianza (consorcios o joint ventures) para posicionarse en un esquema más diversificado y con menor participación en el riesgo de los proyectos inmobiliarios. Los joint ventures en general buscan un mejor aprovechamiento de los recursos, buscando la complementariedad entre los socios del negocio. Estos recursos podrán ser de capital, trabajo y materiales, contactos locales o proveedores o experiencia técnica o de manejo. Es interesante el hecho de que si bien aunar recursos optimiza costos, eficiencia financiera y maximiza capacidades técnicas, también genera nuevos riesgos para los participantes. No es difícil inferir que el manejo del riesgo en proyectos de inversión es crítico. Los joint ventures y consorcios son muy comunes en el mundo de las Participaciones Público Privadas (PPPs), en el que cuando los proyectos de construcción de infraestructura exceden los 50 millones de libras las erogaciones totales ponderadas por probabilidades en general exceden en un 17% los costos proyectados. Los contratistas incluso coinciden en que más de un 70% de sus propios fracasos son en general atribuibles a malas organizaciones o administraciones, a la falta de claridad en los objetivos y mala planeación y monitoreo. Diapositiva 2

3 Puede parecer obvio, pero las asociaciones de operadores para que trabajen por un objetivo común requieren de bastante planeamiento. Sorprendentemente, algunos de los principales actores del mercado han demostrado ser incapaces de lograrlo. El impacto financiero de los cambios en los proyectos y las demoras resultantes de una mala administración, organización, monitoreo o planeamiento puede ser desastroso, principalmente en el sector privado donde si las compañías se ven obligadas a asumir costos demasiado grandes pueden llegar a colapsar por el ahorcamiento y presión financiera. Lo más común es que los proyectos terminen en litigios o buscando alguna manera de solucionar las controversias y dicha resolución agrega también altos costos a la vez de distorsionar la atención de la administración. Una adecuada definición de roles y responsabilidades es importante para evitar espacios vacíos y sobreposición de funciones en una organización combinada. También debe definirse y asignarse correctamente el riesgo de la operación por medio de arreglos contractuales formales. Entre las decisiones que deben ser tomadas a tiempo en el contexto de un joint venture nos encontramos la de determinación de los sistemas de reporte a utilizar (el de alguno de los socios o si se adquirirá uno nuevo). Esta decisión puede levantar problemas y generar roces, especialmente cuando las necesidades de reporte e información difieren considerablemente entre los socios. Diapositiva 3

4 En general un buen sistema de control e información para los proyectos se centra en las áreas más riesgosas del negocio como por ejemplo la administración del cambio. Los reportes deberían incluir presupuestos mensuales, asignaciones de costos y proyecciones. También es importante que los reportes incluyan indicadores financieros clave ya que son concisos y fácilmente analizables. Asimismo, los reportes deberían llegar a los destinatarios correctos; tanto las gerencias operativas como las estratégicas de manera de minimizar falsos optimismos y sorpresas. Si bien el contar con sistemas de información y control adecuados es un gran paso, lo más importante es que exista una conciencia de la importancia que tiene el cumplimiento de los controles y que todas las unidades e individuos se adhieran a los procedimientos establecidos. Algunas organizaciones trabajan activamente para generar esta cultura de cumplimiento pero algunas aún manejan el concepto de que los controles e información solo agregan complejidad a los proyectos de inversión y que los problemas son más fáciles de solucionar cuando se evitan los controles y procedimientos establecidos. No siempre es fácil adivinar cuál es la concepción manejada por el socio en un joint venture y puede ocurrir que una alianza estratégica excelentemente negociada y acordada a nivel estratégico puede no ser implementable a nivel administrativo y operativo. Diapositiva 4

5 Puede que sea difícil de predecir cómo funcionará la alianza entre socios pero es posible administrar y mitigar los riesgos asociados a una combinación de organizaciones. Una buena medida para evitar posibles costos por problemas de relacionamiento entre socios es contratar a un tercero para que analice de manera independiente el proyecto, los perfiles de las organizaciones y sus integrantes para detectar potenciales y costosos conflictos. Las revisiones externas son cada vez más comunes y pueden incluir varias áreas incluyendo performance financiera, administración de proyectos, administración del cambio, administración del diseño y la construcción, medición de resultados y benchmarking, análisis de endeudamiento, evaluación del riesgo y administración de contratos y asociaciones. Este tipo de revisión puede realizarse periódicamente en proyectos de gran tamaño y duración en los cuales son especialmente comunes las alianzas. También pueden realizarse este tipo de revisiones en proyectos más pequeños o en una muestra de varios de ellos utilizando los resultados para el mejoramiento continuo y el benchmarking constructivo. Algunas de las señales más comunes de complicaciones en un proyecto son los continuos cambios en el alcance, al presupuesto y cronograma. Si bien todos los proyectos van cambiando pero deberían atenuarse con el progreso del proyecto. Los problemas de manejo de fondos y los descalces financieros son otra típica señal de alerta. Podrían ser un indicio de pago a proveedores por compras no autorizadas o lo que es más importante; compras que no se habían incluido en las proyecciones o directamente de malversación de fondos. Diapositiva 5

6 Por otro lado, la falta de análisis e información de indicadores clave de performance es una forma de enmascarar problemas. Los informes de indicadores son mucho más cortos y ágiles de leer que los reportes de costos proveyendo de una idea general de la salud de un proyecto. La mala calidad de las comunicaciones, dificultades para concretar reuniones entre gerencias y períodos excesivamente largos para la resolución de problemas son alertas de problemas en los proyectos. Detectar estas incertidumbres debería alertar la administración a revisar lo que está pasando, especialmente ante la existencia de joint ventures. Lo que para uno de los socios puede ser un procedimiento estándar puede ser nuevo para el otro. A veces se descubre que hay que asignar una mayor cantidad de recursos a compatibilizar el funcionamiento conjunto, e incluso puede ser necesaria la contratación de especialistas en el manejo de diferencias culturales. Los proyectos de inversión pueden ser difíciles abordar y administrar, aún para los más veteranos de la industria. Los exitosos proyectos sobre los que solemos leer en los periódicos son administrados por grades contratistas, actuando individualmente o en consorcio con otros. Cómo asegura el éxito? Todo radica en la administración del riesgo: identificarlos y mitigarlos. Si las organizaciones pretenden cumplir con los tiempos y la calidad prometida beneficiándose del trabajo en equipo de las alianzas, debe tomar medidas preventivas en relación a la administración y dirección de los proyectos. Es mucho más fácil planear a tiempo que intentar controlar el daño cuando ya está hecho. Diapositiva 6

7 Nuestra Visión Ser la Firma líder en servicios profesionales, referente del mercado Ltda.,, International Business Services Ltda., Shaw Faget & Asociados, Shaw Faget & Asociados Ltda. y PW Software Ltda. Todos los derechos reservados. "" refiere a las firmas uruguayas de Ltda.,, International Business Services Ltda., Shaw Faget & Asociados, Shaw Faget & Asociados Ltda. y PW Software Ltda. o, según requiera el contexto, a la red de firmas miembro de o de cualquier otra firma miembro, cada una de las cuales es una entidad legal separada. PwC

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