Capítulo 2. Marco Teórico

Transcripción

1 12 Capítulo 2. Marco Teórico Antecedentes En Venezuela Contreras (2008), investigó en el Estado Carabobo acerca de la Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad de la Empresa Graham Packaging Plásticos de Venezuela C.A.; proyecto que consistió en el Diseño del Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa Graham Packaging Plásticos de Venezuela C.A., cuyo propósito fue reunir los requisitos para lograr su Implantación de acuerdo a los requerimientos exigidos por la norma COVENIN-ISO 9001:2000 con miras a conseguir dicha certificación, así como también el levantamiento de los procedimientos realizados por las diferentes áreas de la Organización y de los Indicadores de Gestión. La implementación de este sistema permite mantener el control y resguardo de la información operativa de la organización, dando como resultado la estandarización en los procesos, respuestas rápidas y precisas a sus clientes y demás miembros de la organización, disminución en los costos, aumento de la productividad, eficiencia y eficacia así como también la integración de sus empleados en los procesos productivos. La implementación del Sistema de gestión en la empresa antes mencionada, suministró información importante al presente trabajo en cuanto a la presentación de procedimientos, formatos y la manera de llevar a cabo una implementación ya que es unos de los objetivos específicos. Asimismo, en este mismo Estado de Venezuela Montoya (2008), investigó acerca de Estrategias para optimizar el proceso de evaluación al Sistema de Gestión de la Calidad de los Proveedores de materia prima perteneciente al Departamento de Aseguramiento de la Calidad y Servicio al Cliente de Owens Illinois de Venezuela C.A., planta Los Guayos; hecho que propició una propuesta de estrategias para optimizar el proceso de evaluación al Sistema de Gestión de la Calidad de los Proveedores de materia prima perteneciente al

2 13 Departamento de Aseguramiento de la Calidad y Servicio al Cliente de Owens Illinois de Venezuela C.A., planta Los Guayos. Se utilizaron como técnicas de recolección de datos: revisiones documentales, observación directa y entrevistas no estructuradas a fin de analizar, clasificar la información obtenida y a su vez determinar la situación actual del proceso. El contenido y desarrollo del trabajo en la empresa antes mencionada, suministró información al presente trabajo en cuanto a que maneja un sistema de documentación y se utilizaron algunas de las técnicas de recolección de datos descritas. Bases Teóricas En un material electrónico preparado por Castellanos (2002) define el término Calidad como la satisfacción del cliente; un producto o servicio de calidad es aquel que se ajusta a las especificaciones del cliente y satisface sus necesidades en una adecuada relación costo-beneficio. En el contexto de la evolución del concepto de calidad hacia la Excelencia o la Calidad Total ha sido posible gracias a las ideas de una serie de autores conocidos como los "Grandes Gurús de la Calidad" (Crosby, Stewart, Isikawa, Taguchi, entre otros) pero quizás, es necesario destacar entre ellos a Edward Deming y a Joseph Juran. En un fragmento publicado electrónicamente de la investigación, Evolución del Concepto de Calidad realizada por Menéndez (2010), este miembro de la Organización Mundial del Trasplante agrupó diferentes perspectivas y teorías de los Gurú de la Calidad y planteo las siguientes definiciones: Con respecto a Deming esbozó que la Calidad se lograba cuando los costos disminuían al producirse menos errores, menos reprocesos, mejor utilización de la maquinaria, del equipo y de los materiales, y menos demora en la fabricación y en la entrega. Su estrategia se basaba en catorce puntos claves:

3 14 1. Crear un propósito de mejora del producto y del servicio. 2. Adoptar una filosofía que elimine los niveles aceptados de errores. 3. Suspender la dependencia de la inspección mediante el control del proceso. 4. Terminar con la práctica de hacer negocio sobre la base del precio. (Homologación de los proveedores que genere confianza y fidelidad). 5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de trabajo mediante la planificación y mediante la aplicación de una metodología concreta en la producción. 6. Aplicar métodos de entrenamiento en el trabajo. 7. Adoptar un concepto de Liderazgo que permita fomentar el trabajo en equipo y lograr una mayor productividad. 8. Eliminar el miedo y fomentar la confianza para que todos trabajen con efectividad. 9. Romper las barreras entre los departamentos. Todos forman parte del mismo equipo y deben trabajar en la misma dirección. 10. Eliminar eslóganes y metas encaminadas a incrementar la productividad si no se proporcionan los medios adecuados para ello. 11. Eliminar cuotas numéricas. Si la principal meta es la cantidad, la calidad se ve afectada. 12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. 13. Instituir programas de formación para mejorar las capacidades. 14. Crear una estructura en la alta dirección que impulse los 13 puntos anteriores. Todo esto se resume fácilmente en su Ciclo PDCA de Mejora Continua, conocido como Ciclo Deming, el cual se explica así: Planificar (P), hacer lo que se planifica (D), medir y controlar lo que se hace (C), y actuar en consecuencia para Mejorar los Resultados (A). Esto se puede ilustrar seguidamente en la Figura 2:

4 15 Figura 2. Ciclo Deming Fuente:( publicación electrónica de la Evolución del concepto de Calidad) Por su parte, Menéndez (2010), menciona que Juran, definió la calidad como la "Adecuación al uso", es decir, la forma de adecuar las características de un producto al uso que le va a dar el consumidor. (p. 172) Se puede decir que él es el promotor del Aseguramiento de la Calidad y que sienta las bases para La Calidad Total. Propuso una Trilogía de Calidad basada en los siguientes principios: 1. Planificación de la Calidad: Consiste en determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y actividades idóneos para satisfacerlas. Hay que identificar a los clientes para poder determinar sus necesidades, y hay que tener en cuenta sus percepciones, que aunque nos parezcan irreales, para ellos son una realidad y por lo tanto, hay que tomarlas en serio. 2. Control de Calidad: Consiste en evaluar el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados obtenidos con los objetivos propuestos para luego, actuar reduciendo las diferencias. 3. Mejora de Calidad: Establecer un plan anual con el objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente que conduzca a la Mejora Continua. Entre los "Grandes Gurús" de la Calidad necesario es también resaltar a DONABEDIAN, el Gran Gurú del mundo sanitario, que divide la atención sanitaria en tres elementos fundamentales: Estructura, Proceso y Resultado. Esto se puede ver en la Figura 3:

5 16 Figura 3. Aspectos fundamentales de Avedis Donabedian Fuente:( publicación electrónica de la Evolución del concepto de Calidad) Para hacer una sinopsis de lo aquí señalado, se puede especificar lo anterior así: Por Estructura entiende desde la propia organización hasta los recursos de que dispone (tanto humanos como físicos y financieros). 1. Por Proceso entiende el conjunto de actividades que se realizan, por y para el paciente, así como la respuesta del paciente a esas actividades. 2. Por Resultado entiende los logros conseguidos tanto en el nivel de la salud, calidad de vida, conocimientos adquiridos del paciente o la población, como el grado de satisfacción con la atención recibida. Ahora bien, los Costos de la No Calidad disminuyen la competitividad y se refieren a los gastos incurridos por la empresa fruto de los productos o servicios que no se ajustan a las especificaciones del cliente y por ende no satisfacen sus necesidades. Costos de reproceso o reposición de productos defectuosos elevan los costos totales de producción la organización. Muchos de estos costos permanecen ocultos en la organización y solamente salen a la luz a través de una correcta administración de procesos. En este mismo orden de ideas, el aseguramiento de la calidad se comprende por dar confianza de que se cumplen los compromisos contraídos y que los estándares de calidad del proceso se cumplen; está orientado al cumplimiento de los índices de calidad en las actividades que se realizan para generar un producto o servicio a diferencia del concepto de control de calidad se orienta a verificar que los estándares

6 17 de calidad del producto se cumplen o no. La administración o gestión de calidad incluye tanto el control de calidad como aseguramiento de la calidad, así como los conceptos adicionales de cumplir con una política de calidad, planeación de la calidad y mejoramiento continúo. Esto último, se entiende como el mejoramiento sistemático de la calidad de los procesos y sus resultados. Para ello es indispensable primero conocer y controlar los procesos, sólo es posible mejorar los que se conoce. Cuando las compañías se hagan crecientemente interdependientes a través de las fronteras internacionales, habrá cada vez más presión para garantizar la calidad de los procesos. En tal entorno, existe un conjunto considerable de normas internacionales, y una única organización internacional que realiza el esfuerzo para tratar de promoverlas y en este orden de ideas la base de cualquier sistema de gestión de calidad es la documentación de los procesos. La Norma ISO 9001:2008 exige que el Sistema de Gestión de Calidad quede debidamente documentado. El documento principal que resume los principales procesos y aspectos que exige la norma se llama Manual de Calidad. El manual de calidad es propio de cada empresa, por lo que debe ser hecho a su medida. En vista de esta globalización y del conocimiento de que un Sistema de Gestión de la Calidad en funcionamiento se crea la base para la toma de decisiones basadas en el conocimiento, estandarizada como un óptimo entendimiento entre las partes interesadas y sobre todo lograr un aumento del éxito de la empresa a través de la disminución de los costos por fallas (costos ocultos) y las pérdidas por roces; las empresas en busca del mejoramiento del desempeño de su organización deben dar comienzo a la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad fundamentándose en: 1. El enfoque al cliente, 2. El liderazgo, 3. La participación del personal, 4. El enfoque basado en los procesos 5. La gestión basada en sistemas

7 18 6. El mejoramiento continuo 7. La toma de decisiones basadas en los resultados 8. La relación mutuamente beneficiosa con el proveedor. Para comenzar con la Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad es necesario el análisis de los procesos de trabajo el cual es una herramienta útil para tal función es la estructura de los procesos o Mapa de los procesos Una vez definida la estructura de los procesos se procede a documentar el Sistema, elaborando o mejorando los procedimientos e instrucciones de trabajo; para ello se considera la estructura de documentación del Sistema de Calidad, a continuación se ilustra en la Figura 4 la estructura de la documentación que exige la ISO 9001:2008 Figura 4. Estructura de la documentación ISO 9001:2008 Fuente:( publicación electrónica de Metodología y Mejores Prácticas) Es importante aclarar que la norma ISO 9001 requiere que la organización mantenga cuatro tipos de documentos como mínimo, pudiera haber más dependiendo cada empresa sin embargo, los mínimos son los siguientes cuatro, los cuales por ningún motivo deben de rebasar o sobrepasar los niveles mencionados a continuación:

8 19 En el Nivel 1, denominado Manual De Calidad, se concibe como un documento que gestiona todo el sistema de Calidad de una empresa y debe incluir lo siguiente: 1. Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad; detallando y justificando cualquier exclusión. 2. Procedimientos documentados establecidos para el Sistema de Gestión de Calidad. 3. Y una descripción de la Interacción de los procesos del sistema de gestión de calidad. El Nivel 2, llamado Procedimientos, refieren a los documentados del sistema de Gestión de la calidad y que deben formar la documentación básica utilizada para la planificación general y la gestión de las actividades que tienen impacto sobre la calidad, también deben cubrir todos los elementos aplicables de la norma del sistema de gestión de la calidad. Dichos procedimientos deben incluir lo siguiente: 1. Título y Aprobación del Documento 2. Registro de revisiones efectuadas a este documento 3. Objetivo 4. Alcance 5. Documentos de Referencias 6. Flujogramas 7. Descripción de las Actividades 8. Responsables Nota: Aplica tanto para la elaboración de los Procedimientos como los Instructivos de Trabajo. A continuación se describe cada punto: Título y Aprobación del Documento. Es la primera página del procedimiento o instructivo de trabajo, posee los siguientes campos: logotipo y nombre de la empresa y su Rif, revisión, páginas, firma de la persona responsable de la revisión y de la aprobación y nombre del Procedimiento o Instructivo de Trabajo.

9 20 Registro De revisiones efectuadas a este Documento. Es la parte del Procedimiento o Instructivo de trabajo donde se señala el número de revisiones realizadas al Documento. Objetivo. Debe describir de manera clara el "Por qué" y el "Qué" del procedimiento o la instrucción de trabajo, centrándose en aquellos aspectos que lo hace único. Debe ser entendido y entendible por todos los involucrados en el mismo, como por todos los que manejan el documento. Alcance. Debe indicar tanto las áreas como las situaciones donde el procedimiento o la instrucción de trabajo debe ser usado, además de hacer sus excepciones (es decir lo que excluye). Debe ser entendido y entendible tanto por los involucrados en el mismo, como por todos los que manejan el procedimiento o la instrucción de trabajo. Documentación de Referencia. Debe mencionar todos aquellos documentos, formatos, entre otros, que se usan para elaborar el procedimiento o la instrucción de trabajo, y además los que deben usar durante la ejecución de los pasos. Flujograma. Debe indicar de una manera lógica, la secuencia como deben ser ejecutados los pasos, la posición que debe ejecutarlos y los registros que deben elaborarse para el aseguramiento de la calidad, de los productos y/o servicios que se esperan obtener con el procedimiento. Aplica sólo para los procedimientos.

10 21 Descripción de las Actividades. Describe en forma detallada y en el orden cronológico las actividades que deben llevarse a cabo para el aseguramiento de la calidad de los productos y/o servicios que se esperan obtener. Responsables. Debe indicarse el cargo de la persona de la Empresa que ejecuta las actividades descritas en el documento y hacer que se cumpla el mismo, se deberá mencionar solo cargos y nunca hacer referencia en forma personal. En cuanto al Nivel 3, que se define como los Instructivos De Trabajo, se puede decir que son todos los documentos que describen como los trabajos son llevados a cabo y son regularmente escritos por los niveles operarios e instructores ya que son ellos quienes están directamente o casi directamente realizando las actividades ahí mencionadas, estas actividades describen por lo regular actividades especificas. Por su parte, el Nivel 4, llamado Registros, son todos aquellos documentos en los cuales se anota o describe los resultados de las actividades, parámetros establecidos para el control del proceso especificando asi sus valores y son los cuales proporcionan evidencia de las actividades realizadas y su aceptación o rechazo. Finalmente, se hace necesario resaltar que esta información y sus niveles son las mínimas necesarias con las cuales debemos contar en la empresa para buscar una certificación. A continuación, se comenzará a esbozar lo concerniente al Software como control de documentación denominado Qualtrax. Para trabajar eficazmente, cualquier solución de negocio basada en software debe de comunicarse con otro sistema de software dentro de la organización. La integración con varias aplicaciones de negocios es crítica para lograr una solución orientada al cumplimiento normativo de éxito. Qualtrax puede ser integrada sin notar la diferencia dentro de su organización porque tiene una infraestructura abierta y un conjunto de protocolos simple que puede

11 22 ser utilizado para comunicarse con la aplicación. La integración es posible con: Microsoft Office (Word, Excel, Access); ERP systems (SAP, etc.); Microsoft SharePoint; Control Estadístico de Proceso (SPC) (InfinityQS, ASI-DataMyte, Mobiltrax). En este sentido, el control de autor, reseña, registro, y versión de todos sus documentos críticos con Qualtrax. Este sistema fácil de utilizar, basado en internet provee un control completo sobre la documentación que maneja su negocio porque maneja el ciclo de la documentación por usted y se ilustra en la Figura 5. Sólo los documentos que hayan sido pasados por las aprobaciones apropiadas serán publicados para consumo público. Aún así, sólo los grupos que usted quiera que vean esta información tendrán acceso. En cuanto al ciclo de control de documentos, es imperativo aclarar sus elementos o procesos los cuales se resumen así: Crear. Los documentos son creados desde archivos importados, plantillas de Qualtrax, documentos más recientes de Qualtrax, o documentos retirados de Qualtrax. Editar: Posteriormente, los documentos son editados utilizando cualquier aplicación administrativa aprobada por la poderosa aplicación de extensiones de ayuda de Qualtrax. Después de que la edición ha sido finalizada, el documento es liberado para revisión o aprobación. Revisión: Los documentos pueden ser revisados por otros antes de ser enviados para aprobación. Este proceso permite al editor recopilar sugerencias y hacer correcciones finales. Proceso de aprobación: Una vez liberado, todas las revisiones de documentos son aprobadas por una lista de individuos o grupos. Después que todos los empleados en el proceso aprobaron el documento, este es publicado. Si algún documento es rechazado en cualquier etapa, será devuelto al editor con las razones de devolución. Publicar: Cuando los documentos son publicados, estos se vuelven accesibles para todos aquellos que se puedan conectar a su Intranet. No es necesario reemplazar

12 23 documentos en papel. El historial de revisión es creado automáticamente. Los documentos pueden ser re-editados en cualquier etapa. Retirar: Los documentos que ya no serán aplicables pueden ser retirados. Qualtrax permite que los documentos retirados puedan ser utilizados como una fuente para nuevos documentos. Esto quiere decir que un documento con un buen formato que ha sido retirado puede ser usado como comienzo para un nuevo documento. Figura 5. Ciclo del Control de documentos en el Qualtrax Fuente:( publicación electrónica del Software Qualtrax ) Qualtrax está precargado con flujos de trabajo que puede comenzar a usar de inmediato acciones correctivas y preventivas, observación y sugerencias y también reportes de auditoría y no conformidades Según Qualtrax, Casa matrix. (s/f), las auditorías basadas en estándares son una herramienta de reporte especializada y diseñada para facilitar la preparación para

13 24 la auditoría. Es posible correr un análisis de cumplimiento de estándares para identificar defectos cargando estándares de industria (ejemplo ISO 9000, GFSI, etc.) y/o del cliente en su sistema y asociando documentos y flujos de trabajo con requerimientos particulares. Algunos clientes que manejan el Software Qualtrax como sistema de documentación en sus empresas, se presentan en la Figura 6 FERSINSA Figura 6. Clientes que manejan el Sistema Qualtrax Fuente:( publicación electrónica del Software Qualtrax ) AJEVEN C.A certificada por la ISO 9001:2000, empresa que se rige por las normas denominadas normas de calidad y establecidas por la Organización

14 25 Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización (empresa de producción, empresa de servicios, administración pública, entre otras). Su implantación, ofrece una gran cantidad de ventajas para sus empresas. Los principales beneficios son: 1. Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio. 2. Aumento de la productividad 3. Mayor compromiso con los requisitos del cliente. 4. Mejora continua. El modelo del sistema de calidad consiste en 4 principios que se dejan agrupar en cuatro subsistemas interactivos de gestión de calidad y que se deben normar en la organización: 1. Responsabilidad de la Dirección; 2. Gestión de los Recursos; 3. Realización del Producto o Servicio; 4. Medición, Análisis y Mejora La norma ISO 9001 elaborada por la Organización Internacional para la Estandarización, y específica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales. La actual versión de ISO 9001 data de noviembre de 2008, por ello se expresa como ISO 9001:2008, y está estructurada en 8 capítulos: Cap.1 al 3: Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito. Cap.4 Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentación. Cap.5 Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, entre otros.

15 26 Cap.6 Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión. Cap.7 Realización del producto: aquí están contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio. Cap.8 Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos que cumplan los requisitos. El objetivo declarado en la Norma, es que la organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos, a continuación se ilustra en la figura 7 los requisitos de la ISO 9001:2008 Figura 7. Requisitos de la Norma ISO 9001:2008 Fuente:( publicación electrónica de los requisitos de la Norma ISO) El sistema de gestión de la calidad en una organización que tiene como punto de apoyo el manual de calidad, y se completa con una serie de documentos

16 27 adicionales como manuales, procedimientos, instrucciones técnicas, registros y sistemas de información. Nota: Normalmente existe un responsable de calidad que velará por el cumplimiento de lo dispuesto. En la Figura 8 se presentan extractos seleccionados de la Norma ISO 9001:2008 los cuales reflejan los aspectos más resaltantes del referido instrumento, con el propósito de dar una referencia legal de la implementación de los procedimientos llevados a cabo en función de la justificación mencionada en el capítulo 1. Figura 8. Fragmentos de la Norma ISO 9001:2008 Fuente: Mejora Continua AJEVEN C.A

17 28 Figura 8. (Continuación) Auditorías del Sistema de Gestión de la Calidad Se expone ahora a continuación, lo relacionado a las auditorías de los Sistemas de Calidad. Se inicia entonces con la definición básica según Menéndez (2010), la auditoría es conocida como un examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas, y para comprobar que estas disposiciones se llevan a cabo eficazmente y que son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos. Uno de los objetivos de una Auditoría de Calidad es evaluar si es necesario introducir acciones de mejora o correctivas. Pero nunca se debe confundir la auditoría, con actividades de supervisión o de inspección. Si Consideramos quién decide iniciar el proceso de Auditoría, podemos hablar de tres tipos: 1. Auditoría Interna donde la decisión de evaluar la calidad es tomada por la dirección de la empresa como parte de sus mecanismos de Mejora Continua. La Evaluación puede ser contratada como servicio externo, o bien realizada por un

18 29 departamento especializado de la propia empresa. Este tipo de Evaluación es el único impuesto por las Normas ISO en la Unión Europea. 2. Auditoría Externa que es organizada por una empresa cliente para auditar a sus empresas proveedoras. Puede realizarla la empresa cliente, o encargarla a otra empresa. 3. Auditoría de Certificación que es solicitada por una empresa a un organismo independiente acreditado para certificar Sistemas de Calidad y otorgar el correspondiente diploma. Dentro de cada una de estas se puede hablar de diferentes tipos: En cuanto a la auditoría del propio Sistema de Gestión de Calidad se conceptualiza que es aquella en donde lo que se pretende es comprobar la correcta implantación del Sistema de Calidad, que dicho Sistema es conocido por toda la organización (no sólo por el departamento de calidad) y que además, se cumple. En esta auditoría, hay dos aspectos fundamentales a auditar: La existencia documental del Sistema (Manual de Calidad y Manual de Procedimientos), y la implementación real del mismo a todos los niveles desde el más alto (gerencia), al más bajo (operarios). Hay muchas empresas que deciden dividir este tipo de auditoría en varias independientes que engloben estos dos aspectos fundamentales, por considerar más fácil su realización, mientras que otras optan por realizar una sola que englobe todo. Según Menéndez (2010), pueden realizarse auditorías específicas sobre la organización para verificar que las funciones y responsabilidades de todos los estamentos y personas están claramente definidas y documentadas. Que está perfectamente especificado quién toma las decisiones y en base a que, así como quién puede modificar una decisión tomada en función de una jerarquía establecida; el sistema documental para comprobar que los documentos recogidos en el Manual, están debidamente cumplimentados y archivados por las personas o estamentos responsables, que están bien diseñados y codificados, que son fácilmente

19 30 comprensibles por quién los tiene que cumplimentar, que recogen toda la información necesaria, y que no falta ningún documento: 1. Incorporar las acciones de mejora de un plan de acción. 2. Determinar el grado de criticidad de las oportunidades de mejora, según su origen (auditorias, inspecciones, evaluaciones, etc.) 3. Clasificar las acciones según la magnitud y el tiempo de ejecución. 4. Seguimiento a las acciones. 5. Permite la planificación en el tiempo de las actividades y evaluar. En la organización y el personal de Mejora Continua de AJEVEN C.A pueden identificar oportunidades de mejoras en las áreas y se puede definir que es la desviación que ocurre entre lo que se espera que suceda y lo que realmente ocurre; tiene gran importancia y su reacción es necesaria, y se le debe prestar atención; el incumplimiento con un requisito del Sistema de trabajo, por consiguiente, se requiere establecer acciones destinadas a la mejora continua, en búsqueda de: 1. La satisfacción del cliente 2. Cumplimiento y apego a las normas y leyes 3. Crecimiento organizacional y permanencia en el tiempo. Y a identificada la oportunidad de mejora el personal de Mejora Continua de AJEVEN C.A, genera unas acciones para corregir esas desviaciones para su determinación y establecimiento requiere de la aplicación de herramientas de resolución de problemas, que permitan orientar y establecer prioridades para la solución, así como la logística (personal, materiales, lineamientos ) necesaria para su efectiva corrección y solución: 1. Definir la situación actual y la situación deseada 2. Técnica de los 5 Por qué? 3. Tormenta o lluvia de ideas 4. Diagrama Causa-Efecto

20 31 5. Matriz Causa-Efecto 6. Análisis de Modo y efecto de la falla (AMEF). El periódico Kaizen, herramienta fundamental que maneja el personal de Mejora Continua, es el programa donde se almacenan y se registran las actividades de mejoras de cada uno de los departamentos de la organización, en la metáfora de la manzana se puede ubicar el nivel de AJEVEN C.A que se ilustra en la Figura 9 y a continuación cuales son las herramientas que aplica la empresa: 1. Manzanas en el Piso: son las acciones evidentes que se deben ejecutar y son responsabilidad inmediata de los dueños de proceso; se basa en la lógica e intuición. 2. Manzanas en las ramas, de fácil acceso: son aquellas acciones que requieren un leve esfuerzo por parte del equipo de trabajo, mas aun así, empleando herramientas básicas de solución de problemas se pueden definir fácilmente. 3. Manzanas abundantes: son aquellas acciones que requieren de herramientas complejas para la solución de problemas, requiere de formación y preparación del personal. 4. Manzana en la copa del árbol: son aquellas acciones que requieren un alto complejas para la solución de problemas, requiere de formación y preparación del personal nivel del equipo de trabajo para su solución, requiere de la formación y preparación del personal, y una completa evolución del equipo de trabajo en el proceso de mejora desde el nivel más bajo hasta el alto.

21 32 Six-Sigma Fruta dulce y madura a través del diseño del proceso / producto Nivel Sigma 5-6 Sigma-Kaizen KAIZEN Acciones Inmediatas Fruta abundante Caracterización y optimización de procesos y productos Herramientas complejas Fruta de fácil acceso Herramientas básicas (Pareto, Ishikawa, análisis gráfico, análisis VA, diagrama de flujo del proceso, FMEA, mejora del diseño, etc.) Fruta en el piso Lógica, intuición Figura 9. Metáfora de la manzana Fuente: Departamento de Mejora Continua de AJEVEN C.A En este mismo orden de ideas y reconociendo las acciones que emplea la empresa, existe un formato interno(ver anexo C) en la empresa AJEVEN C.A para generar el plan de acción que permite describir una oportunidad de mejora, desde su situación actual hasta las actividades concretas planificadas para su solución: 1. Descripción de la oportunidad de mejora 2. Análisis de Causas de la oportunidad 3. Planificación de actividad de mejora 4. Seguimiento Las acciones están definidas por niveles y AJEVEN C.A las clasifican como: Nivel 1 - Acción Inmediata: Son acciones que requieren cerrar las brechas existentes en el corto e inmediato plazo; no pueden ni deben ser postergadas, pues todo el personal está al tanto que debe ser corregida y la solución está al alcance de los responsables.

22 33 Nivel 2 - Acción Correctiva: Son aquellas acciones que se requieren para corregir una desviación de los lineamientos establecidos en el sistema de trabajo. Su solución no es inmediata y su tiempo de ejecución debe establecerse concretamente. La causa de origen puede que no sea de fácil detección, y por consiguiente requerirá de análisis científico y trabajo en equipo. Nivel 3 - Acción Preventiva: Son acciones requeridas para corregir una desviación potencial dentro del sistema de trabajo. Son acciones que se requieren para evitar que ocurra en el corto, mediano o largo plazo una desviación. Promueven la mejora continua, pues las desviaciones no han ocurrido aun y permiten el crecimiento de la organización y su sostenibilidad en el tiempo. Un sistema de trabajo bien establecido mantiene una relación a favor de las acciones preventivas en comparación a las correctivas, en beneficio de la satisfacción del cliente.