MODELO DE MADUREZ Y LA GOBERNANZA DE LAS TECNOLOGIAS DE INFORMACION. Bayona O. Sussy., Carrillo V. José.

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1 MODELO DE MADUREZ Y LA GOBERNANZA DE LAS TECNOLOGIAS DE INFORMACION Bayona O. Sussy., Carrillo V. José. Doctorado del Dpto. Lenguajes y Sistemas Informáticos e Ingeniería del Software. Facultad de Informática. Universidad Politécnica de Madrid Campus de Montegancedo, Boadilla del Monte, Madrid, España. Peru - España RESUMEN Las organizaciones cada vez son mas conscientes de los beneficios que llevan consigo las tecnologías de información y los riesgos inherentes, sin embargo las gerencias de TI, todavía se enfrentan al desafío de la valoración de los proyectos de TI y el retorno de la inversión de los mismos dado que un problema común es que las organizaciones no tienen los suficientes recursos para dar respuesta a todas las necesidades del negocio. Que las gerencias de TI no estén dotadas de procesos que les permita evaluar la situación actual y que deberían hacer para llegar a ser una organización de clase mundial, es un reto mas. Es decir, cómo implantar procesos de definición de prioridades de tal forma de asegurar los fondos necesarios para realizar los trabajos que proporcionen el máximo valor a la organización. Este artículo se centra en dos propuestas de modelo de madurez, que permite que una organización pueda pasar de un estadio a otro y alcanzar beneficios sustanciales, desde lograr un balance entre la oferta y la demanda, implementar procesos efectivos de gestión de proyectos hasta minimizar los costos y maximizar los beneficios de las inversiones en TI. Palabras Clave: IT Governance, proceso de madurez, portafolio IT, Gobernanza de TI, gestión de proyecto 1. INTRODUCCION Hoy en día las organizaciones reconocen los beneficios potenciales de la ventaja competitiva que las tecnologías de información traen consigo así como la gestión de riesgos asociada con la implementación de nuevas tecnologías, sin embargo las gerencias TI en la gran mayoría de los casos, solo se centran en los costes

2 tangibles de un proyecto TI y no tienen una visión clara del valor que proporciona al negocio y su impacto en la organización. Un estudio realizado por PricewaterhouseCoopers [1] [PwC 2006] por encargo del IT Governance Institute ITGI producto de una encuesta a 695 CEOs y CIOs de organizaciones de varios tamaños, ofrece, entre otras, las siguientes conclusiones: El 57% de los encuestados consideran muy importante las TI en la estrategia corporativa y el 30% la consideran bastante importante, lo cual nos demuestra el reconocimiento de los beneficios que ofrece las TI. Para el 87% de los participantes, TI es muy importante para el logro de las estrategias corporativas y la visión empresarial. El 25% de los encuestados admiten que TI esta siempre presente en la agenda, el 38% de manera regular y el 33% solo algunas veces. Al analizar los resultados por sectores se observa que TI es más importante en las organizaciones estratégicas de TI/telecomunicaciones y sector financiero más que en otros sectores. En relación a los problemas relacionados a TI se observa que en primer lugar están los problemas de personal TI, seguido de problemas de ROI e incidentes operacionales. Entre las medidas para solucionar estos problemas están el alineamiento de TI a las estrategias del negocio y una mejor gestión de los recursos. El nivel de madurez de la gobernanza de IT de las organizaciones encuestadas, reflejan la situación actual que presentan la mayoría de organizaciones, ya que solo el 18% de los encuestados se encuentran en los niveles mas alto de madurez que son el Gestionado/Medido y el optimizado con apenas 4% (ver figura 1).

3 Figura 1: Niveles de Madurez de IT Governance según IT Governance Global Status Report 2006 Los resultados de la encuesta reflejan claramente que las organizaciones se encuentran en niveles bajos de madurez. Adicionalmente, de no disponer de procesos que le permita evaluar, medir el desempeño de las TI y su nivel de madurez de la organización. En términos generales las gerencias de TI se enfrentan a retos similares tales como: La falta de comprensión de los beneficios del gobierno de las TI, por parte del nivel directivo de la organización y al definir las estrategias del negocio se incluya las TI. Estructuras organizacionales que no facilitan la implementación de estrategias y objetivos Falta de integración de los grupos de trabajo para que compartan una misma visión y que esta visión este alineada a la visión organizacional Lideres del negocio, stakeholders hablan en diferentes idiomas y no se entienden. Los stakeholders que quieren ver un retorno rápido de las inversiones en TI Carencia de medidas efectivas para evaluar el desempeño de las TI Información dispersa sobre toda la organización y no se comparte los conocimientos ni las lecciones aprendidas de los proyectos culminados Procesos de mantenimiento y soporte se consumen parte del presupuesto TI Asignación de los recursos es un proceso crítico, los presupuestos se exceden a lo planificado, los calendarios de entrega de los proyectos se retrasan en consecuencia el incumplimiento de plazos. Falta de cultura del uso de métricas que apoye la gestión efectiva de los proyectos Deficiencias durante el despliegue de los procesos y la institucionalización de las mismas Ante esta situación, se hace necesario desplegar procesos que permitan a la organización: Asegurar que las estrategias TI estén alineadas a las estrategias definidas por la organización y en consecuencia que las inversiones en TI soporten las estrategias del negocio, incrementando la calidad y eficiencia de la gestión de los servicios que ofrece Incrementar la capacidad de recursos para el desarrollo de nuevos proyectos

4 Demostrar con medidas el valor para el negocio de las inversiones en tecnología. Lograr un retorno temprano sobre las inversiones realizadas Disponer de procesos y sistemas necesarios para calcular el valor, coste riesgo y rendimiento que los servicios que proporcionan Minimizar el Costo Total de Propiedad (TCO) y maximizar los beneficios del negocio como Valor Neto Presente (NPV) y la Tasa Interna de Retorno (IRR) El concepto de Governanza TI puede ser definido como: Gobierno de las TI es la capacidad organizativa ejercida por el Consejo, dirección ejecutiva y dirección TI para controlar la formulación e implantación de la estrategia de TI y de esta manera asegurar la fusión del negocio y TI (según Van Grembergen 2002) [2] ó Es una responsabilidad del Consejo de Administración y Dirección Ejecutiva con relación a la Tecnología de la Información para asegurar: Que TI esta alineada con la estrategia del negocio, es decir, TI proporciona la funcionalidad y servicios de acuerdo con las necesidades de la organización, de tal manera que esta pueda hacer lo que quiere que se haga. TI y las nuevas tecnologías facilitan que la organización haga cosas que antes no fue posible hacer Los servicios y funciones de TI se proporcionan con el máximo valor posible o de la forma más eficiente. Es decir, los recursos se utilizan responsablemente Todos los riesgos relacionados con TI son conocidos y administrados y los recursos de TI están seguros (según IT Governance Institute) [3] La gobernanza TI permite que se otorgue valor a las organizaciones y que los riesgos inherentes a las TI sean administrados a través de un gobierno corporativo con el fin de obtener reducciones en los costos, mejoras en el servicio al cliente y administrar el rendimiento de las TI. Una forma de medir el grado de desarrollo de los procesos de la organización es el modelo de madurez. Un modelo de madurez define el perfil de la organización en relación a los progresos en el gobierno de TI. Existen varios modelos de madurez en la actualidad como CMMI 1.2, COBIT 4.0 del IT Governance Institute, modelo de Forrester, modelo de Jeanne Ross y Peter Weil, el modelo de Pacific Edge, el modelo de Computer Associates (CA) entre otros. En este artículo, veremos dos propuestas de cómo evaluar el estado de madurez del gobierno de las TI en una organización y algunas recomendaciones de los pasos a seguir para que una organización pueda lograr un estado de madurez de manera gradual. En la sección 2 se describe la propuesta de la empresa

5 Pacific Edge [4] que se enfoca en un proceso de evolución de la organización para lograr un estado de madurez en tres etapas, en la sección 3 se describe la propuesta de la corporación CA para alcanzar el nivel de madurez en cuatro etapas y en la sección 4 se describen los procesos claves para alcanzar el nivel de madurez. Finalmente en la sección 5 se presentan las conclusiones. 2. MODELO DE MADUREZ DE GOBERNANZA TI PACIFIC EDGE Este modelo establece tres etapas de madurez de gobernanza TI para una organización. En primer lugar se debe crear la visibilidad a continuación se ejecuta y finalmente se optimiza. En cada una de estas etapas, se centrará en identificar y alcanzar las metas que entregue el valor más alto al esfuerzo mas bajo. Figura 2: Niveles de Madurez de IT Governance según Pacific Edge 2.1 Etapa 1: Crear Visibilidad Antes de iniciar nuevos procedimientos orientados a mejorar los procesos, determinar la tasa Interna de Retorno (ROI), determinar el TCO o proponer nuevas iniciativas TI, las organizaciones deben hacer un diagnostico de los proyectos TI actuales y de aquellas aplicaciones que se encuentran en soporte y mantenimiento, es decir el Portafolio TI. Este análisis puede sacar a la luz los problemas y muchas veces con soluciones fáciles. Cuando las organizaciones no tienen visibilidad sobre su portafolio TI, las inversiones en TI no están alineadas a las estrategias de negocio y existe redundancia en el portafolio de proyectos y aplicaciones. Se presenta una incapacidad para priorizar pedidos de las unidades de negocio, es decir la demanda excede a la oferta. Existe ineficiencia para asignar los escasos recursos por lo que se debe identificar aquellos proyectos que están alineados a las estrategias del negocio y aquellos que no le dan un valor agregado. Contar con un catalogo de recursos humanos disponibles distribuidos por rol y

6 habilidades para conocer emprender nuevas iniciativas TI y también, para conocer las habilidades y experiencia de cada uno de los colaboradores Las organizaciones que alcanzan este nivel de madurez de governanza TI, logran un equilibrio entre la oferta y la demanda. Se elimina la duplicidad de proyectos concurrentes y de aquellos proyectos no estratégicos. Se elimina los costos de soportes y mantenimiento de aquellas aplicaciones no estratégicas y se incrementa disponibilidad de recursos para nuevas iniciativas estratégicas. Tiene capacidad de modelar y entender los impactos de los cambios en el portafolio TI. Una vez que la organización logra tener una visibilidad del portafolio TI, haya logrado un equilibrio entre la oferta y la demanda estará lista para pasar al siguiente nivel de madurez de gobernanza TI, denominado Ejecución Etapa 2: Ejecución En esta etapa se incorporará nuevos procesos para tener capacidad para asegurar que los proyectos continúen alineados a las estrategias del negocio y ajustar el portafolio ante cambios del mercado o del negocio. Minimizar los porcentajes de fallas en los proyectos y los tiempos de respuesta. Compartir las lecciones aprendidas como producto de los proyectos culminados o proyectos similares. Para ello, las organizaciones comienzan a implementar controles más estrictos para toma de decisiones en los flujos de trabajo, la asignación de recursos, planeamiento del proyecto y reporte de estado y tiempo. Algunas acciones que debe tomarse es implementar procesos workflow, manejo de riesgos, introducir tareas de planeamiento y gestión de proyectos, para saber el estado en el que se encuentra el proyecto, establecer el catalogo de procesos y el mapa de aplicaciones para los procesos del negocio. Se comparte las lecciones aprendidas y se contribuye con los activos de la organización documentando detalladamente el proyecto. Con visibilidad en el portafolio e incorporando procesos eficientes para mejorar la ejecución del proyecto, la organización TI estará lista para pasar al estado tres de madurez del gobierno TI denominado Optimizar. 2.3 Etapa 3: Optimizar En la etapa denominado Optimizar las organizaciones se enfrentan a problemas como la falta de comprensión del Retorno sobre la Inversión (ROI) para conocer lo acertado de la inversión y Costo Total de Propiedad (TCO) para determinar los costes directos e indirectos, así como los beneficios, relacionados con la compra

7 de equipos o programas informáticos. a través del ciclo de vida del proyecto. No se toma en cuenta los beneficios alcanzados después del término de un proyecto En esta etapa final, las organizaciones comienzan a manejar el ciclo de vida completo de las inversiones TI a partir del momento de solicitud del proyecto y a través de la todo el proceso del ciclo de vida del proyecto hasta su retiro. En esta etapa de madurez, las organizaciones están en la capacidad de medir el valor y los costes durante el ciclo de vida. Para ello, la organización deberá implementar un modelo común para realizar el análisis de costo/beneficios y volver a revisar la priorización para incluir el Valor Neto Actual (NPV), Retorno de la inversión (ROI). Debe desarrollar un modelo para los cálculos del Costo Total de Propiedad (TCO). Hacer uso de herramientas que les permita manejar el retorno sobre las inversiones TI, manejar el ciclo de vida completo de la aplicación minimizando el TCO y maximizando el ROI. 3. MODELO DE MADUREZ DE GM/TI La corporación CA[5] también ha desarrollado un modelo para evaluar el nivel de madurez de gobierno de las TI. Esta propuesta, a diferencia del anterior establece cuatro etapas para obtener la madurez del gobierno de TI, a mencionar: 3.1 Ad-Hoc En un primer nivel de madurez, las organizaciones no cuentan con un Comité TI, no existe una oficina de proyectos y el trabajo en equipo es muy pobre. Los gastos de TI no están evaluados ni inventariados y las inversiones se evalúan y seleccionan informalmente. No existe una planificación de los recursos y los proyectos raramente alcanzan las expectativas de coste tiempo y calidad. No se realizan evaluaciones aunque existan iniciativas y la retroalimentación de clientes se obtiene de manera reactiva. 3.2 Dirigido por la demanda En este nivel de madurez las organizaciones cuenta con un Comité de TI pero solo formado por personal de TI y se reúnen solo cuando hay problemas. Se inventarían y evalúan los gastos en proyectos y hay una buena respuesta a las peticiones de servicios pero mediante procesos no estructurados. Los proyectos ocasionalmente cumplen con las expectativas de coste, tiempo y calidad. Existe una oficina de proyectos pero con un impacto limitado. Las peticiones de demanda se planifican de forma reactiva basada en la demanda.

8 Para pasar del nivel Dirigido por la demanda a Coordinado se deberá evaluar las oportunidades de inversión basándose en el riesgo, ROI y otros criterios del portafolio. Utilizar la gestión de los recursos para satisfacer los requisitos del personal del proyecto sin excesos en la carga de trabajo o infrautilización del mismo. Apoyar y potenciar el uso de metodologías con las mejores prácticas y procesos. Proporcionar roles específicos, acceso en tiempo real al proyecto y al sistema de cuadro de mandos. Proporcionar capacidades colaborativas entre todos los miembros del equipo, eliminando barreras geográficas, organizativas y el origen del personal 3.3 Coordinado En este nivel de madurez las organizaciones cuentan con un Comité dirigido por TI pero cuenta con algunos miembros del negocio. Los proyectos y las aplicaciones mayores se inventarían y evalúan periódicamente y se realiza un análisis de carteras para evaluar y seleccionar inversiones. La planificación de recursos solamente se hace en los proyectos y estos habitualmente alcanzan las expectativas de coste, tiempo y calidad. Los equipos colaboran utilizando extensivamente herramientas de trabajo colaborativo. Los verdaderos costes y beneficios son utilizados para evaluar iniciativas. Se realizan periódicamente evaluaciones puntuales para realizar benchmarking. 3.4 World Class En este nivel de madurez las organizaciones cuentan con un Comité dirigido por el negocio con la participación de TI y se reúne al menos trimestralmente. Todos los sistemas y servicios de TI se inventarían y evalúan regularmente. Las inversiones se evalúan y seleccionan en base a su valor al negocio. La demanda se sigue en su totalidad a través de toda la cartera. Una planificación total de recursos acompaña a la demanda. Los proyectos alcanzan consistentemente las expectativas de tiempo, coste y calidad en todo el portafolio. La oficina de proyectos es el centro de gobernanza de TI. Las peticiones de recursos se planifican totalmente para todos los recursos de TI. El conocimiento, experiencia, pericia e interés es compartido. 4. PROCESOS CLAVES PARA EVALUAR NIVEL DE MADUREZ Para evaluar el nivel de madurez del Gobernanza de TI de una organización se debe tener en cuenta siete procesos claves a mencionar: 4.1 Evaluar Gestión de la Demanda

9 Para evaluar la madurez en la categoría de gestión de la demanda se analizan cuestiones como dónde y cuándo se capturan las ideas de oportunidades de inversión y la necesidad de introducir procesos que permitan a la compañía identificar oportunidades, asegurando que estas propuestas soporten las estrategias del negocio. Establecer medidas para comparar y evaluar apropiadamente las inversiones que están compitiendo por recursos limitados. 4.2 Nivel de Gobernanza de TI Para evaluar la madurez del proceso de gobernanza de TI, se debe tener en cuenta el grado de madurez de la gestión de portafolio, es decir, la capacidad para medir los beneficios de la inversión después que un proyecto haya concluido, ya que los beneficios actuales deben ser medidos y comparados con las proyecciones o beneficios usados en el proceso de selección. 4.2 Selección de portafolio y gestión de aplicaciones Para evaluar la madurez de una compañía en la categoría de selección de portafolio se toma en consideración la habilidad de la organización para seleccionar oportunidades de negocios que soportan las estrategias del negocio. Para ello se debe seleccionar y evaluar y priorizar las inversiones TI, desarrollando un proceso más cuantitativo para puntuar las inversiones basadas en las estrategias, valor financiero, costos, riesgos y su impacto organizacional. Se debe desarrollar un proceso de gestión de portafolio de inversiones en TI. Para evaluar la madurez en la categoría de gestión de aplicaciones, se evalúan los procesos de la organización para minimizar el número de aplicaciones y el costo total del portafolio de aplicaciones. Además, se evalúa los procesos para monitorear el portafolio de aplicaciones redundantes y obsoletas con el fin de reducir significativamente costes de mantenimiento y soporte. Estos procesos permiten identificar oportunidades para reducir no solo costos directos sino también costos indirectos. 4.3 Gestión de los Recursos Para evaluar la madurez en la categoría gestión de los recursos, se tiene en cuenta la manera en que los recursos inversiones están comprometidos para inversiones. Se evalúa como la compañía mide y compara la capacidad de recursos y la demanda. En este aspecto, hay muchas compañías que no tienen procesos para medir la capacidad de recursos o para comparar la capacidad de

10 la demanda. Como resultado de ello, no son capaces para identificar los recursos poco o sobre utilizados. 4.4 Gestión de Proyectos Para evaluar la madurez en la categoría de gestión de proyectos, se tiene en cuenta la ejecución de proyectos, que incluye el inicio del proyecto, la evaluación y seguimiento del proyecto en ejecución, la manera como se cierran los proyectos y como se comparte el conocimiento a través de la organización. Verificando que exista consistencia y eficiencia en la metodología de gestión de proyectos. Las organizaciones que esperan alcanzar su madurez en esta área definirán e institucionalizarán un proceso de gestión de proyectos para minimizar variaciones en la ejecución y crear modelos repetibles de éxito. Debe existir la capacidad para medir esfuerzo, costes y calendario según planes del proyecto. La madurez en esta área va desde hacer seguimiento solo a los proyectos de alta prioridad a seguimiento de todos los proyectos a un alto nivel para seguir detalles específicos (tales como hitos, integrables, y tareas). Así mismo, los procesos para cerrar los proyectos que han culminado, asegurando que toda la documentación este completa, catalogada y archivada, y que exista un consenso entre los stakeholders claves y el personal del proyecto. Registrar las lecciones aprendidas y la documentación que pueda ser una contribución a los activos de la organización. 4.5 Gestión Financiera Para evaluar la madurez en la gestión financiera del portafolio, se examina como se definen los presupuestos y las restricciones de inversión basados sobre la utilización de recursos presupuestados. Esta es una oportunidad para definir presupuesto no solo para las unidades de negocios, sino, también para inversiones potenciales. El estado de madurez en esta categoría permite implementar procesos para cargar los costos a las unidades de negocios basados sobre el responsable de la propuesta inicial de inversión. Será recomendable crearse un comité de inversiones en TI para aprobar y definir las inversiones en TI 5. CONCLUSIONES Gobernanza de TI es un concepto reciente, no es una ciencia ni una técnica exacta que se explica por la carencia de un modelo estándar para evaluar el nivel de madurez en el que se encuentra una organización en gobierno de TI, el mismo

11 que debe ser una práctica constante de toda organización de primer nivel. Requiere disciplina y compromiso para adaptarse a las estructuras organizativas y la estrategia de la organización. Independientemente de las diferencias de niveles de madurez de las dos propuestas presentadas podemos concluir que en ambos modelos de madurez se orientan a que las organizaciones logren: La alineación estratégica entre los objetivos de TI y los objetivos de negocio de tal manera que las inversiones en materia de TI están en línea con los objetivos estratégicos de la empresa, creando valor para el negocio. Es decir la búsqueda de equilibrio entre los objetivos del negocio y las TI Que la TI sea reconocida como impulsora del negocio y maximice los beneficios. Institucionalizar el proceso de gestión de proyectos (seguimiento y control de proyectos). El uso de un proceso definido y medido disciplinado y medir esfuerzo costes, calendario según los planes de proyecto hace que sean posibles mejoras en estimación, densidad de defectos, productividad y, en consecuencia, reducción de costes. Se reconoce la importancia de definir, coleccionar y analizar métricas porque permite conocer cómo se evoluciona y sí se está mejorando la calidad y productividad, y dónde conviene actuar para mejorar. El entrenamiento, habilidades y conocimientos necesarios para desarrollar las actividades encomendadas es un factor positivo en términos de productividad y calidad. Por tanto, invertir en entrenamiento del personal es fundamental. Que los recursos sean usados de manera responsable. Entender que la función de la TI en producir beneficios, reducir costes y gestionar riesgos Una administración adecuada para minimizar el impacto de los riesgos de TI Gestión financiera efectiva para comprender el coste real y los verdaderos beneficios de las actividades y cálculo del ROI. Es decir, calculo del valor esperado por la incorporación de la TI Para dar inicio al Gobierno de las TI existen marcos como COBIT, ITIL CMMI, ISO y 2. Se puede desarrollar un marco propio y si la preocupación de la empresa es los riesgos usar COBIT, si es la entrega de servicios usar COBIT + ITIL y si es la seguridad COBIT + ISO y 2. Es importante que la organización cuente con la Oficina de Gestión Proyectos (PMO) como la entidad a la que se asigna varias responsabilidades relacionadas

12 con la centralización y coordinación de los proyectos bajo su dominio. Así como establecer un proceso de medida corporativo y medir los resultados para que sirva de retroalimentación para mejoras futuras. Establecer un conjunto de medidas críticas como administración de los gastos e inversiones en TI, satisfacción del usuario, gestión y desempeño de los procesos críticos de TI como las habilidades del personal de TI, métricas que facilitan la comparación con empresas similares (benchmarking). De esta forma las gerencias de TI no solo podrán valorar los intangibles, sino también demostrar que los proyectos TI le agregan un valor a la organización. 6. BIBLIOGRAFIA [1] IT Governance Global Status Report 2006, Price Watherhouse [2] Van Grembergen W., De Haes S, "IT Governance and its mechanisms", Information Systems Control Journal, volume 1, 2004 [3] IT Governance Global Status Report 2003, Price Watherhouse, [4] The path to World-Class IT Governance -Maturing Your IT Organization to the Next Level, Fred Gattelaro, A Pacific Edge Software White Paper, September 2005 [5] The Clarity IT Management and Governance Maturity Model,

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