Información General de la Ponencia

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1 Información General de la Ponencia IDENTIFICACIÓN DEL PONENTE Nombre completo del ponente: País donde reside: Carlos Enrique Torres Guevara Perú Nº de documento de identidad: Universidad: San Martín de Porres Teléfono de contacto: DATOS DE LA PONENCIA Título Gestión de la Estrategia Empresarial y de las Tecnologías de la Información con el Cuadro de Mando Integral Autor principal (Nombre completo) Carlos Enrique Torres Guevara Co-autores (Nombre completo) Raúl Bao García Manuel Rodenes Adam Eje temático en el que se inscribe Gestión Empresarial y Aprendizaje Organizativo RESUMEN DEL PERFIL DEL AUTOR PRINCIPAL Carlos Torres nació en Lima - Perú, el 24 de julio de Es candidato a Doctor en Integración de las Tecnologías de la Información por la Universidad Politécnica de Valencia de España. Maestro (2011) en Ingeniería de Computación y Sistemas por la Universidad de San Martín de Porres de Lima-Perú. Se graduó (2000) y tituló (2001) en la Escuela de Ingeniería de Computación y Sistemas de la Universidad de San Martín de Porres. Su carrera profesional la viene desarrollando en la Universidad de San Martin de Porres por más de 12 años, actualmente se desempeña como profesor e investigador en la Escuela de Ingeniería de Computación y Sistemas. Sus campos de interés son la gestión del conocimiento, gestión de la estrategia empresarial y gestión de las tecnologías de la información. El ingeniero Torres es miembro del Área de Proyectos de Investigación y del Comité de Planeamiento y Gestión de la Estrategia en la Facultad de Ingeniería y Arquitectura de la Universidad de San Martín de Porres.

2 Gestión de la Estrategia Empresarial y de las Tecnologías de la Información con el Cuadro de Mando Integral Carlos Enrique Torres Guevara 1, Raúl Bao García 1, Manuel Rodenes Adam 2 1 Facultad de Ingeniería y Arquitectura, Universidad San Martín de Porres. Avenida La Fontana 1250, Urb. Sta Patricia. Lima- Perú. 2 Dpto. Organización de Empresas, Universidad Politécnica de Valencia, Camino de Vera. Valencia Resumen El presente artículo tiene como propósito describir las actividades del proceso de gestión de la estrategia empresarial y de las tecnologías de la información utilizando el Cuadro de Mando Integral (CMI) basado en un proyecto de Gestión de la Estrategia con el CMI que se viene desarrollando en la Facultad de Ingeniería y Arquitectura de la Universidad de San Martín de Porres en Lima-Perú. El CMI está basado en un conjunto organizado de objetivos estratégicos, indicadores, metas y planes de acción, y viene facilitando la comunicación, medición y ejecución de la estrategia y el seguimiento del rendimiento de la Facultad desde diferentes perspectivas como son: financiera, alumnos, procesos, capital humano, infraestructura y tecnologías de la información. Este proyecto aporta evidencia empírica a favor de la utilidad del CMI y está permitiendo tener una contrastación de su validez en el sector universitario peruano. Palabras clave: Gestión de la Estrategia Empresarial, Gestión de la Estrategia de las Tecnologías de la Información, Cuadro de Mando Integral. 1. Introducción El IT Governance Institute (2011) identificó los siguientes retos de la empresa: alinear la estrategia de TI con la estrategia de negocio, integrar la estrategia y objetivos en toda la empresa, proporcionar estructuras organizativas que faciliten la aplicación de la estrategia y objetivos, adoptar y aplicar un marco de gestión de las TI, y medir el rendimiento de las TI. La función principal de los directores de una organización es la generación de valor a través de la ejecución de la estrategia (Toculescu, 2005). Simons y Dávila afirman que la energía directiva es el recurso más importante y el más escaso en una organización; los directivos deben canalizar sus energías en la implementación de la estrategia. (Simons & Dávila, 2003). De acuerdo a diversos estudios sobre fracasos empresariales, el énfasis puesto en la estrategia y la visión llevaba a la creencia errónea de que lo único que hace falta para tener

3 éxito es contar con la estrategia correcta; en la mayoría de los casos el verdadero problema no es una mala estrategia, sino una mala aplicación. Es decir, existe una brecha entre el planeamiento y la ejecución de la estrategia en las organizaciones, siendo la capacidad de ejecutar la estrategia más importante que la calidad de la estrategia en sí (Kaplan & Norton, 2004). Un estudio conducido por Kaplan y Norton identificó que sólo el 5% de la fuerza de trabajo comprende la estrategia, el 85% de los equipos ejecutivos pasan menos de una hora al mes discutiendo la estrategia y el 60% de las organizaciones no vincula sus presupuestos a la estrategia, convirtiéndose en barreras en la implementación de la estrategia (Toculescu, 2005). Kaplan y Norton sostienen que las organizaciones que han cerrado la brecha entre el planeamiento y la ejecución de la estrategia logrando resultados sobresalientes han puesto a la estrategia en el centro de su agenda, haciendo que la ejecución de la estrategia sea una capacidad crítica en la organización. Reconocido este problema, surge la necesidad de hacer que la ejecución de la estrategia empresarial y de las tecnologías de la información sea una competencia crítica en las organizaciones. 2. El Cuadro de Mando Integral y sus herramientas Actualmente uno de los modelos de gestión más utilizados en el mundo empresarial es el Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual provee un marco conceptual para la implementación de la estrategia a través de tres competencias claves que toda organización debe desarrollar: describir, medir y gestionar la estrategia. El CMI tiene tres herramientas para apoyar estas competencias: - El Mapa Estratégico para describir la estrategia. - El Cuadro de Mando para medir el nivel de desempeño de la estrategia. - Los principios de una organización focalizada en la estrategia para la gestión. 2.1 El Mapa Estratégico El Mapa Estratégico proporciona una forma clara de describir la estrategia de modo que se puedan definir los objetivos de la empresa considerando cuatro perspectivas estratégicas básicas que permiten tener una visión integral de la organización (figura 1), las cuales son: - Perspectiva financiera, se establecen los resultados tangibles de la estrategia en términos de objetivos financieros.

4 - Perspectiva del cliente, se definen los objetivos de la propuesta de valor para los clientes. - Perspectiva de procesos internos, se identifican los objetivos de los pocos procesos críticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia y la propuesta de valor para los clientes. - Perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se identifican los objetivos de capital humano, capital de información y capital organizacional que se requieren para apoyar los procesos internos. Figura 1. Mapa Estratégico. Fuente: (Kaplan & Norton, 2004). 2.2 El Cuadro de Mando Esta herramienta permite medir y monitorear el desempeño de la estrategia de la empresa a través de indicadores establecidos para cada uno de los objetivos estratégicos del Mapa. Los elementos del Cuadro de Mando son: - Objetivos estratégicos: que definen que está tratando de lograr la estrategia. - Indicadores: que permiten conocer el nivel de desempeño para cada objetivo estratégico. - Metas: que definen cuál es el nivel de desempeño o tasa de mejora requerida y el plazo para alcanzarlas.

5 - Plan de acción: que definen cuáles son los proyectos estratégicos requeridos para alcanzar las metas. El cuadro de mando permite hacer los ajustes requeridos y definir la agenda para la revisión de la estrategia de acuerdo al nivel de desempeño de los indicadores. Asimismo, se debe asignar un responsable y asegurar el presupuesto para el despliegue de los planes (figura 3). Perspectiva Financiera Cliente Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Estrategia Objetivo Indicador Meta Plan de Acción Responsable Presupuesto Figura 2. Cuadro de Mando. Fuente: Elaboración propia a partir de Kaplan y Norton (2004). 2.3 Los principios de una organización focalizada en la estrategia Kaplan y Norton han identificado un modelo repetido de mejores prácticas para crear el enfoque y alineamiento de la estrategia, identificando cinco principios comunes: - Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo: implica lograr el compromiso de los líderes, clarificar la visión y la estrategia, y entender el nuevo proceso de gestión estratégica en la empresa. - Traducir la estrategia a términos operativos: comprende el desarrollo del Mapa Estratégico, el Cuadro de Mando y asignación de responsabilidades. - Alinear la organización con la estrategia: significa alinear las unidades de negocio, unidades funcionales y directorio. - Hacer que la estrategia sea una tarea de todos: implica generar responsabilidad estratégica y alinear el capital humano. - Hacer que la estrategia sea un proceso continuo: comprende establecer el sistema de información del CMI, desarrollar reuniones estratégicas, integrar la planeación con el presupuesto y alinear el capital de información. 3. La gestión de la estrategia con el Cuadro de Mando Integral en la Universidad de San Martín de Porres 3.1 Antecedentes La Universidad de San Martín de Porres (USMP) es una institución educativa que tiene diez Facultades y veintidós Escuelas que cuentan con acreditaciones internacionales que validan la calidad educativa y de servicios que ofrece. Actualmente es una de las universidades más importantes del Perú.

6 La USMP formuló el Plan Estratégico Institucional para el periodo en el cual se establecen las líneas de acción para lograr el desarrollo organizacional, se fijaron los objetivos estratégicos, los indicadores y las metas, así como también los factores críticos, las estrategias, los planes de acción y los responsables. Este Plan ha sido el marco de referencia para la actualización del Plan Estratégico de la Facultad de Ingeniería y Arquitectura (FIA) para el periodo En este contexto se ha adoptado el CMI como modelo de gestión de la estrategia empresarial en primera instancia, para luego también ser utilizado para la gestión estrategia de las Tecnologías de la Información en la Facultad. 3.2 Formulación del proyecto de gestión de la estrategia La gestión de la estrategia es un proceso continuo en la organización que requiere: a) el compromiso y participación activa de la alta dirección, b) un equipo de líderes ejecutivos que actúen como promotores de la estrategia, c) un equipo de líderes de proyectos, responsables de la ejecución los proyectos estratégicos y, d) una asignación adecuada de capital humano, tiempo y presupuesto para la ejecución de los proyectos estratégicos. Para este proyecto de gestión de la estrategia en la FIA se definieron una misión, visión y objetivos: - Misión: asesorar a los órganos de gobierno de la Facultad en la gestión de la estrategia empresarial y de las Tecnologías de la Información a través de la realización de cuatro competencias claves para el éxito: formular, comunicar, ejecutar y evaluar el desempeño de la estrategia. - Visión: hacer que la estrategia del negocio y de las Tecnologías de la Información sea la agenda organizativa principal en la Facultad, y que su ejecución sea una competencia crítica. - Objetivo General: Fortalecer la gestión e implementación de la estrategia del negocio y de las Tecnologías de la Información en la Facultad para potenciar el logro de los objetivos institucionales. - Objetivos Específicos: Facilitar la comunicación e internalización de la estrategia en la organización permitiendo que las personas de todos los niveles trabajen, actúen y tomen decisiones en función de las estrategias. Asegurar el alineamiento estratégico del negocio entre la USMP (gobierno central) y la Facultad de Ingeniería y Arquitectura. Iniciar el alineamiento estratégico del negocio y de las TI en la Facultad de Ingeniería y Arquitectura. Fortalecer la ejecución de la estrategia a través de la implementación de los planes de acción (proyectos estratégicos) los cuales deben contar con una adecuada asignación de recursos humanos y financieros.

7 Permitir una visión y evaluación integral del desempeño organizacional y logro de los objetivos estratégicos (según perspectivas) a través de indicadores de gestión. 3.3 Ejecución de las actividades del proyecto de gestión de la estrategia Este proyecto se viene desplegando en la FIA a cargo del Comité de Planeamiento. A continuación se describen las actividades propuestas y que se vienen ejecutando para el proceso global de la gestión de la estrategia empresarial y de las Tecnologías de la Información: Planificación y alineamiento estratégico empresarial El objetivo de esta actividad es la actualización de la estrategia de la Facultad alineada con la estrategia de la Universidad. En primera instancia se actualizó el Plan Estratégico de la USMP; se validó la misión, visión y valores; se realizó un análisis externo (oportunidades y amenazas) y análisis interno (fortalezas y debilidades), y se establecieron los objetivos estratégicos con sus respectivos indicadores y metas; también se definieron los factores críticos de éxito, estrategias, planes de acción y responsables. Luego, se formuló el Plan Estratégico de la Facultad alineado al Plan Estratégico de la USMP. Afín de alcanzar este alineamiento, las prioridades de la Universidad han sido heredadas a las estrategias de la Facultad aplicables a este nivel, es decir, se han heredado diversos objetivos, indicadores, metas y planes de acción, como por ejemplo los indicadores: porcentaje de docentes con maestría o doctorado, número artículos en revistas indexadas, entre otros ; y los planes de acción: implementar el sistema de acreditación, promover maestrías y doctorados, informatización de procesos académicos y administrativos, entre otros. Para describir y conocer las estrategias de cada nivel organizacional se utilizó el Mapa y Cuadro de Mando, herramientas útiles para asegurar el alineamiento. Es así que se diseñaron los Mapas Estratégicos a nivel de objetivos e indicadores y los Cuadros de Mando respectivos para establecer el alineamiento estratégico de la Facultad con la USMP Diseño del Mapa Estratégico Para el diseño de los Mapas Estratégicos de la Universidad y de la Facultad se definieron las perspectivas estratégicas (vistas de análisis para la evaluación del rendimiento) y los objetivos estratégicos. Se establecieron las siguientes perspectivas estratégicas: financiera, alumnos, procesos, capital humano e infraestructura y TI; y luego para cada perspectiva se identificaron los objetivos estratégicos. Por ejemplo, a nivel de la Facultad (ver figura 3) en

8 la perspectiva financiera se identificó el objetivo crear nuevas fuentes de ingresos, en la perspectiva de alumnos se identificó el objetivo incrementar el rendimiento académico y retención de estudiantes, en la perspectiva de procesos se identificó el objetivo fomentar la investigación y publicación de trabajos, en la perspectiva de capital humano se identificó el objetivo atraer y retener a los mejores docentes, y en la perspectiva de infraestructura y TI se identificó el objetivo mejorar la infraestructura física y tecnologías de la información, entre otros objetivos. Asimismo, es importante destacar que sólo se definieron ocho objetivos estratégicos a nivel FIA, los cuales siendo generales podían corresponder a más de una perspectiva, como es el caso del objetivo fortalecer la excelencia académica y reconocimiento nacional e internacional que corresponde a las perspectivas de alumnos y procesos. MAPA ESTRATEGICO FIA-USMP PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS FINANCIERA 6. Crear nuevas fuentes de ingresos ALUMNOS 1. Fortalecer la excelencia académica y reconocimiento nacional e internacional 3. Incrementar el rendimiento académico y retención de alumnos 5. Fomentar la investigación y publicación de trabajos 8. Ampliar nuestra presencia a nivel nacional e internacional PROCESOS 1. Fortalecer la excelencia académica y reconocimiento nacional e internacional 5. Fomentar la investigación y publicación de trabajos CAPITAL HUMANO 2. Mejorar la identificación y compromiso del personal 4. Atraer y retener a los mejores docentes 8. Ampliar nuestra presencia a nivel nacional e internacional INFRAESTRUCTURA Y TI 7. Mejorar la infraestructura física y tecnologias de información Figura 3. Mapa Estratégico de la Facultad de Ingeniería y Arquitectura. Fuente: Elaboración propia Diseño del Mapa de Indicadores A través de esta actividad se definió un Mapa de Indicadores (figura 4) según las perspectivas establecidas, permitiendo establecer de forma específica qué se evaluará para conocer el nivel de desempeño de la Universidad y la Facultad. Por ejemplo, a nivel de la Facultad para el objetivo estratégico atraer y retener a los mejores docentes de la perspectiva de capital humano se identificaron los siguientes indicadores: porcentaje de docentes con maestría y doctorado, y nivel de evaluación del docente. Asimismo, para cada indicador se elaboró una ficha donde se indica la fórmula de cálculo, unidad de medida, frecuencia de medición, entre otros datos para facilitar el proceso de diagnóstico estratégico que permitirá conocer el nivel de desempeño actual de la organización.

9 PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS FINANCIERA ALUMNOS PROCESOS CAPITAL HUMANO INFRAESTRUCTURA Y TI 21. Porcentaje de ingresos por otros conceptos (transferencia tecnológica y otros servicios) / ingresos totales 6. Nivel de satisfacción de los alumnos 1. Escuelas acreditadas nacionalmente / CONEAU 9. Nivel de satisfacción y compromiso del personal docente 22. Porcentaje de obras programadas por año 7. Nivel de empleabilidad de egresados 2. Porcentaje de avance del informe de autoevaluacion para la reacreditacion internacional 10. Nivel de satisfacción y compromiso del personal administrativo 23. Porcentaje de avance del proyecto de big data 11. Porcentaje de retención general de estudiantes por semestre académico 3. Porcentaje de avance de la Estructura Orgánica Formal (ROF y MOF) 13. Porcentaje de docentes con maestría 24. Nivel de automatización de procesos MAPA DE INDICADORES DE LA FIA-USMP 12. Porcentaje de alumnos con carta de permanencia 18. Porcentaje de alumnos titulados con tesis 4. Porcentaje de 5. Porcentaje de avance del manual Programas de de procedimientos Posgrado Acreditados Nacionalmente 14. Porcentaje de docentes con doctorado 15. Nivel de evaluación del docente 25. Número de Alumnos de la FIA participando en programas de movilidad académica por escuela 8. Número de convenios con instituciones nacionales e internacionales 26. Número de Alumnos de otras instituciones participando en programas de movilidad académica en la USMP por 16. Número de artículos publicados en revistas indexadas / año 27. Número de 28. Número de Profesores de la Profesores de otras USMP participando en instituciones programas de participando en movilidad académica programas de por escuela movilidad académica en la USMP por escuela 17. Número de Libros Publicados por los Docentes / Año en los que se acredite que el docente es de la USMP 19. Número de patentes / año 20. Número de proyectos de investigación (docente) /año Figura 4. Mapa de Indicadores de la USMP. Fuente: Elaboración propia Diseño del Cuadro de Mando El cuadro de mando permite realizar una gestión por indicadores en la Facultad. Para el diseño del cuadro de mando se han definido los objetivos estratégicos con sus respectivos indicadores, metas, límites de tiempo y planes de acción para alcanzarlos. Por ejemplo en la figura 5 se muestra el objetivo atraer y retener a los mejores docentes con sus respectivos indicadores, metas y planes de acción; es así que ha definido el indicador porcentaje de docentes con maestría con la meta que todos los docentes ordinarios deben tener el grado de maestría a fines del año 2014; para lo cual se han establecido los planes de acción: promover programas de maestría y contratación de docentes con maestría Diagnóstico estratégico Se ha realizado un diagnóstico estratégico, recolectando datos a nivel de la Facultad para identificar el valor actual de los indicadores, permitiendo conocer el nivel de desempeño estratégico en la Facultad, y así también validar y establecer una mejor definición de las metas propuestas. Este diagnóstico hace posible identificar en qué indicadores la Facultad están muy bien (en verde) o muy por debajo de la meta (en rojo), y así definir la priorización de la ejecución de los planes de acción.

10 OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR META PLAN DE ACCION 13. Porcentaje de docentes con maestría Ordinarios 2014: 100% Contratados 2014: 40% 2015: 50% 21. Promover programas de maestría para los docentes 22. Contratación de docentes con maestria y doctorado. 4. Atraer y retener a los mejores docentes 14. Porcentaje de docentes con doctorado Ordinarios 2014: 75% 2015: 80% Contratados 2014: 25% 2015: 40% 23. Promover programas de doctorado para los docentes 24. Establecer mecanismos para la formación de investigadores en todas las áreas profesionales. 15. Nivel de evaluación del docente 2014: : Realizar una evaluación del docente por semestre para identificar oportunidades de mejora Figura 5. Fracción del Cuadro de Mando de la FIA. Fuente: Elaboración propia Gestión de planes de acción El objetivo de esta actividad es iniciar la ejecución de la estrategia a través de los planes de acción (proyectos estratégicos). Los planes deben ser priorizados, asignando un líder de proyecto responsable de la ejecución y un líder ejecutivo (patrocinador) que impulse y promueva el éxito del proyecto en la Facultad. Para cada plan de acción se elabora una ficha técnica que incluye un plan de trabajo que permitirá monitorear la ejecución de acuerdo al cronograma establecido, y se debe asignar y asegurar el presupuesto adecuado para su despliegue. En esta actividad, se identificó el nivel de ejecución de los planes de acción (USMP, Facultad o en conjunto), y luego se priorizó el lanzamiento de los planes de acción en la Universidad y Facultad teniendo en cuenta el diagnóstico estratégico. Por ejemplo de los cuarenta planes de acción definidos para la FIA, se han priorizado catorce planes de acción para una primera ejecución, tales como: implementar el sistema de acreditación, contratación de docentes con maestrías y doctorados, entre otros Alineamiento estratégico del Capital de Información El objetivo de esta actividad es asegurar el alineamiento y disponibilidad de los sistemas e infraestructura tecnológica crítica para apoyar la ejecución de los procesos estratégicos de la empresa. En cada proceso estratégico, sistemas de información e infraestructuras tecnológicas dan apoyo a su despliegue. Identificando estas infraestructuras tecnológicas y sistemas de información que representan la cartera de inversiones en tecnología, y asegurando su desarrollo creamos alineamiento y disponibilidad estratégica del capital de información para acelerar los resultados estratégicos. La perspectiva de procesos internos

11 del mapa estratégico permite identificar los procesos estratégicos para crear el alineamiento del capital de información. Este alineamiento estratégico del negocio y las TI en la Facultad se inició en el proceso del planeamiento estratégico, definiéndose los siguientes planes de acción o proyectos de TI: Establecer un sistema de información para apoyo de la relación con otras instituciones para prácticas y bolsa de trabajo para los alumnos Ampliar el ancho de banda e implementar wifi en todo el campus. Implementar facilidades para leer e-books. Sistematizar la información de los egresados. Desarrollar un proyecto de Big Data a fin de proveer información en tiempo real para la toma de decisiones estratégicas a partir de los sistemas de información internos, de información proveniente de las redes sociales y de información de la web, aplicando ciencias cognitivas, ciencias de datos y software para analítica. Informatización de procesos académicos y administrativos. Por otra parte, la Universidad ha definido macro procesos y procesos que son tomados a nivel de la Facultad para identificar las infraestructuras tecnológicas y sistemas de información requeridos. De esta nueva actividad se establecerán nuevos planes de acción o proyectos de TI que representan la cartera de inversiones en tecnología que la Facultad debe desarrollar para asegurar el alineamiento y disponibilidad estratégica del capital de información. Entre los macro procesos definidos se tiene el gestionar información cuyo propósito es proveer a las unidades académicas y administrativas el soporte informático necesario para el desarrollo de sus operaciones y la toma de decisiones Comunicación y revisión de la estrategia Se viene fortaleciendo el proceso de comunicación de la estrategia de la Universidad y Facultad a través de los Mapas y Cuadros de Mando. Se viene apoyando a los órganos de gobierno para el diseño de la agenda de revisión en función de los resultados y el aprendizaje estratégico a través de la identificación y comunicación de las mejores prácticas internas y externas a la organización. Una vez adoptado el CMI como modelo de gestión en la Universidad y Facultad, se implementará un sistema de información y herramienta de Inteligencia de Negocios o Business Intelligence para hacer posible una adecuada administración de la información estratégica, y así las autoridades de la Universidad y Facultad puedan conocer, monitorear y analizar los indicadores que determinan el rendimiento y funcionamiento de la organización para la toma de decisiones y actuación para alcanzar los objetivos estratégicos.

12 4. Conclusión El Comité de Planeamiento con el liderazgo y compromiso de la alta dirección de la Facultad viene desplegando las actividades del proceso de gestión de la estrategia empresarial y de las TI para potenciar el éxito de la organización. La implantación del modelo de gestión de la estrategia con el CMI involucra cambio en la forma de actuar y trabajar en la organización, donde uno de los factores más importantes para el éxito es la propiedad y participación activa del equipo directivo. Se requiere de un trabajo en equipo para coordinar y lograr el cambio. El CMI está basado en un conjunto organizado de objetivos estratégicos, indicadores, metas y planes de acción, y viene facilitando la comunicación, medición y ejecución de la estrategia y el seguimiento del rendimiento de la Facultad desde diferentes perspectivas como son: financiera, alumnos, procesos, capital humano, infraestructura y tecnologías de la información. El proceso de gestión de la estrategia descrito se viene implantando en la Facultad de Ingeniería y Arquitectura de la Universidad San Martín de Porres en Lima-Perú. Este proyecto aporta evidencia empírica a favor de la utilidad del CMI y está permitiendo tener una contrastación de su validez en el sector universitario peruano. Referencias IT Governance Institute (2011), Global Status Report GEIT. Kaplan, R., & Norton, D. (2004). Mapas Estratégicos. Convirtiendo los Activos Intangibles en Resultados Tangibles. Barcelona, España: Ediciones Gestión Kaplan, R., & Norton, D. (2006). Alignment. Cómo alinear la Organización a la Estrategia a través del Balanced Scorecard. Barcelona, España: Ediciones Gestión Simons, R., & Dávila, A. (2003). Qué nivel tiene la Rentabilidad de su Gestión? En Como medir el Rendimiento de la Empresa (págs ). Barcelona: Deusto. Toculescu, A. (29 de Setiembre de 2005). Mejores Prácticas de las Organizaciones Gestionadas Estratégicamente. Balanced Scorecard Latin American Summit Buenos Aires, Argentina.

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