Tiene futuro. la red de oficinas bancarias?

Transcripción

1 Tiene futuro la red de oficinas bancarias? Autores: Tomas Fernández Brando Carmelo García Álvaro Rodrigo García de la Cruz José María Gómez Rojo Francisco Leiva Prados Santiago Molina Trujillo Profesor: Juan Elorduy Proyecto Fin de Máster Executive Máster en Dirección de Entidades Financieras Febrero 2012

2 INDICE Introducción. pg 3 Rodrigo García de la Cruz Evolución del número de oficinas del sistema financiero español en diferentes ciclos económicos....pg 17 José María Gómez Rojo Número de oficinas en España frente a otros países Carmelo García Álvaro....pg 28 Relación entre número de oficinas y variables de negocio pg 49 Tomas Fernández Brando Impacto de los canales alternativos en las redes de oficinas.pg 80 Santiago Molina Trujillo Estrategias de crecimiento basadas en la apertura de oficinas: La Caixa. pg116 Francisco Leiva Prados Visión de futuro.pg153 Rodrigo García de la Cruz 2

3 INTRODUCCION Rodrigo García de la Cruz 3

4 INDICE 1. Objetivo 2. Equipo del trabajo 3. Situación económica actual en España 4. Situación de las entidades financieras 4.1. Situación Macroeconómica y Bancaria Proceso de reestructuración y el FROB. 4

5 1. OBJETIVO DEL TRABAJO Una de las grandes diferencias de la banca española con la de otros países es la capilaridad de la red de oficinas. Una de las tendencias en el incremento de la productividad de las entidades durante los últimos años ha sido incrementar la red de oficinas y su eficacia comercial, a base de reducir los tiempos dedicados a servicio y a dirigir la actividad comercial de forma más inteligente. Un aspecto común en la gran mayoría de las entidades españolas ha sido la fuerte apertura de oficinas en el periodo comprendido entre 2004 y 2007, para comenzar justo después con una estrategia de cierre gran parte de éstas. Hoy en día aún sigue esta reducción de capacidad instalada y nadie sabe lo profunda que será esta reestructuración y hasta que punto los nuevos canales podrán sustituirlos. En este entorno, el objetivo de este trabajo es realizar un profundo estudio sobre la viabilidad de futuro de la red de oficinas bancarias en España. Para ello se ha estudiado evolución del número de oficinas del sistema financiero español en diferentes ciclos económicos, se ha comparado la situación actual frente a otros países, se ha buscado la relación real entre número de oficinas y variables de negocio, así como el impacto de los canales alternativos en las redes de oficinas comerciales. Además se han estudiado las estrategias de crecimiento basadas en la apertura de oficinas, tomando como paradigma el ejemplo de La Caixa. Por último, se han extraído las conclusiones y se da nuestra opinión sobre la visión de futuro de la red comercial bancaria, según ha consensuado todo el equipo de trabajo a través de la información evaluada en los últimos meses. 5

6 2. EQUIPO DE TRABAJO Autores Tomas Fernández Brando DATOS PROFESIONALES MAPFRE REASEGUROS: Underwriter Far East Countries. DATOS ACADÉMICOS LICENCIADO EN ADMINISTRACION Y DIRECCION EMPRESAS. Facultad de ciencias Económicas y Empresariales Universidad Europea de Madrid. Carmelo García Álvaro DATOS PROFESIONALES Grupo PASCUAL: Tesorero. DATOS ACADÉMICOS LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de Valladolid. Rodrigo García de la Cruz DATOS PROFESIONALES CITIBANK ESPAÑA: Senior Relationship Manager en banca corporativa. DATOS ACADÉMICOS INGENIERO INDUSTRIAL, especialidad Automática y Electrónica. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Valladolid. LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de Valladolid. 6

7 José María Gómez Rojo DATOS PROFESIONALES ExDirector de Oficina Banca Comercial BBVA y Sabadell. Emprendedor Industrial y de Servicios. Agente Financiero Deutsche Bank. DATOS ACADÉMICOS LICENCIADO EN DERECHO, Universidad Complutense de Madrid TÉCNICO EN COMERCIO INTERNACIONAL, Cesma Francisco Leiva Prados DATOS PROFESIONALES La Caixa, Gestor de Banca de Empresas DATOS ACADÉMICOS Bachelor in Business Administration, University of Humberside and Lincolnshire Master en Gestión Comercial y Marketing, ESIC Postgrado en Marketing de Seguros, Universidad de Salamanca Santiago Molina Trujillo DATOS PROFESIONALES CAJA RURAL DE ALBACETE, CIUDAD REAL Y CUENCA S.C.C. - GLOBALCAJA: Director de administración y formalización de la Banca de Empresas. DATOS ACADÉMICOS LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS. Facultad de Ciencias Sociales de Ciudad Real. Universidad de Castilla La Mancha. 7

8 Profesor Juan Elorduy DATOS PROFESIONALES Profesor IEB Amplia experiencia en el sector financiero: o Banesto, Director General Adjunto al Presidente o Banco Santander, Director Comercial y Marketing División América o La Caixa, Director Comercial y Marketing Territorial Madrid o Bankinter, diversos puestos en RRHH, Tecnología y área Comercial DATOS ACADÉMICOS MBA IESE, Universidad de Navarra. Licenciado en Ciencias Físicas, Universidad de Navarra 8

9 3. SITUACIÓN ECONÓMICA ACTUAL EN ESPAÑA Tras la caída de Lehman Brothers la situación económica ha ido empeorando paulatinamente hasta la coyuntura en la que nos encontramos en la actualidad. Crisis de confianza, de liquidez, de deuda soberana, caída del PIB, niveles de paro altísimos sin previsión de bajada, incremento imparable de la morosidad... Además durante el año 2011 las dificultades para diseñar un nuevo programa de ayuda para Grecia provocaron un recrudecimiento de la inestabilidad en los mercados financieros europeos en los meses de junio y julio. Las dudas de los mercados de deuda soberana no se limitaron a economías relativamente pequeñas, sino que se extendieron con intensidad a otras de mayor tamaño, y en especial a la española y a la italiana. La gravedad de la situación llevó a la adopción de diferentes acuerdos en la cumbre europea de jefes de Estado y de Gobierno del 21 de julio de 2011, pocos días después de la publicación de las pruebas de resistencia bancaria a nivel europeo. 9

10 Pese a las actuaciones derivadas de los mencionados acuerdos, la tensión persistió y el Banco Central Europeo reactivó el Programa del Mercado de Valores, al tiempo que siguió asegurando la liquidez de las entidades de depósito europeas. 4. SITUACIÓN DE LAS ENTIDADES FINANCIERAS 4.1. Situación Macroeconómica y Bancaria Al igual que en otros países europeos, la crisis de la deuda soberana de la zona del euro ha interaccionado negativamente con la situación del sector bancario, dificultando sustancialmente el acceso a la financiación mayorista a medio y a largo plazo, como lo reflejan los reducidos volúmenes de emisión en los mercados mayoristas. En este entorno tan complicado se culminó el proceso de recapitalización del sistema financiero español puesto en marcha por el Real Decreto Ley 2/2011. La recapitalización del sector bancario estableció como objetivo que todas las entidades españolas dispusieran de una ratio de capital principal de al menos el 8 % (10 % bajo determinadas circunstancias). Aquellas que no cumplían con los nuevos requisitos mínimos disponían, con carácter general, hasta el 30 de septiembre de 2011 para aumentar su capital, bien vía inversores privados, bien a través del FROB. El 30 de septiembre, el Banco de España dio cuenta del balance del proceso, que ha supuesto la aportación de millones de euros por parte del FROB y la captación de millones de capital privado, totalizando un capital adicional de millones de euros para aquellas entidades que han debido reforzarlo para alcanzar los nuevos mínimos regulatorios. En España, la actividad económica también se ralentizó en el segundo trimestre de 2011, con un crecimiento intertrimestral del PIB del 0,2 %, frente al 10

11 0,4 % de los tres meses anteriores, y del 0,7 % en términos interanuales. Esta evolución vino acompañada de una continuación en la senda de destrucción de empleo. Esto se une al estancamiento que la economía española vivió en el tercer trimestre, con un crecimiento cero, le sigue una clara contracción en la recta final del Además hay indicadores que indican que la primera mitad el 2012 también habrá crecimiento negativo. La situación patrimonial del sector privado se sigue caracterizando por unas ratios de endeudamiento que se mantienen en valores elevados, si bien los reducidos niveles de los tipos de interés suponen un alivio para la carga financiera asociada. La persistencia de altas tasas de desempleo tiende a reducir los colchones de seguridad de los hogares endeudados en esta situación para hacer frente a sus obligaciones, al tiempo que la riqueza de las familias ha seguido disminuyendo como consecuencia de los retrocesos del precio de los inmuebles, que se han intensificado algo durante el primer semestre, así como de los descensos del valor de los activos financieros. Por su parte, la información disponible sobre los beneficios empresariales (basada en los datos del primer semestre de la muestra de las compañías colaboradoras con la Central de Balances trimestral) evidencia una pérdida de dinamismo de los resultados ordinarios. En el caso de las AAPP, la deuda ha continuado creciendo a ritmos elevados, aunque cada vez más moderados (15,4 %, en términos anuales, en julio de 2011), lo que, unido al débil crecimiento de la actividad económica, se ha seguido traduciendo en nuevos aumentos de la ratio de deuda sobre el PIB (65 % del PIB en junio) y de la de carga financiera (2,1 % del PIB). En resumen, la evolución más reciente de los mercados financieros y los últimos datos disponibles sobre la situación coyuntural de la economía nacional e internacional y de la posición patrimonial de los distintos sectores apunta a un aumento de los riesgos de crédito, de mercado y de liquidez, en un contexto de 11

12 elevada incertidumbre y en el que ha aumentado la probabilidad de que se materialicen eventos adversos en el corto y medio plazo. Esta situación más complicada se ha materializado en la rebaja de la calificación crediticia del Reino de España en las primeras semanas de octubre. Como es habitual, tras una rebaja de la calificación del soberano tenderán a producirse reducciones en la calificación de otros valores para los que el primero actúa como un techo, como es el caso de los bancarios. Los datos que se publicaron con motivo de las pruebas de resistencia el pasado mes de julio de 2011 reflejan que la exposición de la banca española a la deuda de las AAPP de Grecia, Irlanda, Portugal e Italia supone un 0,4 % del activo total en diciembre de 2010 (véase gráfico adjunto). La deuda pública española en manos de las entidades españolas, que lógicamente alcanzó un importe más elevado, suponiendo un peso relativo sobre el balance consolidado del sector del 6,9 %. La rentabilidad generada por el sector bancario español está presionada a la baja. La caída del resultado antes de impuestos entre junio de 2010 (0,77 % sobre los ATM) y junio de 2011 (0,57 %), se explica fundamentalmente por dos factores. Uno, la reducción del margen de intereses, y otro, las todavía elevadas pérdidas por deterioro de activos, reflejo de las provisiones específicas. Además el sector bancario español se enfrenta a unos importantes 12

13 vencimientos de financiación mayorista para el ejercicio 2012 y 2013 con una bajada de los depósitos de los clientes, como muestran los gráficos siguientes: Los niveles de capitalización bancaria a diciembre de 2010, tras el Stress Test muestran resultados buenos, aunque en España con un 7.4%, estamos por debajo del Core Capital medio de la Unión Europea, que se sitúa en el 8.85%. Por último, cabe destacar el existente un círculo vicioso entre Riesgos Bancarios y Riesgos Soberanos, en un momento en el que desconoce quién soporta a quien y cual es mayor. Ese círculo vicioso se desarrolla en tres fases (nos encontramos en la tercera): 13

14 FASE I (2008) Estados apoyan a bancos, en contexto de fuerte desconfianza sobre estos: avales, FGD casi ilimitados, aportaciones de capital, paquetes fiscales de estímulo, etc. FASE II (2010) Mercados penalizan a Estados, al asumir que los pasivos contingentes asumidos pueden poner en peligro la solvencia soberana. FASE III (2011) Dudas sobre Estados penalizan a sus bancos, tanto a la hora de emitir, como en valoraciones bursátiles relativas, o en la capacidad de crecer en depósitos Proceso de reestructuración y el FROB La reestructuración del sistema financiero español se circunscribe al sector de las cajas de ahorros, porque son estas entidades las que han acumulado mayores desequilibrios durante la fase expansiva de la economía española. Los efectos de la crisis en España y las tensiones en los mercados financieros han propiciado un proceso de integración entre entidades, que ha afectado particularmente a las cajas de ahorros. Los objetivos de dicho proceso, impulsado con la creación del FROB ya en 2009, son varios. En primer lugar, tras un período de fuerte crecimiento de la actividad bancaria, el conjunto del sistema había alcanzado un tamaño que, aunque acorde con el peso relativo alcanzado en otras economías de nuestro entorno, resultaba excesivo en un escenario caracterizado por la reconducción de la actividad financiera hacia ritmos de crecimiento más moderados, así como por la necesidad de desapalancamiento de una parte importante de las familias y las empresas españolas. La concentración de entidades persigue también la obtención de sinergias y economías de alcance que mejoren la eficacia de la intermediación financiera. Un mayor tamaño de los grupos resultantes debería hacer más fácil 14

15 la consecución de aumentos adicionales en el grado de eficiencia, y facilitar el acceso a los mercados de capitales. En esta misma dirección, el ejercicio de la actividad financiera de las cajas mediante sociedades anónimas con categoría de bancos, amplía el conjunto de instrumentos accesible para estas entidades, permitiéndoles captar acciones ordinarias. Por último, el proceso en marcha contribuye a reforzar la solvencia del subsector y a mejorar su capacidad de gestión, en la medida en que algunas de las entidades en una posición más vulnerable están siendo absorbidas por otras en una situación de mayor fortaleza. Aunque el proceso de concentración no se circunscribe exclusivamente a las cajas de ahorros, el grueso de las operaciones está teniendo lugar en dicho subsector. Los procesos de integración en marcha han involucrado a la mayor parte del sector de cajas de ahorros, aunque no todas ellas han hecho uso de recursos públicos. La dimensión media de las Cajas ha pasado de millones de euros a finales de 2008, hasta millones de euros, dos años después. Asimismo, el número de cajas existentes se redujo de 45 a 18 entidades o grupos de cajas. Asimismo, en diciembre de 2010 el número de oficinas y empleados en nuestro país se había reducido casi un 6%, desde los máximos de 2008, y solo en los primeros 6 meses de 2011 se cerraron ya oficinas. Las últimas noticias a enero de 2012 es que se han cerrado ya más de oficinas desde que empezó la crisis. Cabe destacar que todas las entidades involucradas en procesos de fusión con apoyos del FROB ya han realizado las provisiones necesarias para cubrir los costes de las reducciones comprometidas en sus plantillas y redes de 15

16 sucursales durante los próximos ejercicios. A continuación incluimos los gráficos de evolución del número de oficinas y de empleados en España: Y pasamos a estudiar en distintos capítulos el pasado, presente y futuro de la red de oficinas en España. 16

17 EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE OFICINAS DEL SISTEMA FINANCIERO ESPAÑOL EN DIFERENTES CICLOS ECONÓMICOS José María Gómez Rojo 17

18 INDICE 1. Consideraciones generales 2. Evolución del número de oficinas en relación al PIB y a la Población en España / Ciclos Económicos Período: Período: 2008 Actualidad. 3. Mapa del Sistema Financiero Español en este Ciclo Económico 4. Conclusiones 5. Fuentes de información. 18

19 1. CONSIDERACIONES GENERALES Con este trabajo se pretende dar una visión temporal a lo largo de los distintos ciclos económicos sobre la evolución de la capacidad instalada en España durante el final del siglo XX y principios del siglo XXI. Pasaremos por estudiar la relación directa que tiene el crecimiento económico y la densidad de población en nuestra sociedad respecto a la actividad financiera. Se considera muy importante esta relación dado que afecta directamente a las estrategias de crecimiento de todas las entidades que operan en nuestro país y además supone alrededor del 18% del PIB. Para la realización de este trabajo se han mantenido entrevistas y se han recogido opiniones de Directivos de la Red Comercial de Bancos y Cajas de Ahorro (BBVA, Santander, Sabadell, Deutsche Bank, Bankinter, Bankia, Caja Rural de Segovia, Banca Cívica) y Directivos de empresas de Consultoría Financiera que han realizado labores fundamentales para la integración de las distintas fusiones que se han realizado en el último año de numerosas Cajas de Ahorro (Infocaja). El PIB y la población guardan una estrecha relación con el crecimiento del crédito total y la evolución de la cuota de mercado de los depósitos. El brutal crecimiento inmobiliario desarrollado durante los últimos quince años, fruto del exceso de liquidez, el bajo precio del dinero y el aumento de la inmigración en nuestro país, han hecho que todas las entidades se expandan. A principios de la entrada del nuevo siglo se pensaba que al entrar en la era de Internet la población dejaría de acudir a las sucursales. Se dieron cuenta que en nuestro país, la forma de captar el ahorro y dar servicio financiero es estando suficientemente cerca de la residencia o del centro de trabajo del cliente. Todo lo demás se convertiría en otros canales para dar servicio. Las hipotecas se negocian en las oficinas (calor humano). Puede que el factor cultural de los españoles, muy sociables y que les encanta estar en la calle, 19

20 haya contribuido a la idea de desarrollar redes comerciales muy visibles, con pocos empleados, pero muy extensas. España es el país del Mundo con más oficinas por habitante y es el segundo, después de Canadá, en cuanto a número de ATM s (cajeros automáticos) por residente. 2. EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE OFICINAS EN RELACIÓN AL PIB Y A LA POBLACIÓN EN ESPAÑA / CICLOS ECONÓMICOS Desde la crisis de principios de los años 90, la economía española recorrió una década de crecimiento constituyéndose una etapa expansiva sostenida. A partir del año 2008, la economía sufre una disminución de sus índices Macroeconómicos dando paso a un largo período de recesión Aunque se ve que empieza una tendencia hacia la mejora de la situación, la realidad es que gracias a los estabilizadores automáticos del Estado la situación no es desastrosa. Cualquier otro país con tasas de desempleo cercanas al 22% podría considerarse en vías de desarrollo o incluso subdesarrollado. El ligero crecimiento del gráfico va a cuenta del endeudamiento del Estado para pagar subsidios de todo tipo. 20

21 Pasaremos a exponer dividiendo en dos etapas, el período comprendido entre los años 1993 y la actualidad, para lo cual haremos una breve reseña sobre los acontecimientos económicos más relevantes en estos períodos: Período: Después de la crisis de 1993, España experimenta un ciclo de bonanza económica y reestructuración del sector financiero. La entrada en la Unión Europea, las Olimpiadas de Barcelona, la Exposición Universal de Sevilla y el fin de la era de la corrupción, provocaron un tirón del consumo y un efecto de enriquecimiento provocado por la subida de la Bolsa y del valor de los inmuebles. Con esto, España aceleró el crecimiento de su PIB, 21

22 redujo la Deuda Pública, disminuyó la tasa de desempleo y se contuvo la inflación. Finalizada la etapa socialista, con la confianza del Gobierno de D. José María Aznar, España consiguió un incremento medio anual del PIB de 3,5% lo que ha constituido el período de crecimiento más alto desde la entrada en la democracia en 1975, hasta el Las causas de este éxito, fundamentalmente fueron dos: a) Incorporación de España a la Unión Monetaria que propició una caída de los tipos de interés y que se acentuó a partir de la instauración del Euro como moneda oficial en sustitución de la Peseta (31 de Diciembre de 2001). La ausencia de riesgo de tipo de cambio, llegó a provocar la existencia de tipos de interés reales negativos y alentó un aumento de la confianza de los inversores. El crédito se disparó aumentando el consumo interno y la demanda de viviendas, siendo este el germen de la burbuja inmobiliaria. 22

23 b) La llegada masiva de emigrantes atraídos por una creciente demanda de empleo del Sector de la Construcción, Hostelería y Servicio Doméstico. Se incrementó el consumo interno impulsando la inversión española. La Deuda Pública española llegó a representar tan sólo el 37% del PIB español, sin embargo, no se corrigieron las políticas de suelo urbanizable ni los incentivos fiscales a la vivienda, abandonando las políticas industriales de aumento de la productividad. Por todo esto mencionado anteriormente se puede observar que durante este período se incrementó el número de Sucursales bancarias en todo el territorio. Este aumento de población junto con el auge inmobiliario hizo que se crearan departamentos de expansión de Red Comercial y se abrieran oficinas provocando una auténtica guerra comercial entre las diferentes entidades, reduciendo así el beneficio y exponiéndose notablemente al riesgo inmobiliario. 23

24 2.2.- Período: 2008 Actualidad. A partir del 2008 al igual que el resto de la zona Euro, la economía española sufre una caída de sus índices macroeconómicos, dando paso a un período de recesión que todavía hoy sigue vigente. Los problemas propios de la economía española se ven agravados por una fuerte crisis mundial de liquidez. En consecuencia, explota la burbuja inmobiliaria y se reduce fuertemente el PIB español muy dependiente del sector de la construcción con una caída del - 3,7%. El sector financiero resiste mejor la situación del mercado gracias a la excelente regulación del Banco de España, que lleva a una menor exposición a los activos tóxicos derivados de las hipotecas subprime. Debido a las crisis bancarias españolas anteriores, el regulador obligó a acumular colchones de capital durante los años de auge. Gracias a ello el Gobierno español no ha tenido que prestar grandes ayudas como en otros estados. 3. MAPA DEL SISTEMA FINANCIERO ESPAÑOL EN ESTE CICLO ECONÓMICO De manera abrupta la crisis ha puesto fin a un mundo que parecía de ensueño, pero que escondía una auténtica pesadilla. Al borde del colapso total en el 2008, el sistema financiero se dio cuenta de que había vivido ignorante del riesgo en un ambiente de euforia y de abundancia de liquidez. Había olvidado la restricción de los recursos escasos (el dinero) inherente a toda actividad económica. Las entidades supervivientes pasan todas a recuperar el código clásico del negocio financiero. A pesar de la fortaleza exhibida por el sistema bancario español en su conjunto, la virulencia de la explosión de la burbuja inmobiliaria ha impactado de lleno en el sector, desatando un proceso de cambios en distintos planos: regulatorio, de negocio, estratégico, corporativo e institucional, 24

25 modificando el panorama financiero como nunca antes había ocurrido en la historia. La profunda recomposición afecta de manera especial a las Cajas de Ahorro, las cuales habían experimentado un mayor crecimiento pero también habían asumido elevados riesgos ligados al sector inmobiliario. A finales del 2011, el panorama es el siguiente: De 45 Cajas de ahorro pasan a 18 entidades o grupos. En cuanto a fusión de bancos sólo hemos visto la fusión entre Banco Sabadell - Banco Guipuzcoano y Banco Popular - Banco Pastor. Capacidad instalada. Por todos es conocido que las redes españolas estaban sobredimensionadas. El número de oficinas cerradas es, a 31 de Diciembre de 2011, de unas y consecuentemente los despidos de personal rondan cerca de las personas desde que comenzó la reestruturación. Este ajuste ha sido más intenso en las Cajas que en los Bancos. A la conclusión del ejercicio 2011, los bancos contaban con 345 oficinas y empleados menos que al comienzo de la crisis, y a las Cajas, con unas oficinas menos y empleados menos, teniendo todavía que reducir entre un 10% y un 25% el número de oficinas y entre un 12% y un 18% las plantillas. Cuota de Mercado: las ventajosas posiciones las Cajas de Ahorro han cedido terreno a favor de los bancos. Morosidad: el desplome de la actividad del sector inmobiliario junto con las mayores dificultades con las que se encuentran las empresas y las familias para hacer frente a los compromisos de pago derivados de sus préstamos, traen en consecuencia un aumento notable de los niveles de 25

26 morosidad que se encontraban en niveles mínimo históricos, por debajo del 1% y que ya han superado el 6%. Rentabilidad: El estrechamiento de los márgenes, los gastos estructurales, la alta concentración en productos hipotecarios (por encima del 80% en el caso de las Cajas de Ahorros) y las provisiones por impago han reducido de forma dramática los beneficios de estas entidades. Eficiencia: sólo los Bancos consiguen mantenerse en ratios cercanos al 40%. Solvencia: Gracias a los enormes esfuerzos realizados para la recapitalización de las entidades a base de ampliaciones de capital, emisiones de obligaciones convertibles, participaciones preferentes y las distintas fusiones entre grupos con ayuda de FROB, todas las entidades que operan a Enero del 2012 cumplen con los requisitos exigidos legalmente a excepción de los que van a ser obligados a unirse este año. 4.- CONCLUSIONES A mayor crecimiento del PIB, mayor capacidad instalada en el sector financiero con una clara tendencia a mejorar ratios de eficiencia y disminuir la sobredimensionada red comercial actual. Las formas de hacer banca de ING o Bankinter, por ejemplo, mucho más centradas en el uso de tecnología y públicos más selectos no han compartido la idea de hacer crecer sus números con redes comerciales costosas y muy diversificadas en la geografía. No han conseguido grandes beneficios en la época de bonanza pero tampoco han sufrido severamente estos años de recesión en términos de cierre de capacidad instalada. 26

27 El resto, bancos y cajas, sí desplegaron sus redes como si de grandes barcos de pesca se tratara. Se crecía gracias al ahorro y éste a su vez crecía cada año como consecuencia del aumento del PIB. A mayor número de oficinas, más toneladas de dinero se recogía, por lo tanto más préstamos y en consecuencia mejores resultados en beneficios. Por el ahorro se crece y por el crédito se muere. El análisis de riesgo es básico y en todo el planeta ha fallado. El espejismo de la abundancia de liquidez puede pasar factura y está dejando una amarga resaca. El mapa de oficinas bancarias se reducirá antes de 2015 aproximadamente en un 35% con respecto al panorama actual, quedando configurada la red por entre y oficinas. 5.- FUENTES DE INFORMACIÓN - Banco de España: - The European Central Bank: Asociación Española de Banca: - Confederación Española de Cajas de Ahorro: - Evolución de Red de Sucursales Bancarias. Ediban, Editorial Maestre. - El Nuevo mapa del sistema financiero español Autores: Sergio Corral Delgado, José M. Domínguez Martínez y Rafael López del Paso.- Revista Extoikos Nº 3 Año 2011: - Panorámica del Sector Financiero en España.- Consultora Tatum.- Enero 2007: 27

28 NÚMERO DE OFICINAS EN ESPAÑA FRENTE A OTROS PAÍSES Carmelo García Álvaro 28

29 INDICE 1. Consideraciones generales 2. Numero de oficinas bancarias en diferentes países 3. Número de oficinas bancarias y PIB 4. Número de oficinas bancarias frente a población del país 4.1. Oficinas por cada millón de habitantes En países desarrollados En países en desarrollo 5. Número de oficinas bancarias frente a PIB y población 6. Conclusiones generales 7. Fuentes de información 29

30 1. CONSIDERACIONES GENERALES En este segundo capítulo nos vamos a centrar en la comparación del número de oficinas bancarias en España frente a otros países. Para realizar esta comparación, además del número de oficinas, tendremos en cuenta otras variables como PIB, Población, número de empleados en el sector financiero de cada país, etc. Además, lógicamente, deberemos tener en cuenta a la hora de explicar el tamaño de las redes bancarias las diferencias debidas a la distinta cultura financiera que existe entre España y esos otros países, lo cual supone que países con parecido nivel de desarrollo y con ámbitos culturales similares tengan enormes diferencias en proporción del tamaño de sus redes de oficinas bancarias. 2. NÚMERO DE OFICINAS BANCARIAS EN DIFERENTES PAÍSES. Una medida relevante de la dimensión del sistema financiero de un país es su número de sucursales. Para analizar este punto vamos a tomar una serie de países que consideramos representan el abanico de países desarrollados y en desarrollo. Como países desarrollados hemos considerado USA, Alemania, Japón, Francia, Reino Unido, Canadá, Australia, Holanda, Portugal, Grecia, además de España. Como países en desarrollo hemos considerado los denominados BRIC además de otros que también muestran en los últimos años grandes avances en sus PIB, es decir, China, India, Brasil, Rusia, Méjico, Argentina y Chile. El grafico siguiente nos muestra el número de oficinas en todos esos países. 30

31 En este grafico se puede ver el detalle total del número de oficinas de cada país analizado. Así podemos observar como China es el país con mayor red de oficinas bancarias en el mundo, más de , seguido de USA con casi , India con más de , España con y otra serie de países como Alemania y Japón, etc. que van teniendo menos oficinas.. Curiosamente, USA, que es la primera potencia económica mundial con un sistema financiero muy desarrollado, no es el país con la mayor red de sucursales bancarias. En 2010, China, con un PIB inferior pero con una Población muy superior, cuenta con la mayor red de sucursales del mundo ( ).Por el contrario, Reino Unido, siendo la sexta potencia mundial en términos de PIB, es uno de los países de la zona media comparando con el resto de países. Para hacernos una idea nítida de por qué la red de China es la más numerosa del mundo, basta con saber que está creciendo a un ritmo de oficinas por año, es decir cada dos años consigue casi un incremento de su red como toda la red española actual. El gráfico siguiente nos ilustra cual ha sido el crecimiento en el año 2010 trimestre a trimestre: 31

32 Sin embargo, la evolución de la red en USA, primera potencia mundial por PIB no es precisamente ese. La gráfica siguiente nos ilustra como ha sido a lo largo de los últimos años: 32

33 Como podemos observar, ha pasado de poco más de oficinas en el año 2000 a las con que cuenta en el año Lo que China está haciendo en dos años, USA lo ha hecho en diez. Explicaciones rápidas son dos; PIB y Población. Con respecto al PIB, USA está creciendo a tasas del 2% mientras que China lo está haciendo a tasas del 9% y todavía más en los años anteriores. De la misma manera, la población en China ha tenido importantes crecimientos hasta ahora, si bien parece que se está conteniendo. Sin embargo, si analizamos la evolución de países más cercanos a España como pueden ser Alemania y Grecia, por poner dos ejemplos bien diferentes de su evolución económica en los últimos años, vemos que ambos han seguido una evolución diferente en cuanto a su red bancaria, pero también ambos con final decreciente, si bien Alemania lo lleva haciendo desde hace años. Veamos ambos ejemplos: Alemania ha reducido su red en más de oficinas en los últimos ocho años, lo que ha supuesto una disminución del 25% desde eel año

34 Sin embargo la evolución de la red en Grecia ha sido la siguiente: Como podemos ver, Grecia ha incrementado su número de sucursales desde el año 2002 y solamente en el año 2010 ha empezado a reducir el número. Como final de este detalle sobre la evolución a nivel de país podemos ver el de España: 34

35 En el gráfico podemos ver como el máximo número de oficinas se da en el año Justo en el momento de estallar la crisis económica y financiera en la que estamos inmersos. A partir de ese momento se va produciendo una reducción en el número de sucursales que llega incluso al año 2011 y que está previsto siga descendiendo hasta el año 2013 cuando estén completadas las fusiones en las que actualmente estamos. Esto nos hace suponer que existen otras variables, además del PIB, que influyen en el tamaño de la red de oficinas bancarias de los países. En los siguientes apartados vamos a analizar la relación existente entre el número de oficinas bancarias y el PIB y la Población de diferentes países. 3. NÚMERO DE OFICINAS BANCARIAS FRENTE AL PIB Es razonable pensar que las mayores economías dispongan también de redes de oficinas bancarias más amplias. La tabla siguiente nos muestra la relación de países considerados junto con los datos PIB y el número de oficinas. La tabla se va a organizar por PIB, de mayor a menor, poniendo a su lado el número de oficinas bancarias correspondientes. El PIB nos indica los Billones de USD para el año

36 PAIS PIB Nºoficinas USA CHINA JAPON ALEMANIA FRANCIA UK ITALIA BRASIL CANADA RUSIA INDIA ESPAÑA AUSTRALIA MEJICO HOLANDA ARGENTINA GRECIA PORTUGAL CHILE Para analizar esta relación, en el grafico siguiente se ha representado a cada país con su PIB en el eje horizontal y el Nº Oficinas en el vertical. Vamos a utilizar un gráfico con escala logarítmica para que la representación sea muchos más clara y precisa y las diferencias que se den entre los distintos países se puedan ver mucho mejor. 36

37 Nº Oficinas bancarias Portugal Grecia Chile China India España Japon Rusia Italia Alemania Francia Brasil UK Mexico Canada Argentina Australia Holanda USA PIB (USD Billions) En este gráfico se aprecia como el aumento del PIB, con carácter general, va acompañado del aumento de la capacidad del sistema financiero medida en Nº Oficinas, tanto en los países desarrollados (puntos de color azul) como en los países en desarrollo (puntos de color rojo). Así, para cada uno de los dos grupos, podíamos trazar una línea de tendencia ascendente, de manera que a igualdad de PIB, la línea roja estaría por encima, es decir, los países en desarrollo tendrían mayor número de oficinas que los países que siguen la línea azul. Esto se debería, sin duda, a la otra variable que analizaremos a continuación, la población. A igualdad en PIB, cuantos más habitantes tiene un país, mayor número de oficinas tendría. Ese puede ser el caso de países como India y España,, con PIB parecidos, para India y para España. La India tiene más sucursales, aproximadamente un 50% más, aunque es verdad que esa proporción no es, ni de lejos, el porcentaje de diferencia que existe entre el número de habitantes de no y otro país, pero eso sería motivo de otro análisis con otras variables. 37

38 De la misma manera, a igualdad de oficinas, no todos los países tienen el mismo PIB ya que este depende lo rico que sea el país. 4. NÚMERO DE OFICINAS BANCARIAS FRENTE A POBLACIÓN DEL PAÍS También podemos analizar el Nº Oficinas bancarias de diferentes países comparándolo con la Población por entender que son los clientes/usuarios de los servicios financieros que prestan. PAIS Poblacion Nºoficinas China USA India España 47, Alemania 81, Japon 127, Rusia Italia Francia Brasil UK 82, Mexico 110, Canada 34, Australia 22, Portugal 10, Grecia 11, Argentina 40, Holanda 16, Chile 17, Para ver la relación existente podemos hacer un gráfico similar al anterior representando en este caso la variable Población en el eje horizontal y el Nº Oficinas en el vertical. 38

39 Nº Oficinas bancarias España Alemania Italia Japon Rusia Francia Brasil UK Canada Mexico Portugal Australia Grecia Argentina Holanda USA China India Chile Población (millones) En los países en desarrollo (puntos rojos) aparece una clara proporcionalidad entre población y número de oficinas bancarias. Además, los países desarrollados (puntos azules) con poblaciones similares a los países en desarrollo disponen de un mayor número de oficinas bancarias debido a que esta población está más bancarizada, al disponer de mayor nivel renta, capacidad de ahorro y acceso al crédito. Por ejemplo, las poblaciones de Holanda y de Chile se encuentran cerca de los 17 millones de habitantes, pero Holanda cuenta con oficinas bancarias frente a las de Chile. Es decir, prácticamente el doble. Algo similar ocurre si comparamos Canadá con Argentina (ambos cerca de los 40 millones de habitantes) ó México con Japón (con cerca de 120 millones de habitantes). Es decir, manteniendo iguales otras variables que pudieran afectar, a poblaciones iguales tienen más oficinas bancarias aquellos países con mayor PIB, por el simple hecho de ser más ricos en términos absolutos. Comparando con la gráfica anterior, la línea de tendencia azul ahora se situaría en la parte 39

40 de arriba, por encima de la línea, roja, que trazaría la tendencia de los países en desarrollo Oficinas por cada millón de habitantes Otra manera de comparar el nº de oficinas entre países es utilizando el ratio número de oficinas por cada millón de habitantes En países desarrollados Vamos a ver en primer lugar la comparación del número de sucursales bancarias por millón de habitantes de una serie de países desarrollados Como podemos observar, España supera por duplicado, triplicado y hasta cuadruplicado en ese ratio a países con mayor población, PIB y PIB per capita. Vemos como la mayor proporción la tiene España, con casi 1000 oficinas por millón de habitantes, seguida por Italia con poco más de la mitad de esa cifra. Alemania y Francia siguen después con 509 y 435 respectivamente.. Lo que parece deducirse de la representación anterior es que los países de cultura anglosajona tienen menos oficinas con relación a su población que los países de cultura más continental o de banca más universal. Vemos como las 40

41 mayores proporciones corresponden a España, Italia, Alemania, Francia, para luego seguir países como USA, Australia, Canadá, Holanda y Reino Unido. Esta proporción habría que matizarla con el número medio de empleados por oficina ya que, el personal empleado por oficina y país no es homogéneo Como hemos comentado, el tamaño de la red no dice todo sobre el grado de bancarización de un país si no va acompañado de datos sobre el número medio de empleados por cada oficina y su evolución en el tiempo. Así, de un análisis comparativo entre países europeos, podemos ver cómo evoluciona la variable número medio de empleados por oficina a lo largo de los últimos cinco años. En primer lugar vemos el bajo nivel de empleados por oficina en España, 6 en promedio, el menor índice de todos los analizados, y por el contrario el gran número de empleados con que cuenta la banca del Reino Unido por cada oficina, entre 38 y cuarenta. 41

42 Con respecto al dato de España, lo que parece primar es el contacto lo más cercano posible con él cliente allí donde este. Todos conocemos el gran número de oficinas de bancos y cajas, sobre todo cajas, que hay en los pueblos pequeños en España y que no pasan de un empleado por oficina, llegando a veces a cambiar de oficina rural en más de una vez al día. Otra cosa que destaca es el alto nivel de empleados de la red en el Reino Unido. Para explicar este fenómeno tenemos que considerar el tipo de cultura financiera que tiene el mundo anglosajón, donde la figura del agente financiero abunda en mucha mayor medida que el en resto de países analizados. Esta figura hace de intermediario entre la banca y los clientes en labores de asesoramiento y que se desarrolla de manera profesional. Entre media andarían el resto de los países, pero con más cercanía a la posición española que a la anglosajona, entre 10 y 15 empleados por oficina, debido, como ya hemos comentado, a la existencia en la cultura financiera británica, y en general en el mundo anglosajón, de la figura del agente financiero. Otra cosa que podemos destacar de lo que se ve en el gráfico es que, a pesar de la crisis, en número medio de empleados por oficina no ha sufrido variación significativa. Cabe suponer que el descenso en el número de oficinas haya sido a la par que el número de empleados por oficina lo que la proporción no cambiaría de manera significativa En países en desarrollo Este análisis que hemos hecho ha sido con países considerados desarrollados. Si lo hacemos con algunos países de los considerados en desarrollo, la situación queda de la siguiente manera 42

43 De acuerdo con estos datos, la grafica con este tipo de países no tan desarrollados como los vistos anteriormente, solamente Rusia con un entorno de 270 oficinas por millón de habitantes destaca un poco sobre el resto de países en desarrollo, lo que significa el gran potencial de crecimiento a medida que su desarrollo económico en general y su sistema financiero en particular logren mayores tasas de crecimiento. Del resto de países, con tasas que van desde las 57 oficinas por millón en la India hasta Chile con 106, reflejan igualmente el amplio potencial de recorrido. Según datos del FMI y del Banco Mundial, durante el periodo 2004 a 2009, el número de sucursales bancarias se estanco en los países desarrollados y creció entre el 5% y el 20% en los países de desarrollo bajo o mediano. Según estos mismos organismos, un mayor desarrollo de los sistemas financieros va acompañado de una disminución de la desigualdad de la población El desarrollo de los mercados financieros, medido por el aumento del PIB y del número de sucursales bancarias, beneficia a los segmentos más pobres de la sociedad, aunque los ricos se benefician desproporcionadamente de este desarrollo en las etapas iniciales. 43

44 5. NUMERO DE OFICINAS BANCARIAS FRENTE A PIB Y POBLACION En los apartados anteriores hemos visto que la capacidad del sistema financiero de un país, medido como número de oficinas, está directamente relacionado con el PIB y con la Población del mismo. También hemos visto que con poblaciones similares, los países desarrollados cuentan con una mayor red de oficinas bancarias. Es decir, que la influencia de la Población viene modulada por su nivel de riqueza que se puede medir como PIB per capita. Es decir, Población y su PIB per capita condicionan fuertemente la dimensión del sistema financiero de un país. Para analizar conjuntamente el impacto de PIB y la Población en el número de oficinas podemos hacer un grafico de burbujas donde: -En el eje horizontal se representa el tamaño de la Población -En el eje vertical el PIB per capita -Y como resultado el tamaño de la burbuja representa el número de oficinas Con este tipo de gráfico lo que pretendemos es ver, además de la posición relativa de cada país, el potencial de crecimiento que cada uno de ellos puede tener en el número de oficinas si crece el tamaño de su población o su PIB sobre los datos actuales. Para una mejor visión de los resultados utilizaremos una escala semilogarítmica para el eje de las abcisas, es decir, para la variable población. Para el eje de las ordenadas, donde representaremos la variable número de oficinas utilizamos una escala absoluta. 44

45 PIB per capita (USD) USA Canada Japon Francia Alemania Italia UK España Rusia Argentina Brasil China México India Población (millones) Una vez plasmados los datos, lo que podemos observar es que el número de oficinas aumenta con la riqueza de la población, no solamente es producto de la variable número de habitantes. Así, mientras China ocupa el primer lugar en cifras absolutas por tamaño de su red, el PIB per capita es menos de la décima parte que USA, el segundo por tamaño de la red con casi oficinas frente a las de China,. Es decir, China por tamaño absoluto de red es el 20% superior a USA pero casi doce veces inferior si la referencia es la riqueza por habitante. Si comparamos con España, la red de oficinas de China es casi tres veces superior, pero si tenemos en cuenta el PIB per capita, debiera ser la séptima parte que la red española. En este detalle podemos ver como la burbuja que nos da la proporción entre el número de oficinas de España y el resto de países es casi tres veces la de China, por sus más de oficinas, seguida de USA y de India. Pero hay un detalle muy importante a la hora de analizar esta clasificación y es que si lo 45

46 comparamos con el PIB per capita, China e India se pueden convertir en verdaderos gigantes por el enorme recorrido que tienen frente a los PIB per capita de países como USA, Alemania, Japón, incluso la referencia tomada para el análisis que es España. Es decir, la proporción de la red de oficinas analizada de esta manera frente a él PIB por habitante y la población, sigue el principio de aumentar a medida que aumenta la población y a medida que aumenta la riqueza de esa población. Otra forma de ver las diferencias que se dan entre los diferentes países analizados es tomando base 1 para al dato que resulte de un determinado ratio con España, por ejemplo Población / número de sucursales: En la medida que la población sea más rica y acceda a los servicios financieros de los bancos es razonable pensar que el numero de sucursales crecerá hacia los niveles de los países desarrollados.. Méjico, por ejemplo, con una población similar a la de Alemania, dispone de menos oficinas bancarias debido a que su población es menos rica que la del país europeo. Según estos mismos organismos, a más finanzas: menos desigualdad El desarrollo de los mercados financieros, medido por el aumento del crédito privado y del número de sucursales bancarias, beneficia a los segmentos más pobres de la sociedad, aunque los ricos se benefician desproporcionadamente de este desarrollo en las etapas iniciales. 46

47 6. CONCLUSIONES GENERALES España dispone de una red bancaria de sucursales siendo la cuarta más grande del mundo después de China ( ), USA ( ) e India (66.663). Si comparamos el número de oficinas bancarias con la población, el sector bancario español es uno de los más bancarizados del mundo, con cerca de 1000 oficinas por cada millón de habitantes, ocupando los primeros lugares en el mundo con 948 oficinas Duplica la densidad de Alemania y triplica la de USA. Esto se debe entre otras razones a que ha primado el contacto directo con el cliente a través de las oficinas bancarias y a que el modelo de negocio bancario en España, es más universal que el modelo anglosajón. Si analizamos las cifras, hemos visto como la cifra absoluta del número de oficinas no se explica con una única causa. Si no que estará en función de su riqueza, su población. A igual riqueza tendrá más oficinas el país con más población. A igual población tendrá más oficinas el país con más riqueza, medida en términos de PIB. Los países en desarrollo, sobre todo los denominados BRIC tienen unos potenciales enormes de crecimiento en sus redes bancarias. Ahora mismo, China está creciendo a un ritmo de oficinas por año. Esto supone que cada dos años crearía una red como toda España. En términos generales, el crecimiento en los países desarrollados se estima prácticamente vegetativo, mientras que en los países en desarrollo se esperan grandes crecimientos de las redes bancarias. En el contexto actual, de profunda crisis económica, el sistema financiero ha iniciado una estrategia de reducción de costes que incluye el cierre de oficinas. En los últimos tres años en España se han cerrado sucursales y es previsible que continúen estos cierres ampliados por los posibles procesos de fusión. 47

48 A pesar de la reestructuración que se está produciendo en dicho sector debido a la crisis económica y financiera que estamos atravesando, seguirá siendo el más bancarizado de Europa. Para los países en desarrollo, las redes no tendrán la misma importancia que para los ya desarrollados y con amplias redes de sucursales ya que los medios de las nuevas tecnológicas, más baratos que las redes, entran antes en juego (cajeros inteligentes, Internet, telefonía móvil, agentes, etc.,) promoviendo el desarrollo financiero de los países sin esperar a que se hagan las infraestructuras necesarias para facilitar la labor financiera. Las sucursales deberán convertirse en autenticas comercializadoras de productos para los clientes no muy sofisticados y con poca exigencia en los temas financieros. El tamaño de la red de sucursales depende fundamentalmente de la población, de su riqueza y del número de empleados por oficina, a mayor número de empleados por oficina, menor número de estas. 7. FUENTES DE INFORMACIÓN. -Informes y pagina web del Banco de España -Informes de Funcas (Fundación de las Cajas de Ahorro) -Informes del Banco Mundial -Informes del Fondo Monetario Internacional -Informes del Banco Central Europeo 48

49 RELACIÓN ENTRE NÚMERO DE OFICINAS Y VARIABLES DE NEGOCIO Tomas Fernández Brando 49

50 INDICE 1. Consideraciones generales 2. Variables de negocio relacionadas con el número de oficinas 2.1. Relación entre Nº oficinas y Margen Bruto 2.2 Relación entre Nº Oficinas y Depósitos 2.3. Conclusión relación de variables 3. Evolución entre 1999 y Cuota Nº oficinas y cuota Depósitos en Cuota Nº oficinas y cuota Depósitos en Cuota Nº oficinas y cuota de Depósitos en Conclusiones. 5. Fuentes de Información 50

51 1. CONSIDERACIONES GENERALES Este capitulo tiene como objetivo explicar la evolución temporal de la relación entre el numero de oficinas y las principales variables del negocio bancario. Para ello se ha analizado la evolución de los diez mayores bancos en España durante la década Las entidades escogidas para la realización del estudio se relacionan a continuación. Banco Santander Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) Banco Español de Crédito ( Banesto) Banco Popular Español Bankinter Banco Sabadell Atlántico Citi Bank Deutsche Bank Barclay`s Bank ING Direct Otros (Subconjunto del resto de entidades de la banca ) La fuente de información utilizada en este trabajo son los anuarios estadísticos de la Asociación Española de Banca. (AEB, http// empleando la información relativa a depósitos de clientes y numero de oficinas para cada entidad. 51

52 2. VARIABLES DE NEGOCIO RELACIONAS CON EL NÚMERO DE OFICINAS Para determinar las variables de negocio a tener en cuenta en el estudio, se tomaron como premisas las siguientes afirmaciones. Las redes de oficinas de las entidades bancarias constituyen la plasmación de la estrategia territorial de cada una de las entidades. Su principal y más basto objetivo se fundamenta en la capacidad para captar pasivo en forma de depósitos y fondos y distribuir activos en forma de productos financieros, para conseguir un margen suficiente que justifique su operación. Bajo este supuesto sería razonable tomar como variables de negocio relacionadas con el número de sucursales: - Margen Bruto - Saldo Depósitos 2.1 Relación entre nº oficinas y margen bruto El Margen Bruto es una variable amplia ya que engloba el margen de intermediación (ingresos por créditos menos coste del pasivo) y las comisiones por servicios. Figura A1 Elaboración propia a partir datos Anuario estadístico AEB

53 La Figura A1 intenta dar explicación a la relación entre la cuota de sucursales, y la cuota de margen bruto teniendo en cuenta el comportamiento de las variables en el año La variable de cuota de margen bruto para 1999 tenía una correlación de variables significativamente alta del 85%. Esta correlación implica una relación positivamente lineal entre las dos variables y explica su interdependencia. Por tanto si una de las dos variables se incrementa la otra tendería a subir casi en la misma proporción. Adicionalmente encontramos que para el año 1999 existe cierta paridad entre las variables al situarse muy cerca de la proporción 1:1 que se representa por la línea que divide el grafico. Así mismo encontramos que esa relativa paridad se pierde si observa la situación del BBV y de Banesto. Situando al primero por encima de la línea de proporción y sugiriendo que su cuota de margen es mayor en relación con el tamaño de su sucursal, mientras que el segundo mantiene una cuota inferior de margen en relación con el tamaño de su red. Figura A 2 elaboración propia a partir datos Anuario estadístico AEB 2010 Ya para 2010 (Figura A2) encontramos que la correlación entre las variables 53

54 disminuye significativamente hasta el 68.52% aumentando así la proporción de variabilidad no explicada. Este aumento denota claramente un efecto negativo a la hora de explicar la dependía que hay entre las variables. Por tanto existe una pérdida de relevancia de la red de oficinas para explicar una cuota suficiente de margen o viceversa. En este sentido la perdida de relevancia podría subyacer en las propias variables dado que algunas de las partidas que la componen, pudieron evolucionar y desvincularse total o parcialmente una de la otra. Por tanto este fenómeno explica la perdida de paridad y correlación que se observa en la Figura A2, e implica la existencia de ciertas relaciones independientes no lineales entre las dos variables. 2.2 Relación entre nº oficinas y depósitos Los Depósitos es otra variable que podemos considerar relacionada con el nº oficinas. La ampliación de la red de sucursales es una estrategia de crecimiento que busca la proximidad a empresas y familias para captar su ahorro y ofrecerles crédito. Figura B1 elaboración propia a partir datos Anuario estadístico AEB 1999 La Figura B1 destaca de manera significativa la correlación del 93% que existe 54

55 entre las variables, explicando la intima relación que existen entre la cuota de sucursales y de depósitos. Esta situación indica por tanto que existe una relación casi directa entre las variables al sugerir una fuerte dependencia. Por tanto cuando una de las variables aumenta, la otra también lo hace en proporción casi constante. Esto implica que las variables son dependientes una de la otra, generando una relacione lineal con una proporción de tan solo 6% en el porcentaje de variabilidad no explicada. Figura B2 elaboración propia a partir datos Anuario estadístico AEB 1999 La Figura B2 muestra que las variables mantienen un correlación alta tras 10 años de evolución del 85.95% manteniendo en gran medida su interdependencia. Ahora bien, es fácilmente observable que su porcentaje de variabilidad aumenta en un 8% con respecto a Este hecho sugiere un aumento de independencia en alguna de variables teniendo un resultado negativo de dependencia de las variables. En consecuencia la caída o aumento de alguna de las dos variables no variara en la misma proporción cómo lo hacía en 1999 pero seguirá siendo significativamente alta. 55

56 2.3 Conclusión relación de variables Teniendo en cuenta el análisis de las variables de los apartados 2.1 y 2.2 encontramos que la situación en el año 1999 no presentaba una diferencia significativa de correlación entre las variables. Esto nos permitía realizar el estudio conjunto de las variables para el espacio temporal, en vista su alta dependencia. El desarrollo de las variables hasta 2010 nos muestra que la variable de margen bruto progresivamente fue incrementando su porcentaje de variabilidad e independencia frente a la variable de sucursales suscitando un efecto negativo sobre su correlación al comparar las Figuras A2 y B2. A consecuencia de este resultado preliminar decidimos centrar el estudio en el análisis de la cuota de depósitos y de sucursales de las diferentes entidades entre los años 2000 y Tendremos en cuenta los sucesos más significativos y relevantes de la economía, el sistema bancario y las entidades en general, para la realización del estudio. Así mismo decidimos centrarnos en la variable de mayor homogeneidad en los datos recogidos de los anuarios estadísticos de la Asociación Española de Banca AEB. 56

57 3. EVOLUCIÓN ENTRE 1999 Y Cuota oficinas y cuota depósitos en 1999 SUCURSALES DEPOSITOS ENTIDADES Nº % Millardos Euros % SANTANDER ,55% 63,1 23,87% BBVA ,52% 80,7 30,53% BANESTO ,76% 21,8 8,23% POPULAR ,69% 11,8 4,46% BANKINTER 275 1,62% 9,0 3,41% SABADEL 466 2,75% 9,5 3,58% CITI BANK 82 0,48% 0,9 0,32% DEUTSCHE 292 1,72% 3,2 1,22% BARCLAYS 175 1,03% 2,5 0,94% ING 1 0,01% 0,3 0,13% OTROS ,86% 61,6 23% TOTAL ,00% ,00% PORCENTAJE DE CORRELACION ENTRE VARIABLES 93,95% Tabla 1 Fuente Elaboracion propia a partir anuario estadistico AEB 2010 Figura1 Fuente Elaboracion propia a partir anuario estadistico AEB

58 En el año 1999 los bancos españoles se constituyen como el principal componente del sistema financiero español, en un entorno de creciente competencia por parte de entidades bancarias nacionales, extranjeras y otras entidades financieras. En su conjunto todas las entidades se encuentran en un proceso de adaptación continuo a consecuencia al fenómeno de apertura exterior iniciado a mediados de los 90s. Este proceso de adaptación tiene como referente la consolidación de la UEM y empieza a perfilar el desarrollo de nuevas tecnología como una nueva forma de hacer negocio (Inicio e-comerce y.com). Adicionalmente cabe agregar que en 1999 se produjeron y anunciaron las dos mayores fusiones de la historia del sector bancario constituyendo el grupo Banco Santander Central Hispano y anunciando la consolidación del grupo en lo que hoy denominamos el BBVA. Este hecho supuso la adquisición de más o menos el 20% del total de activos del sector quedara en manos de cada una de las nuevas entidades consolidadas. La Figura 1 presenta claramente la relación de los acontecimientos anteriormente descritos con el hecho de que al término del año 99, estas dos entidades tienen respectivamente el 23% y el 30% de la cuota de depósitos, y una cuota de sucursales en torno al 23%. Estos datos las posiciona en un universo distinto al resto de las entidades, muy por encima de sus inmediatos competidores. Así entonces, si nos dentemos a analizar la posición individual de las dos entidades frente a la línea que delimita su cuota natural de depósitos, definida para este estudio como el ratio %Cuota de Depósitos sobre %Cuota de Sucursales en donde: Ratio = 1 Cuota de Depósitos igual a la cuota natural de Sucursales Ratio > 1 Cuota de Depósitos mayor a la cuota natural de Sucursales Ratio < 1 Cuota de Depósitos menor a la cuota natura de Sucursales 58

59 Encontramos que las dos entidades han llegado a esa situación producto de las diferentes fusiones que habían experimentado los grupos en años anteriores. Para hacer más tangible la situación merece la pena explicar que tras las diferentes fusiones que experimentaron las dos entidades, estas adhirieron a sus balances gran cantidad de depósitos acompañados de gran cantidad de sucursales. Este hecho hizo que duplicarían o triplicaría su presencia geográfica en algunas zonas. Para hacer frente a esta situación en la que se duplican triplican los recursos mobiliarios, las entidades trasladaron a todos sus clientes a su sucursal de mayor relevancia en la zona cerrando las sucursales duplicadas. Claramente bajo este supuesto su cuota natural mejora vía compra o fusión sin llegar a desarrollar un crecimiento orgánico basado en una estrategia comercial o de captación de recursos. Esta estrategia la podríamos denominar compra de cuota y racionalización del inmobiliario existente. En esta misma Figura 1 de 1999 encontramos que tanto el Banco Bankinter como el Banco Sabadell superan su cuota natural de depósito. Así mismo es claramente observable que teniendo un tamaño relativamente similar. El Bankinter se encuentra 1,23 puntos por encima de su cuota natural como se observa en figura. Este posicionamiento superior del Bankinter es el resultado de la estrategia adoptado por Bankinter durante los años en la que el Banco de España permitió la remuneración del pasivo por primera vez en la historia del sistema financiero español. Por tanto Bankinter como el resto de Bancos pequeños que operaban en el sistema aprovecharon para remunerar su pasivo y hacerse con una cuota del mercado. En este esfuerzo Bankinter desarrollo lo que denomino Deposito Especial que fue el producto estrella que lo llevo a consolidarse como banco importante y mantener hasta 1999 la relación de depósitos y sucursales que se muestran el grafica 1. Por otro lado cave recalcar que en los años 90s Bankinter apuesta por una estratégica fundamentada en la innovación focalizando su plan de negocio hacia la 59

60 optimización de sus operaciones. Baso su desarrollo en la incorporación de nuevas tecnologías orientadas hacia un segmento de clientes más específicos de rentas medias y altas que optaban por un trato más preferencial y personal. La apuesta realizada en los 90s en donde distintos canales y redes alternativos a los tradicionales (Banca Telefónica, Internet Oficinas Virtuales, Red de Agentes, CRM) eran una realidad logro mantener su número de depósitos con el ya reducidísimo numero sucursales. En conclusión la estrategia les permito a la fecha sobrepasar con creces la barrera de la ley 1:1. El posicionamiento del Banco Sabadell 0.8 puntos por encima de su cuota natural de depósitos es el resultado de la adquisición en 1996 del Grupo NatWest España que comercialmente adopta la denominación de Solbank y la incorporación al grupo del Banco de Asturias. Con estas dos operaciones el Banco Sabadell incrementa su dimensión y capacidad operativa pasando a ser el sexto banco por recursos de clientes en el ranking español de banca. El posicionamiento de Sabadell, que se muestra en la Figura 1 obedece a la compra de cuotas con optimización de recursos en el que se eliminan las sucursales duplicadas por zona. Adicionalmente a las operaciones de adquisición cabe resaltar que el Banco Sabadell incursiono en el año 1998 en el novedoso desarrollo de la banca por Internet a través del lanzamiento del BancSabadell Net. Este lanzamiento pudo en menor medida contribuir al mantenimiento de esa cuota de depósitos un poco por encima de la cuota natural por el hecho de ser pionero junto con Bankinter en el desarrollo de esta nueva forma de hacer banca. Destaca también la Figura 1, que de las entidades internacionales que operan en el territorio nacional, tan solo el Deutsche Bank acumula más del 1% de la cuota de depósitos pero sin llegar a ser eficiente. Este comportamiento resume la precaria situación de los operadores internacionales, quienes vieron seriamente perjudicadas sus cuotas por el efecto de las múltiples fusiones bancarias de los 90s. Estas fusiones estrecharon aún más la competencia 60

61 interna obligando a muchas instituciones sobre todo japonesas, a liquidar o reducir su presencia en el mercado y acotar al máximo sus gastos para justificar su operación en territorio español. En contraparte a la superación de la cuota natural por parte de algunos bancos observamos que los bancos del sector intermedio del grafico con dimensiones similares, Banco Popular y el Banco Español de Crédito (Banesto) encuentran deficiencias en su relación entre cuota de número de oficinas y su cuota de Depósitos. Banesto intervenido en 93 por el Banco España en vista de la apropiación indebida 600 millones de pesetas por parte de su entonces presidente, fue adquirido posteriormente en 94 por el Banco Santander., quien tras cuatro años logro rescatarle de su debacle reputacional. A partir de 1999 Banesto se dedicó a potenciar su servicio de compra y venta de valores por Internet, gracias a su acuerdo con Telefónica Móviles. Ese mismo año puso en marcha la banca móvil a través de la red sin que estos últimos acontecimientos tuvieran mayores repercusiones sobre la cuota de depósitos. Para 2004 Banesto absorbe el Banco de Vitoria, entidad vinculada casi en exclusividad al País Vasco, donde tiene el grueso de sus oficinas. La operación supuso un crecimiento en el tamaño de la entidad más no un mejoramiento de la eficiencia de su red, al no llevar consigo el cierre de oficinas ni la reducción de empleo dado que la entidad absorbente no contaba con oficinas en el País Vasco. En contraparte el Banco Popular venia de vender a su socio Rabobank su participación en Popular Rabobank en 1997, transformándose esta última entidad en una sucursal de Rabobank Nederland en España. Esta operación no afecto el mutuo acuerdo de colaboración de los dos bancos, de atender a los clientes del otro, como si fueran propios. Adicionalmente en este mismo año el Banco Popular evolucionó tecnológicamente, tratando de mejorar la acción comercial y la calidad de atención al cliente creando en 1997 una plataforma de Banca Telefónica y Banca por Internet. El objetivo por tanto era proveer de estos servicios a los clientes de los Bancos del Grupo. Así mismo, se implanta un sistema informatizado de Crédito al Consumo, ágil y sencillo, para satisfacer 61

62 necesidades de financiación de quienes, sin ser todavía clientes del Banco quisieran acceder a los productos del banco. Con esta nueva estrategia pretendían intentar encaminar a estos no clientes hacia sus productos de ahorro. Estas medidas ayudaron en el crecimiento de la entidad pero para el tamaño de red y el perfil de clientes no eran determinantes para batir la cuota de depósitos que sugería su red de oficinas. Para terminar el análisis de la situación de partida nos referiremos al conjunto del resto de entidades que individualmente por sus limitados recursos no consiguen hacerse con el 1% en alguna de las dos variables relacionas. En esta primera fotografía vemos que todo este conjunto de más o menos 150 entidades bajo un ambiente de competencia extrema y múltiples fusiones dista 6 puntos de su cuota natural. Paradójicamente también observamos que en algunos casos esta mejor posicionada si la comparamos con los otros competidores que se encuentra en la parte baja del grafico. Este efecto se produce básicamente por el fuerte posicionamiento de bancos locales de recursos limitados sin presencia nacional que focalizan sus depósitos a través de un número reducidísimo sucursales. Este hecho obviamente les acerca a su cuota natural y los hace altamente eficientes frente a los grandes bancos de presencia nacional. 62

63 3.2. Cuotas oficinas y cuota depósitos en 2005 SUCURSALES DEPOSITOS ENTIDADES Nº % Millardos Euros % SANTANDER ,95% 107,0 23,71% BBVA ,99% 130,0 28,81% BANESTO ,96% 37,6 8,33% POPULAR ,93% 34,0 7,54% BANKINTER 319 2,20% 20,5 4,55% SABADEL ,57% 27,6 6,13% CITI BANK 58 0,40% 1,0 0,22% DEUTSCHE 255 1,75% 6,8 1,50% BARCLAYS 454 3,12% 12,1 2,69% ING 3 0,02% 12,9 2,85% OTROS ,10% 61,7 13,67% TOTAL ,00% ,00% PORCENTAJE DE CORRELACION ENTRE VARIABLES 91,58% Tabla 2 Fuente Elaboracion propia a partir anuario estadistico AEB 2005 Figura 2 Fuente Elaboracion propia a partir anuario estadistico AEB

64 A modo de esclarecer la situación de las variables que se nos presentan en la Figura 2 es importante dar un breve repaso a los principales acontecimientos que marcaron la evolución de la economía española y del sistema bancario español entre los años 2000 y Como se había comentado brevemente en páginas anteriores la incorporación de España a la Unión Monetaria favoreció de muy buena manera la economía, pues propicio una caída de los tipos de interés hasta niveles reales negativos, que se acentuó a partir de la instauración del euro como moneda oficial. Esta situación favoreció exponencialmente la inversión, aumentando la demanda de bienes de consumo, incrementando la producción y favoreciendo el empleo a expensas del despegue del sector inmobiliario. Posteriormente esta situación suscitaría el nacimiento de la denominada burbuja inmobiliaria que tras su explosión iniciaría la crisis del año Este boom expansionista de la economía española afecto positivamente a la banca incrementando de manera significativa el volumen de negocio y en particular el volumen de depósitos totales del sistema bancario entre los años 1999 y 2005 como se muestra en la Tabla 2,1. Nº SUCURSALES VOL DEPOSITOS Millardos EUROS VAR -14% 71% Tabla 2,1, Fuente- Elaboración propia Anuario estadístico AEB En adición a lo anterior situación, la otra causa que suscitó la expansión vivida por España fue la llegada masiva de emigrantes, fundamentalmente a partir del año Estos atraídos por una creciente demanda de empleo en el sector de la construcción y de algunos servicios básicos de bajo nivel añadido provocaron un nuevo impulso al consumo y a la inversión impidiendo el 64

65 estrangulamiento de otros sectores en crecimiento no vinculados a la construcción (hostelería, restauración etc..). Adicionalmente a finales del año 99 y principios del 2000 aparece el denominado boom de las.com despertó el interés de los grandes bancos españoles por estar en el negocio del e-business. Por tanto los bancos españoles apostaron fuerte y definitivamente por las finazas on-line que predicaba la desaparición total de la red y la sucursal bancaria. Ahora todo era posible a través de Internet y los grandes bancos invirtieron recursos casi ilimitados en su desarrollo. Cerraron sucursales y reestructuraron buena parte de su organización, hasta que el estallido de la burbuja tecnológica a mediados de El estallido frustro todas las expectativas que tenían las entidades en los negocios electrónicos. A partir de ese momento, los bancos online quedaron relegados a un segundo plano, con un lento desarrollo comercial que se limitaba al lanzamiento de ofertas escasas y muy puntuales por este canal. En contraste a lo mencionado ING Direct en España nunca dejó de crecer desde que irrumpió en 1999 con su idea del Fresh Banking y su publicidad agresiva. Siendo inteligente y realista definió que la evolución natural de la banca on-line tenia que nacer con pocos clientes e ir creciendo paso a paso durante un periodo medio hasta alcanzar una masa crítica de clientes suficiente para convertirse en una realidad tangible. Esta realidad es fácilmente contrastable si se observa la tabla 2, pues con tan solo 3 sucursales o el 0,001% de la cuota de sucursales logra hacerse con el 2,85% de la cuota de depósitos. Este hecho rompe por completo la tendencia ya que se suponía impensable tras la debacle que se había ocasionado frente a la banca on-line en años pasados. De todas maneras es importante mencionar que su estrategia dio como resultado perdidas superiores a los 78 Millones de euros desde su incursión en el mercado en 1999 hasta Solo a partir del año 2003 vio compensados sus esfuerzos y sus pérdidas al lograr acuñar 11 Millones de euros de beneficios según sus propios datos estadísticos. Nos referimos a sus propios datos estadísticos pues al no tener ficha bancaria en 65

66 España es imposible contrastar sus resultados con los datos de cualquier organismo rector llámese banco de España o CNMV. Sin desmeritar el crecimiento de ING Direct en España, encontramos el móvil para que los clientes depositaran su ahorro en el banco, no es precisamente su condición de hacer Fresh Banking, sino más bien las condiciones a las que estaban remunerando el pasivo. En este orden de ideas y si volvemos un poco en la historia, encontramos que su estrategia no dista par nada de la empleada por Bankinter en los años 80s. En lineo con esta idea en 2005 ING se convertiría en el mayor competidor de Bankinter, entendiendo que sus orígenes aunque en distintas épocas parten la las mismas bases. Para concluir sobre el caso ING podríamos decir se engloba dentro de la estrategia de compra escalonada de cuota de mercado vía remuneración de pasivo. Es importante destacar también que para el año 2005 el Barclays Bank ya se consolida como uno de los grandes jugadores de sistema bancario con una cuota de sucursales en relación con su cuota de depósitos, que estaba tan solo a tres puntos de su cuota natural tras observar los datos incluidos en la tabla 2. Frente a esta situación es importante destacar que esta situación es el resultado de la compra por parte del Barclays en el año 2003 del Banco Zaragozano. La operación tubo como principal móvil el juicio por el asunto de Urbanor en contra los directivos accionistas y eruditos del banco, Alberto Alcocer y Alberto Cortina.. Tras conocerse la condena en firme del caso, por la cual se les impedía seguir al frente de la dirección del banco se desencadenaría la eventual OPA del Barclays. A partir de ese momento se inicia un periodo vertiginoso en el que parece que todo el mundo está interesado por la compra del Banco Zaragozano, al ser este un jugador importante, con muy buenas perspectivas y con una presencia importante en las principales plazas del territorio nacional. Es entonces en mayo de 2003 cuando Barclays Bank anuncia la compra de la entidad. El precio pactado fue de 12,70 euros por acción del Zaragozano, que suponía casi un 25 por ciento 66

67 más del precio medio de los últimos sesenta días de cotización y un desembolso de millones de euros. La compra del Zaragozano por parte del Barclays fue el primer caso en España de que una entidad más pequeña se hiciera con una más grande. Desde luego el desafío para el Barclays consistía en continuar con el mismo rango de perspectivas estratégicas y evolución en el nuevo banco. A consecuencia de la operación el Zaragozano, aportaría a Barclays clientes y una red de 361 sucursales, que se sumarian a los clientes y las 165 sucursales con las que ya contaba la entidad británica en España. Al termino esta operación la nueva entidad, se posicionaba como la séptima por volumen de depósitos (2,66% cuota ver tabla 2) y la sexta por numero de sucursales (3.21% cuota ver tabla 2), en un salto vertiginoso para la actividad del Barclays en España. De la grafica de 1999 a su evolución a 2005 podemos destacar también la posición en la grafica 2 del Banco Popular y del Banco Sabadell al territorio medio de la grafica. Acercándose al 10% de las cuotas entran a competir directamente entre ellos y con el Banesto. A la fecha Banesto había crecido un 73% en volumen de deposito por efecto de la situación expansionista de la economía española, pero contaba con una cuota del 10,96% de las sucursales contra un 8.33% de los depósitos. Estos resultados frente a los de 1999 no sugerían cambios evidentes en cuanto a las cuotas que seguían siendo claramente ineficientes en más o menos dos puntos. La nueva situación del Sabadell esta fundamentada en los guiños de compra que había realizado el Banco Popular en el año 1999, y que les llevo a concluir que la única forma de quitarse la presión de ser absorbido por otra entidad se fundamentaba en ser una entidad de mayor tamaño. En este orden de ideas, la única salida con la que contó el Sabadell en alineación con la buena situación por la que pasaba, era hacerse con una entidad que le permitiera tener ese tamaño objetivo que le garantizara cierta seguridad frente a posibles 67

68 OPAs. Por tanto, tras la puja secreta realizada por el Banco Zaragozano que no lleno las expectativas de los propietarios de este ultimo, el Sabadell encontró en 2003 su oportunidad tras la resolución final del caso del Banco Atlántico. Joya de la corona del extinto imperio Rumasa, y de fuertes resonancias barcelonesas fue comprado por el Arab Banking Corporation (ABC), que nunca marchó bien y tuvo importante tropiezos con los servicios de Inspección del Banco de España. Su capital dominantemente libio en cierta forma estaba supeditado a las especiales circunstancias que envolvían al país del norte de África. A finales de 2003 se decidió la venta del Banco Atlantico y la oficina de Londres del Deutsche Bank tomó el encargo de realizar la operación. Era la gran oportunidad del Sabadell ya que había estado durante años, siguiendo los pasos al Atlántico y lo conocía muy bien. Así entonces, el Sabadell logro hacerse con el Atlántico tras las ofertas presuntas y reales del Barclays que quería replicar la operación del Zaragozano y la Caixa Geral, banco público luso con muchas ganas de tener presencia en España. Para el caso más allá de las situaciones que lo envolvieron, lo que interesa es que tras la fusión Sabadell se convirtió en el quinto grupo bancario de España, situándose tras su gran competidor y adversario el Banco Popular. Como se denota en la grafica 2 resaltamos que tras la compra e integración del Atlántico, el Banco Sabadell perdió su condición de eficiencia frente a su cuota natural al estar a 1.5 puntos por debajo. En conclusión la ganancia en tamaño por parte del Sabadell se tradujo en una red ineficiente pero con tamaño suficiente para repeler posibles compras. En contraposición de la compra de Sabadell, el acercamiento y crecimiento del banco popular se da bajo el enfoque de su estrategia de negocio encaminada especialmente hacia mercado de las PYMES. Rentabilizando este segmento en pleno auge de la economía al acercar sus nuevas sucursales a los principales parques empresariales de las ciudades en donde ya tenia una presencia importante. En este sentido es claro que aunque su cuota natural para

69 continuaba siendo ineficiente 1.4 puntos por debajo cuota natural (tabla 2), su nuevo enfoque había mejorado su eficiencia en casi 1 punto si se comparan con los obtenidos en el 99. Continuando con el análisis vemos que los bancos que se encontraban por encima de su cuota natural en 1999 continúan en situación de eficiencia para Si comparamos los resultados de Banco Santander y BBVA en 1999 y 2005 encontramos que las dos entidades redujeron su número de sucursales. Santander en un 22% (1068 oficina) y BBVA en un 4.5% (162 oficinas) producto de la progresiva integración de las entidades fusionadas en 99 y 2000 a su diferentes redes. Paradójicamente encontramos que la integración de una y otra supone un resultado diferente al comparar los datos recogidos en las tablas 1 y 2. Sumado a la buena situación que se vivía en España el Santander incremento la distancia de su cuota natural de 1.5 por encima en 1999 a 5 puntos para En contraparte BBVA vio reducida su eficiencia de 9 puntos por encima en 1999 a 5 en 2005 como resultado de la perdida del 2% en la cuota de depósitos en el mismo periodo. Para terminar con el análisis de la grafica 2 vemos que el Bankinter aumentó en 0.5 punto su distancia de la cuota natural, producto del mantenimiento de su estrategia de negocio en un ambiente proclive para el crecimiento. Siguiendo con este planteamiento podemos sugerir que Bakinter se dedico básicamente a mantener lo que ya había conseguido durante los años 90s y que le había servido para ser considerado como una de las grandes entidades españolas. 69

70 3.3. Cuotas oficinas y cuota depósitos en 2010 SUCURSALES DEPOSITOS ENTIDAD Nº % Nº % SANTANDER ,92% ,11% BBVA ,52% ,34% BANESTO ,38% ,20% POPULAR ,81% ,23% BANKINTER 367 2,49% ,32% SABADEL ,94% ,01% CITI BANK 57 0,39% ,16% DEUTSCHE 250 1,70% ,71% BARCLAYS 587 3,99% ,69% ING 41 0,28% ,39% OTROS ,60% ,85% TOTAL % % PORCENTAJE DE CORRELACION ENTRE VARIABLES 85,95% Tabla 3 Fuente Elaboracion propia a partir anuario estadistico AEB 2010 Figura 3 Fuente Elaboracion propia a partir anuario estadistico AEB

71 La bonanza económica española continuo a lo largo de 2005 y 2006, pero a finales de 2007 se ponía de manifiesto los problemas típicos de un exceso de la demanda global con una inflación superior en un punto a la de la zona euro. La burbuja inmobiliaria llegaba sus puntos máximos y un amplio déficit de la balanza por cuenta corriente, se situaba como el segundo más elevado del mundo, por detrás de Estados Unidos. Como se cito anteriormente la situación se había provocado por el aumento muy fuerte de la inversión de los años anteriores y que se tradujo en un elevado endeudamiento exterior, una economía muy desequilibrada hacia el sector de la construcción, poco eficiente y con una productividad muy deteriorada. En su conjunto todas estos escenarios hacían insostenible el mantenimiento de las increíbles tasas de crecimiento que llevaba experimentando la economía desde mediados de los 90s. Cave agregar que los desequilibrios mencionados también fueron favorecidos por una política monetaria centralizada por el Banco Central Europeo que mantuvo unos tipos de interés muy bajos y marcados en buena medida por la situación de Alemania y su afán por controlar la inflación. Sumado a esto y aunque la política fiscal fue contraria al ciclo con presupuestos equilibrados y algún superávit que disminuyeron la deuda publica, en ningún momento se reviso y corrigió la política del suelo, los incentivos fiscales a la vivienda, ni las políticas de aumento de la productividad. El crecimiento acelerado de los depósitos de la banca hasta mediados de 2006, se ralentiza a partir de ese momento hasta alcanzar el máximo en el cuarto trimestre de Posteriormente desciende ligeramente hasta 2010, reflejo propio de la situación que presento la economía española en los años citados y que se recoge en la tabla

72 Nº SUCURSALES VOL DEPOSITOS Millardos 'EUROS VAR % 49% VAR % 5% Tabla 3.1 Fuente Elaboracion propia a partir anuario estadistico AEB Adicionalmente a la situación vivida en España durante 2008 se dejo ver que tras la caída de Lehman Brother en U.S, la crisis financiera ya tomaba una magnitud global destapando una serie de excesos cometidos por el sistema financiero internacional tras un período de extraordinario crecimiento de liquidez y de estabilidad macroeconómica, que contribuía en exceso al desarrollo de la innovación de productos financieros a expensas de un sistema de incentivos perversos. Claramente este destape genero una crisis de confianza en un entorno de elevada incertidumbre con un impacto muy negativo sobre la economía real. Tras la caída, la banca española afronto la crisis de manera solvente, gracias a su modelo de negocio basado en la banca minorista manteniendo relativa lejanía respecto a las innovaciones financieras que se habían desarrollado en el entorno en años pasados. Sumado a lo anterior cave agregar que la estricta supervisión realizada Banco de España en los años de auge fortaleció la capacidad del balance de las entidades para absorber en principio el shock. Sin embargo, la duración de la crisis y el ajuste de la economía española, deterioro de manera notable el entorno del negocio bancario. Así mismo la prolongación de la crisis económica trajo consigo algunos problemas específicos para las cajas de ahorros dada su alta concentración en el sector de promoción y construcción inmobiliaria. Su exceso de capacidad instalada, y su excesiva fragmentación y pérdida de rentabilidad, resulto en el aumento de la dependencia de los mercados financieros mayoristas, suscitando un intenso 72

73 proceso de reestructuración y de reforma de su regulación. Estos últimos sucesos dentro del sistema financieros auguraron la fuerte competencia y alta remuneración del pasivo. Así mismo la banca centralizo sus esfuerzos para hacerse con la cuota de depósitos de las cajas, al encontrarles como un blanco fácil, en vista de la poca proyección futura que reflejaba su modelo de negocio. Por entonces, las elevadas necesidades de financiación de la economía española y el ajuste del sector inmobiliario representaron los principales retos de la gestión de las entidades financieras en el corto y en el medio plazo, siendo testigos de la revalidación del modelo de banca universal, con un alto componente de diversificación como en el caso de BBVA y Banco Santander. Al avanzar la crisis, por tanto se vio la necesidad de llevar a cabo una gestión marcada por la prudencia, la eficiencia y la búsqueda de un negocio recurrente, que permita un crecimiento en el medio plazo, teniendo como bandera un mejoramiento significativo en cuanto al sistema supervisor, la transparencia y los mecanismos de valoración de las entidades financieras. Entendiendo pues las condiciones económico financieras del entorno español era previsible la reducción del 5% del número de oficinas y el escaso crecimiento del 5% de los depósitos desde 2008 a 2010 como se muestran en la tabla 3.1. Por una parte la disminución de las sucursales obviamente obedece a la continua búsqueda del mejoramiento de la eficiencia por parte de las entidades vía unión o cierre de sucursales. En contraparte el incremento de los depósitos es consecuencia de la búsqueda de liquidez vía captación de pasivo, en un entorno en la que todas las entidades del sistema optaron por remunerar el pasivo generando una competencia sin precedentes en el mercado. 73

74 Si observamos la figura 3 bajo el entorno descrito anteriormente y la comparamos con la figura 2, encontramos que el BBVA incrementa su distancia frente a su cuota natural en 2.55 puntos tras comparar los datos de la tabla 2 y 3. Este resultado está motivado mayoritariamente por la reducción de su red en un 15% y por la integración a su balance del Banco de Crédito local de España en Prosiguiendo con la comparativa encontramos también que Banesto, Banco Popular y Banco Sabadell siguen siendo ineficientes frente a su cuota natural, mejorando con respecto a los datos del año 2005 (Banesto 0.5 puntos, Popular 0.8 puntos, Sabadell 0.3 puntos). De manera particular encontramos que el incremento de Banesto al igual que el de BBVA se produce mayoritariamente como consecuencia de la reducción de su número de sucursales en un 3%. Entre tanto el Banco Popular debe su mejora en buena medida a la integración de sus filiales en 2008 del Banco de Creadito Balear, Banco Castilla, Banco Vasconia y Banco Galicia pretendiendo así conseguir mejorar la operativa, dar mayor liquidez y tener más profundidad. Sumado a esta sucesión de absorciones, realiza en 2009 la integración del Banco de Andalucía como continuación de su estrategia, augurando el avance en el proceso de cierre e integración de sucursales cuando haya dos oficinas cercanas. Como consecuencia de las múltiples fusiones logra hacerse con los depósitos de las entidades absorbidas, aumentando su cuota de depósitos en un 70% e incrementado su cuota de sucursales en un 40% tras comparar los datos recogidos en las tablas 2 y 3. Así mismo el Banco Sabadell finalizo la integración del Banco Atlántico y en 2006 se fusiono con el Banco Urquijo. Su estrategia consistía en situarse como entidad de referencia en el negocio de banca privada y reforzar su negocio de banca personal y de inversiones a nivel nacional. El resultado de la buna integración de las dos entidades le permitió situase a tan solo un punto del nivel de eficiencia de cuotas (% cuota sucursales 8%, % cuota depósitos 7%) y consolidarse en el mercado como la entidad integradora por excelencia. 74

75 Por otra parte encontramos en la figura 3 que el Banco Santander se sitúa a 5,92 puntos de su cuota natural, cediendo 0,8 puntos con respecto a los datos de obtenidos en la tabla de Esto último es resultado de la no reestructuración de su red de oficinas manteniendo el mismo numero de sucursales desde Santander resulta penalizando por este hecho frente a entidades que encararon procesos de ajuste de como el BBVA, o frente a entidades que experimentaron profesos de absorción o fusión comentadas en párrafos anteriores. Por tanto en 2009 Santander reorganiza su negocio comercial para ganar más mercado en España, bajo las premisas de conseguir quitar cuota a las cajas, lanzar el depósito remunerado más agresivo del mercado y crear dos nuevas unidades, una encaminada hacia reforzar la red y otra hacia el desarrollo de negocio. Un caso paradójico es el de ING que tras profesar un modelo de negocio con insignificante presencia de sucursales, para 2010 había aumentado su número de oficinas de 3 en 2005 a 41. Claramente estos nuevos datos sugieren cambios en su estrategia de negocio al buscar cercanía con el público, entendiendo que las oficinas son necesarias e imprescindibles para lograr ese contacto. Así mismo y para terminar con el análisis de la situación de las variables a 2010 podemos ver que Barclays Bank mantiene una posición muy similar a la que presentaba en 2005, perdiendo en punto de eficiencia frente a su cuota natural. Bankinter sigue siendo un jugador neutro en 2010, sin cambios estructurales en su modelo de negocio que le permiten mantéense en su posición. 75

76 4. CONCLUSIONES Existe una correlación entorno al 90% entre la evolución del tamaño de la red y la evolución de los depósitos. Esto sugiere un comportamiento pro cíclico de la red de sucursales, si bien en momentos de bonanza se expande, aunque a un ritmo menor que la de captación de depósitos. Por el contrario, las épocas de crisis económica trasladan sus efectos con mayor rapidez a la red, disminuyendo un número considerable de oficinas con baja rentabilidad. El estudio independiente de la evolución del margen bruto nos llevo a concluir que la partida que sumaba independencia a la variable encontraba su explicación, en el hecho de que la mayoría de productos de activos y el cobro de comisiones progresivamente fueron perdiendo correlación con la red. La explicación de este hecho recae en la fuerte evolución de canales alternativos dispuestos para la contratación de estos productos en detrimento de la condición tacita del acercamiento del cliente a la sucursal para su contratación. Por otra parte también podemos concluir que el desarrollo de canales alternativos como la banca telefónica, banca online y banca móvil entre otras, no ha tenido las implicaciones y afirmaciones generalizadas que marcaron su aparición. Respecto a la reducción o posible desaparición de la red de sucursales, encontramos como se muestra en las distintas figuras y tablas del estudio, que la correlación entre las variable a la fecha es aún demasiado fuerte para que se haga realidad. Por tanto a la fecha no se ha desarrollado un canal que supla la relevancia de la red a la hora de captar el pasivo de los clientes. Así mismo merece la pena recalcar que el sistema de sucursales español ha desarrollado su eficiencia, como resultado de dos estrategias claramente establecidas. La primara encaminada hacia el crecimiento en tamaño a expensas de un desarrollo inorgánico vía fusión y reestructuración de la red. La segunda vía alternativa está orientada hacia eficiencia de la red vía 76

77 remuneración de pasivo, reduciendo significativamente el margen de intermediación, en una estrategia que a corto plazo resulta muy atractiva, pero que a largo se presenta insostenible. Adicionalmente concluimos que los grandes bancos son eficientes resultado de las múltiples fusiones desarrolladas a lo largo de su historia. Los bancos de la zona intermedia siguen siendo ineficientes pero acercándose a su línea natural, previendo fusiones futuras que les permitan alcanzar o sobrepasar la media. Destacable es el caso del conjunto de otro, integrado por casi 150 bancos terriblemente ineficiente, perdiendo 10 puntos de eficiencia, teniendo casi el mismo tamaño de alguno de los grandes bancos. A modo de conclusión general podemos decir que las fusiones mejoran en gran medida la eficiencia comercial. A modo de cierre, podemos afirmar que el futuro e importancia de las de las sucursales en el corto plazo está determinado por la una concentración eficiente de las mismas. Así mismo lo que se intenta es reducir su número, potenciado el contacto de con el público en general en vista de su alto poder de vinculación. Creemos que su futuro a largo plazo se perfila estable mientras no se desarrolle un canal alternativo que rompa por completo su interdependencia con las principales variables de negocio. 77

78 5. FUENTES DE INFORMACIÓN 1. ESTRUCTURA Y EVOLUCIÓN DE LAS ENTIDADES BAJO SUPERVISIÓN DEL BANCODE ESPAÑA, Banco de España, Memoria de la supervisión bancaria EL SISTEMA FINACIERO ESPAÑOL ANTE LA CRISIS CREDITICIAM, Alfonso Garcia Mora, Maria Romero, Ekonomiaz Nº63 3er Trim EL ACTUAL MODELO DE CRECIMIENTO ECONÓMICOESPAÑOL: DEBILIDADES YFORTALEZAS, Aurelio Martínez Estévez, Memoria Sexto congreso de economía de Navarra, SITUACIÓN Y PERSPECTIVAS DEL SISTEMA BANCARIO Español, Misión FSAP Servicio de Estudios BBVA 24 de Junio de INFORME PANORAMICA DEL SECTOR FINACIERO ESPAÑOL 2007, Tatum Barcelona, BOLETIN ECOMNOMICO BANCO ESPAÑA, EL DESARROLLO Y ESTRUCTURA FINANCIERAS DE LA ECONOMIA ESPAÑOLA: IMPORTANCIA DEL SECTORBANCARIO, Joaquín Maudes Villarroya-Juan Fernandez, Fundación BBVA, EL SECTOR BANCARIO ESPAÑOL EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL: EVOLUCION RECIENTE Y RETOS FUTUROS, Joaquín Maudes Villarroya- Juan Fernandez, Fundación BBVA, DIEZ INTERROGANTES DEL SECTOR BANCARIO ESPAÑO, Santiago Carbó - Joaquín Maudos, El país Mayo LA CRISIS FINANCIERA MUNDIAL: CAUSAS Y RESPUESTA POLÍTICA Federico Steinberg, Real Instituto Elcano, ARI, 126/2008, 16 de octubre de HISTORIA EMPRESARIAL DE ESPAÑA, BANCO POPULAR, Revista Dinero, Febrero INFOACCIONISTAS NÚMERO 26 Octubre del 2006Edita: Servicio de Relaciones con los Accionistas Banco Sabadell. 13., EVOLUCIÓN RECIENTE DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA, boletín económico, diciembre 2001-diciembre 2010, Publicaciones Banco España LA BANCA ESPAÑOLA ANTE LA ACTUAL CRISIS FINANCIERA, José Antonio Álvarez, estabilidad financiera, núm. 15 Banco de España. 15. COMPETENCIA VERSUS PODER DE MERCADO EN LA BANCA ESPAÑOLA, Joaquín Maudos - Francisco Pérez, Ivie y Universitat de Valéncia, EL DESARROLLO DE LA BANCA ELECTRÓNICA EN ESPAÑA. UN ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE ENTIDADES ONLINE Y TRADICIONALES EN ESPAÑA Y EN ESTADOS UNIDOS., Alexandre Momparler Pechuan, Universidad politécnica de Valencaia, LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD BANCARIA EN ESPAÑA: CRECIMIENTO DE LA ACTIVIDAD Y PROGRESO TÉCNICO, Juan Fernández de Guevara, Publicaciones Banco de España,

79 18. EL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL: ENTRE LA TORMENTA GLOBAL CASI PERFECTA Y LA SITUACIÓN DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA, Miguel Martín Fernández, Publicaciones AEB, EL EMPLEO Y LAS REDES DE OFICINAS EN EL SECTOR BANCARIO, informe mensual AEB- octubre EVOLUCIÓN DE LAS REDES DE OFICINAS DE BANCOS Y CAJAS DE AHORROS EN CAMBIOS DE CICLO: UNA PERSPECTIVA REGIONAL, Alejandro López González, FACTORES DETERMINANTES DE LAEXPANSIÓN PROVINCIAL DE LASCOOPERATIVAS DE CRÉDITO, Antonio Calvo Bernardino-Ricardo J. Palomo Zurdo-Milagros Gutiérrez Fernández, CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Socialy Cooperativa, nº 68, Agosto 2010, pp ANUARIO ESTADISTICO AEB , publicaciones AEB

80 IMPACTO DE LOS CANALES ALTERNATIVOS EN LAS REDES DE OFICINAS Santiago Molina Trujillo 80

81 INDICE 1. Consideraciones generales 2. Canal tradicional: las funciones de la sucursal 3. Canales alternativos Cajero automático Internet Evolución del mercado Banca online en España Telefonía Otros Financiación en punto de venta Empleo de redes de distribución de otros proveedores. Medios de comunicación social 4. Conclusiones 5. Fuentes de información. 81

82 1. CONSIDERACIONES GENERALES Desde la década de los años sesenta, y de forma ininterrumpida, la innovación ha estado presente en el negocio bancario. Tanto la innovación financiera como la innovación tecnológica han implicado una nueva conceptualización del negocio bancario tradicional. Este trabajo, centra su análisis en la mencionada innovación tecnológica del sector bancario: la evolución de los mercados financieros, la creciente cultura financiera de los clientes y, por tanto, la mayor volatilidad de las relaciones, así como la reducción de los márgenes de intermediación, ha resultado ser clave, no sólo para el éxito de las entidades, sino incluso para su supervivencia. La innovación tecnológica, por tanto, constituye un elemento de cambio estructural así como un factor estratégico clave en el sector financiero. Los avances continuos en las tecnologías de la información contribuyen al crecimiento, estabilidad y eficiencia de la banca, y por tanto, a la consecución de objetivos estratégicos tales como: - Reducción de costes. - Agilidad de funcionamiento. - Innovación de productos y/o servicios. Estos avances, alteran continuamente los procesos y productos, permitiendo una expansión temporal y geográfica del servicio a los clientes. Es por esto, por lo que las entidades financieras han apoyado sus servicios cada vez menos en soportes físicos, llevando a cabo fuertes inversiones en nuevas tecnologías y desarrollando canales de distribución alternativos a la red de oficinas, reduciendo así la importancia relativa de la distancia física a la oficina bancaria. Hay que destacar que en el desarrollo de los canales alternativos concurren dos fuerzas: - Por un lado, la creciente demanda de estos canales, por parte de los clientes, motivado ello por la escasez de tiempo, la dificultad de 82

83 desplazamientos, la necesidad de una disponibilidad permanente de atención, la reducción de costes y la comodidad. - Por otro lado, las entidades los han impulsado con carácter ofensivo o defensivo, bien como complemento a la red de oficinas tradicionales (para alcanzar mayor cuota de mercado), bien para disminuir los costes transaccionales (compensando caída de márgenes), o bien, para dar una imagen de entidad sofisticada y desarrollada tecnológicamente. Hoy día, y en base a lo comentado anteriormente, se puede afirmar que el sistema bancario ha avanzado hasta convertirse en un sistema de prestación de servicios sin limitación espacial ni temporal. 2. CANAL TRADICIONAL: las funciones de la sucursal En la banca tradicional la oficina bancaria desempeñaba un papel fundamental y se consideraba un elemento competitivo en el que la distribución era el factor de mayor peso. En la sucursal tradicional orientada al producto, las herramientas de acción comercial se utilizan para empujar el producto, comunicando una supuesta superioridad del mismo y con instrumentos de venta simples (folletos). Los empleados, a menudo detrás de una ventanilla, son pasivos, es decir, esperan a que entre el cliente por la puerta y solicite un servicio o producto. Con el desarrollo de las TIC, la oficina bancaria ha ido perdiendo peso como único punto de referencia en el proceso de distribución bancaria. En la actualidad, las oficinas tienden a ser cada vez más pequeñas y se han dedicado más a la información, comercialización y asesoramiento que a la realización concreta de transacciones para el cliente. La mayor parte del tiempo se dedicará a crear una relación de confianza y a estudiar las necesidades específicas de cada cliente. Es evidente que el desarrollo de los canales alternativos ha impactado de forma importante, no solo en las funciones de una sucursal bancaria, sino también en su estructura y número de oficinas. 83

84 3. CANALES ALTERNATIVOS Cajero automático (ATM) Los cajeros automáticos o ATMs 1, fueron el primer dispositivo con el que la banca inició un proceso de reducción de dependencia del trabajo de una persona en la prestación de servicios financieros ordinarios. Ya en 1939 Citicorp probó el funcionamiento de un cajero en Nueva York sin éxito; si bien, no fue hasta el año 1965 cuando, el escocés John Shepherd- Barron, al llegar tarde a una sucursal bancaria a retirar fondos, se preguntó como podría obtener dinero sin necesidad de ser atendido por una persona. Tomando la idea del funcionamiento de una máquina expendedora de chocolate, inventó lo que hoy conocemos como cajero automático. El primer dispositivo fue instalado en una sucursal del banco Barclays en el norte Londres en Para su funcionamiento, y dado que en aquella época no había tarjetas con banda magnética se utilizaban unos cheques con material radiactivo para el cajero. El cliente introducía el cheque, marcaba un pin de cuatro números y el dispositivo le proporcionaba diez libras esterlinas. Pasado el tiempo desde aquel primer cajero, el dispositivo ha experimentado un desarrollo y sofisticación muy elevada, y hoy día las transacciones que un usuario puede llevar a cabo con este se han multiplicado hasta el punto que un cajero automático ofrece todas aquellas prestaciones que no precisen de atención personal: - Retiro de dinero en efectivo de la cuenta bancaria. - Actualización de la libreta de ahorros. - Obtención de contraseñas olvidadas. - Compra de entradas. - Recarga de tarjeta telefónica o bono de transporte. - Recarga de tarjeta monedero. - Ingreso de dinero. 1 Acrónimo derivado de las palabras en ingles Automatic Teller Machine 84

85 - Enviar remesas de dinero al extranjero. - Etc. En España, el primer cajero se ubicó en Toledo en 1974, y sus servicios iban destinados a clientes con alto poder adquisitivo, desde entonces, el desarrollo ha sido tal, que en 1997 España era el país con mayor número de cajeros de Europa y segundo país del mundo; y en el afán de las entidades de contrarrestar los efectos de la impersonal impresión del llamado "agujero en la pared" que supone el cajero automático, existen propuestas como la de BBVA, que ha desarrollado su "futuro ATM", como una innovadora interfaz de pantalla táctil con accesos directos personalizados que trasladan las necesidades de los usuarios y se atienden de forma directa. Valorando la amplia oferta de servicios que ofrece un cajero automático, unido a la reconocida aceptación por parte de los clientes de banca de este dispositivo, cabe hacerse la pregunta de si la instalación de cajeros ha venido a sustituir de manera importante el trabajo del personal en las oficinas, y por ende, ha supuesto el cierre de parte de estas. Vamos a enunciar la siguiente hipótesis al respecto: Conforme se ha ido incrementando la red de cajeros automáticos en España, se ha ido reduciendo la red de oficinas. Para contrastar esta hipótesis, se ha confeccionado una comparativa gráfica entre nº oficinas y nº de cajeros automáticos (véase fig y 3.1.2) 85

86 OFICINAS vs ATMs - TOTAL SECTOR FINANCIERO ESPAÑOL OFICINAS ATMs Nº AÑO Fig Fuente: Elaboración propia a partir de AEB, CECA y UNACC N º ATMs vs. N º S U C U R S ALE S Nº Of ic Nº A TM Fig Fuente: Elaboración propia a partir de AEB, CECA y UNACC Observando las gráficas anteriores, que comprenden la evolución de la red de oficinas y la red de cajeros de los últimos 10 años, cabe destacar: 1º.- Año tras año, el nº de cajeros por oficina se ha ido incrementando, pasando de 1,18 en el año 2000 a 1,37 en el ejercicio

87 2º.- Salvo el periodo , la red de oficinas ha mantenido una evolución pareja a la red de cajeros, de tal forma que se puede decir que cuando crece la red de oficinas, crece la red de cajeros y viceversa, con una peculiaridad, el crecimiento de la red de cajeros es siempre mayor que el de la red de oficinas, y el decrecimiento, es menor, lo que explica lo expuesto en el punto 1º. Según el Informe Anual de IPSO, los datos sobre operaciones en cajeros automáticos en España son: Nº of cash Nº of cash Value of cash withdrawals per withdrawals per withdrawals per ATM in Spain capita in Spain ATM in Spain , , , Fuente: IPSO Se observa una reducción en el uso de los cajeros automáticos para la retirada de efectivo, tanto en el nº operaciones como en el importe retirado. Esto puede deberse a dos motivos: primero, el periodo de recesión económica, que afecta a una menor disponibilidad de riqueza per cápita; y segundo, a un traslado en los hábitos de pago de los consumidores. En base a lo anterior, no se puede afirmar que la puesta en marcha del canal cajero automático, haya sido causa de reducción en el número de sucursales. Cabe decir que se entiende más como un canal complementario que sustitutivo de la oficina bancaria. 87

88 3.2.- Internet El desarrollo de las Tecnologías de la información y las Comunicaciones (TIC), ha tenido una incidencia directa sobre la banca, y puede considerarse como el motor principal del cambio en dicho sector. Internet es una disruptive technology, una tecnología subversiva que no convive fácilmente con las tecnologías tradicionales, por ello, cuando las entidades financieras optan por introducir Internet como canal de distribución, se están obligando a redefinir su estrategia de negocio. En un principio, Internet fue considerado, por parte de la banca, como el entorno ideal para dar a conocer sus productos, con escasas aplicaciones interactivas y, por tanto, como un medio publicitario más que como un canal de distribución alternativo. El boom de las puntocom, urdió al sector bancario de España a iniciar una carrera por posicionarse en el sector de las nuevas tecnologías, y a tener que elegir entre dos tipos de estrategias: ESTRATEGIA INTEGRADA o MULTICANAL.- que denominaremos como Banca tradicional por Internet, consiste en que, empleando la básicamente la misma marca, las entidades financieras ofrecen el canal Internet como un canal complementario a la tradicional red de oficinas. En este sentido, cabe la posibilidad de distinguir: - Una estrategia defensiva, cuyo objetivo es conseguir que el mayor número de clientes utilice la red, ofreciendo a los clientes la comodidad de operar por Internet, pero como canal complementario a las oficinas, sin discriminación de precios en función del canal utilizado. Esta estrategia es la que han seguido la mayoría de las entidades tradicionales. - Una estrategia ofensiva, la cual trata de ofrecer Internet como un canal complementario a la oficina bancaria, pero discriminando precios en función del canal elegido por el cliente para operar con la entidad. Esta 88

89 estrategia ha sido aplicada por algunas entidades (Bankinter, Banesto ) para favorecer la migración de los clientes al nuevo canal de distribución. Uno de los aspectos más cuestionables de estas dos estrategias es el supuesto ahorro de costes que se obtiene al desplazar las operaciones que generan menos valor al canal más barato. Por regla general, el 20-30% de los clientes generan el 70-80% de los beneficios, lo que significa que hay muchos clientes que no son rentables. Al incorporar Internet como canal de distribución complementario, la banca tradicional esperaba que Internet atrajera a los clientes no rentables, reduciendo así los costes de las operaciones y permitiendo a las sucursales dedicar mayor atención a la mejora de las relaciones con los clientes rentables, sin embargo, está sucediendo lo contrario: los clientes rentables están siendo captados por competidores online o notando los efectos de la contaminación de precios, mientras que los clientes no rentables siguen realizando la mayoría de sus operaciones en las sucursales. Es un reto para las entidades que llevan a cabo estas estrategias convertir al mayor número posible de clientes a la banca por Internet lo antes posible, por dos razones: evitar la perdida de los clientes rentables y reducir el coste de los clientes no rentables. ESTRATEGIA DE SUSTITUCION o INDEPENDIENTE.- Algunas de las entidades financieras tradicionales de gran tamaño, además de ofrecer Internet como canal complementario a la red de oficinas, han creado filiales independientes con marca y personalidad jurídica propia, y con una política de precios agresivas (Openbank, Uno-e ). Esta estrategia la definiremos como Banca Online. La creación de valor de la banca online radica en la reducción de los gastos generales mediante la eliminación de la red de sucursales de su modelo de negocio. Si suprimiendo las sucursales se logran unos costes fijos menores, la banca online podrá operar con unos márgenes más estrechos, remunerando 89

90 más los depósitos y cobrando menos intereses por los créditos, manteniendo el ROA y ROE afines a los del sector. Si se opera con unos márgenes más estrechos, se crecerá más rápido (captando clientes de la competencia) y se obtendrán mayores beneficios. Por tanto, el ahorro de costes y el rápido crecimiento son dos aspectos fundamentales de la estrategia de la banca online. Además, el uso intensivo de la tecnología en un sistema de producción automatizado, genera economías de escala tecnológicas. Estas potenciales economías de escala tecnológicas se materializarán cuando se alcance un gran volumen de negocio, pues una vez realizadas las fuertes inversiones iniciales en tecnología, los costes variables de la banca online son muy reducidos. La diferencia fundamental entre la banca tradicional y la banca online radica en que la primera entiende los canales no presenciales (teléfono, Internet, móvil ) como canales complementarios de su canal tradicional (oficina), mientras que la segunda se ha constituido y desarrollado con la premisa de que los canales no presenciales, especialmente Internet y el teléfono, son la base de la actividad. El modelo de negocio de la banca online es diferente al de la banca tradicional porque comparativamente tiene muy pocas oficinas y poco personal. Dado que el nº de clientes por empleado de la banca online es muy superior al de la banca tradicional, la primera se puede permitir ofrecer mejores condiciones, pagando más por el ahorro, cobrando menos por los créditos y no cargando de comisiones a los clientes. En un banco tradicional, se puede operar por Internet, pero no con las mismas condiciones que un banco online, ya que el cliente internauta contribuye a pagar los costes de la red de sucursales y del personal que da servicio a los clientes que no operan en Internet. Salvo algún caso excepcional (Bankinter), la banca tradicional no ha establecido una política de precios diferenciada para Internet, si bien, se verá obligada a ello, con el consiguiente riesgo de canibalización de precios. 90

91 En este sentido, la fuerte apuesta que hace la banca por trasladar parte de su actividad de negocio hacia el canal Internet, supuso que ya en el año 2005, el principal cliente de las TIC fuera el sector financiero. Según el Banco Central Europeo, las TIC han tenido dos efectos fundamentales sobre la banca: 1º.- Se reducen los costes de obtención, almacenamiento, proceso y transmisión de datos mediante la sustitución de operativas intensivas en papel y horas de trabajo por equipos informáticos que llevan a cabo estas funciones. 2º.- Los clientes han podido acceder a los servicios bancarios por canales diferentes, y ha llevado a estos a poder realizar operaciones sin contacto empleado-cliente. Desde el punto de vista de la oferta de productos y servicios financieros, las entidades bancarias encuentran en Internet un medio global que va más allá del canal a través del cual pueden dar a conocer sus productos. A la facilidad que proporciona en la tramitación de los pedidos, se le une la conveniencia que ofrece la centralización de órdenes de pagos, ambas sin apenas intervención manual y de forma instantánea. Los beneficios antes mencionados también se extienden a la vertiente de la demanda: los consumidores pueden acceder a una oferta más amplia y versátil sin necesidad de desplazarse hasta el punto de venta, reduciendo el tiempo y los costes necesarios para materializar sus planes de consumo. Decir que la puesta en marcha de estas estrategias, supuso que profesionales del sector hablaran de visiones apocalípticas que poco menos entreveían el fin de la distribución tradicional: era el final de las oficinas bancarias. El sector bancario ofrece servicios financieros que no requieren el intercambio físico del producto, y cuya transacción puede materializarse a través de un contrato establecido electrónicamente. Dada la naturaleza virtual de los servicios financieros, el continuo desarrollo de la banca por Internet está impactando sobre el sector bancario español: tanto la estructura como la rentabilidad de las entidades financieras están siendo afectadas por la 91

92 implantación actual de Internet y la generalización posterior de Internet en el sistema financiero español. También se han difuminado los límites temporales y geográficos en la prestación de servicios a los clientes (servicios de 24 horas los 365 días del año) Esta realidad ha posibilitado que los bancos obtengan ahorros de costes y se esté modificando la estructura competitiva del sector. Lo anterior provoca que la red de sucursales pierda importancia como canal de distribución, y por tanto, como barrera de entrada en el sector. Internet está contribuyendo a acelerar la transición de los bancos como organizaciones basadas en productos hacia organizaciones basadas en el consumidor. Cada vez tiene mayor importancia la innovación, el talento, la calidad del servicio y la eficiencia. Los bancos ya no solo compiten con otros bancos, sino con todo tipo de entidades que ofrezcan servicios financieros: brokers online, portales generalistas, aseguradoras En teoría, para las entidades financieras existen ventajas importantes que justifican la realización de las operaciones bancarias por Internet. Parece evidente que prescindir de la red de oficinas supone una reducción de costes para la banca. Si la reducción de costes que se obtiene de la eliminación de las sucursales es mayor que la consiguiente reducción de ingresos, y no se producen aumentos significativos de otros gastos, entonces, la banca por Internet será rentable para las entidades financieras tradicionales. Entre los principales inconvenientes que están dificultando la expansión de este canal se encuentran: - La no obtención de un resguardo de la operación realizada. - Temor al robo de información bancaria. - La baja fidelidad de los clientes de la banca online motivada por: 1º.- La intensa competitividad existente en el segmento online 2º.- El reducido coste de cambio de entidad para el cliente Existe una fuerte competencia en precios entre las entidades online, y el cliente de este tipo de entidades, tiene acceso instantáneo 92

93 (un clic de ratón), a las ofertas de productos y servicios de otras entidades, del tal manera, que dada la naturaleza de algunos productos muy populares (productos mensuales de alta remuneración), existen clientes itinerantes que van de una entidad a otra aprovechando estos productos - La limitada capacidad para la comercialización de productos complejos o para la concesión de préstamos. - No poder contar con la asesoría de un empleado. - La falta de medios para emplear el canal Internet: en el año 2011, el 28,5% de la población de España aun no dispone de ordenador, y no todos los ordenadores están conectados a la red (del 71,5% de hogares con ordenador, solo el 63% tiene conexión a la red) Fig Fuente: INE De cualquier manera, es destacable el importante crecimiento tanto en el nº de hogares con PC, así como el nº de estos que tiene conexión a Internet, que según se puede observar en le cuadro adjunto, se ha duplicado en los últimos 8 años. 93

94 H o g ares co n co n exio n a in tern et % 33,6% 35,5% 39,1% 44,6% 51,0% 54,0% 59,1% 63,9% Fig Fuente: Elaboración propia a partir del INE Según se puede observar en el cuadro expuesto a continuación, el uso de Internet viene creciendo de forma continua en los últimos años, y este crecimiento se experimenta en todos los segmentos de edad. Cabe destacar que los segmentos de edad más bajos, son los que emplean Internet en mayor medida. P e rsona s que ha n u tiliz a do in te rne t e n los ultim os 3 m e se s 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% año s año s año s año s año s año s Fig Fuente: Elaboración propia a partir del INE 94

95 En base a lo anterior, es evidente que conforme se vaya incorporando la población de menor edad a los mercados financieros, es de esperar que se utilice este canal con mayor profusión que en la actualidad. Por ultimo, y de cara a completar nuestro análisis, según los datos obtenidos por el INE (2011), el número de internautas que había hecho uso de Internet para realizar operaciones de banca electrónica durante 2011 fue de , dato que contrasta con el dato de 2005, cuando esta cifra fue de (un incremento de usuarios en un periodo de 6 años). Se puede decir, por tanto, que continúa la tendencia creciente del número de usuarios de Internet que hacen uso de los servicios financieros. Fig Fuente: comscore España es uno de los países del mundo con mejores ratios de penetración de internautas que usan banca electrónica, según apuntaba comscore en un estudio reciente. El 46,5% de los internautas españoles acceden a servicios de banca online. 95

96 Evolución del mercado de la banca online en España. Tradicionalmente la banca española se ha preocupado por su cercanía al cliente, para que este pudiera realizar operaciones financieras sin necesidad de realizar largos desplazamientos evitando así la perdida de tiempo. No hay que olvidar que la creación de extensas redes de sucursales de ámbito nacional ha favorecido la captación y conservación de clientes, pero también la creación de una barrera de entrada formidable para nuevas entidades financieras nacionales o extranjeras. Con el propósito de conseguir un mayor acercamiento al cliente, la banca española ha introducido gradualmente el concepto de banca a distancia, permitiendo al cliente realizar desde casa o desde el trabajo una amplia gama de operaciones bancarias con el consiguiente ahorro de tiempo y coste en desplazamientos, y con la posibilidad de operar en cualquier momento del día, sin estar sujeto a los restrictivos horarios de atención al público de la banca tradicional, por lo que se puede afirmar que la banca tradicional, sin abandonar la distribución de productos y servicios financieros a través de la red de oficinas, tiene plenamente integrados los nuevos canales de distribución (Internet y teléfono) a su operativa diaria. En España, se han lanzado siete proyectos de banca online directa, de los cuales, cinco siguen activos (ING Direct, Openbank, Uno-e, Popular-e e Inversis), de los cuales vamos a centrar el análisis en el que supuso la incursión en el sector más agresiva: ING Direct. Aunque fue Openbank (filial del Banco Santander), la que en 1995 inicia su actividad como primer banco online en España, (recordemos su mensaje: Se ha iniciado el fin de la red de oficinas ), no fue hasta la llegada de ING Direct cuando se puede empezar hablar del inicio de la banca online en España. ING Direct aterriza en España en mayo del año 1999, como sucursal de entidad de crédito extranjera comunitaria y con la apertura de una única sucursal, con la vocación de ser un banco que ofrece sus servicios financieros 96

97 exclusivamente a través del canal Internet, siendo este un nuevo modelo de negocio bancario innovador hasta ese momento. Tras la llegada de ING Direct, en el año 2000, los otros dos grandes grupos bancarios españoles lanzan sus respectivos bancos online: Uno-e (BBVA) y Popular-e (Grupo Banco Popular) Desde su inicio de actividad en España, el factor principal de captación de clientes de ING Direct ha sido el precio, por lo que generalmente, sus clientes responden a un perfil de usuario de servicio financiero que acude al mejor postor, sin haber sido atraído por el canal, de hecho, muchos de ellos ni siquiera han sido captados por Internet sino por teléfono o por correo. Esto, unido a la estrategia inicial de operar sin sucursales, han hecho que ING Direct sea, de momento, el segundo banco para muchos de sus clientes, lo que concuerda con su slogan tu otro banco. Depósitos de clientes (millones ) Entidad ING Direct Openbank Uno-e Popular-e Fuente: elaboración propia a partir de la AEB Al analizar la evolución de los depósitos de ahorro de la banca online en España, durante el periodo , encontramos dos hechos destacables: el liderazgo indiscutible de ING Direct, y el espectacular aumento de los depósitos en las cuatro principales entidades online, que han crecido un 186% en los últimos 10 años, reseñando que este crecimiento es debido, casi en exclusiva, a ING Direct. 97

98 2,3% 2,0% 17,3% ING Direc t Openbank Uno-e P opular-e 70,1% Fig Fuente: elaboración propia a partir de la AEB De cara al estudio del crédito a la clientela de las entidades online, se puede apreciar que el plan de negocio de estas no ha tenido como prioridad el crecimiento de la inversión, algo que se puede tildar de lógico, al ser la concesión de un préstamo siempre más intensa en trabajo que precisa de una persona: cuestionarios, análisis de riesgo, limitándose las entidades online a colocar los depósitos captados en valores representativos de deuda (Renta fija pública, principalmente) Crédito a clientes (millones ) Entidad ING Direct Openbank Uno-e Popular-e Fuente: Elaboración propia a partir de la AEB Esta tendencia se modifica en los últimos años, cuando ING Direct se lanza al mercado de las hipotecas de primera vivienda, otorgando únicamente crédito bajo un criterio de riesgo basado en tres premisas: - Financiar primera vivienda. - 80% valor tasación. - Garantía hipotecaria. 98

99 Bajo estas premisas, y otorgando operaciones con un diferencial sobre Euribor más bajo que el resto de entidades financieras tradicionales, ING Direct logra incrementar la rúbrica de crédito a clientes, (como se puede observar en el cuadro), con préstamos de baja incidencia de impago. La excelente progresión en captación de clientes de ING: Fig Fuente: Unido al incremento de la captación de depósitos por parte de esta entidad, en 2003 ING Direct entró en beneficios, convirtiéndose en el primer banco online puro rentable. B.A.I. (millones ) Entidad ING Direct* Openbank Uno-e Popular-e Fuente: Elaboración propia a partir de la AEB / * Desde entonces, ING Direct no ha cesado en su crecimiento, incrementando su cifra de beneficio año tras año y ampliando su cuota de mercado hasta alcanzar los casi 2,5 millones de clientes a finales de

100 A la vista de los datos expuestos sobre la evolución de la banca online en España, vamos a enunciar la siguiente hipótesis al respecto: El incremento en el empleo del canal Internet ha supuesto la reducción la red de oficinas. Observando el desarrollo que ING Direct ha tenido en nuestro país, cabría suponer que la tendencia del mercado es trasladar el core del negocio hacia canales con poca o total ausencia de contacto físico, si bien, faltaría por conocer un dato muy relevante de este sector, como es el nº de oficinas: nº oficinas Entidad ING Direct Openbank Uno-e Popular-e Banif Fuente: Elaboración propia a partir de la AEB Es destacable el incremento reciente de oficinas al público del que hemos mencionado como primer banco online español, lo que nos lleva a decir que la hipótesis enunciada no se ajusta a la realidad de la evolución del sector. Como dato a resaltar, comentar que ING Direct ha aperturado tantas oficinas como una entidad de banca tradicional como puede ser BANIF Banca Telefónica La banca telefónica apareció en España a mediados de 1995 de la mano del Banesto y del Banco Central Hispano (BCH). Aunque inicialmente sólo servía como medio de consulta, en la actualidad incorpora prácticamente todos los servicios del sistema financiero. 100

101 Las prestaciones que ofrece la banca telefónica son prácticamente las mismas que se llevan a cabo en la oficina, a excepción, claro está, de disponer de efectivo. Normalmente, el cliente puede utilizar, indistintamente, un teléfono fijo o uno móvil y realizar la llamada desde España o desde cualquier otro punto del planeta. Aunque algunos bancos o cajas de ahorro tienen un horario limitado para realizar las operaciones -de 8:00 a 22:00 horas de lunes a sábado-, otras entidades permiten la comunicación las 24 horas del día durante todo el año, festivos incluidos. Una vez se ha verificado la identidad del cliente a través de sus claves personales, el servicio permite realizar consultas de carácter general como horarios, ubicación de oficinas, cotización de valores; también puede consultar la posición global, el saldo de sus cuentas, los últimos movimientos que se han llevado a cabo o pedir extractos. También puede ver el saldo de las tarjetas o los últimos movimientos que se han realizado con ellas. Otra de las opciones que proporciona la banca telefónica es hacer traspasos entre las cuentas de la entidad o realizar transferencias a otros bancos. La banca telefónica ofrece, además, la posibilidad de recibir información bursátil, conocer el Índice General de la Bolsa, comprar y vender valores, conocer el saldo y la revalorización de la cartera personal y modificar o cancelar órdenes, y entre muchas otras gestiones, también permite consultar el estado de los fondos de inversión, de pensiones o los depósitos. Este sistema tiene, en definitiva, unas características que lo hacen muy atractivo a la hora de realizar las operaciones. Su utilización es sencilla porque el usuario sólo tiene que seguir los pasos que el sistema automático le va indicando y, además, la mayoría de las entidades dan la opción de hablar con un gestor telefónico en cualquier momento. Los horarios de atención son mucho más amplios que en las sucursales bancarias, lo que facilita su labor a quienes, por su trabajo, por la dificultad de salir de casa o de encontrar una oficina cercana, encuentran más difícil hallar un momento libre para realizar las gestiones en la banca tradicional. 101

102 Otra de las ventajas es que hoy en día casi la totalidad de los ciudadanos españoles cuenta con, al menos, un teléfono a su disposición, con lo cual la accesibilidad es más amplia que si utilizan la banca por Internet. La posibilidad de hacer las llamadas tanto desde un teléfono fijo como desde un móvil, ya sea en España o en el extranjero, aporta gran flexibilidad en el momento de controlar una cuenta, cancelar una tarjeta o hacer una transferencia. Esta inmediatez que proporciona la banca telefónica es una de las características por la que los usuarios eligen este sistema: permite hacer cualquier operación sin salir de casa en el momento del día que se considere más oportuno sin necesidad de desplazarse hasta la oficina. De este modo, el usuario ahorra tiempo, dinero y esperas innecesarias. Algunas entidades ofrecen, además, unas condiciones más atractivas para los clientes que utilicen el teléfono como medio para acceder a sus cuentas: mayor rentabilidad, comisiones más reducidas en las transferencias, o depósitos a un interés más elevado. Como desventaja, los clientes destacan la inseguridad que les provoca hacer las operaciones a través del teléfono, proporcionar datos personales o pensar que se puede suplantar su personalidad con mayor facilidad. Aunque esto no es así y el control al que se somete el sistema es el mismo, aún hay muchas personas reticentes a usarlo por motivos de seguridad. Otros piensan que no sabrán utilizarlo y se perderán a la hora de marcar los números o elegir la operación que desean realizar. También hay que tener en cuenta el factor personal, que en la banca tradicional es muy relevante. A muchos clientes les gusta pasar por la sucursal, charlar con el empleado, al que a menudo conocen desde hace años y al que consideran casi un amigo, y ser asesorado directamente por él ya que en los asuntos financieros la confianza y la atención personalizada es muy importante. 102

103 BANCA MOVIL Dentro de este punto hemos decidido colocar apartado de la Banca por móvil, al considerarlo como un híbrido entre la banca por Internet y la banca telefónica, que presenta un potencial de desarrollo muy importante para los próximos años. Nº US UARIO S INTERNET M Ó V IL ES P AÑA (miles) T T T T T T T T T T T T T F uent e: N ielsen M o b ile M ed ia V iew Fig Fuente: Nielsen Mobile Media View En el informe sobre banca móvil realizado en 2008 por Sybase 365 se mostraba como únicamente el 6% de los usuarios de banca empleaba el móvil para hacer alguna transacción. En el año 2010, un 30% de los usuarios afirma que utiliza servicios de banca a través de su dispositivo móvil, mientras que un 24% accede a la banca móvil de forma semanal, como mínimo. (véase fig ) 103

104 Fig Fuente: Nielsen Mobile Media View Nielsen, en un estudio realizado para la Caixa en 2010, publicaba que en 2009, españoles se habían conectado a la web de su entidad financiera a través del teléfono móvil. Hasta ese año, la mayoría de las entidades financieras se limitaba a enviar SMS a sus clientes para confirmarles la retirada de efectivo en un cajero o el ingreso de la nomina. Hoy día, se superan los 2,3 millones de usuarios. En estos momentos, con la generalización del acceso a Internet, los móviles permiten llevar a cabo el 98% de la operativa bancaria, desde transferencias a compra de acciones. Otro dato de interés es el publicado por Ericsson, que el pasado febrero 2011, anunció que lanzará un servicio de teléfonos móviles para operaciones bancarias, pues estima que en el mundo hay unos millones de personas que usan el teléfono móvil pero no tienen cuenta bancaria, y se explicaba que los pagos vía teléfonos móviles y las transferencias persona a persona, estarán entre las aplicaciones más usadas en muchos países en los próximos 2-3 años. Es destacable la apuesta por las entidades financieras españolas para situarse en este canal, mediante el desarrollo de todo tipo de aplicaciones en diversos 104

105 formatos (iphone, Android y Blackberry) para llegar al mayor número de usuarios posibles. Entre las operaciones que se pueden realizar por esta vía: - Consultas de saldo. - Transferencias y traspasos. - Cotizaciones de bolsa y compraventa de valores. - Buscadores de oficinas - TPV móvil - Confirming - Localizadores de inmuebles en venta Como ejemplo de la importante apuesta por este canal: La Caixa ha recibido en Chicago el premio al banco más innovador del mundo en los Global Banking Innovation Awards promovidos por el Bank Administration Institute y Finance. La entidad fue una de las primeras en apostar por el canal móvil en España y encabeza todos los rankings sectoriales en este ámbito. Es la única entidad financiera del mundo que dispone de una tienda de aplicaciones propia, CaixaMóvil Store, con más de 40 apps distintas, todas gratuitas y adaptadas a los diferentes sistemas operativos móviles. (El Economista, 12/10/2011) Otros Financiación en punto de venta.- Ya en 1995, otorgaban el 15% del total del crédito al consumo en España, cifra que se ha situado en el 60% durante el ejercicio 2011 (Expansión 8/7/2011). Es muy probable que la persona que formaliza un crédito al consumo con la financiera de una gran cadena de distribución, sea cliente de una entidad financiera satisfecho con los servicios que esta le ofrece, donde tiene su hipoteca, su nómina, si bien, la facilidad con la que tiene acceso a la financiación en el punto de venta hace que este no se detenga a pensar en la necesidad de su banco para adquirir el bien. 105

106 Un crédito al consumo tiene un margen mayor que una hipoteca, y eso es algo que han aprovechado las cadenas de distribución incrementar su cuenta de resultados y restar clientes a las entidades financieras, perdiendo estas la importante rentabilidad que ofrece este tipo de producto. Como contramedidas, los principales grupos financieros pusieron en marcha sus propias financieras en punto de venta, firmando convenios de colaboración con los más diversos centros de venta de bienes susceptibles de ser financiables: tiendas de informática, electrodomésticos (v.g. Santander consumer finance). Dado que el crédito al consumo se formaliza, cada vez más, en el punto de venta donde se adquiere el bien, es lógico pensar que la oficina bancaria ofrece un servicio obsoleto al respecto de este tipo de producto. Empleo de redes de distribución de otros proveedores.- La expansión de la actividad bancaria a través de redes de distribución ya instalada, perteneciente a otras organizaciones diferentes de los estrictamente financieros, es otra tendencia que supone otra amenaza a la supervivencia de la sucursal bancaria. Como ejemplo, Deutsche Bank ha aprovechado la red de oficinas de Correos en España y Bank of Ireland, en Inglaterra, la red del Post Office. Esta tendencia alcanza a otro tipos de centros, donde cabe destacar que se está produciendo la apertura de puntos de comercialización de servicios financieros en las sedes de grandes corporaciones o en centros comerciales (en forma de joint-ventures o no), para distribuir ciertos productos y servicios en determinadas condiciones de contratación. Medios de Comunicación Social.- En los últimos años se ha observado como los medios sociales avanzan sigilosamente al lado de la banca móvil. Las entidades sienten la necesidad de contrarrestar la impersonalidad de nuestra era digital, ofreciendo a sus clientes un mayor contacto one to one. Aunque la mayoría de medios sociales son 106

107 plataformas que todavía dependen en gran medida de la comercialización de su contenido, la tendencia está establecida hacia el desarrollo de servicios más interactivos. En septiembre de 2010, en Nueva Zelanda el banco ASB abrió su primera sucursal virtual en Facebook. Es evidente que las opciones de este canal son aún limitadas, si bien, se trata de un primer paso para utilizar el elevado potencial de la plataforma más popular. 4.- CONCLUSIONES La banca ha sido de siempre un sector en vanguardia, de cara a ir incorporando a su actividad todo tipo de innovaciones que redunden en la mejora del ratio de eficiencia, y como no, en la consecución de resultados. En los últimos años, se ha producido lo que podemos llamar una revolución en la forma en que la banca hace llegar sus servicios a los clientes, fruto de la puesta en marcha de nuevos canales, los cuales se han desarrollado de la mano del crecimiento de las TIC. La sucursal, canal tradicional mediante el cual, la banca presta servicios a sus clientes, se encuentra en el punto de mira del sector: su coste se ha convertido en un peso que muchas entidades están luchando por aligerar. En este sentido, y dado que cada tipo de canal parece ser más adecuado para cierto tipo de transacciones, y puesto que los clientes tienen ciertas preferencias, la mayoría de los bancos complementan su red de sucursales con cajeros automáticos, centros de atención telefónica y sitios operativos en Internet. Por su parte, la banca online, necesita subcontratar las redes de distribución física de las entidades tradicionales (cajeros, oficinas) para gestionar el flujo de efectivo. Además, la banca online ha podido comprobar el valor de la red de sucursales como instrumento de marketing y de asesoramiento que, además, genera seguridad a los clientes. De hecho, la tendencia general de las entidades online en España ha sido la apertura de nuevas oficinas bancarias. 107

108 Este amplio abanico de opciones que ofrece la banca a sus clientes, a la hora de elegir la forma de relacionarse con su entidad, está provocando que el usuario, empiece a tener preferencias por uno u otro canal, donde cabe destacar el incremento del interés por el canal Internet en detrimento del uso de la red de sucursales bancarias, si bien, este menor uso no ha sido tan intenso como se preveía Intensidad de Ventas Intensidad de Servicio Fig. 4.1 Fuente: Deloitte Center for Banking Solutions La combinación de canales de distribución que utiliza la banca, y el peso de cada uno de ellos, está cambiando a medida que aumenta el número de bancos con sitios transaccionales en Internet. Este cambio tiene repercusiones para la comodidad de los clientes y para los costes de la entidad de depósito: - Mayor comodidad para el cliente, al no tener que desplazarse para realizar operaciones sencillas. - Menores gastos generales para el banco por la reducción de sucursales. 108

109 - El coste por transacción aproximado para cada canal es el siguiente: - Coste por transacción y canal de distribución en España (en ) Oficina bancaria 1,00 Banca telefónica 0,50 Cajero automático 0,40 Internet 0,03 Fuente: Material presentación J. Elorduy Los canales de distribución no son intercambiables. Las consultas de saldo, las transferencias, el pago de facturas, no requieren de un contacto personal ni un espacio físico y, por tanto, son operaciones ideales para realizar por Internet. Sin embargo, la solicitud de un préstamo para un negocio, un plan de pensiones o una hipoteca requieren de un contacto personal y un lugar físico seguro. Además, no es posible retirar efectivo por Internet y, para ello, es necesaria la red de oficinas o de cajeros automáticos. De cualquier manera, es de esperar que, conforme se adquiera confianza en la seguridad y privacidad de las transacciones, los usuarios de Internet que sólo realizan consultas con entidades bancarias, empiecen a hacer operaciones y transacciones bancarias a través de la red. Cuando Internet por banda ancha sea accesible (conexión) y asequible (precio) para el hogar medio en los países desarrollados, la mayoría de las operaciones financieras se realizarán por Internet. A medida que se superen algunos problemas tecnológicos relacionados con la seguridad y la velocidad de la transmisión de la información, es muy probable que se produzca una convergencia gradual entre los bancos online, que aumentarán su presencia física (nº de sucursales) y la banca tradicional, la cual se transformará, si no lo ha hecho ya, en banca multicanal. Por tanto, cabe esperar un proceso simultáneo de apertura (banca online) y cierre (banca tradicional) de sucursales. 109

110 De esta manera, el marco competitivo del sector bancario quedaría claramente alterado por una reducción de las barreras de entrada (no es necesaria una extensa red de oficinas) y por la coexistencia y probable convergencia de dos modelos de negocio diferentes. Actualmente es difícil saber si el mantenimiento de una amplia red de sucursales es una ventaja competitiva y una barrera defensiva o si, por el contrario, es un canal de distribución ineficiente y una fuente de problemas futuros, derivados de su mantenimiento, la dimensión, el tamaño de las oficinas y sus funciones. Realizando un breve análisis de la evolución de las transacciones de la banca según canal, se observa un dato interesante: si bien es cierto que el incremento de las operaciones realizadas por canal Internet han tenido un crecimiento espectacular, es destacable también que el nº de transacciones por el canal de oficinas, no solo se ha mantenido, sino que se ha incrementado. E V OLU C ION D E T R AN S AC C ION E S P OR C AN AL nº tran saccion es INTERNET A TM MOV ILES TELEFONIA OFICINA S Fig. 4.2 Fuente: Elaboración propia a partir de Banco Multicanal Español y material de J. Moure Esto nos lleva a afirmar que, en este momento, el canal Internet no ha supuesto una descarga de trabajo a las oficinas, y por ende, no justifica su 110

111 desaparición, pues los clientes siguen demandando sus servicios, incluso en mayor medida, que hace 5-10 años. Fig. 4.3 Fuente: Tower Group Aunque la mayoría de los bancos online operativos en España ya son rentables, la experiencia acumulada hasta ahora indica que este tipo de banca no alcanzará una cuota de mercado dominante en el sector. Dado el grado de implantación y los recursos de la banca tradicional, es previsible que esta predomine en el sector bancario en el futuro. La mayoría de los clientes de la banca por Internet operan y operarán con bancos tradicionales en lugar de hacerlo con bancos online. La banca online, definida como banca por Internet pura, ha recurrido a una definición más flexible de su actividad como la banca multicanal, y ha empezado a incrementar su presencia física, y tal como se ha observado, la banca online pura ha acelerado el ritmo de apertura de oficinas en España en los últimos años. ING Direct, principal paradigma de la banca online pura, a cierre de ejercicio 2010 a tenía abiertas al público 41 megaoficinas A pesar de que Internet es un canal de distribución muy eficiente, desde el punto de vista de la promoción comercial, no puede utilizarse de forma exclusiva. La banca online se ha percatado del gran valor de la red de oficinas como instrumento de acción comercial y de asesoramiento a clientes en productos relativamente complejos, y en consecuencia, amplía cada vez más 111

112 su red de oficinas, lo que apunta, como se ha comentado, a una convergencia futura con la banca tradicional. Esto nos lleva a hablar, de lo que se ha conocido como la Ola ROPO (Research Online - Purchase Offline), pues ha sido contrastado (véase cuadro) que la tendencia actual es que los clientes, ante la necesidad de un producto financiero, inicien la búsqueda de las diferente alternativas por Internet, si bien, para cerrar la contratación del producto, recurra al canal sucursal, en busca de un mayor y profundo asesoramiento personal. Fig. 4.4 Fuente: Banco Español de Crédito De cualquier manera, las entidades otorgan mayores facilidades para formalizar contratos puros online, por lo que lógicamente se incrementará el número de contratos realizados por este segmento y disminuirán los contratos por canal tradicional (o puro offline). Indudablemente, los canales de distribución no presenciales, pueden añadir valor al negocio bancario de diferentes maneras, bien si se emplean para complementar las redes de sucursales o para sustituirlas. En general los cierres de oficinas no son la respuesta. 112

113 Fig. 4.5 Fuente: Tefen Tribune Spring Issue Una solución podría ser la puesta en marcha de oficinas especializadas: la atención se centra en una pequeña gama de los servicios básicos dirigidos a un segmento específico de clientes, contando estas con un mínimo de personal. Consiste esta solución en ofertar la sucursal bancaria como un asesor, para construir relaciones de confianza y dar un servicio altamente especializado y personalizado. Fuera de la sucursal, los canales directos deben de funcionar y ejecutar sin errores y de forma fiable, las transacciones básicas de los clientes, para incitar a estos a su uso en lo meramente transaccional. Esta estrategia exige una segmentación en las carteras de clientes que ayude a identificar la necesidades de estos y los mejores productos para satisfacerlas. Lo anterior llevará a que se incrementen los volúmenes de ventas de productos con alto margen en la sucursal, logrando que las operaciones de bajo valor se realicen en otros canales de menor costo. En definitiva, la clave del éxito de la banca, a la hora de llegar a sus clientes por un canal y otro, será lograr un equilibrio en el acceso y disponibilidad de canales online con el servicio personalizado y de asesoramiento que ofrece el canal tradicional, teniendo siempre de fondo que la misión principal será siempre alcanzar el mayor grado de satisfacción de los clientes. 113

114 5.- FUENTES DE INFORMACIÓN - Banco de España: - The European Central Bank: - IDG comunications S.A.U.: Analistas financieros internacionales: - Fanjul Suarez, J.L. y Valdunciel Bustos L. (2009): Impacto de las nuevas tecnologías en el negocio bancario español Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 15 nº 1, pp Larrán Jorge, M. y Muriel de los Reyes, M.J. (2007): La Banca por Internet como innovación tecnológica en el sector bancario Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 13 nº 2, pp Revista MK Marketing+Ventas Nº 187 Pag Asociación Española de Banca: -> Anuario año 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009 y Deloitte: -> Center for banking solutions - López González, A (2010): Evolución de las redes de oficinas de bancos y cajas de ahorros en cambios de ciclo Universidad de León - Confederación Española de Cajas de Ahorro: -> Anuario año 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009 y Kohali A. y Sheleg A. Spring Issue Tefen Tribune. 114

115 - Instituto Nacional de Estadística: -> Encuesta sobre equipamiento y uso de tecnologías de la información y comunicación en los hogares Unión Nacional de Cooperativas de Crédito: -> Anuario año 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009 y Capgemini: Worl retail banking report Monparler Pechuan, A (2008): El desarrollo de la Banca electrónica en España Universidad Politécnica de Valencia - Irish Payment Services Organisation Limited: Anual Review 2007,2008 y

116 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO BASADAS EN LA APERTURA DE OFICINAS: LA CAIXA Francisco Leiva Prados 116

117 INDICE 1. Consideraciones generales. 2. Historia 3. Misión, Visión y Valores 4. Líneas y Objetivos Estratégicos 4.1. Capacidad Comercial 4.2. Calidad de los resultados y solidez del balance 4.3. Cartera de Participadas 4.4. Gestión de Riesgos y consolidación fortalezas financieras 5. Estrategia de Crecimiento: Etapas 5.1. Nacimiento 5.2. Desarrollo 5.3. Renacimiento 5.4. Expansión 5.5. Consolidación/Liderazgo 6. Futuro: CaixaBank 6.1. Reforzar liderazgo 6.2. Diversificar negocio 6.3. Equilibrar la presencia territorial 6.4. Crecer en la internacionalización Posibles actuaciones futuras 7. Bibliografía 117

118 1. CONSIDERACIONES GENERALES. Todo empezó cuando tenía 8 años. Empecé a acumular mis primeros ahorros, y mis padres me convencieron a que me abriese mi primera cuenta en la oficina de La Caixa que está en frente de la casa de mis padres. Esta con el tiempo se convirtió en la cuenta donde recibí mis primeras nóminas cuando empecé a trabajar con 20 años, que fue cuando me saqué mi primera tarjeta como medio de atender mis primeros gastos. Con el tiempo fui contratando diversos productos en función de los giros que daba mi vida: pedí un préstamo para mi primer coche, un depósito de ahorro cuando empecé a tener un sueldo decente, o una hipoteca abierta para la compra de mi primera casa. A pesar de las diversas personas o oficinas de La Caixa con las que he tenido relación, esta entidad siempre ha estado ahí a lo largo de mi vida, hasta el momento que me encuentro ahora, pidiendo asesoramiento para un plan de pensiones para mi jubilación dadas las circunstancias económicas Jordi Fuster, Barcelona, cliente de La Caixa desde Esta podría ser la historia de uno de los más de 10 millones de clientes que tiene La Caixa en España. Esta sirve como representación de la relación especial que ha establecido esta entidad bancaria con sus clientes, que le hace ser diferente al resto de entidades financieras y que le ha servido de modelo como estrategia de crecimiento en el mercado bancario español. Se ha tomado por ello a La Caixa como ejemplo en el presente estudio sobre el futuro de la red bancaria española. Estos principios, que le hacen ser diferente, y aportar un valor añadido extra al resto de entidades, se pueden observar desde sus orígenes. La Caixa siempre 118

119 ha buscado la proximidad y compromiso con el cliente a través de la excelencia en el servicio mediante un modelo de Gobierno Corporativo poco convencional. Aporta los medios más innovadores y una plantilla preparada y motivada para el asesoramiento y oferta de productos bancarios y de seguros, bajo unos estándares de prudencia y visión a largo plazo. Siendo fiel a estos principios y aprovechando la liberalización del mercado de cajas de ahorro en 1975, La Caixa ha seguido una estrategia de crecimiento en el mercado bancario nacional basada fundamentalmente en la apertura de oficinas bancarias, y en el aprovechamiento de las sinergias de la fusión de La Caixa con Caixa d Estalvis i Pensions de Barcelona. Independientemente de la adquisición a lo largo de estos años de algunas entidades bancarias poco representativas a nivel mercado nacional (Banco Herrero, Banco Europa, Caixa Girona, etc.), la expansión de la entidad se ha fundamentado en la apertura progresiva de oficinas en territorio español, siempre en función del potencial de la zona. Después de consolidarse en su zona tradicional: Cataluña y Baleares; se apostó por conquistar el resto del mercado español, conocido como zona de expansión. Así se ha pasado de tener aproximadamente 400 oficinas situadas en los ejes metropolitanos más relevantes de Cataluña y Baleares en el año 1976, a tener en torno a oficinas repartidas por toda España, convirtiéndose en la mayor red de oficinas de distribución de productos bancarios en el país. Este crecimiento, que ha llegado a suponer en algunos años la apertura de más de una oficina al día, ha sido gradual y constante, manteniendo un ritmo de crecimiento constante. Curiosamente nunca se ha optado por la adquisición de otra gran red de distribución bancaria, tanto por fusión como por adquisición, siendo fiel así a su propia filosofía, y/o como medida para protegerla y mantenerla 119

120 2. HISTORIA La historia de La Caixa corre paralela a la historia de Cataluña, y especialmente a la de una burguesía que se implicó con el devenir catalán y dotó al país de algunas de sus estructuras fundamentales, sabiendo entroncar con las clases medias y populares. La inteligencia estratégica de La Caixa ha sido tan celebrada a lo largo de los años, pues siempre ha mostrado un afinado instinto para adelantarse a los acontecimientos, que ha sido factor clave para su éxito. La Caixa d Estalvis i Pensions de Barcelona, La Caixa, es el resultado de la fusión en el año 1990, entre La Caixa de Pensions, fundada en 1904, y La Caixa de Barcelona, fundada en Francesc Moragas fue el primer Director General, precursor de la naturaleza y filosofía que ha ido manteniendo la entidad a lo largo de todos estos años. En 1924 expuso ante el Consejo de Administración los principios básicos de gestión de la entidad: la calidad de sus activos, la solidez de sus garantías, y la efectividad de sus productos de ahorro e inversión. 120

121 Desde sus inicios en 1904, La Caixa se dedicó de forma prioritaria al ahorro familiar y a ofrecer a todos sus clientes un seguro para la vejez, cuando todavía no existía este tipo de prestación social en España. En aquel contexto histórico de inestabilidad social constituía un claro instrumento para ayudar a que las clases más desfavorecidas dispusiesen de cierta autonomía y seguridad en su vida familiar. Era, por lo tanto, la primera entidad que ofrecía productos de ahorro y seguros sociales, mediante una gestión financiera moderna, profesional y ambiciosa. El objetivo era hacer llegar a los principales pueblos y ciudades de Cataluña y Baleares las ventajas de las finanzas modernas con un claro compromiso con el desarrollo socio-económico de su territorio mediante la integración y gestión profesional de la Obra Social en su organización. La apertura a la liberalización del sector financiero en 1976, proceso que empezaría a permitir a las cajas de ahorro operar fuera de su territorio de suscripción, fue interpretado por los dirigentes de la entidad como la oportunidad esperada para desarrollarse y crecer. Empieza la fase conocida como el Renacimiento de la entidad cuyo máximo propulsor fue el recientemente elegido Director General: Josep Vilarasau. Sin embargo, este crecimiento al calor de una legislación que se iba flexibilizando, fue bastante conservador, y se llevó a cabo mediante la apertura de nuevas oficinas y la compra de otras entidades para adquirir cuota de mercado (Crédit Andorrà, Caja Islas Canarias, Caixa de Lleida, etc.). Entre 1977 y 1989, La Caixa abrió oficinas en toda España. 121

122 A finales de los años setenta, La Caixa se decidió a crear una identidad corporativa propia, muy diferenciada del resto de entidades financieras españolas. Se pretendía dotar a La Caixa de una personalidad única, fácilmente identificable y que además, sus clientes pudieran considerar como propia. A raíz de esto nace en 1980 el símbolo de la estrella (obra de Joan Miró) y sus colores, y el cambio de la sede social a las Torres Negras de la Diagonal. La entidad se estaba dotando de personalidad para acometer la conquista del territorio español. La fusión de La Caixa y Caixa de Barcelona en 1989, y el aprovechamiento de las sinergias resultantes, supuso la piedra de toque para llevar a cabo una política de crecimiento más ambiciosa en todo el territorio nacional. La fusión de las dos entidades supuso pasar a consolidarse como una de las cajas más fuertes del país, con una red de más de oficinas. A diferencia del crecimiento más conservador observado en el periodo anterior, entre 1991 y 2001 se abrieron oficinas. Este periodo liderado por Vilarasau, primero como Director General y luego como presidente, se puede considerar como el periodo de Expansión, donde se cimentaron las bases para convertirse en una entidad líder del sector financiero en España. Durante estos años, se apostó claramente por la expansión y modernización de las oficinas (mayor red de cajeros automáticos de España, ServiCaixa) y la consolidación de la mayor cartera industrial de España, como alternativa a la hora de relevar la menguante rentabilidad de la deuda pública (Abertis, Gas Natural, Repsol, Telefónica, etc.). 122

123 Vilarasau dejó su cargo en la presidencia a Ricard Fornesa en el Sin embargo destaca más la irrupción como Director General de Isidre Fainé, quien fue el relevo natural de Vilarasau, Fainé ha culminado la aventura iniciada en La Caixa se convierte en la tercera entidad financiera del país, que bajo los principios de una Caja, funciona profesionalmente como un Banco. Entre 2001 y 2007, la entidad se consolidó como un grupo financiero líder del sistema financiero español y líder entre las cajas españolas y europeas. Isidre Fainé asume la presidencia en el año 2007, situando a Joan Maria Nin, como Director General. Se crea Criteria CaixaCorp, sociedad que asume las participaciones industriales y se emiten acciones de la misma. Por primera vez La Caixa, a través de Criteria, sale a bolsa y entra en el Ibex35. Este sería uno de los primeros pasos realizados por la entidad para pasar a convertirse en el año 2011 en un banco: CaixaBank. La Caixa se adelanta a las circunstancias de la crisis financiera e inmobiliaria, que de hecho a día de hoy sigue vigente, y reorganiza el Grupo. En la nueva estructura, La Caixa traspasa su negocio bancario a Criteria CaixaCorp, que pasa a ser un grupo bancario y se denomina CaixaBank, traspasando parte de sus participaciones industriales a una nueva entidad. 123

124 Así La Caixa preserva su naturaleza jurídica y los valores de su modelo de caja de ahorros (liderazgo, confianza y compromiso social) y es el accionista mayoritario de CaixaBank, el nuevo banco cotizado a través del cual la entidad ejerce su actividad financiera de manera indirecta. La entidad sale reforzada, gracias a una estructura financiera más sólida que garantiza su crecimiento futuro y fortalece la Obra Social, contando además con el menor ratio de morosidad entre los grandes grupos financieros españoles, la mejor cobertura y la mejor posición de capital. Historia vs. evolución nº oficinas La Caixa 6000 RENACIMIENTO EXPANSION CONS.LIDERAZGO 5000 CRISIS FINANCIERA/INMOBILIARIA 4000 CRISIS CRISIS 1000 LIBERALIZACION TOTAL CAJAS SEGMENTACION OFICINAS VILARASAU DG APERTURA LIBERALIZACION CAJAS FUSION LA CAIXA Y CAIXA BARCELONA FAINE DG VENTA FILIALES EXTRANJERO CASO DE DESARROLLO IEB Dentro del proceso de fusiones-adquisiciones bancarias, resultado de la crisis, La Caixa se hace con Morgan Stanley España, BankPyme y Caixa Girona. Durante estos años se invierte la estrategia de expansión de la entidad: en lugar de crecer mediante la apertura de oficinas en mercados con potencial, se opta por crecer mediante la concentración de oficinas (fusión de oficinas de la red con mercados próximos), la especialización (Banca Privada, apertura de Centros de Empresas) y la internacionalización (apertura de oficinas de representación/comerciales en el extranjero). 124

125 En lugar de interpretar este giro en la estrategia de crecimiento de la entidad como un descosido, habría que interpretarlo como el hilado final de un traje, cuyo patrón lo empezó a dibujar Moragas, que comenzó a realizarse con la llegada de Vilarasau en 1976, y que se terminó con Fainé. Se trata de un cúmulo de jugadas inteligentes en la pizarra del mercado bancario, que han llevado a La Caixa a situarse en el ranking de los grandes bancos europeos, consolidar su potencial y garantizar su competitividad. 125

126 3. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES. Sería imposible entender la estrategia de crecimiento de La Caixa sin conocer previamente su naturaleza, finalidades, derechos y obligaciones. Por sus orígenes, es una entidad de carácter financiero, de naturaleza no lucrativa, benéfica y social, de patronato privado, independiente de cualquier empresa o entidad. El objeto social de La Caixa es el fomento del ahorro en las modalidades autorizadas, la realización de obras benéfico-sociales y la inversión de los fondos correspondientes en activos seguros y rentables de interés general. La misión y la visión como claves estratégicas de La Caixa constituyen una plasmación de los orígenes, el objeto y las finalidades básicas de la entidad: Misión: fomentar el ahorro y la inversión mediante la oferta del mejor y más completo servicio financiero al mayor número posible de clientes y realizar una decidida aportación a la sociedad para la cobertura, flexible y adaptada de las necesidades financieras y sociales básicas. Visión: grupo financiero líder en el mercado español, con vocación internacional, orientado a la generación de valor para la sociedad, los clientes y los empleados. Las estrategias de La Caixa se sustentan en sus valores identificativos: Liderazgo: compromiso, integridad, profesionalidad y trabajo en equipo. Confianza: de los clientes y de la sociedad basados en un servicio y una atención de máxima calidad con gran repercusión en la innovación. Compromiso social: objetivo último de la actividad de la entidad. 126

127 4. LÍNEAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Las líneas estratégicas de La Caixa se han mantenido por regla general constantes a lo largo de su historia, siendo siempre fiel a esta visión y valores comentados anteriormente. La vocación por el crecimiento, liderazgo y responsabilidad social, que propuso Moragas en sus inicios, fueron reafirmados por Vilarasau, y llevados hasta las últimas consecuencias por Fainé. Estos principios se pueden concretar en las siguientes claves estratégicas (según datos de 2010): 4.1. Capacidad comercial: la fortaleza del negocio bancario. El negocio del grupo la Caixa se sustenta en una amplia base de clientes que ha ido aumentando a lo largo de los años hasta llegar a la importante cifra de 10,5 millones. Esta gran base de clientes da estabilidad y facilita el aumento de la cifra de negocio, básicamente por lo que respecta a los recursos gestionados ( millones de euros) y a la financiación crediticia ( millones de euros). Una parte considerable de los clientes mantienen un alto grado de vinculación con la entidad, tanto por lo que respecta al número de productos y servicios contratados como por el volumen de depósitos que mantienen y por la financiación otorgada. Así se ha conseguido una penetración del 21% en particulares y unas elevadas cuotas de mercado: 10% depósitos, 15,7% nóminas, 13,6% pensiones, 10,6% créditos, etc. La vocación de ofrecer un servicio bancario personalizado exige satisfacer las necesidades de nuestros clientes, superando de esta forma sus expectativas. Por lo tanto, la atención al cliente y la calidad de servicio son la garantía de los resultados y de crecimiento futuros. Es el factor diferencial en un entorno tan competitivo. 127

128 La actividad se orienta hacia un modelo de banca universal basado en la estrategia de gestión multicanal que permite combinar de forma eficiente la utilización de las tecnologías más avanzadas y la cualificación de los empleados para ofrecer el mejor y más completo servicio al mayor número de clientes. Esta vocación de servicio se consigue mediante la mayor proximidad física con el cliente, siendo la oficina tradicional, complementada con otros canales, el instrumento básico de esta relación. Para ello es necesario disponer de una extensa y moderna red de oficinas, instrumento básico de relación y proximidad con el cliente, reforzado con el desarrollo de canales complementarios. La entidad dispone de una red de oficinas y empleados, cuyo trabajo viene complementado por una gestión multicanal, que permite una relación permanente con el cliente: cajeros, 6,6 millones de clientes de línea abierta, 1,8 millones de clientes de banca móvil, etc. 128

129 Evolución nº empleados vs terminales y nº clientes vs línea abierta term. autoservicio empleados clientes línea abierta CASO DE DESARROLLO IEB 4.2. Calidad de los resultados y refuerzo de la solidez del balance con dotaciones conservadoras. Para conseguir incrementar la rentabilidad del grupo, la Caixa trabaja para conseguir la efectividad de sus productos. Por eso ofrece a sus clientes una gama completa de productos financieros que les permite rentabilizar sus ahorros, obtener financiación o resolver sus problemas operativos a través de los diferentes servicios y medios de pago. Además de esta diversidad de productos, la Caixa se distingue por la eficiencia en la distribución de los mismos, lo que incide directamente en la calidad y el coste. Esta estrategia de mejora de la productividad y eficiencia en la distribución se basa en: la racionalización de la gestión y la inversión constante en tecnología. Esta gestión activa de los márgenes y el ajuste en los gastos de 129

130 explotación ha llevado a conseguir un ratio de eficiencia de 43,6% y un ROE de 9,3%. Esta gran organización al servicio de los clientes se orienta hacia el modelo de gestión descentralizado, mediante el cual se intenta, con la tecnología más avanzada y el diseño adecuado de las oficinas, mecanizar y simplificar las funciones administrativas para poder dedicar el máximo tiempo posible a las actividades comerciales. El asesoramiento permanente y la toma de decisiones rápidas y fiables, permiten satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes. Estas líneas estratégicas generales, ha llevado a La Caixa a convertirse en la tercera entidad bancaria de España en volumen de negocio. Este crecimiento exponencial del negocio y de los resultados es consecuencia directa de la fuerte expansión territorial. Evolución volumen negocio y resultados (M. Euros) Recursos Créditos Resultados CASO DE DESARROLLO IEB 130

131 A pesar del complejo entorno económico de los últimos años, que ha afectado de forma bastante sustancial a la generación de resultados por la presión sobre los márgenes de interés y por el aumento de las provisiones, hay que destacar que la entidad ha seguido creciendo tanto en volumen de negocio como en número de clientes. El sólido margen de explotación de millones de euros permite absorber mayores dotaciones y saneamientos, sin disponer del fondo genérico Cartera de participadas: vehículo de expansión internacional y de inversión en sectores de especial interés. A través de este vehículo, holding anteriormente conocido como Criteria, La Caixa ha llevado una estrategia inversora en empresas líderes del sector servicios, asegurador y bancario, como medida para diversificar los ingresos del grupo. Por ello la entidad se ha hecho con participaciones estratégicas en sectores de servicios básicos en compañías líderes, con capacidad de crecimiento y generación de valor (Repsol, Telefónica, etc.) y en aseguradoras (negocio complementario a la banca mediante VidaCaixa-Adeslas) y bancos internacionales (potencial crecimiento y expansión y en entidades como Bank of East Asia, Erste Bank, etc.) Estricta gestión de los riesgos y consolidación de las fortalezas financieras: liquidez y solvencia. La Caixa tradicionalmente ha seguido una política conservadora de gestión global de los riesgos inherentes al negocio. El objetivo siempre ha sido asegurar la calidad de la cartera crediticia y realizar una inversión crediticia diversificada y con garantías adecuadas. Así se ha conseguido una ratio de 131

132 morosidad de tan solo 3,71% con elevadas coberturas entre el 70%, y el 140% con garantías hipotecarias. El crecimiento equilibrado, la capacidad de generación de resultados, la gestión estricta de los riesgos y la prudencia en dotaciones, han consolidado las fortalezas financieras del Grupo.Se han conseguido además unos niveles de liquidez excelentes de millones de euros, posición ideal para el continuo crecimiento del negocio y un nivel de solvencia/core Capital de 8,6%, a pesar del contexto económico de crisis de los últimos años. 5. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO Para la Caixa, el crecimiento es una forma de garantizar el futuro. Una entidad más grande y más sólida dispone de mayores y mejores oportunidades para competir. Esta estrategia de desarrollo se fundamenta en un sistema de distribución extensivo, mediante una amplia red de oficinas por todo el territorio español, que se intensifica con un proceso continuado de apertura de nuevas oficinas, controlando que la aportación marginal al resultado de estas nuevas oficinas sea positiva en un período razonable. El ritmo creciente de apertura o adquisición de nuevas oficinas viene acompañado del sostenimiento/crecimiento, por un lado del volumen de actividad por oficina (que comprende tanto el saldo de los recursos de clientes administrados como el de los créditos concedidos) y por otra parte del crecimiento de los resultados netos por oficina. La positiva evolución de estas variables corrobora la validez de la estrategia seguida y son parámetros ilustrativos del nivel de eficiencia de la estructura productiva. 132

133 La orientación de la entidad se centra en ofrecer un servicio de banca universal al mayor número de clientes. El crecimiento es una forma de garantizar el futuro al poder disponer de mayores y mejores oportunidades para competir. Así se ha llevado a cabo este plan de expansión de oficinas con objeto de estar más cerca de los clientes. Esta búsqueda por la proximidad al cliente, hace que la oficina tradicional sea el instrumento básico de la relación. El coste de la expansión futura se compensa con la aportación de los resultados crecientes de las oficinas que ya han entrado en proceso de maduración y que provienen de la expansión pasada. El proceso de expansión permite consolidar gradualmente la cuota de mercado del grupo La Caixa y obtener mayores resultados. Así una de las claves del éxito de la entidad sería el incremento constante de estas cuotas de mercado. No se entiende un crecimiento en número de oficinas si no es para conseguir un mayor aumento de cuota de mercado. 133

134 Los resultados obtenidos ponen de manifiesto que antes del tercer año desde su apertura, las nuevas oficinas generan un margen de explotación positivo y que, antes del cuarto año, obtienen un resultado de gestión positivo, es decir, superan el umbral de rentabilidad. Las oficinas abiertas en el periodo de 1994 a 2004, representaban el 46% de la red, el 25% del volumen de negocio y el 20% de los resultados del negocio bancario. Esta situación, junto con la reducción del número de oficinas con pérdidas sobre el total de la red, sólo el 11% en 2004, constata el enorme potencial de crecimiento de negocio y de resultados. Esta estrategia de crecimiento basada en el número de oficinas ha sido constante hasta el año 2008, a partir del cual se decidió apostar por la integración de oficinas y la segmentación de negocios. Curiosamente, para llevar a cabo esta política de expansión, La Caixa no se ha visto expuesta a las vicisitudes del entorno (a diferencia de los bancos, que siempre que sucede una crisis o realizan una fusión, optan por el cierre/integración de oficinas, o de las cajas, cuya crisis del 2008 ha provocado un cierre masivo de sucursales). 134

135 2000 Ritmo crecimiento por nº oficinas la caixa bancos la caixa cajas CASO DE DESARROLLO IEB En esta estrategia de expansión de oficinas, cabe destacar la fusión con Caixa de Barcelona en 1989 que prácticamente duplicó el volumen de la red y la posterior expansión nacional como resultado de la liberalización del espacio de actuación de las cajas. Así en el año 1998, por primera vez, el número de oficinas que tenía La Caixa en el territorio de expansión era superior al número de oficinas en el territorio tradicional (Cataluña y Baleares). De tener una red de oficinas en el año 1991, se pasó a tener una red de oficinas en el año 2008, la mayor red de oficinas de entidades financieras en España. 135

136 6000 Evolución nº oficinas La Caixa, área tradicional y expansión CASO DE DESARROLLO IEB Según las estrategias seguidas en cada momento y la evolución de este crecimiento orgánico, se pueden distinguir los siguientes periodos: 5.1. Nacimiento En 1904 se constituye la entidad con una vocación claramente social, y bajo unos principios bastante revolucionarios. Tuvo un desarrollo progresivo y bastante exitoso, pasando de tener una red de 6 oficinas en el año 1910 a tener 109 en el 1935, convirtiéndose en el año 1920 en la primera institución financiera en Cataluña y Baleares. 136

137 5.2. Desarrollo Estos años estuvieron bastante influenciados por las grandes crisis económicas y sociales del siglo XX: Crisis del 29, Guerra Civil Española y Segunda Guerra Mundial, etc. A pesar de ello y de las grandes restricciones de la postguerra, la entidad apostó fuertemente por la recuperación y el desarrollo de su estructura, forjando las bases de un crecimiento futuro. Así por ejemplo, en el año 1963 se inició la informatización, elemento clave para su expansión futura. Esto se realizó con bastante anticipación al resto de sus competidores. Este lento proceso de expansión llevó a la entidad en el año 1975 a mantener una red de 360 oficinas, casi todas en Cataluña y Baleares, exceptuando una oficina de representación en Madrid y otra en Andorra Renacimiento Este periodo destaca por la liberalización gradual del sector de las Cajas de Ahorro. Esto comenzó en el año 1978 con la libertad total para la apertura de oficinas en la propia provincia y fuera de su ámbito de actuación, en municipios donde la entidad ya tuviera presencia y la posterior ampliación regional y nacional (limitada) en el Se lleva a cabo por ello un detenido estudio que tiene como premisa la adecuada cobertura municipal y demográfica del ámbito de actuación. El objetivo es cubrir los municipios de Cataluña y Baleares que superen los habitantes, y que hasta ahora no tenían ningún punto de atención e intensificar el servicio con nuevas oficinas en aquellos puntos que registran mayor densidad de población. 137

138 La apertura de nuevas oficinas viene condicionada por la propia capacidad de expansión medida en función de los recursos propios, consumiendo por cada oficina una cantidad de recursos en proporción a la población del municipio. La expansión significa no solo un servicio al cliente, en la medida que intensifica la presencia de La Caixa en todo su ámbito de acción, sino que también hace posible la ampliación de su volumen de negocio, con lo que contribuye a lograr un mayor nivel de excedente. Como consecuencia de esta política de crecimiento, se pasa de disponer de una red de 395 oficinas en el año 1976, a disponer de una red de oficinas en el año 1989, justo antes de la fusión con Caixa de Barcelona, lo que significa un crecimiento medio por oficina por año de un 16%. Esto se ha llevado a cabo mediante la expansión, sobretodo en el área de Barcelona (que copa el 66% de las aperturas), debido a criterios de cobertura demográfica y a razones normativas. La limitación en cuanto a la apertura de oficinas fuera del territorio tradicional, que se corresponde a las 12 oficinas en las ciudades de Madrid, Zaragoza, Bilbao y Valencia, se ha superado mediante la conversión en filiales de las entidades adquiridas en territorio nacional: Caixa de Lleida (100 oficinas), Caja Rural de Talavera y Palencia (40 oficinas), Caja Rural de Cantabria (75 oficinas) y Banco Islas Canarias. Antes de la fusión, se consolida una red de oficinas, de las cuales 75 se encuentran en territorio de expansión y 5 en Andorra. Este periodo también destaca por la introducción de innovaciones tecnológicas como los cajeros automáticos, la generalización del uso de tarjetas, TPVs, etc, ventajas todas ellas destinadas a facilitar las transacciones con los clientes. Se inicia el progresivo desarrollo de la gestión multicanal de clientes. 138

139 Una vez aprobado el RD 1582/1988, en materia de expansión de Cajas de Ahorros, se establece la total libertad para la apertura de oficinas fuera de su ámbito geográfico, con ciertas limitaciones hasta el año Se pasa de esta manera a integrar las filiales y a formalizar un agresivo plan de expansión, fruto de la voluntad de crecimiento y cobertura de mercado. Fruto de esta liberalización, y de la fusión entre La Caixa y Caixa de Barcelona en el año 1990, se consigue en el año 1991 formar una estructura de oficinas, de las cuales se encuentran en Cataluña y Baleares, 439 en el resto de España, 5 en Andorra y además dispone de 5 oficinas de representación en el extranjero, más 22 oficinas en Francia de la filial CaixaBank France. Como resultado de este crecimiento, La Caixa se convierte en la primera entidad en volumen de recursos ajenos, pasando a la tercera posición después de la fusión de los bancos Bilbao y Vizcaya y Banco Central y Banco Español de Crédito y en la tercera entidad europea por recursos y activos Expansión Aprovechando las sinergias de la fusión entre La Caixa y Caixa de Barcelona y la liberalización en materia de apertura de oficinas de las Cajas de Ahorro fuera de su ámbito geográfico, durante estos años se llevó a cabo una estrategia de expansión muy agresiva, fundamentada principalmente en la apertura de oficinas, consiguiendo convertirse en el año 1998 en la red de sucursales más extensa de todo el sistema financiero español. 139

140 De acuerdo a esta expansión, se empieza a utilizar el concepto de territorio tradicional y territorio de expansión, para distinguir las dos zonas, cuyas acciones estratégicas diferirán, debido a la diferente representatividad que tiene la entidad en cada mercado, tanto por reconocimiento de marca, cuota de mercado, etc. Durante este periodo se pasa de tener una red de oficinas, a tener una red de en el año Prácticamente se duplica el número de oficinas, de las cuales aproximadamente se corresponden con aperturas de nuevas sucursales bancarias. Esto supone una media de 248 aperturas por año. Cabe destacar que en estas cifras ya están incluidas las oficinas integradas, la mayoría resultado de la fusión, según criterios de cobertura demográfica y de racionalización. Por otro lado, a lo largo de estos años los criterios de expansión van cambiando, pasando la red de oficinas en zona de expansión, de representar el 25% en el año 1992, a representar el 56% en el Esto se debe a que según se va consolidando el liderazgo en la zona tradicional, los esfuerzos se van concentrando en crecer en la zona de expansión, donde la cuota de mercado es bastante menor y hay un gran potencial de crecimiento. En el año 2000 se consigue el liderazgo en número de oficinas en la zona tradicional, y comunidades de Madrid, Andalucía y Valencia. 140

141 Así las operaciones de la entidad se encuadran en la estrategia de incrementar su presencia en el conjunto del territorio español, ya sea mediante la apertura de oficinas propias, o bien mediante la adquisición de entidades sólidamente instaladas en mercados relevantes, como por ejemplo, Banco Herrero y Banco Granada Jerez, que aportan respectivamente 204 y 234 oficinas cada uno. También a lo largo de esos años, se siguen integrando en la red las distintas filiales: CaixaBank (30 oficinas de empresas) y Banco de Europa (25 oficinas). Destaca también que la red de oficinas o filiales extranjeras (CaixaBank Francia, Crèdit Andorrà) pasa a constar de 69 oficinas, repartidas en su mayor parte entre Andorra y Francia. La extensa red territorial, que es un valioso canal de distribución de productos y servicios, se complementa con el resto de canales de relación con clientes, desarrollándose la gestión multicanal de clientes, con nuevos servicios que van surgiendo: terminales ServiCaixa de venta de entradas (1993), servicio Línea Abierta de banca on-line (1995), banca telefónica, etc. 141

142 5.5. Consolidación/Liderazgo El grupo la Caixa ha desarrollado una estrategia consistente y sostenida que le ha permitido convertirse en una entidad de referencia en el sistema financiero español. La evolución prevista del negocio de banca universal en los próximos años se basa en la combinación de crecimiento eficiente y rentabilidad, manteniendo elevados índices de solvencia, para situarse al frente del negocio financiero español. En este sentido, se completará el selectivo plan de expansión de oficinas y el desarrollo de la estrategia de gestión multicanal para incrementar la vocación de servicio y de proximidad al cliente. Así mismo, se intensificarán los sistemas de gestión del riesgo y se continuará trabajando en la contención y racionalización de los gastos. Por ello se procederá a llevar un criterio de expansión muy selectivo y con un esmerado seguimiento de la evolución del negocio. La entidad se convertirá a lo largo de este periodo, en líder en banca de particulares, con una penetración del 21,6% en 2009, confirmándose este liderazgo para todos los segmentos de edad. El objetivo estratégico es, a partir del liderazgo en la banca de particulares, alcanzar posiciones destacadas en otros segmentos. Así a través de una adecuada segmentación, se focaliza la actividad comercial para dar un servicio especializado a la gran base de clientes. Se consolida por lo tanto el modelo de especialización del negocio, potenciando los segmentos de banca privada, banca de empresas, banca personal y banca de negocios (pymes, autónomos y comercios). 142

143 El crecimiento de negocio en recursos y créditos, la extensa red de oficinas, la eficiente gestión multicanal y la adecuada segmentación de clientes, pese al entorno de crisis, han permitido reforzar la posición de liderazgo del grupo en el mercado bancario español, con un aumento general de las cuotas de mercado Mediante este selectivo plan de expansión, se pasará de oficinas en el año 2002 a en el año 2008, que es la culminación del crecimiento. A partir de este año, debido en gran parte a la crisis financiera, se procederá a la integración de oficinas siguiendo criterios de proximidad. Este proceso se efectuará garantizando el servicio y la estrecha relación de La Caixa con la clientela de estas oficinas, a la vez que se mejora la eficiencia y se adapta la red comercial al entorno de negocio del momento. Como resultado también de esta crisis, se lleva a cabo la adquisición de Morgan Stanley (2008) y Caixa Girona (2010). Esta reducción en el número de oficinas se verá mitigada por la apertura de oficinas especializadas, tanto en el segmento de banca de empresas, como de banca privada, en el marco de la consolidación del modelo de propuesta de valor especializada y a estos colectivos. De las sucursales en el año 2010, 80 se corresponden a Centros de Empresa, 4 a centros de Banca Corporativa y 31 a centros de Banca Privada. 143

144 2002 A lo largo de estos años, a pesar de la venta de las filiales Crèdit Andorrà y CaixaBank France en el año 2006, se procederá a llevar a cabo un plan de expansión internacional, con sucursales operativas en el extranjero (Varsovia, Bucarest y Casablanca) y con 10 oficinas de representación, que servirán para apoyar a los clientes en sus necesidades internacionales

145 6. FUTURO: CAIXABANK Bajo el lema: marcar la diferencia, La Caixa reafirma la vocación de crecimiento, liderazgo y compromiso social de la entidad. Así se establecen como objetivos estratégicos consolidar el liderazgo de la Caixa en banca minorista en España, diversificar el negocio, profundizar en la internacionalización, mantener el compromiso con el tejido empresarial y reafirmar el compromiso social. Se seguirá realizando una gestión activa y anticipada del capital y la liquidez para mejorar su fortaleza financiera. Los retos estratégicos en los siguientes años serán: 6.1. Reforzar el liderazgo en banca minorista. La Banca de Particulares, que está formada por 10,5 millones de clientes, es el pilar fundamental, a partir del cual se genera el 50% del volumen de negocio de la entidad. Se trata del primer banco minorista en España. A partir de esta base se desarrolla un modelo de gestión especializada (Banca Pymes, Banca Personal, Banca de Empresas, Banca Privada y Banca Corporativa ) cuyo objetivo es pasar del actual 10% de cuota de mercado en volumen de negocio, a tener un 15% en el año Esto se conseguirá potenciando la atención diferenciada y de calidad al cliente, y la venta cruzada. 145

146 Esta orientación al cliente está apoyada en el modelo de Gestión Multicanal, cuyo fin es combinar de forma eficiente la más avanzada tecnología con la relación personal y de asesoría que nuestros clientes solicitan. En esta relación, el cliente es el centro de atención y decide el canal por el que quiere operar (oficinas, cajeros automáticos, internet, teléfono, teléfono móvil, televisión digital ). La tecnología permite que todos los canales de comunicación se complementen para poner al alcance de los clientes una oferta integral de productos y servicios. Esta inversión en tecnología (mediante la evolución de los cajeros, desarrollo de Línea Abierta, nuevas aplicaciones de Banca Móvil) permite aumentos constantes en el volumen de actividad de las oficinas y mejoras en los ratios de productividad. De esta forma se mejora el ratio de eficiencia (gastos de explotación respecto del margen ordinario) y se libera trabajo administrativo al personal de la red y de los Servicios Centrales, ganando tiempo para la gestión. 146

147 Este liderazgo en multicanalidad, se puede observar en las siguientes cifras: La Caixa posee la mayor red de cajeros de España, con unidades (13,2% de cuota de mercado), es el líder europeo en Banca On-line con 6,6 millones de clientes (30,3% de cuota de mercado) y es el líder global en Banca Móvil con 1,9 millones de clientes (46% de cuota de mercado del 46%). 147

148 6.2. Diversificación del negocio. Se progresará en el desarrollo de un modelo especializado, que será referente para los diferentes segmentos de clientes, para dar un servicio de calidad que permita incrementar las cuotas de mercado tanto en volumen de negocio, como en número de clientes. Uno de los objetivos sería alcanzar en el año 2014 una cuota del 35% de créditos orientados a empresas (la cuota en el año 2010 es del 29%). Para ello se consolidará la red de gestores especializados en Banca Personal y Banca de Pymes y también el número de centros especializados en Banca Privada y Banca de Empresas y Corporativa, que en el año 2011 estaba formada por 32 y 86 oficinas respectivamente. Esta diversificación del negocio no se podría llevar a cabo sin una continua formación de los gestores, ni sin la realización de unos planes consistentes de captación y vinculación de clientes Equilibrar la presencia territorial 148

149 Mediante la optimización del potencial comercial de la red de oficinas, se pretende conseguir en el año 2014, que el peso de la zona de expansión sobre el volumen total de volumen de negocio suponga un 65%, cuando en el año 2010 representaba un 55%. Gracias al traslado de las mejores prácticas, el objetivo es acelerar el crecimiento fuera de Cataluña y Baleares mediante este incremento de la actividad comercial. Se equilibrarían así las diferencias en porcentaje de cuota de mercado que hay entre las dos zonas: tradicional y expansión, y que en el año 2010 fueron las siguientes: 149

150 6.4. Crecer en la internacionalización. Se llevará a cabo un crecimiento orgánico mediante la apertura de oficinas de representación y de sucursales internacionales, y un crecimiento inorgánico mediante la compra de participaciones en entidades financieras con presencia en mercados emergentes como por ejemplo: Erste Bank, Inbursa, Boursorama, BPI y Bank East of Asia. En un entorno de desaceleración del sector bancario español, se seguirán abriendo oficinas de representación y sucursales bancarias en capitales del negocio internacional y en ciudades de mercados emergentes, acompañando a los clientes nacionales y diversificando e incrementado negocio. En el año 2011 se han abierto oficinas además en Singapur, y están en proyecto Bogotá y Santiago de Chile. 150

151 6.5. Posibles actuaciones futuras: Racionalización y modernización de la red de oficinas, mediante su integración, cierre o conversión en sucursales especializadas. Ya en el periodo comprendido entre 2007 y 2010 se procedió al cierre de 445 oficinas. Se calcula que para el periodo comprendido entre 2011 y 2014 se lleve a cabo el cierre de otras 300 oficinas. Gran parte de estas serán reconvertidas en centros especializados. La Caixa tiene un recorrido de crecimiento significativo. Parte de una plataforma líder, con sucursales, que supone una gran ventaja por escala. Por lo tanto no se plantearía otro crecimiento más que el mismo recurrente, que es resultado del incremento de la actividad comercial y de la segmentación. Una operación M&A no se consideraría necesaria, sino que más bien sería considerada como una oportunidad para adquirir cuota de mercado en la zona de expansión. Posibles operaciones serían la absorción de NovaCaixaGalicia, la red nacional de Barclays, o de una parte del conglomerado de entidades de Bankia. Se impulsará la expansión internacional a través de la apertura de sucursales en mercados emergentes (países del Este de Europa y Sudamérica) o la absorción de alguna entidad financiera extranjera. Mediante un acuerdo de colaboración con Inbursa se está llevando a cabo un plan de negocio para la apertura de oficinas comerciales en México. También se seguirá con la apertura de oficinas de representación en capitales del comercio internacional, donde los clientes de la entidad tengan negocios de comercio exterior como por ejemplo Seúl, Nueva York o Buenos Aires. 151

152 7. BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS Web oficial del Banco de España. Web oficial de La Caixa. Información corporativa. Informes anuales de La Caixa. Años Web oficial CaixaBank. Información corporativa. Web oficial Confederación Española de Cajas de Ahorro. Web oficial de la Asociación Española de la Banca. Web oficial de la Comisión Nacional del Mercado de Valores. 152

153 VISIÓN DE FUTURO Rodrigo García de la Cruz 153

154 INDICE 1. Consideraciones generales 2. Perspectivas de negocio y resultados para 2012 y Datos macroeconómicos 2.2 Mercado laboral 2.3 Mercado inmobiliario 2.4 Tipos de interés 2.5 Margen de intereses y cuenta de resultados 3. Nuevos Modelos De Banca 3.1 Caso Santander en las Favelas 3.2 Caso NGB de Novagalicia. El nuevo Ing Direct? 3.3 Caso Metro Bank 3.4 Facebook, Caso ASB Bank y la reputación On Line 3.5 Paypal el más cercano al banco 3.6 Apple y su gran potencial de innovación 3.7 Modelos Sueco y Canadiense frente al Español 4. Conclusiones y reflexiones finales 4.1 Nuevos retos de la red comercial 4.2 Reestructuración bancaria y previsiones 4.3 Evolución hacia nuevos canales y futuro 5. Fuentes de Información 154

155 1. CONSIDERACIONES GENERALES Tras haber realizado un completo estudio de la red comercial a nivel internacional, con otras variables de negocio, con canales alternativos y haber visto el ejemplo de La Caixa, en este capítulo vamos a intentar dibujar cual puede ser el futuro de las oficinas. Para ello, haremos un repaso a las perspectivas de negocio y resultados para 2012 y 2013, veremos los nuevos modelos de banca internacional donde aparecerán nuevos jugadores del sector. Acabaremos con los nuevos retos de la red comercial y las reflexiones finales sobre el futuro. 2. PERSPECTIVAS DE NEGOCIO Y RESULTADOS PARA 2012 Y Datos Macroeconómicos Los datos macroeconómicos estimados por distintos centros de estudios, indican que el durando los próximos 2 años, el crecimiento del PIB será inferior al 2% (y algunos estudios ya indicas que podría ser incluso negativo). Destaca el importante crecimiento en las exportaciones desde el 2010 y la mejora, aunque mínima, de la demanda interna. Esto afecta directamente sobre las redes de oficinas bancarias. 155

156 2.2 Mercado laboral Las previsiones del mercado muestran que el paro seguirá por encima del 20% durante los años 2012 y 2013 marcando posiblemente algún record historico. La buena noticia es que cuando vemos la evolución a largo plazo, parece que la tendencia es a la baja, aunque tendremos que esperar hasta dentro de 3 ó 4 años para ver que realmente esa disminución sea sensible. Esto afectará negativamente a las redes comerciales debido a que el elevado paro limita que las estrategias bancarias sean expansivas y las oficinas tengan menos actividad. 156

157 2.3 Mercado inmobiliario El mercado inmobiliario junto con el mercado laboral son los dos más problemáticos y las previsiones aún no son nada optimistas. Esto afectamente directamente a la situación general de la banca por muchos motivos: Los activos inmobiliarios que la banca mantiene en sus balances tienen actualmente un valor superior a los millones de euros según el Banco de España, aunque muchas veces con valoraciones no actualizadas, de los cuales millones de euros corresponden a activos adjudicados. Esto hace que tengan que provisionar elevados importes, reduciendo sus resultados a corto y medio plazo. Esto, junto a los requerimientos de capital de BASILEA II y III, hace que tengan reducir sus carteras de activos para llegar a los mínimos de capital exigido. Esto es debido a que les cuesta mucho levantar capital en los mercados (tanto mayoristas por el riesgo país y sectorial, como minoristas, por las últimos problemas con las acciones y participaciones preferentes), por lo que la única opción es reducir el denominador con la bajada de cartera de activos. La elevada morosidad, superior al 7% al cierre del 2011 (sobre todo del área promotor, cercano a un 20%), y el creciente número de ejecuciones inmobiliarias hace que muchas oficinas lleven desde hace años dedicándose más a labores de recobro que de gestión comercial activa. Esta estrategia defensiva y de supervivencia va a afectar en el medio plazo en el cierre de más oficinas por la falta de nueva actividad crediticia. Un dato más, los desahucios han crecido un 14,2% en el tercer trimestre de 2011, hasta los casi y en el acumulado de los nueve primeros meses del año se han registrado ya desahucios, una cifra muy superior a los de

158 2.4 Tipos de interés Los tipos de interés seguirán bajos durante los próximos años, al menos hasta el 2013 según el consenso del mercado. El mercado inmobiliario junto con el mercado laboral son los dos más problemáticos y las previsiones aún no son nada optimistas. Esto afectamente directamente a la situación general de la banca. 158

159 2.5 Margen de intereses y cuenta de resultados En cuanto a los resultados de la banca española, se dibuja un periodo muy complicado. En las gráficas adjuntas vemos las previsiones de los resultados puros del negocio bancario sin contar las provisiones. Podemos observar una reducción de casi un 40% en los ingresos mayoristas solo en el periodo , manteniéndose a duras penas las comisiones y reduciéndose en un 35% el resultado pre-provisiones en ese mismo plazo. Todo ello teniendo en cuenta que los datos anteriores no se han incluido las provisiones. Además la morosidad sigue creciendo amenazando las cuentas de resultados. Cabe destacar que desde que se inició la reestructuración del sector, las entidades han provisionado millones de euros, según datos del Banco de España. 159

160 3. NUEVOS MODELOS DE BANCA 3.1 Caso Santander en las favelas El grupo Santander siempre se ha caracterizado por ser pionero en ciertas estrategias y ha sido el primer banco en poner en marcha una sucursal en una favela a finales de La oficina, abierta en el complejo Alemao de Río de Janeiro, refleja además el gran cambio sociológico que se está produciendo en Brasil. La instalación de esta oficina en Alemao es un gran hito porque ésta era la favela más peligrosa de Río de Janeiro y estaba dominada por la banda de narcotraficantes denominada Comando Vermelho (Comando Rojo) y que además cuenta con habitantes, una población similar a la que tiene la ciudad de León. El incentivo para entidades como Banco Santander es evidente, porque con la pacificación de Alemao y de otras favelas están naciendo ciudades nuevas tanto en Río de Janeiro como en Sao Paulo. La entidad va a instalar 120 nuevas sucursales al año durante los próximos ejercicios. Estas oficinas bancarias son mucho más grandes que las españolas, ya que en cada una trabajan diez empleados. 160

161 Con su estrategia de acercamiento a las clases más desfavorecidas, la entidad pretende ganarse el corazón de la gente de las favelas y en Alemao lo ha conseguido, porque, además de instalar una moderna sucursal bancaria, ha puesto en marcha un programa de mecenazgo para contribuir al desarrollo educativo de la favela. Emilio Botín en la favela Alemao de Río de Janeiro Foto Santander Uno de sus productos estrella son los microcréditos que se conceden a emprendedores y cuyo importe medio es de mil reales brasileños (alrededor de 400 euros). Seguro que Santander no gana dinero en Alemao, pero es la forma de tener acceso, y en su caso fidelizar, a sus habitantes, toda una ciudad que está emergiendo. 161

162 3.2 Caso NGB de Novagalicia El nuevo Ing Direct? Novagalicia Banco también es un ejemplo nuevo modelo de banca. A finales del 2011 ha dividido su negocio en el mercado español entre el generado en Galicia y el del resto del país. En la comunidad de origen, donde tiene una cuota de mercado del 42%, seguirá operando como Novagalicia Banco. Será una banca minorista desarrollada sobre todo por una tupida red de oficinas, que rondará al finalizar el año las 650. Para el resto de España, donde su cuota de mercado es del entorno del 2%, crea el banco NGB. Esta marca asentará su operativa sobre canales alternativos, aunque con apoyo de la red de oficinas convencionales y dirigido por el nuevo equipo del banco, César González- Bueno, consejero delegado de Novagalicia Banco (que fue director para Europa de ING Bank y creador del modelo de banca sin oficinas de ING-Direct en España) y José María Castellano como presidente. Este nuevo modelo sobre NGB puede darnos alguna luz sobre hacia dónde se dirigen las futuras estrategias de la red comercial bancaria con canales alternativos y bajo número de sucursales en España. 162

163 3.3 Caso Metro Bank A nivel mundial ya se están creando nuevos modelos de banca. Uno de los más estudiados es el caso de Metro Bank en Inglaterra. Con que enfoque crearías un banco desde el inicio en pleno siglo XXI? A esta pregunta responden las características de esta nueva entidad financiera. Características: Primer banco nuevo creado en UK en 100 años. Oficinas con formato tienda Store (Zara). Orientado totalmente al cliente. Abierto 7 días a la semana. Horarios flexibles (abren pronto y cierran tarde). Tienen un periodo medio de 15 minutos para la apertura de cuenta corriente. La emisión instantánea de tarjetas y de talonarios de cheques. Web: Su filosofía: Create FANS not Customers 163

164 3.4 Facebook, Caso ASB Bank y la reputación Online La red social por excelencia, tiene más de 800 millones de usuarios activos (que se han conectado al menos una vez en los últimos 30 días) y la media de edad de los usuarios ha pasado desde su inicio de los 32 a los 38 años. Por tanto, el público que accede cada vez es más variado y no es solo una herramienta de uso de jóvenes sin potencial de compra a corto plazo. Además, según el propio Facebook: Para el año 2015, el 50% de las ventas de las empresas se realizarán por Internet y por el móvil. La tecnología aplicada a las redes sociales está desarrollada al 1%, quedando por recorrer el 99% en los próximos 50 años. A continuación se incluyen dos gráficas, una con el tiempo que la gente pasa en redes sociales que va en aumento, y otras comparando Facebook con sus competidores, que muestra una diferencia abrumadora: 164

165 Facebook y su dinero virtual. Es conocido por todos que el famoso juego FarmVille utiliza dos unidades de la moneda en el juego: Farm Cash y Farm Coins. Hasta ahora, se podían comprar con una tarjeta de crédito PayPal. Ahora el juego ofrece créditos de Facebook Credits como una opción, que son la opción de pago que parece por por defecto. FarmVille tiene más de 80 millones de usuarios, por lo que es más grande que Twitter. La exposición a una audiencia tan grande es un hito importante para el proyecto de créditos de Facebook, que ha sido un experimento de lenta expansión hasta ahora. Está claro que es una incursión inteligente por parte de Facebook en el mundo de las "monedas virtuales". Hoy, estos créditos cuestan 10 centavos cada uno y pueden ser canjeados por puntos de juego o regalos de dibujos animados. Este importe alcanzaría en el mercado de EE.UU. los millones de dólares en 2011, según la firma Inside Network. Ahora ya se pueden comprar tarjetas de regalo para los Facebook Credits en las tiendas Wal-Mart (WMT), Target (TGT), y Best Buy (BBY). Así que, por qué no los utilizaría Facebook como moneda de cambio real? De hecho, por qué no podría convertirse el propio Facebook en un nuevo banco con la mayor oficina virtual mundial? 165

166 Caso ASB Bank El banco Neocelandés ASB Bank ha sido el primer banco tradicional en lanzar una oficina virtual a través de Facebook. Esto fue a finales de 2010 con el objetivo de acceder a más de los 800 millones de miembros de la red social. La estrategia de "Oficina Virtual" consta de un menú de fotografías reales del personal de ASB, ocho consultores con los que puedes hablar en tiempo real desde su página de acceso desde Facebook: El equipo de atención esta totalmente dedicado al canal de Facebook con un horario de 8 am a 9 pm de lunes a viernes y sábados de 9 am a 5 pm. Cuando la oficina virtual está cerrada, los clientes pueden enviar un mensaje por correo electrónico seguro a través del sistema bancario de la banca en línea que poseen. Actualmente cuentan con más de seguidores como se muestra su página en Facebook. Este canal ha tenido picos de actividad en determinados momentos según su Director de General de banca por Internet, Michael Ramsay. Por ejemplo, después del terremoto de Christchurch en Nueva Zelanda, cuando alguna sus sucursales físicas se cerraron, muchos clientes se dirigieron su sucursal de Facebook como una forma alternativa. Además cuentan con otro equipo que trabaja en la cuenta de ASB en Twitter. 166

167 Este no es el primer interno, pues hay bancos Indios como el ICICI BANK que ya han creado su banco virtual a través de FACEBOOK. En cambio, hasta hoy, Santander, BBVA y Bankinter, entre otros bancos españoles, solo tienen acceso informativo que te redirige a sus propias webs. Las preguntas más comunes de los usuarios son de todo tipo, desde consejos sobre un préstamo hipotecario, cómo cambiar el dinero para un viaje al extranjero, como realizar pagos automáticos o hasta qué hacer en caso de robo de una tarjeta de crédito. La Oficina Virtual está disponible para cualquier persona en cualquier parte del mundo, no sólo para los clientes del banco. Su estrategia actual está enfocada en dar servicio al cliente y aun no tienen objetivos de ventas, pero será cuestión de tiempo que este tipo de canales se conviertan en una fuente activa de comercialización de productos y servicios. Reputación Online Las redes sociales hoy solo generan apenas el 1% del negocio, pero cada vez se utilizan más para posicionar las marcas, así como para atender a críticas y conversaciones en contra de un producto o compañía y poder solucionarlo en tiempo real. De hecho, en EEUU los equipos de atención al cliente llaman al usuario que ha iniciado en las redes sociales la conversación crítica para solucionarlo, ya que hay casos en los que las compañías han tenido pérdidas valoradas en más 10 millones de dólares. Todo esto se realiza para conseguir mejorar la REPUTACIÓN ONLINE y llegar a convertirse en una de las STRONG BRANDS ONLINE (aquellas marcas con mayor prestigio y reconocimiento en la red). Esto se debe a que cada vez se tienen más en cuenta los consejos del grupo cercano a la hora de decidirse a adquirir un producto o servicio. A este grupo cercano se le llama el F-FACTOR: FRIENDS, FANS AND FOLLOWERS, (amigos, fans y seguidores). Por tanto, cada vez es más importante ser una compañía importante, no solo OFFLINE, sino también ONLINE. 167

168 En los últimos 10 años, hemos vivido una profunda transformación de la Web pasando de la Web 1.0 a la que todos llaman ya la 3.0. Por último, destacar el incremento en las búsquedas de Google de términos como banco o sucursal bancaria en lo últimos años: 168

169 3.5 Paypal el más cercano al banco PayPal es una empresa estadounidense, propiedad de ebay, perteneciente al sector del comercio electrónico por Internet, que permite la transferencia de dinero entre usuarios que tengan correo electrónico, una alternativa al tradicional método en papel como los cheques o giros postales. ebay fue una referencia del comercio electrónico en la década pasada. Una casa de subastas para vender prácticamente cualquier cosa entre particulares, desde artículos de segunda mano hasta nuevos. Pero durante el último lustro, paradójicamente, la compañía se está reconvirtiendo en otra cosa. Paypal, su sistema de pagos a través de Internet, ha crecido tanto en el interior de la compañía que está a punto de convertirse principal área de negocio. Cuenta con más de 106 millones de clientes y rivaliza con cualquier otro banco regional en el mundo. Pero en cambio, Paypal es global y está en un sector que está en continuo cambio. Y están cambiando, pues en marzo de 2011 ya lanzó su tarjeta de crédito propia. Según un estudio reciente de la consultora americana Juniper, los usuarios de banca móvil ya superan los 300 millones de personas en todo el mundo y se esperan crecimientos del 100% para los dos próximos años. Los compradores a través de la Red y dispositivos móviles, usan de forma habitual sistemas como Paypal o Checkout (Google) para pagar sus compras. Son sistemas que se integran con el dinero de plástico e, incluso, lo pueden llegar a sustituir. Asimismo, están listos para acoger al NFC (pago en proximidad con smartphones), tecnología que están impulsando los bancos tradicionales y las operadoras de telecomunicaciones. Pese a no contar con depósitos en sentido 169

170 estricto, el dinero que acumulan las cuentas de sus clientes en PayPal llega a alcanzar picos que pueden alcanzar los millones. En 2011 creció un 13%, añadiendo un millón de cuentas cada mes. El total de pagos a través de este sistema crece a ritmos del 24%, coincidiendo con el auge del comercio electrónico en EEUU en En el cuarto trimestre, Paypal movió flujos financieros por valor de millones, que proyectan un negocio de intermediación superior a los millones en una sola empresa. Fue especial el crecimiento de su negocio móvil. La clave para el despegue de la banca móvil ha sido la activación exponencial de millones de tabletas y smartphones capacitados para pagar en una tienda online. Paypal Móvil movió millones en 2011, cinco veces más (+400%) que en el ejercicio anterior. Paypal puede vivir como compañía independiente en lugar de a la sombra de la página de subastas ebay, y algunos analistas ya creen que si tuviese licencia comercial bancaria podría ser una de las entidades más solventes del panorama financiero del futuro. Por último, Google Checkout, su principal competidor, también es una plataforma segura y gratuita de pagos online, y que a su vez permite simplificar el proceso de pago por la compras online. Los usuarios almacenan su tarjeta de crédito o débito y la información de envío en su cuenta de Google, así que ellos pueden comprar en las tiendas que tienen el servicio pulsando solo el ratón. Google Checkout también ofrece protección contra fraudes, así como una página para el seguimiento de las compras y su estado. Esta ganando mucha cuota de mercado y será otro de los participantes de este sector en el futuro. 170

171 3.6 Apple y su gran potencial de innovación Apple, la compañía americana de mayor capitalización bursátil, cuenta con más de 200 millones de usuarios que les han confiado sus números de tarjetas de crédito. Sólo recordar que Santander tiene solo 66 millones en el mundo. Y si Apple comenzara a remunerar el pasivo o dar préstamos? Destacamos algunos de los impresionantes números de Apple que hacen de ésta una compañía que marca cada día más las tendencias de mercado: 140 millones de Iphones vendidos en 4 años. 35 millones de Ipads en vendidos 1.5 años. 250 millones de ipod's vendidos hasta En 2011 se estima que el mercado en EEUU de Tablets será el 83% frente a un 17% de portátiles. Durante los 10 primeros meses de 2011 se han vendido en todo el mundo 468 millones de Smartphones. Opera con más de 317 tiendas propias en nueve países, miles de distribuidores (destacándose los distribuidores premium o Apple Premium Resellers) y una tienda en línea (disponible en varios países) donde se venden sus productos y se presta asistencia técnica. 171

172 3.7 Modelos Sueco y Canadiense frente al Español Los bancos canadienses han salido prácticamente limpios de la crisis debido a mantener el negocio bancario dentro de los estándares de balance y cuenta de resultados que impiden, que de su actividad, se derive un riesgo sistémico para el conjunto de los agentes económicos. El Modelo Canadiense se basa en los siguientes elementos diferenciales: 1. Limitación del riesgo a asumir por las entidades financieras, a través del establecimiento de un techo a su capacidad de apalancamiento. 2. Contención de los procesos de titulización. 3. Protección de la clientela hasta el punto de restringir notablemente la actividad hipotecaria sin las suficientes garantías de pago o subprime. 4. Dentro de cada grupo bancario, existe una separación total entre banco de inversión y banco de retail. 5. Mayor exigencia en el cumplimiento de las normas de Basilea. Así antes de la crisis financiera, las normas de Basilea II decían que había que tener un 4% de fondos propios. Se consideró que ese nivel no era satisfactorio y fue incrementado al 7% de capital. El mercado demandaba que los bancos estuviesen en un nivel del 12% de capital propio, con lo cual tenían fondos tres veces superiores a las normas Basilea II, llegando hasta un 16% de capital total. En cuanto al Modelo Sueco, el seguido por EEUU, parece ser otra de las opciones para la solución a la crisis. Cabe recordar que en 1992 Suecia entró en caída libre tras el desplome del precio de las propiedades, provocando que cinco de los siete bancos principales se volvieran en la práctica insolventes. El gobierno sueco inyectó en ese momento millones de coronas suecas (US$ millones actuales) en el sistema bancario, equivalente al 4% del producto interior bruto (PIB). Las pérdidas acumuladas por las primeras 7 entidades financieras llegaron a suponer el 12% del PIB Sueco, y el importe de 172

173 los créditos morosos superó con creces los fondos propios de las entidades financieras suecas. Es decir, el sector bancario sueco entró en una quiebra mayúscula. Las soluciones tomadas para tratar de enderezar la situación fueron básicamente dos: 1. Garantizar deuda bancaria: A finales de 1992 el gobierno sueco decidió garantizar sin límite todas las deudas bancarias, aunque no garantizó el capital de los accionistas. El objetivo era conseguir que los inversores siguieran prestando a los bancos suecos. En la crisis actual, aunque se han garantizado cubrir la deuda de los bancos por parte de los gobiernos, en muchos casos es una garantía parcial y no es ilimitada y generalmente va destinada a cubrir parcialmente las nuevas emisiones de deuda (vía avales). 2. Nacionalización y Bancos Malos: Los bancos malos, Securum y Retriva, fueron gestionados como una firma de private equity o de gestión de activos, se dedicaron a mejorar la solvencia de los activos que habían adquirido y ponerlos a la venta. De los millones de dólares que el gobierno invirtió en dichas entidades, al final le fueron devueltos millones de dólares, con un saldo negativo para el contribuyente de millones de dólares. Finalmente el Nordbanken y el Gota, una vez saneados, fueron de nuevo privatizados. Y en total se estima que el rescate bancario sueco le costó al contribuyente un 2% del PIB del país, una factura relativamente baja para poder salir de semejante embrollo. 173

174 4. CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES 4.1 Nuevos retos de la red comercial Todo esto hace pensar que las entidades financieras tendrán que centrarse en las siguientes estrategias: MÁRGENES: en continuo deterioro tanto por las provisiones como por la disminución de la actividad crediticia. MOROSIDAD: Estrategias más activas de gestión: nuevas estrategias de reestructuración de deuda y salidas de deuda de balance. EFICIENCIA: Respuesta a un entorno de estrechamiento de márgenes y menor rentabilidad del activo: reducción de personal y reducción de capacidad instalada. Según nuestros estudios, los nuevos retos de las redes de sucursales serán: 1. Nuevo diseño de las sucursales: Dichas oficinas tenderán a ser más grandes. Es factible que además varias oficinas compartan la figura del Director, y tenderá a desaparecer el puesto exclusivamente de caja. En cuanto al espacio físico de la oficina, podrá compartirse con terceras empresas y será fundamental como elemento creador nuevas sinergias. 2. Nuevos horarios de atención al cliente: El horario tradicional de apertura al público de las oficinas se prevé que se vea modificado en pro de un horario intensivo de 8.30h h que terminará siendo el más habitual. Además podrán existir 2 tipos de 174

175 horarios: operativo (caja: cobros, pagos) por las mañanas, y comercial (visitas y atención gestores) mañana y tarde. Podrían incluso abrirse todos los días incluso durante el fin de semana (los clientes tendrían disponibilidad para acudir a la oficina). Dependerá tipología oficina/mercado: Zonas rurales Vs. urbanas (horario más amplio). En barrios residenciales podría tener un horario de hasta las 17h. cerrando a mediodía, y por ejemplo, en las zonas comerciales y/o céntricas, ininterrumpido hasta esa misma hora. Por último, podría darse alguna modalidad de horario por turnos, parecido al que es habitual en organizaciones tipo contact center, flexibilizando la estructura de forma que el personal comercial siga teniendo un horario común como ahora, pero el personal de atención pueda dar mayor cobertura horaria al organizar turnos. 3. Eficiencia comercial y cartera de productos: Maximizar el foco comercial de las sucursales. Para conseguir una actividad comercial eficiente y relacional, un tercio de los clientes activos de la oficina (los de más aportación) deberán estar carterizados entre el equipo comercial. El porfolio de productos a comercializar se ampliará: productos más flexibles, y comercialización de otros productos no financieros complementarios. 4. Tecnología: La tecnología como herramienta comercial será una realidad en las oficinas, potenciando al máximo la funcionalidad de los cajeros e incorporando aplicaciones multimedia al proceso comercial. En cuanto a las operaciones vía cajero automático que se cree se potenciarán, fuera de las habituales (saldos, movimientos, disposición efectivo, etc.) son: 175

176 a. pago de recibos/tasas/impuestos, transferencias, traspasos, formalización préstamos preconcedidos, gestión de cheques y tarjetas bancarias. b. Cualquier tipo de gestión/consulta con organismos oficiales que estos mismos ya ofrezcan telepáticamente, llegando incluso a posibilidades de contacto B2B entre clientes que necesitan algo y clientes que lo tengan. c. Contratación de seguros. d. Reservas de hotel y/o billetes de avión/tren. e. Todo aquello que sea técnicamente posible y que el cliente no esté dispuesto a pagar por hacerlo en ventanilla atendido personalmente. 4.2 Reestructuración bancaria y previsiones Vamos a dar datos dar algunos datos que estiman diferentes fuentes: 1.- Excedente de plantilla en el sector financiero: empleados (16% del total) según fuentes del Banco de España. 2.- Reducción del número de Cajas: ya se han reducido de 45 a 15 y en una segunda ronda de fusiones es posible que queden menos de 6 ó 7 cajas. 176

177 3.- Reducción del número de bancos: Hemos considerado que sólo los bancos más grandes, como Santander, BBVA, La Caixa y Bankia son lo suficientemente grandes como para sobrevivir a las pérdidas en el sector de la construcción, debido a que la práctica totalidad de las entidades cuentan con solares "en medio de la nada" y centros residenciales sin terminar que no podrán venderse en los próximos 40 años. La exposición problemática de los bancos y cajas de ahorros vinculados a la actividad de promoción inmobiliaria, asciende a finales de 2011, a millones de euros, esto es, un 52% del total de la exposición al promotor, según datos del Banco de España. Cabe destacar que a mediados de 2011 el Santander tenía millones de euros en activos inmobiliarios ejecutados, Popular millones, BBVA millones, Bankia millones, Sabadell millones y Banesto millones de euros, entre otros. Las entidades que van a jugar un mayor papel son Caixa Bank y Bankia (entre ambas tienen el 20% de cuota de mercado), pues en función de sus movimientos es posible que queden 7 grupos bancarios en España. Cabe destacar que no es nada descabellado, debido a que en España los 7 mayores bancos tienen solo una cuota de mercado del 40%, cuando en Europa la media son el 70%. Además, como ejemplo, el Santander llegó a tener una cuota de 177

178 mercado superior al 20% cuando se fusionó con el Central-Hispano y ahora apenas tiene el 13%, por lo que para llegar a tener esa cuota debería adquirir a un banco del tamaño del Popular (con un 7% de cuota). 4.- Reducción del número de sucursales: El mapa de oficinas bancarias se reducirá antes de 2015 aproximadamente en un 35% con respecto al panorama actual, quedando configurada la red por entre y oficinas habiendo llegado a tener en el 2007 casi oficinas en España (el primer país del mundo con más oficinas por habitante). Si además tenemos en cuenta que el 30% de las oficinas suele hacer el 70% del resultado global, esto hace que la reducción pueda ser mayor de lo inicialmente planteado. Además, Luis de Guindos, ya desde antes de su nombramiento como Ministro de Economía, cuando ejercía como director del centro financiero de Pricewaterhouse Coopers comentaba que "va a ser necesario establecer estrictas normas de provisionamiento por la exposición al suelo. Muchos de los bancos podrán soportarlo, pero otros no" por lo que nos anticipa una fuerte reestructuración bancaria en España con la consiguiente reducción de sucursales. Y ya ha comenzado con la inclusión de provisiones por millones de euros adicionales, forzando a que las entidades financieras 178

179 españolas se fusionen para poder absorber estas perdidas vía reservas en las fusiones y evitar llevarlas a resultados con el impacto social que esto tendría en nuestro país. 4.3 Evolución hacia nuevos canales y futuro A primera vista, la idea de que Facebook o Paypal se conviertan en un banco o de que Apple se convierta en un emisor de tarjetas mundial, pueden parecer ideas descabelladas. Facebook tendría que superar los problemas de privacidad del consumidor, ampliar sus créditos en un sistema de pagos que funcionase en cualquier canal y superar los obstáculos regulatorios de cada uno de los países en un sector tan regulado. Loco, hasta que nos damos cuenta de cómo los smartphones, por ejemplo están cambiando el mundo poco a poco. Twitter, a través de su co-fundador, Jack Dorsey ya ha realizado algunas gestiones con iphone para pagos en algunos comercios para sustituir las tarjetas de crédito. AT&T, T-Mobile y Verizon están trabajando en crear billeteras móviles en los nuevos Smartphones, y American Express esta lanzando sistemas para vincular las cuentas de cheques, tarjetas de crédito o de débito a los teléfonos y las tabletas. Todo este interés esta promovido por la cuota de miles de millones de euros de la industria de pagos globales, que ahora manejan básicamente Visa, MasterCard y American Express. Además, tenemos es el caso ya comentado de PayPal, que hizo exactamente esto mismo en la Web hace una década, cuando fue pionera en generar sencillas transacciones seguras por Internet a través del portal ebay. PayPal tiene hoy el 18 por ciento de todas las transacciones mundiales de comercio electrónico. Hasta donde podría llegar Paypal? Y el multidisciplinar y todo poderoso Google con su nuevo sistema de pagos? Facebook, por otro lado, con sus créditos virtuales, Apple con su itunes, Google con su Android y Checkout, nuevos bancos virtuales o los tradicionales 179

180 unidos con los anteriores, cualquiera de ellos nos indicará el camino a seguir y cual será la el que marque la estrategia de éxito del futuro, forzando a la red de oficinas a reinventarse una vez más. Lo que queda claro es que no es viable que España siga siendo el país con más oficinas por habitantes del mundo: Ni que sea la cuarta potencia en número de oficinas bancarias totales: 180

181 Esta claro que la red de oficinas en meses no se parecerá mucho a la actual por las fusiones y la adaptación al nuevo entorno económico, aunque tampoco esperamos un cambio radical en la forma de hacer banca. Como se puede apreciar en el grafico siguiente, el uso de las oficinas se mantendrá en el futuro, y los canales de Internet y Móvil seguirán creciendo. Hasta ahora estos canales no han quitado cuota a la red de oficinas porque las transacciones que se hace son básicas (consulta de saldos, transferencias, ). E V OL U C ION D E T R AN S AC C ION E S P OR C AN AL nº transacciones INTERNET A TM MOV ILES TELEFONIA OFICINA S El día en que los clientes comiencen a hacer otras operaciones más complejas, estaremos verdaderamente frente a la verdadera y profunda reestructuración de la red de oficinas del siglo XXI. 181

182 5. FUENTES DE INFORMACIÓN checkout.google.com es-es.facebook.com tatumglobal.net 182

183 Tiene futuro la red de oficinas bancarias? Visión de Futuro Rodrigo García de la Cruz. Executive Máster En Dirección De Entidades Financieras. IEB. 1. Perspectivas Macroeconómicas Malos augurios Los datos macroeconómicos para los próximos 2 o 3 años no pintan muy bien para Europa, y en particular para España: Según el centro de estudios de BBVA España decrecerá un 1.3% (en el 4Q del 2011 ya decrecimos un 0.3%) y la tasa de paro rondará el 25% hasta mediados de Fuente: Banco de España. A esto, hay que unirle que hay más de millones en activos problemáticos en los balances de los bancos y se estima que habrá más de viviendas nuevas sin vender hasta 2014, según el propio Banco de España. Es importante resaltar que los requerimientos de capital de BASILEA II y III, hace que las entidades financieras tengan que hacer todo tipo de malabares para llegar los ratios mínimos. Por ejemplo, aquellas que no puedan ampliar capital por si solas, optarán por reducir sus carteras de activos para llegar a los mínimos de capital exigidos. Esto se debe a que les costará mucho levantar capital en los mercados (tanto mayoristas por el riesgo país y sectorial, como minoristas, por las últimos problemas con las valoraciones de las participaciones preferentes y las caídas de las acciones en bolsa), por lo que la única opción será reducir el denominador con la bajada de cartera de activos. 1

184 A todo esto hay que sumar la elevada morosidad, superior al 7% al cierre del 2011 (sobre todo del área promotor, cercano al 20%), y el creciente número de ejecuciones inmobiliarias hace que muchas oficinas lleven desde hace años dedicándose más a labores de recobro que de gestión comercial activa. Resultados en caída libre En cuanto a los resultados de la banca española, se dibuja un periodo muy complicado. Según el Banco De España, se estima una reducción de un 35% el resultado pre-provisiones en el periodo Si le unimos el reciente RLD 2/2012 del Ministro de Economía Luis de Guindos sobre el Saneamiento del Sector Financiero, es posible que las cuentas de resultados del 2012 de algunas entidades se tiñan de rojo en los próximos ejercicios. 2. Nuevos modelos de Banca Nuevas estrategias de la Banca Caso Favela del Santander El grupo Santander siempre se ha caracterizado por ser pionero en ciertas estrategias y ha sido el primer banco en poner en marcha una sucursal en una favela brasileña a finales de La oficina, que ha sido abierta en el complejo Alemao de Río de Janeiro, refleja además el gran cambio sociológico que se está produciendo en Brasil, también la gran apuesta de crecer en la favela más peligrosa de Río por parte de la Entidad. Y es que cuenta con más de habitantes, una población similar a la que tiene la ciudad de León, un público que aunque con un nivel salarial bajo, tiene alto potencial vía microcréditos en el medio plazo. Caso NGB de Novagalicia El nuevo Ing Direct? Novagalicia Banco también es un ejemplo nuevo modelo de banca. A finales del 2011 dividió su negocio en el mercado español entre el generado en Galicia y el del resto del país. En la comunidad de origen, donde tiene una cuota de mercado del 42%, seguirá operando como Novagalicia Banco. Será una banca minorista desarrollada sobre todo por una tupida red de oficinas, que rondará al finalizar el año las 650. Para el resto de España, donde su cuota de mercado es del entorno del 2%, crea el banco NGB. Es como crear un nuevo banco cuya marca asentará su operativa sobre canales alternativos, aunque con apoyo de la red de oficinas convencional. Este nuevo proyecto estará dirigido por un equipo de gran experiencia: César González-Bueno, coo consejero delegado de Novagalicia Banco (que fue director para Europa de ING Bank y creador del modelo de banca sin oficinas de ING-Direct en España) y José María Castellano como presidente. Este nuevo modelo sobre NGB puede darnos alguna luz sobre hacia dónde se dirigen las futuras estrategias de la red comercial bancaria con canales alternativos y bajo número de sucursales en España. 2

185 Caso Metro Bank A nivel mundial ya se están creando nuevos modelos de banca. Uno de los más estudiados es el caso de Metro Bank en Inglaterra. Con que enfoque se crearía un banco desde el inicio en pleno siglo XXI? A esta pregunta responden las características de esta nueva entidad financiera: 1º banco creado en UK en 100 años Oficinas con formato tienda Store (tiendas de ropa). Abierto 7 días a la semana Horarios flexibles: 15 minutos en apertura de cuenta, emisión instantánea de tarjetas Su filosofía: Create FANS not Customers Nuevos competidores Caso Facebook como competidor La red social por excelencia, cuenta con más de 800 millones de usuarios activos (que se han conectado al menos una vez en los últimos 30 días) y espera cerrar 2012 con millones. La media de edad de los usuarios ha pasado desde su inicio de los 32 a los 38 años y va poco a poco creciendo. Por tanto, el público que accede cada vez es más variado y no es solo una herramienta de uso de jóvenes sin potencial de compra a corto plazo. Además, según el propio Facebook: Para el año 2015, el 50% de las ventas de las empresas se realizarán por Internet y por el móvil. La tecnología aplicada a las redes sociales está desarrollada al 1%, quedando por recorrer el 99% en los próximos 50 años. Es conocido por todos que el famoso juego FarmVille utiliza dos unidades de la moneda en el juego: Farm Cash y Farm Coins. Hasta ahora, se podían comprar con una tarjeta de crédito PayPal. Ahora el juego ofrece créditos de Facebook Credits como una opción, que son la opción de pago que parece por defecto. FarmVille tiene más de 80 millones de usuarios, por lo que es más grande que Twitter. La exposición 3

186 a una audiencia tan grande es un hito importante para el proyecto de créditos de Facebook, que ha sido un experimento de lenta expansión hasta ahora. Está claro que es una incursión inteligente por parte de Facebook en el mundo de las "monedas virtuales". Hoy, estos créditos cuestan 10 centavos cada uno y pueden ser canjeados por puntos de juego o regalos de dibujos animados. Este importe alcanzaría en el mercado de EE.UU. los millones de dólares en 2011, según la firma Inside Network. Ahora ya se pueden comprar tarjetas de regalo para los Facebook Credits en las tiendas Wal-Mart (WMT), Target (TGT), y Best Buy (BBY). Así que, por qué no los utilizaría Facebook como moneda de cambio real? De hecho, por qué no podría convertirse el propio Facebook en un nuevo banco con la mayor oficina virtual mundial? Según algunos expertos, esto podría ser el primer paso de este gigante de la red social en el mundo financiero. Caso Facebook como Aliado El banco Neocelandés ASB Bank ha sido el primer banco tradicional en lanzar una oficina virtual a través de Facebook. Cuentan con un equipo de atención dedicado únicamente al canal de Facebook con un horario de 8 am a 9 pm de lunes a viernes y sábados y domingos de 9 am a 5 pm. Cuando la oficina virtual está cerrada, los clientes pueden enviar un mensaje por correo. Según su Director de General de banca por Internet, Michael Ramsay la mayoría de los clientes realiza consultas y posteriormente se dirige a la oficina física a cerrar la operación. Pero, por ejemplo, después del terremoto de Christchurch en Nueva Zelanda, cuando alguna sus sucursales físicas se cerraron, muchos clientes se dirigieron su sucursal de Facebook como una forma alternativa. Esto nos da una idea de cómo podría ser el modelo de negocio para aquellos países en vía de desarrollo, con pocas ciudades con sucursales o con grandes extensiones entre los centros urbanos (Brasil, África, ). De hecho, bancos indios como el ICICI BANK, unos de los mayores bancos de la India, ya han creado su propio banco virtual a través de FACEBOOK en línea con lo comentado. En cambio, hasta hoy, la banca española aún no ha avanzado mucho por este canal, lo cual nos indica que es posible que no sea tan necesario como en otros países o que no han sabido como enfocarlo sus clientes. 4

187 Reputación Online Las redes sociales hoy solo generan apenas el 1% del negocio de Internet, pero cada vez se utilizan más para posicionar las marcas, así como para atender a críticas y conversaciones en contra de un producto o compañía y poder solucionarlo en tiempo real. De hecho, según ha podido estudiar el IEB, en EEUU existen equipos de atención que rastreando continuamente las redes sociales y llaman al usuario que ha iniciado una conversación crítica sobre la compañía para solucionarlo lo antes posible. Hay que recordar que ha habido algún casos en los EEUU donde las compañías han tenido pérdidas valoradas en más 10 millones de dólares por incidencias de este tipo. De hecho, el último caso producido en enero de 2012 es el de la compañía H&M, donde unos de sus diseñadores de la firma copiaron una colección a una diseñadora de Atlanta. Ésta lo denunció en Facebook y tras una lluvia de críticas de los usuarios de la red, ha hecho que se disculpara la firma públicamente y a retirar la campaña. 5

188 Fuente: Todo esto se realiza para conseguir mejorar la REPUTACIÓN ONLINE y llegar a convertirse en una de las STRONG BRANDS ONLINE (aquellas marcas con mayor prestigio y reconocimiento en la red). Esto se debe a que cada vez se tienen más en cuenta los consejos del grupo cercano a la hora de decidirse a adquirir un producto o servicio. A este grupo se le llama el F-FACTOR: Friends, Fans and Followers, (amigos, fans y seguidores). Por tanto, cada vez es más importante ser una compañía importante, no solo OFFLINE, sino también tener notoriedad ONLINE. Sobre todo si hablamos de bancos, que no disfrutan de la mayor reputación tras la crisis financiera. Caso Apple, capaz de todo Apple, la compañía americana de mayor capitalización bursátil, y que ha sido capaz de vender más de 35 millones de Ipads en vendidos 1.5 años y más de 140 millones de Iphones vendidos en 4 años. Además, cuenta con más de 200 millones de usuarios que les han confiado sus números de tarjetas de crédito para compara en itunes o en el Apple store. Sólo recordar que Santander tiene menos de 70 millones de tarjetas en el mundo. Y si Apple comenzara a tratar como clientes financieros a estos 200 millones de cliente de rentas medias altas? Caso Paypal, el más cercano al banco Tienen más de 100 millones de clientes. En marzo de 2011 ya lanzó su tarjeta de crédito propia. En 2011 movió casi millones de dólares a nivel mundial y crece a ritmos del 24% anual. Además, en usuarios de banca móvil al crece al 400% y en el mundo ya hay más de 300 millones de potenciales usuarios que utilizan su smartphone a diario. 3. Conclusiones Los REDs de la RED: Redefinir y Reducir Según los estudios realizados por el Instituto de Estudios Bursátiles (IEB), los nuevos retos de las redes de sucursales serán básicamente redefinirse y reducirse. 1. REDEFINIR: Nuevos retos de la red comercial La oficina del futuro deberá contar con las siguientes características: A. Nueva estructura y diseño de las oficinas: Oficinas más grandes y con más empleados, sobre todo tras las fusiones de muchas de ellas. Teniendo en cuenta que la media de empleados por oficina 6

189 en España es de 6 y en Alemania es de 15 y en Inglaterra casi de 40, aún nos queda mucho recorrido. Sería factible incluso que varias oficinas compartieran a un mismo Director. El puesto de caja tenderá a desaparecer convirtiéndose en un gestor más de ventas. En cuanto al espacio dedicado a las ventas, se ampliará dando acceso a la venta de productos no financieros, como es el caso de los Espacios de Barceló Viajes en algunas oficinas de BBVA en España, en busca de mejores sinergias. Fuente: trama.info B. Nuevos horarios de atención al cliente: Hasta ahora el horario tradicional de apertura al público era de 8.30 a 15.00h y se prevé que se extienda hasta las 17.30h para dar servicio a aquellos clientes que trabajen por la mañana. Se ampliarán sobre todo los horarios comerciales y con agendas abiertas a los clientes. También se prevé que puedan incluso abrirse algún día del fin de semana, como ya ocurre en oficinas situadas en centros comerciales. Todo en concordancia con la tendencia a liberalizar los horarios comerciales, como ya está ocurriendo en la capital. C. Maximizar el foco Comercial: carterización y segmentación de clientes: La actividad en la sucursal se enfocará básicamente a la venta y asesoramiento de los clientes, dejando las transacciones sencillas para los canales alternativos. Todos los clientes deben estar carterizados y deberán tener un gestor comercial identificado. Las oficinas deben estar segmentadas: banca de particulares, banca privada, banca de empresas para dar un servicio más especializado El abanico de productos a comercializar será más amplio, flexible y se incluirán poco a poco productos no financieros complementarios. D. Tecnología: La tecnología va a jugar un papel muy importante tanto dentro como fuera de las sucursales bancarias. 7

190 Por un lado se potenciará las utilidades de los cajeros automáticos, y por otro se dará mayor accesibilidad y mayores servicios a través de los canales alternativos: vía Internet, vía smartphones Canales Alternativos y su futuro Como se puede apreciar en el siguiente grafico, el uso de las oficinas se mantendrá en el futuro, y los canales de Internet y Móvil seguirán creciendo. Hasta ahora estos canales no han quitado cuota a la red de oficinas porque las transacciones que realizan son básicas (consulta de saldos, transferencias, ). De hecho, serán las propias entidades financieras quienes redirigirán a los clientes hacia unos u otros canales según el tipo de transacción. Servicios sencillos de bajo valor añadido (consultas de saldos, transferencias ) vía canales tipo Internet, smartphones, cajeros... Servicios de alto valor añadido (contratación de hipoteca, prestamos, fondo de pensiones ) en la oficina. En el medio quedarán los call center, para consultas, información de campañas y venta de productos sencillos (tarjetas de crédito, seguros básicos, encuestas de calidad ). El día en que los clientes comiencen a hacer otras operaciones más complejas a través de los canales alternativos de forma masiva, estaremos entonces ante a la verdadera y profunda reestructuración de la red de oficinas del siglo XXI. 2. REDUCIR Cierre de 10 oficinas al día hasta el 2014 Vamos a dar datos dar algunos datos que estiman diferentes fuentes: 1.- Excedente de plantilla en el sector financiero: empleados (16% del total) según fuentes del Banco de España. 2.- Reducción del número de Cajas: ya se han reducido de 45 a 15 y en una segunda ronda de fusiones es posible que queden menos de 6 ó 7 cajas. Las entidades que van a jugar un mayor papel en la reestructuración bancaria serán Caixabank y Bankia (entre ambas tienen el 20% de cuota de mercado), pues en función de sus movimientos es posible que queden alrededor de siete grandes grupos bancarios en España. Cabe destacar que no es nada descabellado, debido a que en 8

191 España los 7 mayores bancos tienen solo una cuota de mercado del 40%, cuando en Europa la media es del 70%. Además, como ejemplo, el Santander llegó a tener una cuota de mercado superior al 20% cuando se fusionó con el Central-Hispano y ahora apenas tiene el 13%, por lo que para llegar a tener esa cuota podría adquirir a un banco del tamaño del Popular (con un 7% de cuota). Esto parece descabellado, pero sobre el papel, todo es posible a priori. Además, el estudio realizado en febrero de 2011 por la consultora estratégica Tatum sobre Tendencias en las Oficinas Bancarias, donde se contó con la respuesta de 39 directivos, que representaban un total de 29 entidades financieras, muestra unos datos muy clarificadores: El mapa de oficinas bancarias se reducirá antes de 2015 aproximadamente en un 35% con respecto al numero de oficinas que había en enero de 2011, unas La red quedaría configurada por un volumen entre y oficinas. Si a Enero de 2012 apenas quedaban unas oficinas en España, habría que reducir unas 10 oficinas diarias durante los próximos tres años para llegar a esos números. La reducción desde máximos del 2007 con casi oficinas sería de más del 40%. Cabe destacar que la reducción de trabajadores no será tan abruta, pues la tendencia será de crear oficinas más grandes y de fusionar muchas de las existentes. Conclusión Lo que está claro es que, según los estudios del IEB, no tiene mucho sentido que España siga siendo el primer país del mundo con más oficinas por habitante. 9