nº217 - Junio 2012 DOSSIER SEGUROS ESPECIAL TURISMO RESPONSABLE DESTINO BARCELONA BCN

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1 nº217 - Junio 2012 D DOSSIER SEGUROS E ESPECIAL TURISMO RESPONSABLE BCN DESTINO BARCELONA

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5 EDITORIAL E Rentabilidad de empresas turísticas, un objetivo que debe ser compartido Utilize este código QR para ver todas las publicaciones de Hosteltur.com STAFF EDITOR: Joaquín Molina García-Muñoz editor@hosteltur.com DIRECTOR: Manuel Molina director@hosteltur.com GERENTE: Carlos carlos.hernandez@hosteltur.com REDACCIÓN MENORCA Redactora Jefe: Esther redactorjefe@hosteltur.com MADRID Hoteles Paula Pielfort Agencias y Turoperadores José Manuel de la Rosa Transportes Vivi Hinojosa SEVILLA Agencias y Turoperadores Ángeles Vargas PALMA DE MALLORCA Transportes Diana Ramón BARCELONA Economía y Actualidad Xavier Canalis CUBA María Eugenia Cobas comerhost@ceniai.inf.cu EDICIÓN DIGITAL Coordinadora Ángeles Vargas angeles.vargas@hosteltur.com PUBLICIDAD Madrid Juan Carlos Martín Tels.: Barcelona: Iván Vega Tel.: Zona Norte: Arianne Gorgas arianne.gorgas@hosteltur.com Tel.: DISEÑO Y MAQUETACIÓN David Molina FOTOGRAFÍA Archivo Hosteltur IMPRESIÓN Ingrama, S.A. SUSCRIPCIONES Hosteltur: suscripcionimpresa@hosteltur.com Diario Turístico Digital: suscripciondigital@hosteltur.com EDITA Ideas y Publicidad de Baleares, S.L. Joan Miró, Palma de Mallorca - Baleares Teléfono: Fax: Depósito legal: PM Difusión controlada por: ejemplares Publicación miembro de la Asociación de Prensa Profesional La rentabilidad del sector turístico español, que comenzó a decaer hace años a medida que los destinos maduros no se renovaban y surgían nuevos países competidores, se agravó a partir de 2009, cuando la crisis financiera bloqueó el crédito. Otro factor clave que amenaza las cuentas de resultados de las empresas es la severa contracción de la demanda interna, que al mismo tiempo había propiciado una sobreoferta que aún hoy está en proceso de lenta y pesada digestión. Recuperar la rentabilidad es la asignatura pendiente del turismo español. La buena noticia es que numerosas empresas ya están por la labor, trazando su propia hoja de ruta para alcanzar dicho objetivo. Bien sea a través de procesos de internacionalización, diferenciación de producto, aplicaciones tecnológicas para mejorar ventas Del mismo modo, cada vez más compañías son conscientes de la necesidad de contar con equipos altamente profesionales y formados, como clave para obtener eficiencias y productividad, lo que se traduce en rentabilidad, mientras la base de costes esté controlada. Mejorar las ratios de rentabilidad de las empresas turísticas permitirá, a su vez, atraer capitales de inversores privados para nuevos proyectos, una posibilidad muy jugosa en un momento en que el crédito de bancos y excajas de ahorros está contenido. En el lado contrario de la balanza la demanda sigue volátil, tanto la española como la europea debido al estancamiento de la economía. Cualquier aumento de costes, como el incremento de las tasas aeroportuarias de Aena o una posible subida del IVA, será percibido muy negativamente en los mercados emisores. Buena parte del sector ya ha iniciado el camino hacia la rentabilidad, el Gobierno no puede ahora poner palos en las ruedas. La rentabilidad de las empresas turísticas debe ser un objetivo compartido por la administración, por cuanto es garantía de empleo y nuevas inversiones. H A T HOTELES 20 > 27 AGENCIAS Y TUROPERADORES 28 > 37 TRANSPORTES 38 > 47 REPORTAJE R 6 > 19 Buena parte de la industria turística española ha puesto el pie en el acelerador para ejecutar un gran número de planes encaminados a mejorar la rentabilidad empresarial durante los próximos años, tal como pudo observarse en el VIII Foro Turístico Hosteltur. Cada compañía está poniendo el énfasis en ciertas palancas: internacionalización, especialización, diversifi - cación de mercados emisores, mayor enfoque al cliente para desarrollar los intangibles, etc. D E BCN DOSSIER SEGUROS 58 > 61 ESPECIAL TURISMO RESPONSABLE 62 > 67 DESTINO BARCELONA 68 > 75 Junio

6 R La nueva hoja de ruta hacia la rentabilidad Tras el incremento de la actividad turística registrado en 2011 como consecuencia de la llamada primavera árabe, la incertidumbre vuelve a marcar el sector turístico español. Y es que a la contracción de la demanda interna se une un escenario de estancamiento económico en los principales mercados emisores, con la excepción de Alemania. Como consecuencia de todo ello, las ventas se retrasan y aumenta la presión sobre los precios, lo que afecta la cuenta de resultados de las empresas. El Foro Turístico Hosteltur del pasado 16 de mayo, que reunió cerca de 360 altos ejecutivos de la industria, trató sobre estas cuestiones y llegó a varias conclusiones para que la rentabilidad deje de ser la asignatura pendiente del turismo español. 6 Junio 2012

7 Buena parte de la industria turística española ha puesto el pie en el acelerador para ejecutar un gran número de planes encaminados a mejorar la rentabilidad empresarial durante los próximos años, a pesar del entorno de crisis económica, tal como pudo observarse en el VIII Foro Turístico Hosteltur. Las estrategias son diversas y cada compañía está poniendo el énfasis en ciertas palancas: control de costes, internacionalización, especialización, segmentación, exclusividad de productos, diversificación de mercados emisores, nuevas tecnologías que ayudan a vender, mayor enfoque al cliente para desarrollar los intangibles No hay una receta única, sino que cada empresa desde pymes a multinacionales- está trazando su propia hoja de ruta. Hoteles Según el último Observatorio de la Industria Hotelera Española de CEHAT y PwC, que analizaba las perspectivas para la temporada de primavera, no esperaban variaciones significativas. Las asociaciones hoteleras que representan el 41% de las plazas consideraban que este indicador mejoraría, frente al 39% que esperaba un mantenimiento de la situación, y un 19% que preveía un empeoramiento. Es destacable el hecho de que los niveles permanecen más neutros que durante 2009 y 2010, cuando el índice para dicho período primaveral determinaba que la Pablo Piñero Presidente de Grupo Piñero En Caribe hemos logrado ratios de rentabilidad bastante buenas por nuestra fórmula de unión entre hoteles y turoperador. Pero es muy importante la especialización en los hoteles rentabilidad decaería. Desde la CEHAT explican que el optimismo sobre la recuperación de la rentabilidad en la primavera de 2011 se reduce a una expectativa de mantenimiento de los resultados en el conjunto del sector. Además, la expectativa de recuperación se focaliza principalmente en las zonas costeras. Y es que no se pueden obviar los efectos que la primavera árabe ha tenido sobre el turismo español, sobre todo en destinos de playa y principalmente, Canarias y Baleares. En este sentido Pablo Piñero, presidente del Grupo Piñero reconoció en el VIII Foro Turístico Hosteltur las ventajas que le ha aportado a los hoteles de la cadena en España los conflictos del norte de África. No obstante, Piñero recordó que la situación cambiará, por lo que el saber aprovechar las circunstancias actuales y la apuesta por la calidad en los servicios se hace fundamental para poder mejorar en un futuro la rentabilidad. Además de la calidad, otras de las claves para mejorar la rentabilidad en los hoteles la conforman las últimas tecnologías y el mundo online. Consciente de ello, Mariano Pérez Claver, presidente de NH Hoteles manifestó en el foro que su cadena hace una apuesta decidida por ello, aunque reconoció que la inversión que hay que dedicarle es grande, son costes muy altos y crecientes. Pero a su juicio, hoy día la venta a través de internet es una de las principales claves ya que se ha convertido en un canal de distribución inevitable, si bien no el único: la solución más conveniente es la multicanalidad, aseguró. Para el presidente de NH es fundamental que la compañía esté preparada para que Junio

8 R el cliente encuentre a la empresa esté donde esté, desde cualquier sitio y en cualquier momento. Pérez Claver fue contundente a la pregunta de si cree que hay oportunidad en el sector de generar rentabilidad: Evidentemente, sí, ingresando más y gastando menos. Mejorar la eficiencia y reducir los gastos es fundamental y para ello destacó la importancia de que los empresarios se doten de las herramientas que necesiten para que puedan medirlo todo en el establecimiento, para poder así en consecuencia establecer las basó todo su crecimiento en términos de ocupación, puesto que su ingreso medio no sólo no creció, sino que se redujo en un 1% aproximadamente. Es éste uno de los principales problemas de la industria, no solo en Madrid, sino en general en los hoteles de España, que están consiguiendo mantener la rentabilidad tirando de ocupación y no a través de los ingresos. A juicio de los expertos del sector, las empresas no son capaces de vender el producto al precio que deberían, produciéndose un efecto de desgaste. de entorno al 1% de resultado ordinario de explotación sobre ventas, con la excepción de Viajes El Corte Inglés que se sitúa por encima del 2,5%, en buena parte gracias al gran volumen de business travel que gestiona. Mariano Pérez Claver Presidente de NH Hoteles El mundo sigue creciendo al 3%, eso es una máquina de oportunidades. NH tiene una fuerte presencia en Europa central, donde ingresamos más que en España estrategias necesarias enfocadas a ganar rentabilidad, como la reducción de costes y el reforzamiento comercial. El hecho de convertir la estancia en experiencia, la especialización y la imagen que se vende son otros de los factores que incidirán en la cuenta de resultados del hotel. Diferentes comportamientos Aparte de los elementos ya mencionados, también la localización del hotel puede influir en los niveles de rentabilidad de los hoteles. De hecho, en el informe Expectativas 2012 de Deloitte se pueden observar con claridad las diferencias entre las dos principales ciudades urbanas de España. En 2011 ambas ciudades siguieron una trayectoria ascendente. Ahora bien, el origen de esta evolución ha sido diferente. Mientras que Barcelona aumentó su ingreso medio (ADR) en un 3,9%, logrando que la rentabilidad media, en términos de RevPar, se recuperase en un 8%, Madrid Frente a otros países europeos también hay un aspecto que diferencia a la hotelería española y es el exceso de la oferta, ya que la planta hotelera, según el estudio de Deloitte, creció a un ritmo muy alto entre 2006 y 2010, teniéndose hoy que enfrentar al exceso de capacidad hotelera existente en algunos de los destinos más visitados que no ayuda a la recuperación de los niveles de ingresos y resultados previos a la crisis. Agencias de viajes El sector de las agencias de viajes se mueve en unos ratios de rentabilidad inauditos, por escasos, para otros sectores de la intermediación comercial. Unos ratios cuya media se movía antes de la crisis ligeramente por encima del 1%, y que actualmente ni llega a ese índice. En este sentido, un ejecutivo de una de las grandes redes de agencias españolas asegura que las mejor gestionadas se mueven en parámetros de rentabilidad Cabe recordar que las agencias dedicadas al segmento corporativo obtienen unos márgenes superiores a las puramente vacacionales, si bien por el contrario requieren una mayor capacidad de financiación para poder aguantar los cobros a crédito por parte de las empresas cliente. Sobre las agencias vacacionales, el presidente de GEA, Prisciliano Fernández, apunta que el ratio era del 1,23% antes de la crisis, ahora está por debajo del 1% (0,7%). Mientras que el ejecutivo de la gran red, indica que las agencias de tipo vacacional deben rondar, para considerar su desempeño como bueno, los euros anuales de ventas por empleado. Presenciales y online Además de la diferenciación entre vacacional y corporativa, existe otro diferencial que afecta a la rentabilidad. Normalmente las agencias de viajes online logran márgenes mayores al tener menores costes, aunque el de la tecnología es uno de los 8 Junio 2012

9 que más inversión requieren. Y también la rentabilidad depende del punto en que se encuentre la agencia. En el caso de las agencias online la rentabilidad es muy heterogénea, dependiendo de en qué momento se encuentre la empresa en cuestión, señala el consejero delegado de Logitravel, Ovidio Andrés. Si está centrada en expandirse, la rentabilidad será más ajustada porque los recursos se centrarán en crecer. En cualquier caso, en las online la rentabilidad está muy ligada al volumen de facturación. Hace falta facturar mucho para lograr rentabilidad, añade. Claves de rentabilidad para agencias En cuanto a los factores que más inciden en la rentabilidad, la opinión de los empresarios y profesionales del sector de agencias es muy variada, según quedó de manifiesto durante el VIII Foro Turístico HOSTELTUR. Peter Long CEO de TUI Travel Si sólo ofrecemos lo mismo que los demás, habrá gran presión sobre nuestros precios, lo que amenazará la rentabilidad, por eso ofreceremos más producto exclusivo Walter lo Faro, director general mercados Europa Sur de Expedia, aseguraba que vendemos todo tipo de producto, aunque unos sean más rentables que otros. Vendemos aéreo como complemento de las reservas hoteleras, más rentables, y añadía que los caminos para lograr asegurarse a los clientes es muy variado: Ser los más baratos no es un negocio equivocado, si conseguimos fidelizar al cliente. Por su parte, Paul de Villiers, director general de Amadeus España habló de cuatro pilares a tener en cuenta a la hora de conseguir rentabilidad: Más ingresos, menos costes, más uso de activos como la tecnología, y creación de activos intangibles. Mientras que Gabriel Subías, consejero delegado de Viajes del grupo Barceló, se refería al crítico momento que vive el mercado interno español, al asegurar que aunque estamos en un entorno difícil para el emisor, de contracción de la demanda interna y grandes presiones en los márgenes, creo que hay oportunidades de negocio. Para conseguir rentabilidad lo más importante es centrarse en el cliente, además de incidir en reducir costes y aumentar ingresos. Y añadía que tenemos que ser flexibles para adaptarnos a los que nos pide el cliente. Para lograr rentabilidad hay que tener una estrategia clara, aplicarla en el día a día, y compaginar el largo con el medio plazo. El cliente, eje principal Por su parte, el director general de Vibo, Enric Riera, apostaba también por el cliente como eje principal sobre el que girar para lograr más rentabilidad: aumentar los márgenes pasa por la fidelización del cliente más rentable que captar nuevos-. En este sector hay demasiada rotación de clientes, y es más rentable la fidelización. Otro enfoque fue el aportado por el director general de Viajes Halcón-Ecuador, Fernando García-Rascón, que incidió más en la formación y el producto: la tecnología es muy importante. Y sobre todo la formación y el producto. El equipo humano debe conocer cuáles son los productos más rentables. Paquetes y cruceros, los más rentables En este sentido, las conclusiones de la I Encuesta HOSTELTUR & Deloitte Turismo 2012 dejó claro que los productos más rentables son el paquete vacacional y los cruceros, seguidos por el hotel y por el combinado hotel + avión. El billete de avión es el producto del cuál, con clara diferencia, los agentes creen que su rentabilidad es la más baja, con un 79% de los agentes creyendo que es poco o muy poco rentable. Intermediación internacional Una estrategia adecuada en mercados emergentes, el control de costes y el tamaño son algunos de los condicionantes para lograr rentabilidad que se reflejan en agencias y turoperadores en el ámbito internacional. Un claro ejemplo de éxito es TUI Travel, que ha logrado mantener su rentabilidad incluso durante lo peor de la crisis, con un EBIT subyacente que no ha parado de crecer desde la fusión con First Choice en 2007, aumentando incluso en 2009, como expuso su CEO, Peter Long durante su conferencia en el VIII Foro Turístico Hosteltur. Paul de Villiers Director general de Amadeus España Debemos tener en cuenta cuatro pilares de la rentabilidad: más ingresos, menos costes, más uso de activos como la tecnología, y creación de activos intangibles Para TUI un aspecto fundamental de su fortaleza es sin duda su tamaño: millones de ingresos anuales, 30 millones de clientes a través de 31 mercados principales, operando bajo 250 marcas, con tiendas y empleados. Pero de nada le serviría sin socios estratégicos para crecer y mantenerse. Necesitamos socios estratégicos fuertes. Mejor un negocio fuerte y repartido que para nosotros solos y que no funcione. En el caso de España, donde envía 5,4 millones de clientes al año cuenta con socios hoteleros y el 50% tienen exclusividad con nosotros. Estos tipos de relaciones son fundamentales para la comercialización de productos diferenciados, en la que la compañía ha puesto su punto de mira para seguir cre- Junio

10 R La industria turística, también la pyme, deberá pensar más en clave exportadora tiene un know-how y una reputación internacional muy España importante en el sector turístico. Debemos ponerlo en valor vía exportación ya que nuestro mercado natural, el español, está en retroceso, por lo que será necesario abrir más operaciones en países emergentes, explica Jordi Schoenenberger, socio de la consultora Deloitte, responsable de consultoría en el ámbito turístico. En todo caso, la internacionalización no sólo es un coto privado para grandes compañías. Tal como explica el socio de Deloitte, una pequeña o mediana empresa que no haya salido todavía de España y que ahora se plantee hacerlo, debe identificar varios elementos: en qué tipo de mercado encajará mejor su propuesta de valor (por ejemplo, el tipo de hotel que tiene); qué clientes tradicionales tuyos también van a ese otro destino donde quieres operar, porque al menos esa cartera de clientes la podrás aprovechar cuando te internacionalices, y esto te protegerá Otra clave es identificar socios locales. Y desde el punto de vista de la propia organización y tus recursos humanos, deberán identificar el perfil ideal para ir a gestionar esos nuevos negocios. Por lo que respecta a las operaciones en España, el elemento clave es ofrecer mejores rentabilidades, que sean superiores al 12%, para atraer inversores. Por ello, indica, hay que poner el énfasis en aspectos como un mayor conocimiento del cliente, la diversificación de mercados, la tecnología para vender mejor, la especialización, etc. Estas palancas pueden ayudar a mejorar los ingresos; o bien reducir costes, lo que al final permite mejorar el Palanca Fuente: Deloitte Palancas competitivas para la mejora de la rentabilidad de la industria turística Incremento de Ingresos margen operativo; otros ayudan a utilizar más las inversiones que tienes hechas; y otros te ayudan a desarrollar intangibles. Si te especializas, por ejemplo, tienes la capacidad de explicar mucho mejor tu oferta al mercado. En todo caso, añade el socio de Deloitte, si las empresas quieren aplicar de manera sistemática esas palancas del cambio, muchas de ellas probablemente tendrán que modificar su estructura organizativa. Si tu palanca estratégica es la orientación al cliente, por ejemplo, será esencial primar los comportamientos de tu organización orientados a vender, estén en el departamento que estén, sean márketing, recepción de hotel, azafatas, etc. Fusiones Las fusiones constituyen otro camino para avanzar hacia la rentabilidad. Y en este Margen Operativo Eficiencia de Activos Personas y Marca 1.Internacionalización Conocimiento cliente - 3.Especialización Diversificación Tecnología - 6.Emergentes Flexibilidad Experiencia del cliente y valor de la relación ADPROSUMER - 10.Modelos ligeros sentido, Jordi Schoenenberger cree que en 2012 y 2013 el sector asistirá a nuevos procesos de concentración de empresas turísticas. España es un mercado donde claramente conviene acelerar los procesos de concentración porque hay buena parte de la oferta que no ha alcanzado el nivel de calidad o profesionalización para poder sobrevivir. Eso presiona los precios a la baja y es importante que ese proceso de consolidación se acelere, dejando espacio a gestores de mayor valor añadido en la industria. En todo caso, añade, será un proceso lento porque hay mucha prudencia. El sector financiero mira con lupa cualquier operación de financiación. Y eso hace que las operaciones de integración o consolidación del sector sean más lentas. Creo que será más un goteo que un proceso masivo en los próximos meses. ciendo en su negocio principal, hasta el punto de que de cara a la temporada 2013 el 90% de los productos de Thomson serán de este tipo. Otro ejemplo de esta diferenciación, que busca ofrecer experiencias exclusivas es el nuevo Boeing 787 Dreamliner, para el que ha realizado un pedido de 12 aparatos, un avión que podrá volar más de 18 horas sin repostar, con el que planea convertirse en el mayor operador de larga distancia en Europa. Junto a ello y su fortaleza financiera, destacó otros dos aspectos clave para lograr rentabilidad: el crecimiento online y el control de costes. Peter Long también dio varios consejos a las empresas españolas en particular para lograr rentabilidad: seguir invirtiendo y aprovechar la oportunidad que proporciona las dificultades de los países del norte de África para recuperar lo que éstos le habían quitado y consolidar su posición a largo plazo. TUI también ha trazado una estrategia firme en los mercados emergentes. La división de Accommodation & Destinations constituye un buen ejemplo. Como explicó el director general de esta división, Joan Vila: necesitábamos desarrollar los destinos. Lo que hicimos fue hacer pequeñas adquisiciones de receptivos locales y luego acomodarlos a nuestro sistema. Y añadió, la clave para seguir creciendo SIGUE EN PÁGINA Junio 2012

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12 R...VIENE DE PÁGINA 10 en estos años de crisis es que ya hace tiempo empezamos a diversificar y extendernos en el ámbito internacional tanto en destinos como en mercados emisores, y la verdad es que estamos recogiendo los frutos en muchos mercados como el norteamericano, Brasil o mercados asiáticos ya, lo cual hace que en promedio crezcamos mucho. Servicio al cliente El director general internacional de Lowcostravelgroup.com, Alex Gisbert, coincide con TUI en algunos aspectos. No creemos en la política de rebajar precios para captar cuota de mercado, explica. Si uno es competitivo en precio debe serlo en base a eficiencias en sus procesos internos y buenas relaciones con sus proveedores. Por otro lado considera que la inversión en servicio al cliente es clave. Es mucho más barato hacer que tu clientes repitan tras una buena experiencia que pagar por captar más clientes. Las agencias norteamericanas son un claro ejemplo por su parte de que el tamaño importa. Según un reciente informe de la American Society of Travel Agents (ASTA), éstos han remontado la crisis ganando en rentabilidad. El número de agencias rentables en Estados Unidos supera a los niveles anteriores a la recesión económica. En 2011 fueron el 55%, frente al 53% que representaban en Lo curioso del caso es que sólo registran malos resultados las de mediano tamaño. Las que facturan entre 1 millón y 10 millones de dólares (de euros a 7,5 millones de euros), cuyas ventas han bajado. Sin embargo, en las grandes agencias, con facturación superior a los 10 millones de dólares (7,5 millones de euros) y en las pequeñas, con ingresos inferiores a 1 millón de dólares ( euros), crecieron las ventas. El CEO de ASTA, Tony Gonchar, comentó que a medida que la economía esté más sólida la asociación espera que también mejoren las ventas para las agencias de mediano tamaño. Sector aéreo El alza de los precios del combustible se ha convertido este año nuevamente en una seria amenaza para la rentabilidad y las cuentas de las compañías aéreas. De hecho, la Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA) estima que la factura energética de las aerolíneas ya supone el 34% de los costes totales de explotación de la industria. IATA ha bajado su pronóstico de beneficios de millones de euros a millones, lo que supondrá menos de la mitad que las ganancias generadas el año pasado. El pronóstico de IATA indica que las aerolíneas de todas las regiones verán reducida la rentabilidad en el año 2012 en comparación a 2011, mientras que Europa, en particular, registrará pérdidas. La Asociación Europea de Aerolíneas (AEA) prevé para la industria europea unas pérdidas de entre 760 millones de euros y millones en Gabriel Subías. Consejero delegado de Viajes del grupo Barceló Para conseguir rentabilidad lo más importante es centrarse en el cliente, además de incidir en reducir costes y aumentar ingresos En este contexto, la industria aérea española, sector cada vez más mermado, se prepara para afrontar un ejercicio 2012 previsiblemente de malos resultados, peor que el precedente, ya de por si malo. Además, la subida de tasas contemplada por Aena para finales de junio próximo, incrementará la factura pagada por las aerolíneas en más de 300 millones al año, cifra que representa entre el 10 y el 12% de los costes de las compañías aéreas. Más que redefinir el modelo, reinvertarse El presidente de IAG, holding de Iberia y British Airways, Antonio Vázquez, afirma que no sólo la rentabilidad, sino incluso la sostenibilidad, de las compañías tradicionales que combinan operaciones de corto y medio radio está en juego y su futuro pasa por tener una estructura de costes eficiente en esos segmentos que alimentan la red. Más que afrontar un proceso para redefinir el modelo de gestión han de reinventarse para sobrevivir. De hecho, durante el Foro Hosteltur, el director general de airberlin para España y Portugal, Álvaro Middelmann aseguró que el transporte aéreo es el único sector económico en el que más del 50% de sus costes está fuera de su control y, si los precios del combustible siguen en aumento así como otros costes que debemos afrontar, el ámbito en el que podemos controlar o ajustar será aún menor. En el caso de airberlin, estamos ajustando costes sin afectar la calidad del producto. Middelmann recuerda que la compañía viene de un entorno de bajos precios y hemos intentado mantener un equilibrio entre esa estructura y un producto tradicional completo, cambiando paradigmas. Hay que asegurar la rentabilidad, al mismo tiempo de no defraudar las expectativas de producto que tiene los 35 millones de pasajeros que volaron con nosotros el año pasado. Joan Vilà Presidente de Hotelbeds La clave para seguir creciendo en estos años de crisis es diversificar y extendernos en el ámbito internacional En su caso, han establecido la fórmula de mejorar los márgenes operativos a través de la potenciación del largo radio y su cabina Business. Además, cada kilogramo de peso más en el avión aumenta el uso de combustible y el coste de la operación 12 Junio 2012

13 y reduce la rentabilidad. Middelmann ha resaltado el nuevo récord alcanzado por airberlin al cierre del año 2011 con el uso de 3,5 litros de combustible por cada 100 kilómetros volados por pasajero (KMP). Rent a car El sector del alquiler de vehículos, con más de compañías operativas, un parque de vehículos anuales de media y un pico de en temporada estival, una red de oficinas y empleados, facturó el pasado año millones de euros, según los datos de Feneval (Federación Nacional Empresarial de Alquiler de Vehículos). Álvaro Middelmann. Director de airberlin para España Lograr más rentabilidad es complicado: no hay igualdad de condiciones por culpa de las subvenciones a Ryanair y el sistema aeroportuario de España tendría que cambiar Como reconoce su portavoz, Miguel Ángel Saavedra, no disponemos del dato de beneficios o pérdidas de las empresas de la Federación, pero considerando que los precios están bajando es fácil suponer que los márgenes de explotación han sido en su conjunto negativos. De hecho, la elevada competencia en el sector, la debilidad de la situación económica y las dificultades de financiación para la compra de vehículos, han provocado que un importante número de Walter lo Faro. Director de mercados Europa Sur de Expedia Ser los más baratos no es un negocio equivocado, si conseguimos fidelizar al cliente compañías, sobre todo de carácter local, no hayan podido continuar en el negocio, según constató Jiménez. En el otro plato de la balanza se sitúa, añadió, el incremento de la actividad turística, que ha permitido una ligera mejoría en la cifra de ventas que no se ha visto reflejada en los resultados empresariales, debido a la elevada presión de los precios y al aumento en los costes operativos. Unos costes que siguen viéndose afectados por la aplicación del tipo más elevado de IVA. En este sentido Saavedra afirma que llevamos mucho tiempo reclamando a la Administración que el rent a car sea tratado como un igual dentro del sector turístico, ya que somos un factor más dentro de las reservas que se realizan en este ámbito, pero sin embargo estamos gravados con el IVA más alto, algo que nos perjudica enormemente. En la cumbre de la CEOE, Feneval también incidió en la necesidad de continuar exentos del impuesto de matriculación, reduciendo los dos años previstos a solo uno, con lo que, en palabras de Carlos Jiménez, se contribuirá a acelerar la renovación de las flotas. Este reportaje ha sido elaborado con las aportaciones de José Manuel de la Rosa, Diana Ramón Vilarasau, Paula Pielfort, Vivi Hinojosa, Ángeles Vargas y Xavier Canalis. Junio

14 R Qué tres reglas básicas considera cruciales para mejorar la rentabilidad de las empresas turísticas españolas? Joan Molas, presidente de CEHAT: En primer lugar es necesaria una comercialización adecuada, abriéndose a sus nuevos retos, lo cual significa más y mejor promoción y comunicación. En segundo lugar, la formación. Cuando digo formación no solo digo formación reglada, sino todo lo que significa mayor capacidad académica de nuestros ejecutivos y de todo el colectivo de personal del turismo español. Y tercero, la reconversión de destinos y una mayor inversión en investigación y desarrollo. Jordi Bagó, consejero delegado del grupo SERHS: Diferenciación de producto, tecnología y eficiencia en la gestión. Estas tres directrices ya las estamos aplicando en el grupo Serhs desde hace algunos años. Son procesos muy lentos, de maduración, porque son procesos culturales e internos, que nos sirven para mejorar. Pero la verdad es que ya llevamos dos años que estamos notando cambios importantes sobre todo en la rentabilidad gracias a estos tres conceptos. Senén Fornos, director general comercial de Riu Hotels & Resorts para España, Italia y Portugal: En primer lugar, fijar una estrategia clara y no desviarte del objetivo. Además, resulta fundamental mantenerse en constante renovación escuchando lo que demanda el cliente para satisfacerlo. Y finalmente segmentar los canales de distribución con unas reglas de juego claras y precisas para evitar que los distribuidores campen a sus anchas con tu producto. Ovidio Andrés, presidente de Logitravel: La primera regla es centrarse en el cliente, averiguar qué quiere. Si conocemos a nuestros clientes nos saldrán mejor los números. La segunda, y partiendo de de la primera, es direccionar la venta hacia aquel tipo de producto que demanda el cliente. Y la tercera sería aprovechar los medios más idóneos en cada caso (como por ejemplo las redes sociales) para relacionarse con los clientes. Luis Felipe Antoja, presidente de AVASA: Creo que los más importante en una empresa es tener una plantilla muy profesionalizada, es fundamental. Y, por parte del empresario, debe de estar en constante evolución, no acomodarse a lo conocido, tiene que arriesgarse. No se puede pretender tener la misma rentabilidad de hace diez años haciendo lo mismo. Pero el personal tiene que estar motivado. Y también es muy importante ajustar los costes al máximo. Rafael Serra, presidente de UCAVE: En concreto, para una agencia de viajes, la clave está en la diferenciación. Si se cuenta con un producto diferente al de la competencia se puede establecer un precio que permite obtener mayores márgenes, sin entrar en guerras de ofertas. Un segundo factor muy importante es ofrecer al cliente un servicio de calidad. Con estas dos condiciones, la tercera sale sola, que es el aumento de los márgenes. Paul de Villiers, director general de Amadeus: Invertir en tecnología, cada vez más importante para promocionarse y vender. También trabajar para lograr la satisfacción del cliente, ya que ganar uno nuevo cuesta tres veces más que retenerlo. Y dar el salto internacional, ampliando el campo de miras a países donde no hablan español, superando la tendencia natural de las empresas españolas a crecer en Latinoamérica por su afinidad cultural y lingüística. Percival Manglano, consejero de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid: La necesidad de un nuevo diseño en la estrategia de negocio basada en una oferta de calidad. La innovación como medio de lograr una gestión eficaz e internacionalizada, es decir, la inversión en nuevas tecnologías que permitan facilitar la contratación a distancia. Y en tercer lugar, la formación global, de directivos y empleados, como instrumento de rentabilizar la empresa a medio plazo. 14 Junio 2012

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16 R Joaquín Janer, consejero delegado y director general de Grupo BlueBay: Primero y básicamente, yo creo que la promoción es importantísima, tanto a nivel local como a nivel del mercado emisor. En el número dos están las rebajadas de costos, que tienen que ser totales y absolutas, teniendo siempre en cuenta la relevancia de no desmejorar los servicios. Y tres, aumentar el precio. Carlos Díaz, presidente de la Asociación Empresarial Hotelera de Madrid: La primera regla es que haya una financiación acorde con las necesidades de las empresas turísticas que no existe, porque las entidades financieras no les apoyan absolutamente con ningún tipo de crédito ni financiación. La segunda, potenciar, fundamentalmente en el negocio urbano, la promoción internacional. Y tercera, la necesidad de adaptación a las nuevas tecnologías, porque ha cambiando el concepto de comercialización de los clientes. Pablo Casper, subdirector general de airberlin para España y Portugal: Ajustar los costes y atreverse a romper con conceptos tradicionales. También diferenciar muy bien el receptivo y el emisor, aunque ambas áreas deben estar centradas en el cliente, lo que nos llevaría a adaptar automáticamente los procesos y los productos a lo que éste realmente desea y a vender. Y el personal: se requiere de mayor inversión y tiempo en formación de recurso humano. Manuel López Aguilar, director general Comercial y de Clientes de Iberia: Calidad, adecuación de la oferta y el precio a la demanda, y optimización de los costes. Debemos tender a ofrecer servicios y productos diferenciados en calidad y mayor valor añadido. La oferta se está estandarizando mucho y el cliente cada vez exige más. Y optimizar los recursos, potenciando aquellos que mejoren el producto y aporten valor añadido y eliminando o reduciendo vía productividad los que no. Silvia Mosquera, directora comercial de Iberia Express: Para mejorar la rentabilidad hay dos palancas claves: subir los ingresos y bajar los costes. Estamos subiendo los ingresos a través de la multicanalidad, tanto el directo para ahorrar costes como el de agencias que da mayor rendimiento por el tipo de cliente que captan, el corporativo. Y optimizar los ancillarys, mediante el conocimiento profundo del cliente para adaptar el producto y el servicio a lo que necesita. Martín Sarrate, director general de Juliá Tours: Primero necesitamos reducir la oferta del mercado y después dar valores añadidos y reducir costes. Hay que amoldarse a la nueva realidad hasta que esto remonte un poco. Para mí es seguir ofreciendo servicios de calidad, y creando marca que es el elemento diferenciador para que los consumidores se decanten por una empresa especializada, y también por tanto, especializarse en segmentos y nichos de mercado. Catiana Tur, gerente de ACAV: Es muy importante la atención al cliente, a través de conocer mejor a tu cliente puedes tener una mayor rentabilidad porque el cliente te puede aportar un canal más de venta para la agencia. La reducción de costes a día de hoy es muy difícil en las agencias, las ofertas especiales están muy trilladas. Conocer bien al cliente y a través de él conseguir más clientes. Lázaro Criado, adjunto al director para Península de Sidetours: Generar satisfacción. Si generas satisfacción a través del producto automáticamente la sensibilidad hacia el precio del cliente baja. Mientras no creas satisfacción, el cliente es muy sensible al precio que es el único elemento que importa. Hay que aportar calidad y orientarse al cliente, y si hay satisfacción hay fidelización. Con esto y si no hay sensibilidad al precio puedes ganar más. José Guillermo Díaz Montañés, CEO Artiem Fresh People Hotels: Si queremos mejorar nuestra rentabilidad tenemos que potenciar en nuestras organizaciones tres capacidades: Iniciativa, Creatividad y Pasión. La organización que lo haga, tendrá empleados entusiastas y motivados, que lograran la excelencia en su trabajo, proporcionando a sus clientes una experiencia memorable y como consecuencia una rentabilidad sostenida. Ángel Díaz, presidente de Advanced Leisure Services: Hoteles vacacionales: desaprender, para basar sus negocios en la generación de margen, no en el control de costes. Hoteles urbanos: integrar, entendiendo que parte de su rentabilidad está fuera del establecimiento. Destinos: flexibilizar, vía legislaciones para crear o atraer proyectos estratégicos y de valor añadido. Actividades y receptivos: innovar, para inventar y transmitir experiencias transformadoras. Y para todos ellos, incorporar la sostenibilidad y la tecnología. 16 Junio 2012

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18 R Elena Murano, directora Turismo de La Caixa; Joaquín Molina, editor de Hosteltur; Pilar del Río, Turismo de Extremadura; Gabriel Subías, CEO del Área de Viajes del grupo Barceló; Eduardo Millán, director general de turoperadores de Orizonia; y Fernando García-Rascón, director general de Viajes Halcón-Ecuador. Pablo Casper, subdirector de airberlin para España y Portugal, Alejandro Forcades, director general de SM2; Álvaro Middelmann, director de airberlin para España y Portugal, y Álvaro Gijón, gerente del Consorcio de la Playa de Palma. Uno de los asistentes al Foro lee el ejemplar de la revista HOSTELTUR correspondiente al mes de mayo. En la primera fira del Foro Hosteltur, el CEO de TUI Travel, Peter Long, estuvo acompañado por Carmen Riu, vicepresidenta de la cadena hotelera Riu. Carlos Díaz, presidente de la Asociación Empresarial Hotelera de Madrid, con Rosa Paramio, directora del turoperador de Viajes El Corte Inglés, Tourmundial. Jon Cortina, consejero delegado de Confortel Hoteles. Manuel Buitrón, presidente de Politours; Juan José Hidalgo, presidente de Globalia; los hijos de Matilde Torres, Laura Fernández Torres y Germán Fernández Torres, directores generales de Catai Tours. COLABORAN: about you 18 Junio 2012

19 Laura Fernández Torres y Germán Fernández Torres. A la derecha, Eduardo Carranza, director comercial de Catai, y el director general de las mayoristas de TUI en España, Stefan Dapper. La consejera de Turismo de la Comunidad Valenciana, Lola Johnson, en primer término, junto a Carmen Riu, vicepresidenta de la cadena hotelera Riu. Joan Molas, presidente de Cehat, a la izquierda; Paco Gimena, director general de Mola, con otros participantes que acudieron al Foro. Óscar Perelli, director del Área de Estudios e Investigación de Exceltur, con Marián Muro, directora general de Turismo de Cataluña. Junio

20 H ENTREVISTA Josep María Bagudà, director de Serhs Hotels Nuestro interés se centra en la costa mediterránea española, hoteles con encanto y Brasil El escenario económico actual pone trabas a la hotelería española, pero las empresas siguen trabajando y redefiniendo sus líneas de negocio para afrontar la situación. Josep María Bagudà, director de Serhs Hotels, explica en esta entrevista los ejes en que se está centrando la cadena para seguir con su crecimiento. Cuántos hoteles tiene Serhs en propiedad? Históricamente teníamos los hoteles en propiedad, pero hará entre un año y medio y dos empezamos con la explotación. En este momento de los catorce hoteles, tenemos cinco que no son en propiedad, que explotamos bajo contratos de alquiler o management. Cada vez se da más separación entre propiedad y operación. Cree que volverá el afán patrimonialista en la hotelería de España? Yo diría que será difícil, sobre todo por el precio de los activos y por el riesgo del negocio, ya que han cambiado mucho las reglas del juego y el negocio inmobiliario va por un lado y la explotación hotelera por otro. En cuanto a la expansión de la cadena, en 2010 se hablaba de conseguir 30 establecimientos hasta 2015, sigue en Jose María Bagudà dirige la división hotelera del Grupo Serhs. pie este objetivo? Vamos a ver si llegamos, si nos pasamos En este período hemos planificado nuestras líneas principales de crecimiento. Nuestro interés se centra en tres grandes ejes: la costa mediterránea española; hoteles con cierto encanto, diferentes, como las últimas incorporaciones que hemos tenido; y Brasil. Y de qué ciudades de España estaríamos hablando? Aparte de la zona mediterránea, emplazamientos puntuales, sobre todo en la zona de Barcelona, pero no tenemos unas grandes restricciones geográficas. No tienen interés por ejemplo en Madrid, donde no tienen presencia? Sí. Barcelona y Madrid, donde es verdad que no tenemos ningún establecimiento, sí que son el punto importante dentro de esos hoteles especiales. También habían hablado de un establecimiento en Jordania Ese fue un proyecto que teníamos con unos socios jordanos, pero al final las diferencias culturales pesaron mucho y una cosa que parecía que estaba muy encarrilada, que era muy clara, desgraciadamente se nos torció. Y en Brasil qué nuevos proyectos tienen? En Brasil estamos luchando porque creemos que todavía tiene unos años de crecimiento, aunque no es un país fácil tampoco. Ya tenemos allí tres hoteles y estamos interesados en seguir creciendo en resorts y grandes ciudades. Ahora mismo no tenemos ningún proyecto cerrado, estamos trabajando varias operaciones y viendo si somos capaces de cerrarlas. Son muchas las diferencias que se encuentran en el día a día entre un hotel de allí y un hotel de España? Sí que son diferentes. Nosotros ya llevamos unos años allí, hemos aprendido mucho a base de caer y de volvernos a levantar y yo creo que tenemos un conocimiento importante del país. Es un país relativamente cerrado, el extranjero es siempre extranjero y tienes que rodearte de personas brasi- 20 Junio 2012

21 leñas, incluso jurídicamente. El cargo de administrador de una sociedad tiene que ser brasileño para poder tenerlo. Y eso ya condiciona toda la estructura de origen de los negocios allí. Sí hablamos más de perfil del cliente, el cliente brasileño es muy exigente, a nivel de calidad y de servicio. Los precios son interesantes, no son baratos, tampoco son caros, pero están subiendo y están mejorando. Además en Brasil tiene mucho peso el tema de las convenciones y las reuniones de empresa, por el hecho de que es un país muy grande en el que hay empresas con mucho equipo humano disperso por todo el país. El negocio que generan es muy grande. Comparándolo con España, donde está más complicado por las restricciones presupuestarias de las empresas, allí el negocio va creciendo con unos volúmenes muy interesantes. Considera que es sostenible el desarrollo hotelero que se está dando en Brasil? Yo diría que sí que es sostenible. En los últimos años el negocio hotelero no era muy rentable y los inversores apostaban mucho por las oficinas. Ahora acontece que los hoteles están subiendo en ocupaciones, están subiendo en tarifas y está apareciendo otra vez el interés en los hoteles. Por ejemplo, en Sao Paulo, que es la ciudad número uno de Brasil por tamaño, la verdad es que proyectos de hoteles nuevos hay muy pocos. Sí que es verdad que Brasil tiene una dificultad, es una dificultad y una ventaja, visto lo que nos ha pasado en Europa, y es que el acceso a crédito es muy caro y muy complicado. Eso por un lado dificulta las operaciones, pero por otro lado evita los males de altura que conocemos aquí nosotros. El crédito que se da allí es mucho más restrictivo y limitado que el que se ha dado aquí desde siempre. Y temen porque pudiera pasar algo parecido a lo ocurrido en Argentina y Bolivia con las empresas españolas? No sabría decirte. Son dos casos muy puntuales. Yo espero que no acontezca, en principio a nosotros no nos da miedo. Sí que es verdad que Brasil es una economía muy proteccionista, que potencia mucho el mercado nacional y el cliente nacional, pero también es un país que está recibiendo importante inversión extranjera y me imagino que ante las situaciones de Juegos Olímpicos Mundiales que tienen por delante interesa que siga a este ritmo. En cuanto a la oferta de la cadena, vemos que hay mucha diversificación del producto, por qué? Por dos motivos: Por un lado, un motivo histórico, por el hecho de tener unas tipologías de hoteles por las que el grupo en su día apostó y decidió ir en esa dirección. Y la segunda, porque a nosotros lo que nos interesa como grupo hotelero -y entendiendo que tenemos detrás una estructura de soporte de empresa que nos ayuda en la gestión- son hoteles que nos permitan trabajar mucho a nivel de marketing y mucho a nivel de segmentación de clientes y de negocios. Tienen pensado crear diferentes marcas para los diversos productos? En algunos casos ya la tenemos, como es Vilars Rurals, un modelo que desarrolló el grupo para ayudar a zonas deprimidas del interior de Cataluña a atraer turismo, hoteles construidos en forma de pueblos y muy dirigidos a familias con niños pequeños. En el hotel corporate que hemos incorporado en Sao Paulo hemos creado la marca Serhs Executive (Serhs Executive Guarulhos Hotel) para enfocar ese producto al cliente de negocios e incluso en nuestro resort de Natal, adaptamos suites Sehrs Executive al cliente de negocios. Sí creemos que es conveniente crear una marca adicional para posicionar todo lo que sería el cliente deportivo, de spa, de salud y belleza, y aquí estamos trabajando a ver si en esta línea abrimos otra marca. En cuanto a facturación en 2011, la del grupo fue de 473 millones, pero cuánto correspondió a la división hotelera? Los datos de facturación hotelera no llegan a los 40 millones de euros. No tiene entonces demasiada importancia dentro del volumen total del grupo? No, no, en facturación tenemos un nivel El negocio inmobiliario va por un lado y la explotación hotelera por otro comparativamente bajo en relación con otras divisiones que tienen un volumen importante, pero sí que tenemos un peso importante en la rentabilidad. Qué valoración haría del ejercicio pasado? Es una valoración positiva pero nos gustaría más, aunque sabemos que son tiempos complicados, son tiempos muy difíciles, donde sobrevivir ya es un elemento importante Yo creo que lo importante es ver todas las mejoras que hemos ido introduciendo para adaptarnos a esta nueva situación de hábitos de consumo que tienen nuestros clientes. Por último, qué esperan de 2012? Esperamos que sea un año en el que las cosas vayan medianamente bien. Ya no podemos tener un grado de optimismo porque en realidad la situación está muy complicada, sí que es verdad que estamos Serhs Natal Grand Hotel es uno de los tres establecimientos que la compañía tiene en Brasil. viendo segmentos del cliente internacional que están aumentando mucho. Por ejemplo en nuestros grupos a nivel de turoperación están creciendo los clientes del Este de Europa, sobre todo Asia, y esto nos ayuda a compensar otros mercados que están flojeando más. Tenemos que mirar 2012 como un año que no es fácil para nada, hay que estar siempre a la espera de la última hora. Sí que es verdad que vemos que cuando llegan períodos vacacionales la gente no pierde el hábito de viajar, de ir a hoteles y eso siempre es bueno. Pero tenemos una situación económica en el país muy complicada y muy difícil y esto va a tener algún efecto. Tenemos que trabajar mucho en buscar nuevas maneras de conseguir nuevos clientes, de tener el máximo de satisfecho a los clientes actuales y en definitiva seguir avanzando y seguir trabajando donde podamos para que la situación complicada del mercado la podamos sortear con éxito. Paula Pielfort Asquerino Junio