COMERCIO ELECTRÓNICO Y TURISMO: GUÍA PRÁCTICA PARA DESTINOS Y EMPRESAS

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1 COMERCIO ELECTRÓNICO Y TURISMO: GUÍA PRÁCTICA PARA DESTINOS Y EMPRESAS CONSEIL PROFESIONNEL OMT WTO BUSINESS COUNCIL CONSEJO EMPRESARIAL OMT Septiembre de 2001

2 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Copyright 2001 Organización Mundial del Turismo Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas ISBN: Publicado por la Organización Mundial del Turismo Reservados todos los derechos. Ninguna parte de la publicación podrá reproducirse, almacenarse en sistemas de recuperación de datos ni transmitirse de ningún modo ni por ningún medio (sea electrónico, electrostático, mecánico, por cinta magnética, fotocopia, grabación o de otro tipo) sin autorización de la Organización Mundial del Turismo. Las denominaciones empleadas en esta publicación no implican, de parte de la Secretaría de la Organización Mundial del Turismo, juicio alguno sobre la condición de países, territorios, ciudades o zonas o de sus autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras o límites. ii

3 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas PRÓLOGO El negocio electrónico por medio de Internet brinda a cada destino y proveedor turístico, independientemente de su talla, la oportunidad de desplegar una actividad comercial de modo más eficaz en función del coste. El márketing en la Web y el correo electrónico son fundamentales. Sin embargo, el negocio electrónico es un concepto mucho más amplio, puesto que afecta a todos los tipos de procesos de comunicación y comerciales, tanto a nivel interno como externo, y requiere nuevos planteamientos y métodos de trabajo. Así pues, las Organizaciones de gestión de destinos (OGD) y las empresas turísticas no solamente deben enfrentarse al cambio tecnológico, sino también a un cambio a nivel de organización, basado en los principios de la actividad laborativa y de utilización compartida de recursos. En cada una de las OGD y las empresas debería lograrse una mayor integración a nivel interno, al paso que pueden establecerse nuevas asociaciones y alianzas a nivel externo. Aquellos que deciden ignorar el negocio electrónico o considerarlo una actividad periférica, lo hacen a su propio riesgo, puesto que los principales competidores indudablemente aprovecharán las oportunidades que brinda para aumentar su competitividad. Como se demuestra en el primer capítulo de este informe, Internet es el medio ideal para el turismo, y el turismo es un sector fundamental para el comercio por Internet. En efecto, el comercio electrónico en los ámbitos de los viajes y el turismo ha seguido creciendo a un ritmo espectacular, mientras que otros sectores han experimentado dificultades. Se prevé que la parte que representan el turismo y los viajes en el correo electrónico seguirá incrementándose rápidamente, y podría llegar al 50 por ciento en los próximos dos o tres años. El Consejo Empresarial de la Organización Mundial del Turismo es consciente de que, en un entorno tan dinámico, las OGD y las empresas turísticas realmente necesitan orientaciones prácticas sobre el modo de abordar el negocio electrónico. Esta es la finalidad del presente informe, que se divide en las tres secciones siguientes: En la Parte A se establecen los fundamentos y se ofrece un análisis de las tendencias del mercado, así como una explicación de los conceptos del negocio electrónico y de la gestión de las relaciones con los clientes. La Parte B se centra en el negocio electrónico para las OGD. Comienza con un estudio general de la evolución de las cadenas de valor y del papel de las OGD. A continuación se ofrecen orientaciones prácticas (paso a paso) sobre el modo en que las OGD deberían enfrentarse a los desafíos, elaborando sistemas de negocio electrónico y, más específicamente, sobre cómo lograr diseñar sitios Web para los consumidores, intermediarios, agencias de viajes y empresas turísticas. En la Parte C se aborda el negocio electrónico desde el punto de vista de los proveedores turísticos, particularmente las PYME (pequeñas y medianas empresas). Comienza con una visión general de las aplicaciones y servicios del negocio electrónico de interés para los principales sectores del turismo, y a continuación se analizan detalladamente las oportunidades de cuatro sectores específicos: servicios de hostelería, agencias de viajes, tour operadores y atracciones turísticas. iii

4 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial El presente informe sigue al publicado por el Consejo Empresarial de la OMT en noviembre de 1999, bajo el título Promoción de destinos turísticos en el ciberespacio - Retos del márketing electrónico. Esta publicación incluía una gran variedad de información básica sobre la influencia de la era de la información en el márketing de los sectores de los viajes y el turismo. Abarcaba la elaboración y utilización de sistemas de distribución electrónica en los ámbitos de los viajes y el turismo en particular los Sistemas de Distribución Mundial y los sistemas centrales de reserva de hoteles; la aparición y las repercusiones de Internet como canal de distribución; y las nuevas tecnologías (especialmente la TV interactiva) que incidirán en la distribución en el futuro. Estos temas no se abordan nuevamente en el presente informe, por lo que los lectores que deseen saber más al respecto deberán consultar el informe anterior. Si bien este informe recoge algunas nociones y conceptos extraídos de Promoción de destinos turísticos en el ciberespacio - Retos del márketing electrónico, en su mayor parte ofrece informaciones nuevas. Se han ampliado sustancialmente las orientaciones prácticas para las OGD, se han actualizado por completo los estudios de casos prácticos de Sistemas de Gestión de Destinos y de los sitios Web de las OGD. Por último, la Parte C, dedicada especialmente a las empresas turísticas, es totalmente nueva. El nuevo título que recibe este informe no solo refleja que se trata de una publicación considerablemente diferente, sino también que su alcance es sustancialmente más amplio. Martin Brackenbury Presidente Consejo Empresarial de la OMT José Antonio Ferreiro Director General Consejo Empresarial de la OMT iv

5 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Agradecimientos Roger Carter y sus socios de Tourism Enterprise and Management (TEAM) son los autores de las Partes A y B, mientras que François Bédard, de la Universidad de Quebec en Montreal es el autor de la Parte C. El CEOMT desea dar gracias a los autores, así como a las otras organizaciones cuyas informaciones se mencionan o ilustran en la presente publicación, a saber, Computer Industry Almanac, Concierge, Datamonitor, etforecasts, IDC, Jupiter Communi-cations, Nykamp Consulting Group, Scottish Tourist Board, Travel Industry Association of America. El presente informe se ha elaborado gracias al apoyo activo prestado por la International Federation for Information Technology and Travel & Tourism. El CEOMT desearía expresar asimismo su agradecimiento a nuestro Miembro MasterCard International, así como a Microsoft Ibérica, cuyo patrocinio ha hecho posible la financiación del presente estudio. v

6 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial ÍNDICE Parte A Introducción 1 Aspectos generales Internet y turismo: una combinación eficaz La importancia de Internet y el comercio electrónico basado en Internet El aumento en la utilización de Internet Características del usuario tipo de Internet El aumento del comercio por Internet Cuota de mercado del sector turístico y de viajes Compras de productos relacionados con los viajes El impacto de la utilización de Internet sobre los canales de distribución tradicionales Resumen de las principales tendencias en el mercado El concepto de negocio electrónico (e-business) Principios de la gestión de las relaciones con los clientes (CRM) Part B El negocio electrónico aplicado a organizaciones de gestión de destinos 2 El negocio electrónico aplicado a las OGD - Principios y conceptos La evolución de la cadena de valores El futuro de las OGD en calidad de intermediarios Posición de las OGD en la red de valores Sistemas integrados de negocio electrónico para destinos turísticos Modelo de sistema de negocio electrónico para destinos Empresas asociadas de negocio electrónico para las OGD Las posibilidades del márketing electrónico y la GRC Las posibilidades que ofrece el márketing electrónico a las OGD La gestión de las relaciones con los clientes aplicada a la OGD Técnicas de márketing electrónico Factores esenciales para tener éxito en la aplicación de la GRC y el márketing electrónico dinámico El comercio electrónico aplicado a las OGD Nuevas formas de actividad comercial de las OGD Problemas estratégicos de las OGD Puesta en funcionamiento de un sistema de gestión de destinos (SGD) como infraestructura para el negocio electrónico Introducción Orientaciones prácticas paso a paso para la puesta en funcionamiento de un SGD Factores esenciales para que el SGD tenga éxito Estudios de casos prácticos de SGD British Columbia Finlandia Organismo para la Promoción del Turismo en Seychelles Junta de Turismo de Singapur Junta de Turismo del Tirol / Tiscover vi

7 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas 3.5 Cuadro resumen de los estudios de casos prácticos Sitios Web orientados a los consumidores Orientaciones paso a paso para la creación de un sitio Web del destino orientado al consumidor Factores esenciales para tener éxito Estudios de casos prácticos Berlín Organización Caribeña de Turismo Nueva Zelandia Singapur Tourism Vancouver Características fundamentales de los sitios Web orientados al consumidor Redes para intermediarios Intermediarios del sector de viajes Características de los sitios Web del sector de viajes Creación de un sitio Web del sector de viajes Intermediarios de viajes en línea Ejemplos de buenas prácticas Organizadores de reuniones, incentivos, conferencias y exposiciones (RICE) Características Creación de un sitio Web orientado a RIC Ejemplos de buenas prácticas Sitios para los medios de comunicación Características Creación de un sitio Web orientado a los medios de comunicación Ejemplos de buenas prácticas Redes para el sector turístico Conexión y capacitación de las PYME Características y funciones Publicación de información de la empresa Publicación de información y facilitación de acceso a recursos Servicios interactivos Comercio entre empresas Usuarios e información Ingresos y costes Orientaciones prácticas paso a paso Factores esenciales para tener éxito Estudios de casos prácticos Central Canadiense de Turismo Central escocesa vii

8 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Part C El negocio electrónico aplicado a las PYME del sector turístico y de viajes Introducción a la Parte C Perspectiva general del sector Crecimiento del negocio electrónico en el sector turístico y consecuencias para las PYME Importancia estratégica del comercio y el negocio electrónicos para las PYME Estructura de las aplicaciones del comercio y el negocio electrónicos Estructura y contenido de cada análisis de sector Servicios de hostelería Introducción Selección de la estrategia de negocio electrónico Captación de visitantes internacionales Oferta de viajes combinados especializados Mantenimiento de relaciones a largo plazo Aplicaciones y funcionalidad del negocio electrónico Orientaciones prácticas paso a paso para aplicar la estrategia de negocio electrónico Fase 1 Creación de un sitio Web Fase 2 Presentación de un sitio Web Fase 3 Reestructuración del procedimiento de reserva Fase 4 Organización del trabajo administrativo Fase 5 Reconfiguración de su propiedad Factores esenciales para aplicar satisfactoriamente la estrategia de negocio electrónico Estudio de casos prácticos de soluciones innovadoras de negocio electrónico Proveedores de servicios de aplicaciones Asociaciones para la adquisición electrónica Sistemas de gestión de propiedad Inteligencia competitiva El futuro del comercio y el negocio electrónicos Agencias de viajes Introducción Selección de la estrategia de negocio electrónico Actitud realista ante el comercio y el negocio electrónicos Ir más allá de la venta de billetes Adoptar una estructura básica de ingresos alternativa Aplicaciones y funcionalidad del negocio electrónico Orientaciones prácticas paso a paso para aplicar la estrategia de negocio electrónico Fase 1 Establecer su estrategia y sus recursos Fase 2 Crear infraestructura y competencias Fase 3 Concentrar las aplicaciones en un servicio de calidad Factores esenciales para aplicar satisfactoriamente la estrategia de negocio electrónico viii

9 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas 9.6 Estudio de casos prácticos de soluciones innovadoras de negocio electrónico Encontrar oportunidades de segmentación y especialización Crear una pequeña agencia de viajes en línea secundaria Incorporar un servicio de referencia en línea Convertirse en una agencia de trabajo en línea Aplicar tecnologías de comercio electrónico para lograr unos servicios excelentes El futuro del comercio y el negocio electrónicos Tour operadores Introducción Selección de la estrategia de negocio electrónico Concentración y estructuras de segmentos de mercado Cambiar las relaciones con las agencias de viajes Competir con las nuevas empresas Aplicaciones y funcionalidad del negocio electrónico Orientaciones prácticas paso a paso para aplicar la estrategia de negocio electrónico Fase 1 Emprender una iniciativa de márkeging electrónico Fase 2 Adaptar las infraestructuras tecnológicas Fase 3 Flexibilizar más el desarrollo de productos Factores esenciales para aplicar satisfactoriamente la estrategia de negocio electrónico Estudios de casos prácticos de soluciones innovadoras de negocio electrónico Desarrollo de nuevos conceptos para tour operadores en línea Integración de las aplicaciones de negocio electrónico para tour operadores en plena actividad Convertirse en un agrupador de trabajo en línea El futuro del comercio y el negocio electrónicos Atracciones turísticas Introducción Selección de la estrategia de negocio electrónico Gestionar estratégicamente la información sobre las empresas Crear operaciones más flexibles Explotar el poder de las alianzas Aplicaciones y funcionalidad del negocio electrónico Orientaciones prácticas paso a paso para aplicar la estrategia de negocio electrónico Fase 1 Crear y difundir informaciones más atractivas Fase 2 Establecer procesos de negocio electrónico homogéneos Fase 3 Llegar a ser una empresa ágil e innovadora Factores esenciales para aplicar satisfactoriamente la estrategia de negocio electrónico Estudios de casos prácticos de soluciones innovadoras de negocio electrónico Turismo cultural Turismo de naturaleza Turismo deportivo Turismo urbano Turismo rural ix

10 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial 11.7 El futuro del comercio y el negocio electrónicos Conclusión Apéndice A Evaluación de los sitios Web orientados a los consumidores. 267 Apéndice B Glosario técnico y abreviaturas Apéndice C Lecturas recomendadas Apéndice D Bibliografía x

11 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas PARTE A - INTRODUCCIÓN 1 Aspectos generales 1.1 Internet y turismo: una combinación eficaz. Con Internet y su protocolo (TCP/IP) se ha creado una plataforma universal para las comunicaciones y la presentación de información: una red mundial realmente abierta. Cada vez hay más tipos distintos de equipos con los que se puede acceder a Internet (TV, dispositivos móviles, tecnología de terminales para coche, teléfonos terrestres, quioscos, consolas de juegos para ordenador, etc.) para una gran variedad de aplicaciones. El coste de acceso está disminuyendo y la velocidad de acceso es cada vez mayor. La Web resulta cada vez más útil (en cuanto a funcionalidad y contenido) y más fácil de utilizar. Esta es una combinación eficaz de factores que está haciendo que aumente su utilización, según se explica en la sección 1.2. El turismo e Internet son una combinación idónea. Cuando los consumidores están planificando un viaje a un lugar de destino que no conocen, tropiezan con el problema de efectuar una compra costosa sin haber podido examinar el producto. Internet les facilita una forma de obtener acceso inmediato a información pertinente sobre los lugares de destino en todo el mundo, mucho más variada y detallada de la que previamente había disponible, y les permite hacer reservas de manera rápida y sencilla. Internet ofrece a las empresas y destinos turísticos la posibilidad de poner a disposición de un gran número de consumidores los servicios de información y reserva a un precio relativamente bajo, les permite hacer grandes ahorros en la producción y distribución de impresos y otras actividades tradicionales (por ejemplo, centros de atención al cliente y oficinas de información), y les proporciona una herramienta para comunicarse y establecer relaciones con agencias de turismo e intermediarios, además de con los consumidores. El sector turístico tiene una característica fundamental que lo diferencia de la mayoría de los demás sectores de comercio electrónico: los consumidores viajan y recogen el producto en el lugar de producción, es decir el lugar de destino. Por consiguiente, en el sector turístico los productos no se han de entregar por todo el mundo: una actividad que presenta verdaderos problemas logísticos, la cual ha sido la causa más importante de insatisfacción de los clientes. Estos factores, en conjunto, han dado lugar a que el sector de viajes y turismo esté ganando un porcentaje de comercio electrónico mundial cada vez más grande, según se documenta en la sección 1.2. En consecuencia, Internet está revolucionando la distribución de la información y las ventas en el sector turístico. No solo facilita el acceso directo de los consumidores a empresas y destinos turísticos, sino que además se está convirtiendo en el principal medio de comunicación entre empresas. 11

12 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial 1.2 La importancia de Internet y el comercio electrónico basado en Internet El aumento en la utilización de Internet En la figura 1 se muestra el espectacular aumento del número de usuarios de Internet en los últimos cinco años y los previstos para los próximos cinco: este número se multiplicó por nueve en cinco años. En la figura 2 se muestran los quince países con mayor número de usuarios de Internet, en valor absoluto (previstos para finales del año 2001), en la que se observa un claro domino de los Estados Unidos. Se incluyen los nueve países del mundo que generan más viajes internacionales (salvo los Países Bajos). La región de Asia y el Pacífico ocupa un lugar importante ,5 184 Figura 1 Usuarios de Internet en todo el mundo (en millones) [Fuente: etforecasts, julio de 2001] EE.UU Japón China Alemania Corea del Sur Reino Unido Canadá Italia Brasil Francia India Rusia Australia Taiwan España Figura 2 Los 15 mercados con mayor número de usuarios de Internet a finales del año 2001 (en millones) [Fuente: etforecasts, Julio de 2001] 12

13 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas En la figura 3 se muestra un planteamiento distinto: los 15 países con mayor número de usuarios de Internet por cada mil habitantes. Sobre esta base, los países pequeños están al mismo nivel que los grandes, siendo Suecia el que tiene la tasa más alta de usuarios. Otros países escandinavos y de Australasia también tienen un alto porcentaje, al igual que los países más pequeños de Asia. Los siguientes países, de entre los diez países del mundo que más viajes internacionales realizan, no aparecen en este gráfico: Alemania, el Reino Unido, Francia, Japón, Italia, España y Bélgica Suecia Islandia Canadá Dinamarca Noruega EE.UU. Finlandia Singapur Corea del Sur Suiza Australia Países Bajos Nueva Zelandia Austria Taiwan Figura 3 Los 15 mercados del mundo con mayor número de usuarios de Internet por cada mil habitantes a finales del año 2001 [Fuente: etforecasts, julio de 2001] Se prevé que el número de usuarios de Internet aumentará de manera marcadamente distinta en las distintas regiones del mundo. Jupiter prevé (figura 4) que: América del Norte tendrá una tasa de crecimiento relativamente baja, aunque seguirá siendo predominante en 2003 La región del Asia y el Pacífico experimentará la mayor tasa de crecimiento mundial Las mayores tasas de crecimiento las experimentarán los mercados que más han tardado en adoptar esta tecnología, en particular el Oriente Medio (desde una base pequeña) América del Norte Europa Occidental Asia y el Pacífico Oriente Medio América Latina Europa Oriental África Figura 4 Usuarios de Internet (en millones) por región del mundo [Fuente: Jupiter Communications, 2000, citado por emarketer] 13

14 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Otra empresa, etforecasts (figura 5), prevé un aumento mucho mayor en Asia, hasta el punto de que rebasará a América del Norte en 2003 y que en 2006 duplicará ese número de usuarios. La previsión de un rápido crecimiento en Asia se basa en el rápido crecimiento que está experimentando la utilización de dispositivos Web inalámbricos en esa región América del Norte Europa Occidental 300 Europa Oriental Asia Figura 5 Usuarios de Internet por regiones (en millones), [Fuente: etforecasts, julio de 2001] Características del usuario tipo de Internet Los usuarios de Internet suelen, relativamente: estar en buena situación económica tener un buen nivel cultural interesarse por viajes independientes América Central y del Sur Oriente Medio y África En otras palabras, están muy interesados en alguno o en todos los mercados previstos de muchos lugares de destino.. Sin embargo, a medida que aumenta el número de usuarios de Internet, en particular con el aumento de la utilización de las nuevas formas de acceso (especialmente la TV interactiva y los dispositivos móviles), las características del usuario tipo cambiarán, haciéndose más diversas y llegando a los usuarios de menos poder adquisitivo. En los Estados Unidos ya está sucediendo que un porcentaje muy alto de la gente que realiza viajes internacionales son, o lo serán en breve, usuarios de Internet. Lo mismo sucederá en otros mercados importantes en los próximos dos o tres años. Por consiguiente, sobre la base de este perfil de usuario tipo, Internet parece ser el medio más idóneo para el márketing de empresas y destinos turísticos. Más adelante en este capítulo se verá como esto está resultando ser el caso. No obstante, antes se examinará la cuestión fundamental de hasta qué punto Internet se está utilizando como un medio para realizar compras y buscar información. 14

15 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas El aumento del comercio por Internet La figura 6 representa un análisis fundamental realizado por Júpiter, en el que se muestra la tendencia a que, en los Estados Unidos, la realización de compras por Internet aumenta directamente con el tiempo que lleva una persona siendo usuario de Internet. Quienes son usuarios de Internet desde hace tres años o más, tienen más del doble de probabilidad de realizar compras que un usuario que lleva menos de un año. 100% 80% 16% 23% 37% 60% 45% Compran 40% 20% 0% 39% 56% 21% Sólo miran No van de compras por Internet figura 6 - Navegación y compras por Internet, relación con la experiencia en línea en Estados Unidos [Fuente: Jupiter Communications 2000] Por consiguiente, a medida que el mercado se consolida, habrá habido y se producirá una aumento en el número de usuarios de Internet y en el porcentaje de éstos que realizarán compras (véanse una vez más las cifras de Júpiter en la figura 7). La figura 8 muestra las previsiones de IDC del número de usuarios de Internet y de clientes por Internet en todo el mundo % 12% < 1 año 1-2 años > 2 años 100% Millones de usuarios % 19 29% % 52 40% 67 47% 54% 85 80% 60% 40% 20% 0% Número de compradores por Internet % de usuarios de Internet Figura 7 - El número de clientes por Internet aumenta proporcionalmente con el número de usuarios de Internet en los EE.UU. [Fuente: Jupiter Communications] 15

16 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial En millones USUARIOS DE INTERNET (incluye PC/IAD y móviles) COMPRADORES POR INTERNET (incluye a usuarios que compran a través del PC, un IAD o un móvil) COMPRADORES CASEROS POR INTERNET DE TODO EL MUNDO Figura 8 Modelo de mercado de comercio por Internet- cifras mundiales (en millones) [Fuente: IDC, 2001] A raíz de estos factores, IDC prevé que los ingresos por comercio electrónico en todo el mundo se multiplicarán por nueve aproximadamente entre 2001 y 2005, lo que supondrá un aumento de millones en 2001 hasta más de 5 mil millones en Se prevé que las tasas de crecimiento más altas (porcentaje de aumento) se alcanzarán fuera de los Estados Unidos. Según se muestra en la figura 9, se prevé (según la IDC) que los Estados Unidos, Japón y el resto del mundo experimentarán una reducción del porcentaje de comercio por Internet, mientras que este porcentaje aumentará en Europa occidental y el resto de Asia. 50% 40% 30% 43% 26% 36% 34% EE.UU. Europa Occidental 20% 10% 16% 6% 9% 11%12% 6% Japón Asia Resto del mundo 0% Figura 9 Porcentaje de Ingresos de comercio por Internet, por región [Fuente: IDC, 2001] 16

17 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Cuota de mercado del sector turístico y de viajes Por las razones mencionadas en la sección 1.1, el sector turístico y de viajes se ha convertido rápidamente en la categoría de productos que más se vende por Internet. Datamonitor estimó que su porcentaje de comercio electrónico aumentó del 7 por ciento en 1997 al 11 por ciento en 1998 y tienen previsto un aumento hasta el 35 por ciento en Otras fuentes han sugerido que estas cifras ya se han alcanzado. Júpiter ha previsto que, según estas tendencias, las ventas en línea en el sector de viajes aumentarán de millones en 2000 a millones en 2006, de las cuales casi la mitad se producirán en el mercado de viajes empresarial. Las previsiones de PhoCusWright para Europa son que las ventas en línea de productos relacionados con los viajes y el turismo aumentarán de millones en 2000 a millones en Compras de productos relacionados con los viajes En la investigación llevada a cabo por Travel Industry Association of America (TIA) en 2001 se muestra que la mayoría de los viajeros de Estados Unidos que son usuarios de Internet compraron sus billetes de avión y reservaron su hotel en línea- véase la figura 10. Debido a su coste y frecuencia, las transacciones comerciales de billetes de avión han acaparado la cuota de mercado más alta, pero este porcentaje está disminuyendo, del 80 por ciento en 1998 al 59 por ciento previsto para 2003 (Júpiter). 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 84% 78% 59% 33% 18% 17% 8% Compraron un billete de avión Reservaron un hotel Alquilaron un automóvil Reservaron entradas para espectáculos Reservaron entradas para parques de atracciones Reservaron un viaje organizado Reservaron un crucero Figura 10 - Reserva en línea de viajes por consumidores estadounidenses, por sector [Fuente: Travel Industry Association of America, 2001] 17

18 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial El impacto de la utilización de Internet sobre los canales de distribución tradicionales Una cuestión importante para las OGD y las empresas de turismo es la manera en que Internet está afectando a la utilización de los canales de márketing tradicionales. Varios estudios llevados a cabo recientemente muestran lo siguiente: En un estudio sobre el estilo de vida y los viajes realizado para Concierge en 2000 (figura 11) se muestra que, en toda la población de EE.UU., Internet ya se ha convertido en la principal fuente de información que se consulta a la hora de elegir o planificar unas vacaciones. 30% 26% 22% Internet * 20% 10% 0% 11% 10% Agencias de viajes Guías de viaje Periódicos / Revistas * Para los usuarios de Internet estas cifras aumentan un 64 por ciento Figura 11 La principal fuente de información que consultan los consumidores estadounidenses para la búsqueda y planificación de viajes [Fuente: resultados del estudio sobre el estilo de vida y los viajes realizado para Concierge, 2000, disponible en Los resultados del estudio de seguimiento de los viajes por Internet, preparado por MORI a petición de la Junta de Turismo de Escocia, sobre el mercado del Reino Unido, que tiende a seguir el mercado estadounidense con un retraso de meses, muestran que en marzo de 2001 los viajeros que son usuarios de Internet utilizaban en la misma proporción los prospectos informativos e Internet como fuente de información para la reserva de vacaciones y demás formas de viajes (véase la figura 12). En mayo de 2000, cuando se preguntó a los entrevistados sobre qué fuente proporcionaba la información más completa, el porcentaje de respuestas fue mucho más alto para Internet que para los prospectos informativos o cualquier otra fuente de información (véase la figura 13). 18

19 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas 60% 50% 51% 50% 47% Folletos Internet 40% 30% 20% 10% 0% 29% 24% 16% 16% 12% 11% Agencias de viaje Amigos / Familiares / Colegas Teletexto Guías de viaje Prensa nacional Revistas Programas de TV sobre viajes Figura 12 - Utilización de las distintas fuentes de información para decidirse a la hora de realizar reservas Usuarios de Internet en el Reino Unido. [Fuente: resultados del estudio de seguimiento de los viajes por Internet, marzo de 2001 Base: todos los usuarios de Internet (605) marzo de 2001] 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 31% 22% 16% 12% 11% 2% 2% Internet Folletos Agencias de viajes Guías de viaje Amigos / Familiares / Colegas Teletexto Programas de TV sobre viajes Prensa nacional Revistas Figura 13 - La fuente más completa de Información para la búsqueda y planificación de viajes consumidores del Reino Unido. [Fuente: resultados del estudio de seguimiento de los viajes por Internet, mayo de Base: todos los que han utilizado cualquier fuente de información sobre viajes mayo de 2000 (1.112)] En la investigación realizada por TIA en 2001 (figura 14) se muestra que aproximadamente el 70 por ciento de los viajeros usuarios de Internet utilizaban agentes de viajes y cada vez menos oficinas de turismo estatales. Una proporción análoga visitaba las líneas aéreas menos frecuentemente, mientras que cerca del 60 por ciento utilizaba cada vez menos otros centros de viajes de atención al cliente. 19

20 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial En 2000, los viajeros estadounidense en línea informaron que desde que empezaron a planificar sus viajes en línea 80% 70% 60% 71% 68% 68% 58% 57% 57% Recurren menos a agencias de viajes Llaman y hacen menos visitas a las oficinas de turismo estatales 50% 40% 30% 20% 10% 0% Llaman menos directamente a las compañías aéreas Llaman menos directamente a las empresas de alquiler de automóviles Llaman menos directamente para buscar alojamiento Encargan menos folletos de viajes por teléfono Figura 14 - Consecuencias del aumento de la utilización de Internet sobre los canales tradicionales [Fuente: The Travel Industry Association of America, 2001 ( Por consiguiente, en sólo cinco años Internet se ha convertido en la principal fuente de información sobre viajes en los mercados más consolidados de usuarios de Internet, que son además los países que generan más turismo. En la actualidad, la proporción de viajes reservados por Internet es relativamente pequeña (entre el 6 y el 15 por ciento en los Estados Unidos, según el sector, y menos en otras partes), pero aumentará de manera considerable a medida que aumenten el número de usuarios de Internet y la tendencia a realizar compras por ese medio. Parece razonable suponer que en un plazo de cuatro o cinco años, el número de transacciones por Internet en los mercados más importantes representará un por ciento de todas las ventas de productos relacionados con el turismo Resumen de las principales tendencias en el mercado La utilización de Internet está aumentando de manera espectacular Cada vez hay un porcentaje más alto de usuarios de Internet que realizan compras en línea El sector turístico y de viajes alcanzará un porcentaje cada vez mayor del mercado de comercio electrónico Los productos básicos alcanzarán un mayor porcentaje en el comercio electrónico en viajes y turismo El usuario tipo se ajusta bien a los mercados a los que se dedican muchas organizaciones de turismo Internet está teniendo un mayor impacto, comparado con otros canales de distribución, como fuente de información para la elección y planificación de vacaciones y demás formas de viajes, y está aumentando su importancia como canal de reservas. 20

21 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas 1.3 El concepto de negocio electrónico (e-business) El negocio electrónico se ha definido como una mejora del negocio utilizando la conectividad (...) y como la utilización de las tecnologías relacionadas con Internet para mejorar y transformar los procedimientos operativos más importantes (IBM). Reuniendo estas dos definiciones, es evidente que para las empresas y destinos turísticos, el negocio electrónico trata de aprovechar las oportunidades que ofrece una conectividad mejorada tanto externamente a través de Internet como internamente a través de intranets. La dimensión externa trata de transformar la cadena de valor, vinculando el proveedor de turismo (o proveedor del servicio) con el cliente, y la cadena de suministro, vinculando el proveedor de turismo con sus propios proveedores. Esto nos lleva a la definición de márketing electrónico, comercio electrónico, y adquisición electrónica: El márketing electrónico explota Internet y las demás formas de comunicación electrónica para comunicarse de la forma más rentable con mercados seleccionados y para permitir la colaboración con organizaciones asociadas, con las que se tienen intereses comunes El comercio electrónico es la actividad de ventas que se realiza a través de los canales de distribución electrónicos La adquisición electrónica hace la venta más eficaz, ya que permite a las empresas relacionar sus sistemas de control de existencias y de adquisiciones con los sistemas de expedición y facturación de sus proveedores, o viceversa. Además de reducir los costes gracias a la automatización, también facilita la determinación de las fuentes de suministro más económicas. La figura 15 representa en forma de diagrama cómo están relacionados estos tres aspectos de la conectividad externa con el conjunto del negocio electrónico. marketing electrónico negocio electrónico comercio electrónico adquisición electrónica Figura 15 - Componentes de la dimensión externa del negocio 21

22 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial La dimensión interna trata de transformar la manera en que la organización funciona internamente, haciendo posible trabajar de forma completamente integrada, mediante la utilización de sistemas comunes. Una vez transformada, la organización deberá: Estar completamente interconectada para la comunicación interna y externa Utilizar un conjunto de herramientas, protocolos y normas comunes Compartir la información de productos y clientes, como un recurso común Tener al personal trabajando en equipos, que se preocuparán por hacer máximas las sinergias de los recursos compartidos. En otras palabras, el personal de las OGD o empresas de turismo podrán colaborar más eficazmente a fin de recopilar información y utilizarla, creando un fondo común de conocimientos y experiencia. Entre las herramientas (aplicaciones) que pueden compartirse están la gestión de contenido, la gestión de relaciones con los clientes (GRC), los sistemas de gestión financiera (a veces llamados planificación de recursos de la empresa, PRE) y los sistemas de control operacional. Naturalmente, los procedimientos internos y externos están íntimamente vinculados. De la manera más sencilla, los procedimientos de negocio electrónico internos mejorados hacen posible a la organización maximizar las ventajas de las oportunidades externas. Asimismo, las fronteras entre los procedimientos operativos internos y externos se vuelven más flexibles. Los servicios de compras internos (o subcontratados) se convierten en una opción más práctica a medida que se mejora la conectividad externa. Por tanto, las ventajas del negocio electrónico se pueden resumir como sigue: Comunicación más rentable con los mercados seleccionados El cliente puede comprar de manera más fácil y rápida, y por lo tanto aumenta el número de veces que compran y el nivel de gasto de las compras que realizan Los servicios de atención al cliente son mejores y la retención de clientes mayor Los gastos se reducen mediante un funcionamiento interno y procedimientos de compras más eficaces. En los siguientes capítulos del presente informe se tratan las implicaciones del negocio electrónico para las OGD (Parte B) y las empresas de turismo (Parte C). Naturalmente, hay una relación directa. Las distintas categorías de empresas de turismo son elementos clave en las redes de negocio electrónico de las OGD (véase la sección 2.1). Las OGD tienen una responsabilidad concreta con los proveedores de turismo: actuar como integradores de los muchos elementos del producto destino y presentarlos en el mercado como un conjunto de la marca del destino. El negocio electrónico proporciona el medio idóneo para realizar esto de una manera más eficaz. 1.4 Principios de la gestión de las relaciones con los clientes (GRC) Un aspecto fundamental del negocio y del márketing electrónicos es la gestión de las relaciones con los clientes y/o el márketing, a la cual se hace normalmente referencia mediante las siglas GRC. La GRC es un método muy eficaz y rentable, que podría llamarse filosofía, basado en el principio de que conocer a los clientes, y estar en contacto con ellos, es fundamental para hacer máximas las oportunidades de ventas, especialmente mediante ventas repetidas. Este método merece que se le dedique una atención especial, porque proporciona las bases para reorientar y reestructurar toda la organización. Los principios que aquí se tratan pueden aplicarse a cualquier tipo de clientes, ya se trate de consumidores o intermediarios. 22

23 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Al igual que para el negocio electrónico, hay muchas definiciones de GRC. La que utiliza Nykamp Consulting Group 1, hacer óptimos todos los contactos con los clientes o posibles clientes, resume su esencia en pocas palabras. Nykamp proporciona además un excelente modelo conceptual del ciclo CMR, que se muestra en la figura 16. Quizá la mejor forma de empezar es conocer las necesidades de los clientes (cuadrante inferior derecho), seguido de diferenciar los clientes en cuanto a sus necesidades y su valor potencial y el tipo de relación que pude ser la más eficaz. INTERACTUAR Y SUMINISTRAR Interactuar con los clientes y los posibles clientes Suministrar a los clientes el producto con un valor añadido CONSEGUIR Y Conseguir clientes y posibles clientes Retener a los clientes importantes RETENER PERSONALIZAR Personalizar por tipo de consumidor Desarrollar productos, servicios y canales para satisfacer las necesidades de los clientes DESARROLLAR Y Figura 16 El ciclo GRC de Nykamp CONOCER Y DIFERENCIAR Diferenciar sobre la base de las necesidades, características y comportamiento de los clientes Conocer las necesidades de los clientes

24 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Seguidamente, el ciclo se mueve hacia la creación de productos y canales de distribución y la adaptación a los requisitos del cliente para los diferentes sectores, la interacción con los clientes y el suministro con un valor añadido, la búsqueda de clientes y la retención. La GRC implica la acumulación de información completa acerca de los clientes o contactos. Para los clientes, esta información comprende sus características sociodemográficas, sus intereses y actividades, sus necesidades anteriores y sus posibles necesidades futuras, etc. Con este tipo de información es posible: Responder con conocimiento y eficacia las preguntas de los clientes Ser dinámico a la hora de seleccionar los mejores clientes potenciales con productos específicamente apropiados para sus necesidades Establecer las bases de una relación duradera con el cliente, y mantenerla incluso cuando no haya transacciones. Las relaciones se deberán establecer con el paso del tiempo, a medida que se vayan estableciendo contactos a través de los canales de distribución, y exigiendo que todo el personal que trate directamente con los clientes tenga acceso a la misma base de datos de clientes. En la esfera de las empresas y destinos turísticos, el objetivo será mantener la relación con los clientes antes, durante y después del viaje, utilizando para ello la Web, el correo electrónico, los centros de atención al cliente, los quioscos, las oficinas de información de turismo, etc. (véase la sección 2.3) La GRC no es sólo un módulo que pueda añadirse a las actividades de la organización, sino que debe formar parte de su espíritu y de su manera de funcionar, en el que los clientes (en lugar del producto) estén en el lugar predominante. Las actividades del personal de márketing deberán orientarse para que se ocupen de las necesidades de determinados sectores de clientes, y sus objetivos se fijaran en términos de la adquisición de clientes, la retención, valor y rentabilidad, además de la satisfacción. Esto exigirá la disponibilidad de excelentes sistemas de supervisión, junto con investigaciones de mercado creativas y temáticas. Tal y como está sucediendo, Internet proporciona buenos mecanismos para la búsqueda instantánea (mediante correo electrónico o encuestas vinculadas a la utilización de los sitios Web) sobre las necesidades de los clientes, sus intereses, actividades, actitudes, satisfacción, etc. De vez en cuando, esto deberá completarse con estudios de mercado realizados con métodos tradicionales. 24

25 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas PART B EL NEGOCIO ELECTRÓNICO APLICADO A LAS ORGANIZACIONES DE GESTIÓN DE DESTINOS 2 El negocio electrónico aplicado a las OGD Principio y conceptos 2.1 La evolución de la cadena de valores Según se mencionó en la sección 1.1, Internet está revolucionando la distribución de la información y las ventas de turismo. La forma de las cadenas de valores del sector turístico y de viajes (considerando que incluye tanto la distribución de la información como las transacciones) está cambiando de manera fundamental. En las figuras 17 y 18 se muestra esto mediante un diagrama. En la figura 17 2 se proporciona una amplia representación de las cadenas tradicionales, en la que la estructura de la organización de turismo funciona (en cuanto a flujo de información y transacciones) en gran medida independientemente del sector comercial. Por lo general, el sector comercial, en especial las compañías aéreas y las principales cadenas hoteleras, han hecho un uso exhaustivo de la tecnología de información y la comunicación (TIC), mientras que la cadena de valores DMO sólo ha hecho un uso limitado de éstas. Las cadenas comerciales han sido fuertes en las transacciones y débiles en la información de destino. Con la cadena DMO ha sucedido lo contrario. Generalmente, no ha habido o ha sido muy pequeña la interacción entre estos dos conjuntos de cadenas de valores. 2 Hannes Werthner, Editor s Introduction, Information Technology & Tourism, Vol , p6. Arno Ebner, New generation of a DMS, Paper to Destination Management Systems Seminar, Madeira Tecnopolo, noviembre de

26 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial CONSUMIDOR Organización nacional de turismo Agente de viajes TEAM 2001 Organización regional de turismo Tour Operador Intercambio SDM/SIR OGD de zona/local Agente entrante (DMC) Grupo/ Consorcio SIR ALOJAMIENTO EN EL DESTINO viaje en avión Figura 17 - Cadenas de valor tradicionales [Por TEAM - adaptado de Werthner and Ebner] alquiler coches Tren/ Bus La situación está cambiando a medida que toda la estructura evoluciona hacia una red de valores basada en Internet (o estrella de valores), como se muestra en la figura 18. Actualmente cualquier participante en el sistema puede comunicarse electrónicamente con los demás gracias a Internet, una plataforma mundial y abierta, y a la mayor disponibilidad de ordenadores y de buenas telecomunicaciones. Por consiguiente, en líneas generales existe la oportunidad de aumentar enormemente la comunicación entre empresas y la venta directa a los consumidores. 26

27 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas CONSUMIDOR Agente viajes Organización nacional de Turismo Organización de turismo regional Internet Tour Operador SDM/SIR TEAM 2001 OGD de la zona/local ALOJAMIENTO EN EL DESTINO Agente entrante Grupo/ Consorcio CRS Intercambio Avión/Tren/Bus + alquiler coche Figura 18 - Red (o estrella) de valores emergente [Elaborado por TEAM sobre la base de una idea surgida en el taller IFITT, septiembre de 1998] Más concretamente, las OGD tienen la oportunidad de: Crear vínculos electrónicos entre los proveedores de servicios turísticos y sus destinos, lo que les permitirá ocuparse del mantenimiento de la información y disponibilidad de sus propios productos Actuar como intermediarios en la consolidación de toda la gama de productos destino (especialmente para las pequeñas y medianas empresas, las cuales necesitan la ayuda de las OGD), y distribuirlos electrónicamente a las agencias de viajes (en línea o de cualquier otra forma) y demás participantes en el sector de viajes, quizá incluso a los sistemas de distribución mundial (SDM). De ninguna manera es fácil de aplicar, y se lo debe considerar como un objetivo a medio o largo plazo. Además la distribución mediante las OGD a los participantes en el sector de viajes será más satisfactoria si se realiza de manera conjunta, con miras a crear un volumen decisivo de recursos. Este asunto se trata con mayor grado de detalle en la siguiente subsección. 27

28 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial El futuro de las OGD en calidad de intermediarios El surgimiento de la red de valores lleva a que se planteen dos cuestiones: si cualquiera puede comunicar fácilmente con los consumidores, cuál es la función de los intermediarios, en particular de las OGD? Pueden existir estos intermediarios? La respuesta está en la necesidad del valor añadido. Sin lugar a dudas, las OGD pueden añadir valor para los consumidores si toman parte activa en el negocio electrónico. Para ello deberán: Proporcionar información objetiva y de gran calidad sobre la base de la información de carácter local Facilitar la compra, en particular la adaptación de viajes combinados Ofrecer ofertas especiales en cuanto a calidad, precio, etc. También pueden añadir valor para los proveedores de servicios turísticos, al ofrecer: La marca del destino como un paquete para cada oferta de productos. Esto es especialmente importante para las PYME Información sobre toda la gama de productos en el destino Distribución, tanto a los consumidores como a los intermediarios, que al proveedor le resultaría difícil si no imposible ofrecer por cuenta propia. Mecanismos para que las transacciones automáticas sean seguras. Aunque tienen ventajas, las OGD también tienen inconvenientes. En un mercado mundial abierto a la competencia, las organizaciones de gestión de destinos han de hacer frente a: Otros destinos que se descubren rápidamente y explotan sus posibilidades, estableciendo su posición en el nuevo mercado Participantes comerciales en línea que han explotado las nuevas posibilidades que ofrece Internet para promocionar productos destino. Por lo general, estos participantes promocionan sólo una gama limitada de productos (normalmente son las empresas más grandes que tienen mayores comisiones y posibilidades publicitarias) y su información sobre los destinos genéricos suele ser muy limitada Posición de las OGD en la red de valores Cómo pueden las organizaciones de gestión de destinos hacer frente las amenazas y darse cuenta de las oportunidades? La respuesta está en situarse y explotar una buena posición en la nueva red de valores basada en Internet. Esto se representa mediante un diagrama en la figura 9 (véase la página siguiente). Según se mencionó en la sección 2.1, la red de valores permite a las OGD la creación de vínculos electrónicos con: Sus proveedores de servicios turísticos (o viceversa) a fin de mantener actualizada la disponibilidad, de manera que las OGD puedan poner en práctica la distribución electrónica directa a los clientes e intermediarios del mercado Las agencias de viajes, los SDM y demás participantes tradicionales en el sector de viajes Además, se les presenta la oportunidad de distribuir sus productos destino por canales de distribución alternativos (CDA), que aparecen en la parte inferior derecha del diagrama. Se trata de los nuevos canales de distribución electrónicos de las agencies de viajes en línea, los directorios de búsqueda generales, los portales de destinos y otros participantes en línea eficaces. También existen servicios de reserva de alojamiento en línea, con los que las OGD pueden optar por asociarse. 28

29 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Proveedor turístico 1 Agente encargado (DMC) Tour Operador Agente de viajes Proveedor turístico 2 SS Proveedor turístico 3 Proveedor turístico n SS SS Estructura de la OGD Servicios de reserva en línea CDA 1 (Agencia de viajes en línea) CDA 2 (Portal/ Directorio) CDA 3 (Portal del destino) Figura 19 - Posición de las OGD en la red de valores Consumidor TEAM 2001 Dado que la Web ya se ha convertido en la principal fuente de información para la planificación de viajes y el turismo en varios de los mercados más importantes, es muy importante para las OGD que alcancen el mayor nivel de distribución de sus productos en línea. La tarea principal y más evidente es maximizar el número de consumidores y clientes comerciales que acuden directamente al sitio Web (en el capítulo 3 se señalan algunas técnicas para lograrlo). El número de visitantes que se alcance dependerá de la habilidad con que se apliquen estas técnicas, del nivel de recursos de márketing disponibles y el interés que haya en la marca del destino. Para hacer máxima la distribución, en el futuro las OGD necesitarán prestar más atención a la distribución a través de terceras partes en línea (principalmente CDA), las cuales pueden proporcionar acceso a un mayor número de usuarios. En este punto la primera prioridad para la mayoría de las OGD será asociarse con compañías en línea líderes (medios de comunicación, empresas de telecomunicaciones, PSI, etc.) que operan y son eficaces en el mercado nacional de la propia OGD. Para atraer la atención de visitantes internacionales, será necesario asociarse con mercados seleccionados extranjeros o con CDA mundiales. Hasta ahora, con muy pocas y notables excepciones, las OGD no han iniciado la distribución (de manera unilateral o conjuntamente) a través de CDA mundiales, lo que quizá responda a una conciencia limitada de las oportunidades y dificultades o costes que entraña la realización de este tipo de distribución. Estos ADC facilitan información sobre el destino, pero a fin de alcanzar una cobertura mundial constante, se han centrado en obtener información para las editoriales más importantes o crear vínculos con sus sitios (por ejemplo, Fodors, Lonely Planet y World 29

30 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Travel Guides (que utilizan Travelocity); Fielding World-wide Inc y Moon publications Inc (que utilizan Expedia). La mayoría de los CDA suministrarán vínculos a las OGD a condición de pago por publicidad en pancartas (o alguna otra forma de publicidad) a excepción de los mecanismos de búsqueda de los directorios de búsqueda, como Google, Alta Vista, etc. Solo unos pocos portales se dedican a promocionar la utilización de sitios de organizaciones de gestión de destinos, principalmente los de las organizaciones internacionales de turismo. Estos portales suelen ser relativamente poco sofisticados y suelen carecer de actividades de márketing y distribución en curso, necesarias para maximizar las oportunidades. 2.2 Sistemas integrados de negocio electrónico para destinos turísticos Modelo de sistema de negocio electrónico para destinos La difícil tarea de las OGD es proporcionar los sistemas TIC que las capacitarán para cumplir la función en la red de valores, según se indicó en la sección anterior, al desarrollar una gran variedad de relaciones de negocio electrónico con consumidores, proveedores de productos e intermediarios financieros. Para ello, han de pensar y actuar de manera integrada, según se indicó en la sección 1.3. Para llevar a cabo esta labor, la infraestructura de TIC para las operaciones comerciales de las OGD está evolucionando desde los antiguos sistemas integrados verticalmente que se desarrollaron en algunos destinos durante el decenio de 1990 hacia los sistemas de redes, modulares y con interfaz Web. Estos sistemas permiten que los usuarios, con sólo un navegador Web, puedan acceder a bases de datos y funciones a través de la Web o de intranets de las organizaciones. Mientras que antes los distintos departamentos de una OGD y cada OGD de un mismo país o región mantenían por separado sus bases de datos de información relativa a los servicios de turismo y clientes, actualmente pueden colaborar a través de intranets e Internet a fin de recopilar y compartir información de gran calidad. En la figura 20 (véase la página siguiente) se muestra un diagrama de un sistema de negocio electrónico destino con interfaz Web. En este diagrama se pueden observar las distintas categoría de usuarios que acceden al sistema mediante su propia pasarela o interfaz Web dedicada, utilizando uno o más canales (PC, dispositivo portátil, TV interactiva, quioscos, terminales para coches, etc.). Una vez han accedido al sistema, los usuarios pueden elegir entre una muy variada oferta de servicios (o aplicaciones) que, a su vez, le permitirá obtener información de la base de datos apropiada. Los capítulos 4 a 6 del presente informe tratan sobre la creación de interfaces apropiadas para los principales grupos de usuarios: Consumidores particulares o que se encuentran en el lugar de destino: capítulo 4 Sector de viajes, medios de comunicación, y clientes de reuniones/incentivos: capítulo 5 Proveedores de servicios de turismo y demás partes interesadas/socios en el destino: capítulo 6 En función de los requisitos del plan de márketing de la OGD, se necesitarán distintas pasarelas para las subcategorías de usuarios. Por ejemplo, para los consumidores privados o sector de viajes, se clasificará por diferentes mercados geográficos o por idioma; se mantendrá una separación entre los clientes de reuniones de empresas y los de conferencias de asociaciones internacionales. 30

31 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Visitantes móviles Tel móvil coche PC/TV (hotel) Quiosco Sector de los viajes/ Medios comunica. PC Gestión impresión Búsqueda inform. publicación Web PC Tel móvil Clientes de reuniones e incentivos Consumidor desde casa Internet PC TV Tel móvil PC TV Operadores instalaciones turísticas reservas edición de datos SIG/ evaluación Tel móvil Servidores bases de datos datos clientes Análisis del impacto Información Socios Datos productos campañas márketing GRC/ Gestión contactos PC Biblioteca imágenes Análisis e investg. de mercado PC PC TV Personal OGD TIOs / Centros atención al cliente TEAM 2001 Figura 20 - El modelo de sistema de negocio electrónico de TEAM 31

32 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Los servicios genéricos fundamentales pueden constar de: Búsqueda de información por categoría, geográfica (utilizando SIG), palabra clave, etc. Planificación de itinerarios Reservas Gestión de la base de datos de clientes/contactos (que incluiría la gestión de registros, inscripción de miembros y la clasificación) Funciones de gestión de las relaciones con los clientes (GRC) véase la sección 2.3 Campaña de márketing Investigación y análisis de mercado Biblioteca de imágenes Publicación de canales electrónicos y tradicionales Planificación y gestión de acontecimientos Optimización del Márketing y gestión del rendimiento Edición y gestión de datos Gestión financiera Sistemas de información de gestión (SIG) y de evaluación del rendimiento Análisis del impacto económico Acceso a otras fuentes de información, por ejemplo información meteorológica, horarios de transporte y planificación de viajes, reserva de billetes para teatro y espectáculos. Naturalmente, la manera de diseñar y presentar estos servicios será muy distinta para cada grupo de usuarios. Por ejemplo, la reserva de alojamiento se estructurará y presentará de manera distinta para los organizadores de conferencias que para los consumidores. Los servicios disponibles a través de algunas de las pasarelas pueden protegerse mediante contraseñas, cuando se trate de servicios de pago o se quiera limitar de alguna manera la utilización de la información. Este modelo ofrece un menú de posibilidades para el negocio electrónico, de manera que para cada destino, se puede variar las categorías de usuarios, los canales y las aplicaciones a fin de satisfacer las necesidades locales. La velocidad con que se pongan en práctica los distintos servicios dependerá de los recursos económicos disponibles y la capacidad que tengan la(s) OGD y organizaciones asociadas para gestionarlos. Este último es un factor determinante a tener en cuenta, no sólo en cuanto a los recursos humanos disponibles, también en cuanto a la cultura de la(s) organización(es) y su buena disposición a las nuevas formas hacer negocios. En circunstancias favorables, puede ser posible poner en práctica un programa de este tipo en un plazo de 12 a 18 meses. En otros destinos se puede llegar a tardar tres o cuatro años Empresas asociadas de negocio electrónico para las OGD Las OGD no efectúan operaciones de manera independiente, sino que forman parte de redes y empresas asociadas más grandes. Las redes por las que se distribuye y recibe información y se realizan las transacciones son extensas. Según se explicó en la sección 1.3, el negocio electrónico trata de mejorar la eficacia operacional de tales redes mediante la creación de conexiones electrónicas continuas a través de Internet. Y lo que es más importante, las OGD de un mismo país (o incluso de varios países) tienen ahora la oportunidad de utilizar sistemas de negocio electrónico comunes quizá con el objetivo a medio o largo plazo de crear sistemas de redes integrados y comu- 32

33 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas nes, mediante la unión de los niveles local, regional/provincial y nacional. Esta es una labor muy difícil que necesita de soluciones comunes lo ideal sería que tuvieran las mismas aplicaciones informáticas y estructuras de datos, pero como mínimo se necesitarán normas técnicas y tipo de contenido comunes. En los países que disponen de sistemas limitados, tendría sentido crear sistemas integrados como parte de un programa de aplicación a fin no sólo de garantizar un alto grado de interoperabilidad sino además de alcanzar posibles economías de escala en las especificaciones, adquisición y puesta en práctica del sistema (es decir, según lo mencionado en el capítulo 3). Tales iniciativas tendrán éxito únicamente en los lugares donde haya un entorno favorable y exista la voluntad de colaboración. El acceso a dichas redes se puede ampliar a: Organizaciones adecuadas del sector público que tienen intereses en el turismo en particular, los departamentos pertinentes del gobierno central o local y los organismos para el desarrollo económico. Socios estratégicos del sector privado por ejemplo, cámaras de comercio y asociaciones o consorcios de márketing Sitios de interés comunitario escuelas, universidades, asociaciones de vecinos, asociaciones cívicas, etc. Una oportunidad concreta de negocio electrónico para las OGD es la interconexión de sus oficinas de turismo y centros de atención al cliente (conocidos también como centros de contacto con los clientes) dentro de un país o región, para intercambiar información y realizar reservas. La tecnología que permite dicha interconexión se está volviendo relativamente sencilla. Ahora bien, otros asuntos pueden resultar muy complejos por ejemplo, las condiciones para comerciar, la transmisión/autorización de pagos y las responsibilidades legales. Otros asociados indispensables son los proveedores de productos relacionados con el turismo, en especial los operadores de alojamiento del lugar de destino. Puede llevar mucho tiempo desarrollar una red específica para los proveedores (técnicamente una extranet) para: Mejorar la comunicación entre OGD y proveedores y la colaboración en general Proporcionar información y servicios a los proveedores de turismo, a fin de mejorar el rendimiento empresarial Permitir a los proveedores el acceso a la información sobre turismo para los clientes Permitirles actualizar la información y disponibilidad de los productos en el sistema de destino, a fin de ofrecer un servicio en línea de reserva en tiempo real. En el capítulo 6 se hace una introducción detallada de cómo se debería diseñar y crear una red del sector. Asimismo, las OGD tienen la posibilidad de establecer vínculos con otros proveedores que tengan redes con interfaz Web, por ejemplo proveedores de servicios de transporte (aéreo, por bus o ferrocarril, servicios marítimos de pasajeros), tour operadores, organizadores de acontecimientos y festivales, teatros, etc. En el pasado, la interoperabilidad de sistemas resultaba difícil, pero las redes y los programas de negocio electrónico están haciendo que se convierta en una realidad. 33

34 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Por ultimo, al crear nuevos sistemas de negocio electrónico existe la posibilidad estratégica de asociarse con empresas que quizá no estén directamente implicadas en el turismo en un principio, pero que indirectamente pueden obtener beneficios, por ejemplo: Medios de comunicación, que a menudo tienen información interesante y sustancial y en algunos casos canales de distribución electrónicos y tradicionales muy importantes Empresas de telecomunicaciones, las cuales están interesadas en el suministro de redes y el desarrollo de sistemas y en la prestación de servicios de TIC para empresas de turismo. En algunos casos, pueden ofrecer la distribución por sus principales portales Web. Bancos, los cuales están interesados en suministrar sistemas financieros y de transmisión/autorización de pagos a las OGD y a los proveedores de servicios turísticos Proveedores de servicio Internet (PSI), que suministran a las OGD y a los proveedores de servicios turísticos la conectividad a Internet, servicios de almacenamiento y, en algunos casos, la distribución de portales Diseñadores y proveedores de sistemas Web, los cuales pueden desear colaborar con otras empresas. 2.3 Las posibilidades del márketing electrónico y la GRC Las posibilidades que ofrece el márketing electrónico a las OGD El márketing electrónico ofrece a las OGD posibilidades reales de alcanzar un número mucho mayor de usuarios del que antes era posible. Abarca una gran variedad de actividades y se están utilizando diversas técnicas. En la sección 2.3 se dan ejemplos de las más conocidas. El factor de mayor importancia es la rentabilidad de Internet: la Web como el mecanismo para publicar información y proporcionar a los clientes la capacidad de realizar transacciones, y el correo electrónico como el medio de transmisión de información y de ofertas directamente, de manera económica y con poca antelación a los principales posibles clientes. El márketing electrónico debe realizarse en armonía con las actividades de márketing tradicionales, de manera que el tráfico pueda circular en ambas direcciones, de la Web a prospectos o por teléfono, del teléfono a la Web, etc. Una de las ventajas fundamentales del márketing electrónico es que las OGD pueden entablar un trato personalizado con los clientes (tema que se trata en la sección infra). Pero el márketing electrónico también puede utilizarse para promocionar actividades para grupos, en los casos en que se puede suscitar interés a muchos posibles visitantes a los sitios Web de la OGD. Ejemplos de técnicas para lograr esto son: Incluir en otros sitios Web adecuados vínculos recíprocos o pagados a la OGD Incluir la dirección del sitio URL en todos los artículos impresos o publicitarios Patrocinar tanto en línea como fuera de línea para dar a conocer la URL del destino. 34

35 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas La gestión de las relaciones con los clientes aplicada a las OGD En la sección 1.4 se hizo una introducción a la GRC en la que se explicaba que es un método eficaz y rentable, y que está basado en el principio de que conocer a los clientes, y estar en contacto con ellos, es fundamental para hacer máximas las oportunidades de ventas, especialmente mediante ventas repetidas. Se hizo referencia a la definición de Nykamp Consulting Group 3, hacer óptimos todos los contactos con los clientes o posibles clientes. Cómo se debe pues aplicar la GRC en el marco de las OGD? Elegir un destino Planificar y comprar Viajar y visitar el destino Después de la visita Consumidor desde casa o desde la oficina: PC a la Web TV interactiva o TV por la Web Web móvil El consumidor a la(s) oficina(s) de la organización nacionales de turismo en el mercado Consumidor desde casa o desde la oficina: PC a la Web TV interactiva o TV por la Web Web móvil El consumidor al centro de atención al cliente Consumidor accede a la Web mediante: Dispositivo móvil PC o TV en la habitación del hotel Quiosco o teléfono público con interfaz Web El consumidor al centro de atención al cliente El consumidor a la oficina de turismo Campaña de márketing para mantener las relaciones y promocionar servicios (OGD y/o empresas de turismo) La oficina de atención al cliente de la OGD al consumidor Figura 21 - Relación con los clientes a lo largo del ciclo de comunicación

36 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Se puede empezar por determinar los posibles puntos de contacto que la OGD puede tener con sus clientes. Un marco útil para esto es el ciclo de vida de las comunicaciones (denominado también ciclo de vida del cliente (CVC). En la figura 21 (página siguiente) se resumen los puntos de contacto en un ciclo de cuatro estados. [N.B. El ciclo podría ampliarse a cinco o seis estados.] La aplicación de la GRC implica la utilización de programas y bases de datos sofisticados de TI para mantener un trato personalizado e interactivo con los clientes o posibles clientes (mediante publicidad por correo, correo electrónico, Web, teléfono o trato personal) a lo largo de los diferentes estados del CVC. Por tanto, su aplicación entraña: Personalizar los mensajes de márketing y de ventas para conseguir una estrecha concordancia entre las necesidades/intereses de los clientes y los tipos de productos que les ofrece la publicidad, lo cual es especialmente adecuado para promocionar productos específicos para un segmento del mercado y ofertas especiales presentadas con poca antelación; Prestar un servicio personalizado durante la visita; y quizá lo más importante, cerrar el lazo mediante la realización de un seguimiento después de la visita para estimular el deseo de volver a visitar otra vez el mismo lugar de destino o uno relacionado, o para que el cliente lo recomiende a familiares y amigos. Para ello será necesario: Crear una base de datos de clientes y recopilar toda la información que se pueda sobre sus estilos de vida, costumbres de viajes y compras, a través de los distintos contactos del CVC (véase infra) Entablar y mantener un trato personalizado con los clientes. Siempre que sea posible es mejor comunicarse con ellos por correo electrónico, porque es menos molesto que el teléfono e igual de personal e inmediato Utilizar herramientas de filtrado de bases de datos para garantizar que el envío dinámico de correo es realmente personalizado. Utilizar concursos, subastas, espacios de charlas, formularios de opinión, pruebas, para alentar a los clientes a que cuenten más sobre ellos Personalizar el producto para que se ajuste más exactamente a las necesidades de los clientes Dar a los clientes una razón para volver a visitar el sitio Web y alentarlos a que compren de manera espontánea. Normalmente la GRC se aplica en situaciones en las que los consumidores pueden comprar repetidas veces de manera regular, lo cual no es el caso de muchos destinos, especialmente aquellos que están muy alejados del mercado y que la gente raramente los visitará mas de una vez cada cinco o diez años. Es más, destinos como las Seychelles, los clientes pueden considerarlo como un viaje de una vez en la vida. Esto no niega directamente la importancia de la GRC. En cambio, se puede adaptar para cumplir los requisitos de la estrategia de márketing, lo cual se puede hacer de tres formas: Persuadir a los visitantes anteriores, mediante ofertas especiales atractivas, a que piensen en la posibilidad de volver a visitar el mismo destino, que de otra manera quizá ni siquiera lo hubieran pensado. Alentar a los visitantes anteriores a que recomienden a sus familiares y amigos no sólo el destino sino también las actividades especiales, acontecimientos u ofertas sobre los cuales han recibido información por mediación de la OGD. Obtener acceso a bases de datos de gente que todavía no ha visitado el destino, pero que potencialmente hay muchas posibilidades de que lo hagan, en virtud de 36

37 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas sus intereses, vacaciones anteriores y aspiraciones. Se puede obtener acceso a este tipo de bases de datos de clientes a través de empresas de publicidad por correo o agentes de listas comerciales, o podría accederse a ellas asociándose con otros destinos similares. Estos destinos tienen mucho más que ganar que perder al compartir la información sobre los clientes. La GRC se puede mejorar si se tiene la posibilidad de utilizar correo electrónico, pero naturalmente no depende de ello. Se pueden utilizar otros métodos de distribución, aunque no serán tan económicos ni inmediatos. Como técnica, la GRC también se puede utilizar para contactar con los medios de comunicación del sector de viajes y clientes de conferencias. Posiblemente sea incluso más importante para esto, a la vista de la necesidad de entablar relaciones estrechas, continuas y productivas con un grupo de contactos relativamente pequeño y razonable. Tal es la importancia de entablar estas relaciones que merecen un mecanismo especial basado en el concepto de extranet (véase el capítulo 6). Obtención de información sobre los clientes De los párrafos anteriores se deduce que es importante obtener la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, en cuanto a estilo de vida, tipos y destinos de vacaciones anteriores, vacaciones que desean realizar en un futuro, etc. así como información de contacto precisa, incluida siempre que sea posible una dirección de correo electrónico. Muchas OGD recopilan con un propósito determinado una gran variedad de información sobre consumidores procedente de distintas fuentes, pero hasta que esta información no se agrupe en una base de datos que se pueda manipular, no se empieza a maximizar realmente el valor de los clientes. Durante las actividades diarias se presentan varias oportunidades de recopilar información sobre los clientes, como por ejemplo la realización de reservas, las preguntas generales y solicitudes de prospectos que se reciben, las encuestas, los formularios de opinión e incluso las reclamaciones. Además se pueden crear otras oportunidades, tales como televentas o telemárketing, encuestas a los visitantes, exposiciones e incluso concursos. Una vez que disponga de un sitio en línea todavía se le ofrecen más oportunidades para recopilar información sobre sus clientes. Como en todas las cosas, hay que actuar de manera sutil. No se deben hacer muchas preguntas la primera vez que alguien llama con una pregunta o visita su oficina. Únicamente se deben preguntar cosas cuya respuesta requiera unos pocos segundos. La próxima vez que se entre en contacto con el cliente, se podrá reconocerlo y se le harán algunas preguntas personales. Es muy importante formar al personal con las mejores técnicas para hacer esto. Al preguntar, muchas personas dan mucha información sobre ellas mismas en su primera llamada, mientras que otras tienen prisa o sólo quieren información básica. La protección de los datos y la privacidad es un asunto cada vez más complejo, especialmente cuando está relacionada con organizaciones que ejercen actividades comerciales en todo el mundo. Es importante que se preste la debida atención a las obligaciones legales de la legislación en materia de protección de datos, tanto en el país en que está establecida la OGD, como en los demás países. Los últimos cambios en la legislación europea vienen a decir que los consumidores tienen que aceptar explícitamente que las OGD puedan mantener y utilizar sus datos, en lugar de tener que negarse explícitamente como antes era el caso. Por lo general, esto deberá considerarse como un paso positivo, ya que garantiza que aquellos que reciben las ofertas de una OGD son los que más probablemente se convertirán en clientes. 37

38 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Técnicas de márketing electrónico En los siguientes párrafos se proporcionan algunos ejemplos de técnicas de márketing electrónico. Márketing agresivo campañas de correo electrónico Una campaña de márketing agresivo implica la selección de determinados clientes a partir de una base de datos o una lista de clientes, y enviarles un correo electrónico con un objetivo concreto. Puede consistir en una notificación de una oferta especial o en un boletín informativo mensual. A veces el mensaje puede incluirse en el propio correo electrónico o éste puede incluir un anuncio que aliente al lector a consultar una determinada página del sitio Web. Hay muchas herramientas de GRC que pueden ayudarle a gestionar las bases de datos, filtrar y borrar los registros y realizar búsquedas para conseguir los usuarios deseados. La elaboración de la campaña es similar a la de una campaña publicitaria tradicional, es decir necesita una oferta, un mecanismo para comunicarla (por ejemplo una página Web o un impreso) y un método que haga llegar la oferta al público, en este caso por correo electrónico. Es imprescindible establecer el mecanismo de respuesta antes de iniciar la campaña, ya que el márketing agresivo tiene un tiempo de respuesta más corto que la publicidad o el correo directo tradicionales. Si el número de clientes registrados supera unos pocos cientos, se necesita aplicaciones informáticas especiales de distribución de listas de correo electrónico. Por lo general, las herramientas GRC son muy caras, unos dólares para los sistemas al nivel de acceso, por lo que merece la pena considerar la utilización de una agencia, especialmente si el número de registros es limitado. Clubes en línea Muchos sitios Web de destinos ofrecen a los usuarios la posibilidad de unirse a un club especial que proporciona ventajas de valor añadido. Normalmente la inscripción es gratuita pero el usuario tiene que facilitar información personal que la OGD guarda para utilizarla posteriormente en sus actividades de GRC. Función de personalización de la portada Algunos sitios ofrecen al usuario la posibilidad de personalizar su portada de manera que ésta pueda ajustarse a sus necesidades concretas. De nuevo, esto implica normalmente responder a una serie de cuestiones sobre sus intereses, de las cosas que les gustan y las que no, y sus proyectos futuros. Esta información se utiliza para filtrar datos a fin de garantizar que en el futuro ocupen un lugar destacado los puntos especialmente interesantes para el usuario. Envío de felicitaciones Muchos sitios ofrecen a los usuarios la posibilidad de enviar postales electrónicas desde el sitio a familiares y amigos. Esto supone seleccionar la postal deseada (la que normalmente contendrá una imagen atractiva del lugar del destino) y escribir los nombres y direcciones de correo electrónico del usuario que envía la postal y del amigo que la recibe, y un mensaje breve. La postal se puede enviar al destinatario de dos maneras distintas: un mensaje electrónico que incluya un vínculo con el sitio Web del lugar de destino o una notificación que invite al usuario a visitar el sitio Web para obtener la postal. 38

39 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Las felicitaciones electrónicas se utilizan frecuentemente y ofrecen la oportunidad de invitar a los familiares y amigos del usuario a que den sus direcciones de correo electrónico para recibir información sobre el lugar de destino. Naturalmente esto da lugar a problemas de protección de datos. Se ha de asegurar que a todos los usuarios se les ofrece la posibilidad de entrar a formar parte de la base de datos de clientes antes de poder utilizarlos en las actividades de GRC. Historias y resúmenes de viajes Como viajar es una experiencia personal, es divertido alentar a los visitantes a que escriban pequeñas reseñas sobre sus viajes y que los publiquen en el sitio para que los demás las lean, o a que envíen fotografías de su reciente visita. Se necesita algún tipo de moderación para garantizar un nivel de calidad razonable en las presentaciones, pero es una buena manera de conseguir que se hable bien del lugar de destino. Se sobreentiende, naturalmente, que sus experiencias han sido buenas. Hay que admitir que no siempre es así, por lo que será necesario moderar el contenido regularmente. Tablón de anuncios electrónico y espacios para charlas Puede crear en el sitio Web una comunidad en línea mediante un tablón de anuncios electrónico y un espacio para charlas. Esto permite a los usuarios charlar entre ellos o responder a preguntas concretas. Quizá desee animar esta parte del sitio lanzando ciertos temas y alentando a los usuarios a participar. La mayoría de los sitios piden registrarse como usuario antes de poder participar, lo que proporciona otra oportunidad para obtener datos. Formularios de opinión Algunos sitios solicitan a los usuarios que den a las OGD su opinión sobre su visita o sobre el propio sitio Web. Es importante que todo formulario de opinión se diseñe de manera que permita obtener al menos un mínimo de datos, y que se pueda responder al correspondiente usuario con un mensaje de agradecimiento y una respuesta adecuada. También se puede publicar un cuestionario más dinámico, ya sea en una nueva ventana (una ventana aparte que se abre al visitar un determinado punto del sitio) o en el momento en que el usuario se conecta o desconecta. Se deberá almacenar en la base de datos de clientes toda la información que se obtenga de las respuestas. Obtención de datos durante las consultas y por ventas Muchos clientes se ponen en contacto con el lugar de destino por teléfono o visitan una oficina de información, lo que también proporciona una oportunidad más para obtener información. El sistema deberá reconocer si los que hacen reservas o solicitan prospectos ya son clientes, y si no lo son deberá crearlos como nuevos clientes e iniciar el seguimiento poco después de que regresen a su hogar. Charla electrónica La charla electrónica es una característica que permite a los usuarios ponerse en contacto con un agente (normalmente del lugar de destino) utilizando un editor de texto en línea. Los mensajes pasan a través de Internet en sólo unos segundos, y aunque no es tan rápido como una llamada telefónica, el hecho de que se transmite por Internet hace que sea una manera muy económica para el cliente de ponerse en contacto con destinos situados en el extranjero. 39

40 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Botones llámeme Los sitios Web de algunos destinos disponen de botones llámeme que sirven para solicitar la llamada de un operador del centro de información de la OGD. Normalmente está configurado para que el usuario pueda elegir la hora a la que desea ser llamado (por ejemplo, ahora, en 10 minutos) y el idioma que prefiere. Esta función y la de mensajes instantáneos ayudan a darle un toque humano a los trámites en línea, pero es de vital importancia que la OGD pueda ofrecer estos servicios eficazmente. No hay nada más frustrante que solicitar una llamada y tener que esperar media hora hasta que el operador esté libre. Concursos, pruebas y subastas Otra manera eficaz de alentar a los usuarios a que faciliten datos personales es invitarles a participar en concursos o pruebas, con lo que además se consigue suscitarles interés y animarlos a que estén más tiempo y vuelvan más a menudo al sitio Web. Las subastas pueden proporcionar un interés especial y ofrecer ingresos al aumentar las oportunidades y la posibilidad de obtener información del cliente. Cookies Una forma excelente de seguirle la pista a los usuarios es mediante la utilización de cookies. Una cookie no es más que un archivo de datos que se envía al ordenador del usuario cuando accede a la página Web. Una vez que se ha enviado, la cookie permite seguirle la pista al usuario: no se sabe su nombre ni la información de contacto, pero se sabe que ha estado en la página desde donde se envió la cookie. Por lo general, las cookies se utilizan para habilitar el acceso a páginas protegidas por una contraseña o gestionar la configuración de mi portada (véase la subsección siguiente). Las cookies se almacenan en una carpeta aparte y si lo desean los usuarios pueden borrarlas. Asimismo, los usuarios también pueden configurar la seguridad en su PC para rechazar cookies o recibir un aviso antes aceptarlas. La mayoría de la gente está a favor de aceptar cookies sin recibir aviso, sobre todo porque la mayoría ofrece una funcionalidad útil. Personalización de la portada Una técnica para obtener información acerca de los clientes es incluir la funcionalidad que permite a los usuarios personalizar la portada para que en ella aparezcan sus intereses. Puede abarcar desde un sencillo saludo, por ejemplo Hola Juan hasta una página definida completamente por el usuario, que aparezca con el contenido y funcionalidad más importante para él. Aunque las aplicaciones más evidentes del márketing electrónico están relacionadas con los consumidores, los mismos principios son igualmente aplicables a las comunicaciones con los intermediarios del mercado, proveedores del sector turístico y grupos de interés de OGD. 40

41 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Factores esenciales para tener éxito en la aplicación de la GRC y el márketing electrónico dinámico La construcción de una base de datos de clientes y recopilación del mayor volumen de información posible acerca de su estilo de vida, costumbres de viajes y de compras, y necesidades de información a lo largo del tiempo. No cabe esperar obtener toda la información en el primer encuentro. La creación y mantenimiento de un trato personalizado con los clientes y reconocerlos cuando se pongan en contacto por cualquier canal. La utilización de concursos, subastas, espacios para charlas, formularios de opinión y pruebas para alentar a los clientes a que cuenten más sobre ellos mismos. La comunicación, siempre que sea posible, por correo electrónico, ya que es un medio de comunicación personal e inmediato pero menos intrusivo que el teléfono. La utilización de aplicaciones de filtrado de bases de datos para garantizar que la publicidad por correo electrónico alcance el destino previsto y sea personal. La adaptación de los productos para que se ajuste más exactamente a las necesidades de los clientes. Dar a los clientes una razón para volver a visitar el sitio Web y alentarlos a que compren de manera espontánea. Alentar a los clientes a que hablen bien del lugar de destino, por ejemplo mediante una funcionalidad del tipo envíe esta página a la dirección de correo electrónico de un amigo 2.4 El comercio electrónico aplicado a las OGD Muchas OGD han ofrecido un servicio de reserva de alojamiento desde las oficinas de información de turismo y cada vez hay más que ofrecen este servicio por teléfono. Cada vez más OGD están evolucionando en la dirección de ofrecer la reserva de alojamiento y otros servicios en línea desde su sitio Web. El proceso técnico de creación de una plataforma para el comercio electrónico es relativamente sencillo, pero el avance se ve frenado principalmente por una serie de problemas relativos a los aspectos comerciales. Hay cuatro principales formas de habilitar las transacciones de alojamiento desde el sitio Web de las OGD. A continuación se presenta un resumen de ellas con observaciones sobre los pro y los contra de cada una: Solicitud directa por correo electrónico al establecimiento de alojamiento Se puede configurar el sistema para que cualquier solicitud de reserva se pase directamente al establecimiento seleccionado, ya sea en forma de formulario en línea o sencillamente por correo electrónico. Si el proveedor no tiene dirección de correo electrónico, el mensaje se le puede enviar automáticamente por fax o transmitirlo a la OGD local para que ésta realice las gestiones manualmente o llame al proveedor. La ventaja es que el proveedor no tiene que ocuparse del mantenimiento del inventario de sus productos en línea, o proporcionar una distribución (o asignación) a la OGD. Sin embargo, el inconveniente está en que el proceso dista mucha de ser dinámico, y puede resultar frustrante para el visitante que ha de esperar para ver si su solicitud se acepta, y puede suceder que se le rechace repetidas veces, especialmente en temporada alta, cuando hay mucha demanda. 41

42 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial El comercio electrónico a través de las OGD Para proporcionar a los usuarios la función de reserva en línea y en tiempo real, las OGD necesitarán disponer del software o programa informático adecuado para hacer funcionar el mecanismo de reserva, una aplicación para la tramitación de transacciones financieras, y lo que es más importante, un inventario de reservas actualizado y preciso sobre la disponibilidad o las asignaciones. La mayoría de los sistemas de destino punteros disponen de mecanismos de reserva y cada vez hay más proveedores de sistemas que están interesados en participar en empresas conjuntas en las que se compartan los ingresos por transacciones. Este ultimo punto es probablemente el más difícil. El método de asignaciones tradicional funciona bien para la reserva anticipada de hoteles grandes, pero no para reservas de última hora o para establecimientos pequeños. Hay varias soluciones parciales al problema: Los operadores de alojamiento aceptan la responsabilidad de mantener informadas a las OGD sobre la disponibilidad a través de distintos medios (por teléfono, fax o correo electrónico), y el personal de éstas se encarga de introducir la información en su sistema, o bien se comprometen a actualizar el sistema directamente conectándose a dicho sistema a través de una interfaz protegida por contraseña, como podría ser un navegador Web o un teléfono de numeración por tonos. El problema de este método es que la OGD debe confiar en que el operador de alojamiento actualice su registro. Muchos lo hacen, pero algunos operadores les falta motivación y, por lo tanto, no se puede confiar en que este método proporcione la situación más actualizada de las existencias. Los operadores están dotados de un sistema de reservas que está vinculado, o forma parte, del sistema destino al cual acceden desde un navegador Web. Por tanto están utilizando de hecho el sistema de la OGD para gestionar todo su inventario. Esto causa problemas a los proveedores que ya tienen su propio sistema de gestión de su propiedad (SGP) Se crea una interfaz entre el sistema destino y los sistemas de gestión del propietario del alojamiento, lo que permite el intercambio automático de la información de disponibilidad. Esta es la mejor solución, pero es cara de poner en práctica, ya que se necesita estar conectado con varios SGP distintos. Probablemente en los próximos dos o tres años, tiempo para que aumente la conciencia y comprensión de los beneficios en el sector, las OGD necesitarán ofrecer varias posibilidades para dotar a la mayoría de los proveedores de una solución más sofisticada. Subcontratación de una o más agencies comerciales Las OGD pueden subcontratar a una empresa mundial (por ejemplo, all-hotels, HRN/TravelNow, Hotels Online o WorldRes), para que se ocupe de sus actividades de comercio electrónico o a una agencia de reservas nacional o local, lo cual estará sujeto a un proceso de licitación. Seguir este camino tiene sus ventajas, en particular la velocidad con que se puede poner en práctica y el gran alcance que algunos de estos asociados pueden dar a la distribución. Sin embargo, también puede haber problemas potenciales, en especial en lo relacionado con la división de comisiones, la retención de los datos de clientes y el derecho a utilizarlos y la incorporación de toda la gama de productos de alojamiento del destino. 42

43 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Agencia designada por el proveedor Esta opción habilita a cada establecimiento de alojamiento a designar una agencia de reserves en línea de su elección, posiblemente de entre una lista que su empresa le haya facilitado, con lo que establece la responsabilidad del mantenimiento de un inventario con el proveedor, y ofrece a los que estén motivados a ello la mejor oportunidad de vender sus productos en línea. A los destinos cuyo comercio depende en gran medida de intermediarios, por ejemplo los operadores de viajes organizados o agencias de viajes, se les puede pasar clientes al mecanismo de reserva de dichos intermediarios para que realicen la transacción. Conclusiones sobre las opciones de comercio electrónico Estas cuatro opciones brindan la oportunidad a su empresa y a sus socios de obtener ingresos por comisiones, aunque naturalmente inferiores a las de otra agencia que está realmente gestionando el negocio. Se puede decidir renunciar a esos ingresos a fin de maximizar el retorno de sus operadores de alojamiento. Las OGD tienen que superar una serie de inconvenientes a la hora de tratar de crear un mecanismo de reserva en línea. Es importante que se preste cuidadosa atención a los siguientes factores antes de decidir el mejor camino a seguir. Las OGD no son las propietarias del producto que venden y por lo tanto no tienen un control inmediato sobre el mismo Muchas OGD representan predominantemente operadores pequeños que frecuentemente se muestran reacios a pagar incluso comisiones bastante razonables y que carecen de aptitudes y motivación comerciales para gestionar su inventario de una manera que permitiría la realización de reservas en línea. Por lo general, los grandes operadores de turismo ya realizan actividades comerciales importantes a través de sus propios sistemas Web de reservas, de agencias de reserva basadas en Web como las mencionadas anteriormente o de los sistemas mundiales de distribución, por lo que a veces el trato con una OGD les puede resultar demasiado arduo. Los productos relacionados con los viajes presentan problemas inherentes, como el que los clientes no pueden probar o ver el producto antes de comprarlo, y por tanto el trámite de compra se prolonga bastante a medida que el posible comprador reúne más y más información. Las OGD tienen una manera de trabajar orientada a los servicios, y tanto al personal como la dirección les resulta difícil adaptarse a una forma de trabajar más orientada a las ventas A las OGD a menudo les resulta difícil gestionar transacciones por tarjeta de crédito (especialmente aquellos que operan desde estructuras gubernamentales) A las OGD les puede resultar difíciles la creación de condiciones aceptables para el visitante, el proveedor y la propia OGD, y de conformidad con las cuales todos estén lo debidamente protegidos Hay buenos ejemplos de OGD que están alcanzado niveles altos de solicitudes y reservas realizadas en línea, pero hay muchas más que no han obtenido realmente un resultado satisfactorio. Una gran parte depende del modelo de empresa de la OGD. Si una OGD decide no explotar el comercio electrónico directamente, las opciones más atractivas serán subcontratarlo o pasar las solicitudes de reserva directamente al proveedor seleccionado. 43

44 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial 2.5 Nuevas formas de actividad comercial de las OGD Las OGD tienen la oportunidad de explotar las técnicas de negocio electrónico en cada departamento: márketing, ventas, servicios de información, desarrollo, investigación, contabilidad, etc. Mientras que antes cada uno tenía su propia información específica para su labor, ahora puede llegar a compartir un mayor volumen de información mediante la utilización de herramientas que permitan la comunicación a través de una red más amplia. El establecimiento de este tipo de red puede aumentar de manera espectacular la fama, a la vez que mejorar el rendimiento y ayudar a reducir los costes gracias a las economías de escala que pueden lograrse. Los nuevos servicios se han de desarrollar para sustituir a los que están en declive. Por ejemplo, probablemente durante los próximos tres a cinco años disminuirá de manera espectacular la demanda de la guía anual de destinos, que por una parte serán sustituidos por la utilización de nuevos medios, manuales del sector de viajes y de conferencias, etc., y por la otra, publicaciones corrientes en letra pequeña e impresos personalizados producidos en el servicio de información. Otro ejemplo es la posible disminución de la demanda de los servicios de oficinas de información turística que se producirá una vez que los visitantes tengan acceso a información exhaustiva del lugar de destino a través de dispositivos móviles, TV por la Web en las habitaciones del hotel, etc. Las OGD deben estar preparadas para utilizar los nuevos canales para distribuir sus servicios de información y reserva. De manera más general, las oportunidades de comercio electrónico tienen repercusiones sustanciales. Mientras que antes las OGD solían ser los proveedores de información y los que facilitaban las relaciones entre el turista y el servicio, en el futuro se verán probablemente cada vez más implicadas directa o indirectamente en las transacciones turísticas. A medida que haya más OGD que proporcionen o habiliten el mecanismo de reserva en línea para sus productos destino y reciban comisión, cuando corresponda, evolucionarán hasta convertirse en un nuevo tipo de intermediario, y se las podrá evaluar más directamente a través de unos resultados fáciles de medir. Independientemente de este cambio de función, es de vital importancia que las OGD sigan defendiendo los intereses de sus destinos y promocionándolos como un lugar que merece la pena visitar. A medida que la estructura de las OGD evoluciona hacia el negocio electrónico, los asociados, los directores y el personal tienen que adoptar nuevas maneras de trabajar, las cuales se basarán a grandes rasgos en los principios empresariales habituales. Para algunas OGD, en particular las que están consolidadas en el sector público, puede pasar mucho tiempo antes de que esto se convierta en una realidad. Las consideraciones más importantes son las siguientes: La planificación y gestión de los sistemas de negocio electrónico no puede realizarla cada departamento de manera independiente. Debe ser una parte integral de las actividades diarias de cada director y cada miembro del personal. Directores y personal deben adoptar una nueva forma de trabajar para su organización sobre la base de la participación y el trabajo en equipo. Lo fundamental para esto es adoptar la idea de márketing de relaciones, no sólo para los consumidores, sino también para el sector de viajes, los medios, los clientes de conferencias, etc. y con los proveedores del sector turístico. Todo el personal, e incluso los participantes directos de destinos más grandes, deben considerar los sistemas y las bases de datos comunes como elementos fundamentales para la organización, los cimientos sobre los que se basan todas las actividades, y garantizar que al contenido de información se le da la máxima utilidad en toda la organización. 44

45 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Las OGD deben estar más pendientes de las necesidades de sus clientes y posibles clientes. Deben prever las necesidades y ser dinámicas para satisfacerlas. En muchas OGD, los directores y el personal no están bien preparados para adoptar las técnicas de negocio electrónico modernas, por lo que un factor fundamental para el futuro es la creación de un programa de concienciación, formación y desarrollo a gran escala. Se necesitará incluir en el proceso a todos los participantes directos y alentarles a participar dinámicamente. Las OGD no deben suponer que la implantación de nuevos sistemas será irremediablemente muy caro. Cada día aumenta las posibilidad de acceder a servicios y bases de datos a través de la Web utilizando únicamente un navegador Web. Ya existen varios proveedores de aplicaciones informáticas para sistemas de destinos que ofrecen acceso a sus servicios de esa manera, lo cual evita a la OGD tener que comprar equipos, programas o redes costosos y servicios de atención al cliente. Todo lo que se necesita es un PC, un navegador y conexiones a Internet. Es muy probable que en los próximos dos o tres años la mayoría de los proveedores de sistemas ofrezcan esta opción, convirtiéndose en proveedores de servicios de aplicación (PSA). El modelo de PSA es especialmente idóneo para las OGD pequeñas. Las OGD no tienen la opción de quedarse en su estado actual. Los nuevos participantes comerciales en línea se moverán rápidamente a territorios en los que las OGD no rinden lo suficiente, pero sin el compromiso global con respecto al destino que tienen las OGD. Todas las OGD deben realizar sus planes de inversión y considerar a sus sistemas de negocio electrónico, cualquiera que sea la forma que adopten, como la principal herramienta en la estructura de organización. 2.6 Problemas estratégicos de las OGD Internet está creando oportunidades y desafíos a las OGD. Estamos siendo testigos del rápido surgimiento de un nuevo y muy importante mercado para el turismo. En los últimos tres o cuatro años, los sitios Web comerciales de empresas de viajes y turismo más importantes han experimentado un rápido crecimiento, no sólo en el número de personas que visitan sus sitios, sino en lo que es más importante, el número y valor de transacciones. Según se mencionó anteriormente, empresas de investigación de mercado de Internet, tales como Forrester Research y Jupiter Media Metrix, han pronosticado un crecimiento espectacular no sólo en la utilización y el comercio por Internet, sino además en el porcentaje que ocupará el sector turístico y de viajes en este mercado en crecimiento. Y lo que es más importante para las OGD: Internet está facilitando y alentando la tendencia de estos últimos años hacia los viajes independientes y las vacaciones y periodos de descanso de interés especial. Por consiguiente, Internet representa un mercado cada vez más importante de consumidores cuyo perfil se ajusta a los requisitos de la mayoría de las OGD, si no todas. Además, cada vez habrá más agencias de viajes que utilizarán Internet en lugar de prospectos y guías para obtener información sobre el lugar de destino (por lo general, a partir de vínculos a sitios que ofrecen información de calidad sobre las atracciones, acontecimientos, clima, etc.) para completar la venta de determinados productos de viajes y viajes organizados. De esta forma Internet hace posible que las OGD comuniquen directamente y de manera relativamente económica con muy buenos consumidores y con intermediarios. Las repercusiones en la futura función de las OGD son significativas. El reto más importante al que se han de enfrentar los proveedores y los destinos de turismo es obtener y mantener la atención en el mercado con un gran parecido conceptual a un bazar, en el que hay una serie de participantes importantes que han desarrollado marcas líderes de viajes y los cuales ya han construido una gran base de clientes. 45

46 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Las empresas líderes de viajes están invirtiendo grandes cantidades de dinero en la construcción de sitios Web atractivos y eficaces y en el desarrollo de sus marcas en línea. En estas circunstancias, las OGD deberán tratar de competir directamente en el mercado? Y en caso afirmativo, cómo podrán ganar una parte del mismo? O deberán tratar de colaborar con estos nuevos e importantes participantes? Las OGD parten con la ventaja de que muchos consumidores buscan ellos mismos la información sobre los lugares de destino. No obstante, con la utilización de los mecanismos de búsqueda es a menudo difícil distinguir los sitios OGD oficiales de los demás sitios (que normalmente son muchos más) que facilitan información relacionada con el turismo sobre uno o más destinos. Asimismo, las OGD tienen el problema de cómo atraer el interés de consumidores que no tienen pensado un destino concreto pero tienen una clara idea del tipo de experiencia que andan buscando, por ejemplo senderismo, observación de pájaros y piragüismo. Es importante que desde el principio las OGD intensifiquen su presencia y comprensión del medio y de la gente que lo utiliza. Internet es un medio relativamente nuevo que tiene claras ventajas sobre los medios tradicionales, pero que también tiene por el momento limitaciones importantes. Se deberán conocer las limitaciones y explotar al máximo las ventajas. Cuando una OGD haya determinado segmentos de su interés en un mercado concreto, será importante analizar si Internet constituirá un acceso económico a dichos segmentos. En la mayoría de los mercados importantes se han llevado a cabo encuestas sobre los usuarios de Internet y éstas proporcionaran orientación al respecto. Este trabajo preliminar permitirá a las OGD planificar su utilización de Internet con el mismo método y rigor que aplican en sus otras actividades de márketing. 46

47 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas 3 Puesta en funcionamiento de un sistema de gestión de destinos (SGD) como infraestructura para el negocio electrónico 3.1 Introducción El término sistema de gestión de destinos empezó a utilizarse en la última década y describe la infraestructura de tecnología de la información y la comunicación (TIC) de las OGD. Al principio los sistemas de gestión de destinos soportaban distintas funciones, en función de los requisitos del destino en cuestión. Sin embargo, los SGD han ido incorporando cada vez más funciones utilizando un producto central y bases de datos de clientes. En la actualidad se está empezando a observar una evolución desde SGD integrados verticalmente hacia sistemas que consisten en un conjunto de módulos de programas con navegador, a los que se accede a través de la Web desde servidores remotos de proveedores de servicios de aplicación (PSA, véase la sección 2.5) o de manera interna a través de intranets. Las OGD aún pueden elegir entre comprar un sistema completo a un solo proveedor o, si lo prefieren, comprar cada módulo a un vendedor distinto e integrarlos en una red. Varios proveedores de SGD tradicionales han tratado de vender sus productos en módulos separados, pero frecuentemente se han mostrado reacios a facilitar la integración con otras aplicaciones informáticas, aunque esa actitud está cambiando. Actualmente están entrando en el mercado nuevos participantes que proporcionan productos destinados a satisfacer necesidades concretas y que se pueden integrar fácilmente en redes de negocio electrónico, gracias a que están diseñados para una plataforma basada en navegador y con interfaz Web. De igual modo es muy probable que aparezcan especialistas en integración de sistemas y analistas comerciales que se dediquen a aconsejar y ayudar a las OGD en el desarrollo de su negocio electrónico. A medida que más OGD vayan estableciendo sistemas integrados de negocio electrónico para destinos el término SGD puede volverse obsoleto, pero de momento se utilizará para describir la infraestructura de TI necesaria para soportar las actividades de negocio electrónico de los destinos. 3.2 Orientaciones prácticas paso a paso para la puesta en funcionamiento de un SGD Los componentes básicos de un SGD son: La infraestructura técnica de una red de ordenadores, equipos, aplicaciones informáticas y enlaces de comunicación Una o varias bases de datos, con un sistema de gestión de información que permita a los usuarios gestionar los datos contenidos en la(s) base(s) de datos. Varias aplicaciones (es decir, programas) que realicen las funciones para ayudar a las actividades comerciales La información Durante la planificación se necesitará considerar a la vez todos estos componentes TIC interrelacionados. En estas orientaciones prácticas paso a paso se facilita una secuencia lógica de pasos que servirán de ayuda durante el complicado proceso de diseño y puesta en funcionamiento de una estrategia y un SGD de negocio electrónico. 47

48 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Paso 1 Conseguir la ayuda de un buen experto En función de las capacidades disponibles en su OGD, entre sus organizaciones asociadas y sus proveedores, quizá desee contratar la ayuda de un experto. Si el proyecto es muy ambicioso, es posible que quiera contratar un director de proyecto para que dirija el proceso desde el principio. Sin embargo, para muchas OGD esto no resulta práctico y puede ser más eficaz contratar servicios de consultaría para ciertos elementos fundamentales. Puede pensar en la posibilidad de conseguir ayuda externa para una serie de elementos, entre los que se pueden contar: La preparación de una estrategia de negocio electrónico La ayuda para la creación de una marca, la imagen e impresión del lugar de destino o la transformación de la marca actual para su utilización digital. La construcción de determinados componentes del SGD La organización de la recopilación y entrada de datos de los productos y la edición El alojamiento y mantenimiento del SGD y sus distintos sitios La gestión del proyecto de puesta en funcionamiento El registro de sitios con los mecanismos de búsqueda y la optimización de su apariencia a medida que pase el tiempo La realización de análisis de usuarios y su utilización de todos los sitios y servicios pertinentes La preparación del análisis de caso práctico de empresa Si quiere ayuda durante la primera etapa de desarrollo del proyecto, haga contratos de corta duración de manera que no se quede atado a un contrato a largo plazo antes de saber exactamente qué es lo que realmente se necesita. Cuanto más concretas sean las instrucciones que se den, más fáciles resultarán de realizar. Quizá desee tratar con una sola agencia que sea capaz de prestar todos los servicios necesarios, o con varias de manera que cada una se ocupe a una determinada tarea. Esto último es perfectamente factible, pero requerirá garantizar la cooperación mediante una estipulación clara y por escrito de las relaciones de dependencia entre las agencias, incluidas las penalizaciones en los casos en que el plazo sea crítico. Paso 2 Preparar un proyecto de estrategia de negocio electrónico El paso siguiente es la preparación de una estrategia de negocio electrónico que abarque los principios descritos en los capítulos 1 y 2 de la presente publicación. La creación de esta estrategia es el primer paso, y el más importante, de todo el proceso. Si no se hace adecuadamente, la capacidad para llevar a cabo los subsiguientes pasos quedará reducida considerablemente y podría acabar por causar errores costosos a lo largo del proceso. La estrategia de negocio electrónico se puede establecer en el marco de la estrategia de turismo general del destino y de los planes comerciales y de márketing de la propia empresa. Esto ayudará a determinar los objetivos de la estrategia. La estrategia consiste en definir los elementos más importantes del programa de negocio electrónico (en cuanto a grupos de usuarios, canales, aplicaciones y datos), las prioridades para la puesta en funcionamiento, los participantes implicados en ésta, los recursos necesarios y un programa general para la prestación del servicio. Llegado a este punto, puede servir de ayuda hacer referencia al modelo de negocio electrónico para destinos y el texto relacionado descrito en la sección Se debe seguir este modelo de manera sistemática. 48

49 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Comience pensando en sus usuarios, especialmente sus clientes, cuáles son sus necesidades y qué canales utilizan para ponerse en contacto con su empresa. Es importante darse cuenta de que potencialmente su sistema puede tener una interfaz distinta para cada categoría y sector de usuarios y para cada tipo de canal que puedan utilizar. Una vez que haya evaluado las posibles necesidades de sus usuarios y los tipos de canales que probablemente utilizarán, estará en condiciones de considerar qué aplicaciones necesita y que conjuntos de datos necesitará para soportar dichas aplicaciones. Sobre la base de este análisis, produzca una versión específica para su destino del modelo de negocio electrónico para destinos. Este modelo constituirá la base de su estrategia. Necesita examinar su propia organización y la mejor manera que cada departamento podría alcanzar sus objetivos, mediante la comprensión de las oportunidades más rentables de comunicar con sus clientes o participantes directos, y compartir la información y los recursos interna y externamente a través de una red que disponga de navegador. En primer lugar es importante definir en la estrategia ciertas prioridades generales que determinen los aspectos que proporcionarán ventajas generales. Por ejemplo, su principal prioridad puede ser crear y rellenar una base de datos de productos con interfaz Web que sea un recurso común y abierto, o por el contrario quizá desee en primer lugar concentrarse en el desarrollo de un sitio Web orientado al usuario. Es probable que ya disponga de algunos sistemas y recursos, por lo que debe pensar la manera de integrarlos en sus nuevos sistemas de negocio electrónico. Hay una serie de cuestiones fundamentales que deberá plantearse a la hora de definir su estrategia: Cómo piensa crear, mantener y compartir sus bienes fundamentales información sobre productos, consumidores y de contacto? Qué herramientas, protocolos y normas comunes necesitará? Llevará a cabo comercio electrónico y, en caso afirmativo, cómo? Cómo adoptará los principios y técnicas de la GRC para comunicarse con sus clientes e intermediarios de la manera más rentable y directa? Cómo se asociará con otras organizaciones con las que tenga intereses comunes? Cómo logrará contratar a personal y proveedores de manera que actúen conjuntamente para alcanzar los objetivos de la estrategia de negocio electrónico? Cómo gestionará los cambios en las costumbres y prácticas de trabajo que quizá sea necesario realizar? Además de estos factores fundamentales mencionados anteriormente, también deberá determinar el contexto local, regional y nacional en el cual está realizando la actividad comercial y determinar las oportunidades para unirse a otras iniciativas. La estrategia debe demostrar claramente cómo el negocio electrónico contribuirá realmente a alcanzar los objetivos estratégicos de su destino y a mejorar el rendimiento de su organización. En términos económicos, deberá determinar el posible ahorro de costes y las correspondientes oportunidades de aumentar los ingresos. Estos posibles beneficios podrían ponerse de manifiesto haciendo referencia a ejemplos de modelos de otros destinos. La estrategia deberá tener en cuenta otras opciones. No debería caer en la tentación de meterse en un proyecto ambicioso y complicado si no es la manera más adecuada para su OGD. Piense qué es lo que realmente necesita y si se puede lograr de manera más sencilla a partir de sus procedimientos actuales o mediante la subcontratación. 49

50 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Paso 3 Informar y consultar a los principales participantes directos Sus participantes directos son toda la gente y organizaciones que están interesadas directa o indirectamente en el destino que su empresa gestiona. Entre ellos están sus directivos, personal y fuentes de financiación, operadores de servicios turísticos, operadores de viajes organizados, organizadores de espectáculos y acontecimientos, residentes, asociaciones locales y participantes comerciales tales como compañías de telecomunicaciones y medios de comunicación locales. Es importante que consiga mucha ayuda para su iniciativa de SGD e implique a los participantes directos más importantes en una etapa temprana del proyecto, especialmente si necesita conseguir dinero para financiar el proyecto. La implementación de una estrategia de negocio electrónico necesita una inversión importante de dinero, tiempo y experiencia, y tiene un efecto muy importante en la manera en que la OGD colabora y se relaciona con sus distintos socios y participantes directos. Es importante que se vean envueltos en calidad de usuarios en la definición de sus necesidades. Es de vital importancia informar sobre la marcha del proyecto durante las etapas más importantes. Hay muchos ejemplos de OGD que no han conseguido implicar eficazmente a sus participantes directos y que han pagado el precio recibiendo poca ayuda y ganándose mala publicidad. Esto se puede lograr manteniendo regularmente reuniones sobre la marcha del proyecto con los participantes más importantes, presentándoles informes o asistiendo a reuniones de socios o comités importantes, publicando comunicados de prensa y boletines informativos o celebrando regularmente foros abiertos. El establecimiento al principio del proceso de buenas relaciones con sus participantes directos facilitará la formación y la animación al final. Asegúrese de que la gente comprende que es lo que se esperará de ellos y cómo pueden participar y beneficiarse de los nuevos sistemas que se están creando. Paso 4 Preparar un proyecto de especificación de las necesidades de los usuarios Una vez que ya ha establecido una estrategia de negocio electrónico y haya obtenido eficazmente el apoyo de sus participantes directos, necesita pasar a una etapa más detallada de la planificación: la producción de una especificación de las necesidades de los usuarios (ENU). La primera tarea es determinar las necesidades pormenorizadas de los distintos grupos de usuarios y decidir cuáles de estos grupos desea incorporar en el SGD. Empiece por reunir un grupo de colegas y celebrar una reunión para intercambiar ideas. Determine todos los tipos de usuarios y sus usuarios previstos, por ejemplo miembros del personal, proveedores, clientes, intermediarios y asociaciones comunitarias. Piense detenidamente sobre los usuarios menos evidentes, como funcionarios del Gobierno que necesitan estadísticas o estudiantes que buscan información que les sirva de ayuda para elaborar sus proyectos. En este informe deberá identificar a los usuarios, enumerar todas sus necesidades y saber la forma que utilizan para ponerse en contacto con su organización. Esto proporcionará una lista bien estructurada que puede utilizar como marco para las discusiones con sus usuarios. 50

51 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Es importante que prevea cómo piensa realizar los procedimientos operativos en el futuro, ya que algunos trámites existentes podrán desaparecer con la nueva forma de trabajar. Asegúrese de que incluye la fecha y el número de versión de su ENU puesto que el documento se irá actualizando a medida que inicie las reuniones con sus distintos usuarios. Una vez haya terminado su proyecto de ENU, solicite a unas pocas personas representativas de cada grupo de usuarios que examinen la lista y que determinen cualquier necesidad que quizá tengan y que todavía no se haya incluido. Solicíteles que indiquen el nivel de prioridad asociado a cada necesidad, para lo que deberán tener en cuenta lo siguiente: Cuántos usuarios se beneficiarán y en qué medida? Cuánto trabajo implica la prestación de la funcionalidad para satisfacer esa necesidad? Es función de las características o funcionalidad existentes, por ejemplo una base de datos o solución de comercio electrónico? Se puede alcanzar rápidamente? Es una labor importante? Necesitará agrupar todas las observaciones en su ENU principal para obtener una lista de requisitos por orden de prioridad. En la ENU se describe lo que necesita suministrar y se sientan las bases para la especificación funcional, en la que se describe la manera en que se van a suministrar esas necesidades. Véase el ejemplo del paso 5. Paso 5 Preparar una especificación funcional En la especificación de las necesidades de los usuarios (ENU) se describe lo que necesita suministrar y se sientan las bases para la especificación funcional, que describe la manera en que van a suministrar esas necesidades. La funcionalidad puede ser más o menos sofisticada, pero incluye, por ejemplo, realización de reservas, búsqueda por palabras clave, boletines informativos y mapas interactivos. En el siguiente ejemplo se muestran las necesidades de los usuarios para gestionar los datos de clientes y las especificaciones funcionales correspondientes. 51

52 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Necesidad de los usuarios Gestionar los datos de los consumidores, en particular: Información de contacto Origen Perfil demográfico Historial profesional Registrar fecha, hora y el creador Especificación funcional Creación de una base de datos con los campos adecuados: título, nombre, apellidos, etc. Creación de una interfaz para la introducción de los datos: A mano (por ejemplo, con un teclado) Automáticamente durante la transacción Mediante una rutina de importación Limitar las entradas de datos o definir previamente las respuestas siempre que sea posible para facilitar el control de calidad, por ejemplo para los campos título, origen, perfil demográfico y profesión Introducción automática de fecha, hora y usuario a partir del ID de acceso del usuario y del calendario/reloj del sistema Paso 6 Reunir información Llegada esta etapa, a menudo es útil informarse sobre los sistemas que existen en el mercado y los tipos de funcionalidad que se pueden subcontratar en forma de servicio. Consulte al personal de TI de su empresa (si lo hubiere) sobre las distintas soluciones y celebre reuniones preliminares con posibles empresas de software y proveedores de sistemas. La mayoría están deseosos de mostrar su producto o quizá desee que le inviten a visitar otro destino en el que está funcionando su sistema. Si su proyecto es lo suficientemente grande, debería pensar en la posibilidad de realizar una solicitud de información formal, con la que se iniciará un examen estructurado con los proveedores de sistemas, primer paso del proceso de licitación final. Estos exámenes también le ayudarán a hacerse una idea de los posibles costes. Es útil crear un cuadro de costes en el cual se comparen detalladamente los ingresos y gastos actuales de cada actividad con los de esa misma actividad si se realizara a través del SGD. La comparación de las dos columnas le permitirá observar las ganancias o pérdidas asociados a cada componente. Merece la pena dividir los costes en costes excepcionales ocasionados por las inversiones en desarrollo y costes ordinarios. Recuerde que hay costes y ganancias indirectas, como las mejoras a los servicios y los ahorros en tiempo del personal, y costes y ganancias directos, como las tasas de almacenamiento en el servidor y la reducción de los costes de impresión y franqueo. Paso 7 Preparar un primer análisis de caso práctico de empresas Sobre la base de la información reunida, y con el asesoramiento de expertos en caso de que sea necesario, debería estar mucho mejor informado sobre: La manera en que un SGD podría ayudar a su organización a hacer mejor su trabajo Los posibles costes Las repercusiones sobre los directivos y el personal y en qué medida se necesitarán modificar los procedimientos operativos La opinión de sus participantes directos 52

53 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Ahora está en condiciones de revisar y finalizar la estrategia de negocio electrónico, la especificación de las necesidades de los usuarios y la especificación funcional, añadir cualquier cosa que se le hubiera pasado por alto en los primeros proyectos y observar lo que realmente puede ofrecer y cómo lo va a introducir paulatinamente a lo largo de varios años. Toda esta información le ayudará a preparar un primer estudio de caso práctico de empresa, que le servirá para tener información pormenorizada sobre los posibles beneficios y riesgos asociados con la utilización de un SGD y una estimación de los costes e ingresos adicionales totales que puede esperar, en particular: Los posibles ingresos adicionales serán generados por: los ingresos de comercio electrónico por ventas de productos relacionados con el turismo realizadas a través de la Web y por correo electrónico, sobre todo alojamiento aunque también transporte, espectáculos, servicios y mercancías el mayor número de cuotas y comisiones de participación procedentes de los proveedores de turismo las mayores ventas a través de las oficinas de información de turismo y centros de atención al cliente, que son consecuencia de un servicio más rápido, mayor rendimiento, mejor ajuste a la demanda y al suministro la financiación y patrocinio de la empresa obtenidos de la publicidad en el sitio Web del destino, quioscos, etc. la explotación de las bases de datos de productos, consumidores y empresas Los posibles ahorros en los costes se deberán a: los menores costes de impresión y distribución los ahorros de tiempo del personal, producción y distribución de impresos, tratamiento de preguntas, tramitación de transacciones, comunicaciones, etc. la menor inversión en márketing y actividades de venta tradicionales los menores costes en la coordinación del personal y los ahorros financieros, hay una ventaja importante en poder facilitar información y servicios que anteriormente no estaban disponibles. Una de las ventajas fundamentales de los SGD es que se pueden configurar para capturar automáticamente una gran cantidad de datos que posteriormente se pueden analizar para obtener información valiosa para la gestión Si necesita garantizar un presupuesto para el SGD, sírvase consultar las orientaciones dadas en la sección 6.3, paso 3, y examine la manera en que los principios allí explicados se pueden aplicar a este amplio contexto. Paso 8 Elaborar una especificación técnica que sirva de base para la licitación Esta es la labor para la que probablemente necesitará la ayuda de un profesional, ya que entraña la especificación de los requisitos técnicos para los equipos, las aplicaciones informáticas y las comunicaciones necesarios para implementar su SGD. Esto se puede hacer de varias maneras: Si le tiene confianza a un determinado proveedor que puede suministrar todos o la mayoría de sus requisitos a un precio razonable, debería tratar de estrechar las relaciones con él y solicitarle que prepare la especificación técnica como paso previo a la licitación. Quizá sea mejor pagarle por este trabajo para no comprometerse a escoger su solución si durante la licitación se presenta una solución más adecuada. Si no conoce a nadie lo más sencillo es solicitar asesoramiento independiente a una empresa consultora. Esto garantiza una propuesta neutral, ya que en principio no tienen interés en ningún sistema concreto. Ahora bien, debería elegir una consultora con experiencia en este sector, ya que en caso contrario la falta de conocimien- 53

54 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial tos de este sector empresarial les impedirá realizar el trabajo eficazmente Otra posibilidad, si el alcance de su proyecto lo permite, sería contratar a un director de proyecto con las aptitudes técnicas necesarias para realizar este trabajo como parte de las demás atribuciones para todo el proyecto. Si elige esta opción, debería designar a esta persona durante la etapa inicial del proyecto para que pueda dirigir de manera eficaz esta parte del proceso. Quizá desee retrasar la elaboración de la especificación técnica hasta después de haber contratado a un proveedor y haberle encargado la elaboración de esta especificación como parte de las primeras etapas del trabajo preliminar al contrato. Esta puede ser una solución eficaz, ya que el proveedor estará adecuadamente capacitado para producir la especificación y habrá realizado una gran parte del trabajo en la producción de propuestas de licitación. Para que esta solución sea factible, la especificación funcional tendrá que estar lo suficientemente avanzada para proporcional las bases adecuadas para la licitación. Paso 9 Realización de un procedimiento de licitación La selección del proveedor de sistema o de la empresa de software puede hacerse de diferentes maneras, en función del tamaño y alcance de su proyecto. Si su proyecto es muy grande, quizá desee realizar una licitación pública y darle mucha publicidad. Si ha obtenido subvenciones puede que le exijan seguir un procedimiento concreto. Las autoridades locales suelen especificar normas de licitación, ya que son proyectos que tienen que ser conformes con la reglamentación en materia contratación pública del gobierno nacional y de la UE. En cambio, si su proyecto es pequeño, quizá desee designar a una empresa que ya conozca y con la cual esté contento con su manera de trabajar. Puede tratarse de la empresa que creó su sitio de consumidores o la que gestiona su red de oficinas. Si se ha de inclinar por la opción de la licitación pública debería pedir asesoramiento profesional de un organismo pertinente para garantizar que actúa de manera conforme con la reglamentación. La utilización de un proveedor existente tiene otras ventajas en cuanto a la velocidad de implementación y la gestión del proyecto, pero puede limitar su capacidad de aprovecharse de empresas con mayor experiencia. La mayoría de las OGD se deciden por el camino intermedio y llaman a licitación a relativamente pocos proveedores que consideran capaces de cumplir la mayor parte de los requisitos. Investigue para determinar las empresas pertinentes y hable con otras organizaciones que hayan llevado a cabo un procedimiento similar. Quizá desee entrevistarse con cada una de ellas y solicitarles un breve resumen de la experiencia de la empresa y algunos ejemplos de sitios que hayan diseñado para otros clientes. Probablemente podrá reunir mucha información de los sitios Web de las empresas. Siempre es útil hablar con uno o dos de sus clientes como punto de referencia para reunir información sobre los niveles de servicio de clientes de la compañía y todas sus capacidades. A menudo una llamada por teléfono revela más información que una carta o un correo electrónico, por lo que merece la pena hacer el esfuerzo. A partir de esta información será capaz de crear una lista final de selección. Ya debería haber pensado en este proceso en la etapa reunir información. El número de empresas en la lista final de selección dependerá de la naturaleza y complejidad de su proyecto. Entre tres y cinco es lo razonablemente normal. 54

55 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Prepare el documento de solicitud de propuestas. Este podría incluir algunos o todos los puntos siguientes o podría ser un resumen de los puntos más importantes: carta de presentación (véase infra) estrategia de negocio electrónico especificación de las necesidades de los usuarios especificaciones funcional y técnicas primer análisis de caso práctico de empresa Utilice la carta de presentación para especificar exactamente lo que desea saber. Incluya algunas orientaciones que han de seguir las empresas cuando respondan a la licitación. Esto facilita el análisis comparativo de las respuestas. Posibles ejemplos son: Información de contacto y condición jurídica Cuánto tiempo lleva creada la empresa años/meses Descripción general de las aptitudes y experiencia de la empresa, con referencias Número de empleados, especialmente diseñadores y programadores Información de toda subcontratación o trabajadores por su cuenta contratados Información sobre cualquier software o servicios de terceras partes propuestos Información sobre los recursos de gestión de proyectos Resumen de la solución que proponen para su proyecto, señalando cualquier asunto concreto del que quiera que ellos se ocupen Un plazo de entrega del presupuesto Un desglose completo de los costes y plan de pagos Información sobre las condiciones y descargos de responsabilidad comerciales de la empresa Toda excepción, restricción o penalización Plazo para la presentación de las propuestas, un comentario sobre los formatos que se aceptan y la dirección a la que han de responder. Llegado este punto necesita reflexionar sobre la manera en que evaluará las propuestas que reciba. Esto debería realizarse de manera sistemática, utilizando como punto de referencia su solicitud de propuestas. Necesitará: Preparar una matriz de evaluación o una tabla de puntuación que enumere todos los requisitos importantes con su correspondiente ponderación de acuerdo con la importancia relativa que se le dé. Buscar asesoramiento técnico o comercial si en su empresa no dispone de personal con las aptitudes suficientes para la evaluación Implicar en el proyecto a miembros del personal importantes o quizá a algunos de los participantes directos, para que examinen las respuestas a la licitación y/o a que formen parte del comité de selección Paso 10 Seleccionar a un proveedor de sistemas o una empresa de software Una vez haya recibido todas las respuestas, deberá distribuirlas a los implicados en el procedimiento de evaluación. Puede realizar una selección inmediatamente o pensar en la posibilidad de entrevistar a las empresas que más posibilidades tienen de ser seleccionadas a fin de obtener más información. Las entrevistas las puede hacer por teléfono o con un procedimiento de presentación más formal, en función del tamaño y alcance de su proyecto. A continuación se enumeran algunos consejos sobre qué es lo que debe esperar de una empresa de software: Capacidad técnica necesita estar seguro de que pueden cumplir su especificación funcional, que están completamente familiarizados con los últimos avances tecnológicos y que son capaces de dar las mejores soluciones técnicas a su sistema. 55

56 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Esto es especialmente pertinente para los proveedores de SGD cuyos sistemas no tienen una interfaz Web completa Aptitudes para el diseño busque ejemplos de su trabajo y examine si tienen facilidad para el diseño gráfico y pueden adaptar su marca existente a una aplicación digital. Por lo general los programadores técnicos no son muy buenos diseñadores gráficos, así que cuando el diseño sea importante, quizá desee utilizar una empresa de diseño gráfico independiente para mantener su apariencia y atractivo, por ejemplo los diseñadores de su imprenta Demostraciones de ejemplos pertinentes evalúe la importancia y complejidad de sus ejemplos y observe cuánto tiempo tienen. Contacte al cliente para hablar sobre si el proyecto se desarrolló satisfactoriamente, si se acabó dentro del plazo y presupuesto acordados y qué les gustaría mejorar Ayuda en la gestión del proyecto infórmese sobre cómo proponen ayudarle durante la marcha del proyecto y si dispone de un responsable con el que contactar Precio no es tan fácil como decir que el mejor sea el más económico o el más caro. Un programador más caro podría realizar el trabajo en la mitad del tiempo. Ahora bien, a menudo las grandes empresas tienen gastos indirectos que hacen aumentar sus precios. Plazo de entrega - Pueden acabar el proyecto a tiempo? Trate de averiguar si han contraído otros compromisos laborales y compare el tamaño de su equipo. No exija un plazo ajustado si no es necesario ya que esto puede aumentar considerablemente el precio. Innovación Ofrecen algo diferente, innovador o de un valor añadido real? Tipo y tamaño de organización y tiempo que lleva creada Es posible que las empresas creadas muy recientemente no tenga la experiencia que necesita. Las empresas pequeñas a menudo se esfuerzan más, pero en las grandes hay seguridad en cuanto a la dependencia con respecto a una persona Fiabilidad la mejor forma de examinar esto es hablando con clientes actuales o anteriores Ubicación si su proyecto es complejo puede desear celebrar reuniones regularmente, por lo que será preferible una empresa local. Quizá decida servirse de varios proveedores e integrar las distintas soluciones. En ese caso, deberá pensar en la posibilidad de designar a un solo proveedor que asuma el liderazgo y coordine el programa de integración. En caso contrario toda la responsabilidad será suya y necesitará disponer de las capacidades técnicas para hacer el trabajo. Cuando haya tomado una decisión necesitará hacer lo siguiente: informar por escrito a la empresa seleccionada encargarse de preparar los correspondientes contratos o acuerdos con la empresa seleccionada efectuar los pagos iniciales previstos informar a su personal y asociados sobre el nombramiento organizar una reunión de inicio del proyecto y acordar un calendario para el mismo Notificar a las empresas que no han sido seleccionadas, por una cuestión de cortesía Paso 11 Finalizar su análisis de caso práctico de empresa Una vez seleccionado su proveedor, necesita finalizar el análisis de caso práctico de empresa que empezó a elaborar en el paso 7. Ahora que ya conoce el alcance y coste del proyecto, puede que necesite volver a examinar y modificar el análisis, posiblemente para que le sirva de base para la decisión final de seguir adelante con el proyecto. 56

57 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Paso 12 Organizar la gestión del proyecto Al avanzar hacia la fase de aplicación, es fundamental dejar bien clara la estructura de gestión del proyecto. Necesitará: Crear un comité de dirección para supervisar todos los aspectos de la aplicación de la estrategia de negocio electrónico. Este se debe dirigir desde arriba con la ayuda de todos los sectores de la organización y sus socios más importantes. Este comité estará encargado de controlar que se cumplen los plazos a medida que avanza el proyecto, controlar el presupuesto y evaluar los logros. El equipo de gestión del proyecto debe informar sobre los avances al comité de dirección de manera abierta y honesta y ganar su apoyo en materia de estrategia. Designar a un equipo de proyecto. La función más importante la tendrá el director del proyecto que actuará en calidad de cliente en representación de la OGD será la persona de contacto para los proveedores, en particular los proveedores internos (por ejemplo, de la información y de la formación del personal). Es importante que se le conceda la autoridad suficiente para poder adoptar decisiones diariamente, aunque siga dependiendo del comité de dirección para las decisiones importantes, como por ejemplo para realizar un cambio sumamente importante en la planificación del proyecto. Lo ideal sería designar al director del proyecto, aunque sea a tiempo parcial, durante las primeras etapas del mismo y que se encargara de la mayor parte de la labor de planificación que el proyecto entraña. Crear los sistemas de gestión del proyecto, tales como los planes del proyecto, recursos de seguimiento y financieros, mecanismos de presentación de informes, contratos de proveedores, etc. Paso 13 Preparar un plan de aplicación El director del proyecto debería preparar un plan de aplicación para el proyecto en colaboración con su principal proveedor. El plan debería abarcar la instalación de la tecnología de la información y la comunicación y todo lo que su organización necesite hacer como parte integral del programa, a fin de garantizar que su SGD se utiliza entera y eficazmente. En particular, esto significa garantizar que: Todo el personal sigue completamente el desarrollo del proyecto, entiende qué es lo que está pasando y cuándo, y tienen las aptitudes necesarias para realizar sus futuros trabajos de la manera más eficaz. La información necesaria está disponible siempre que se necesite y es de gran calidad. Tanto si está comprando todo a una misma empresa como si no, habrá uno o más proveedores de tecnología asociados a cada sector (equipos, aplicaciones informáticas y telecomunicaciones). Su labor tendrá que planificarse detenidamente con una análisis del camino crítico. Cuanto más proveedores haya más probabilidad habrá de que se produzcan retrasos. Tenga esto en cuenta cuando establezca los plazos. El plan definitivo debería mostrar, para cada semana (o cada día en periodos críticos), la labor que deberán estar haciendo cada uno de los proveedores y participantes importantes. Como regla general, sea muy cauteloso acerca de la velocidad de aplicación, especialmente en los casos en que haya un desarrollo de programas importante. El plan de aplicación acordado debería quedar recogido en los contratos con cada uno de los proveedores. En los casos en que tenga plazos críticos para la aplicación de determinados elementos del SGD, debería pensar en la posibilidad de incluir cláusulas de penalización en los contratos pertinentes. 57

58 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Esté al tanto de la posibilidad de arrastre de la especificación, situación en la se van añadiendo más características a las especificaciones después de haber empezado el trabajo. Trate de finalizar la especificación y los contratos antes de empezar la aplicación. Prepare un procedimiento formal de control de cambios de manera que los cambios se puedan introducir de manera ordenada y de forma que ambas partes estén al corriente de las repercusiones económicas y en los plazos. Deje mucho margen de tiempo en su plan para probar minuciosamente el sistema antes de lanzarlo a sus usuarios. Asegúrese de que ha comprobado a fondo todos los procedimientos operativos y que han funcionado satisfactoriamente. Asuma el papel de un usuario de prueba, cometiendo errores deliberadamente, para comprobar que los mecanismos de gestión de errores del sistema funcionan adecuadamente. Paso 14 Preparar planes concretos Quizá necesite preparar planes pormenorizados para determinados aspectos del proyecto, por ejemplo gestión de la información, formación, comunicación o relaciones públicas El plan de gestión de la información establece un camino lógico a través de las distintas etapas de la creación y gestión progresiva de una gran diversidad de información. Al principio necesitará determinarse la diversidad de información necesaria para cada producto o artículo, y posteriormente se habrán de desarrollar, y comunicar a los encargados, los mecanismos para recopilar, verificar y garantizar la calidad de la información. Si tiene la intención de actualizar regularmente la información, lo prudente sería hacerlo desde la propia empresa, en la medida de lo posible. Esto ofrece mucho mayor grado de flexibilidad y le permite reaccionar rápidamente a las oportunidades que surjan o gestionar una crisis. El plan de formación tiene que determinar las necesidades de formación para los distintos grupos implicados, dentro y fuera de la organización. Será necesario dar formación a todos los niveles, desde los altos cargos que se ocupan de la planificación estratégica y la explotación del sistema, pasando por los niveles de gestión y supervisión con dotes de dirección básicas, hasta el personal operativo y de atención al cliente que necesita tener aptitudes de atención al cliente. El plan de comunicaciones determina los usuarios más importantes, establece lo que necesita para comunicar con ellos y define qué canales serán los más efectivos. Los métodos pueden ser reuniones, talleres o conferencias, boletines informativos, sitios Web, comunicados de prensa, emisiones con equipo móvil, prospectos impresos, CD-ROM, etc. Algunos de éstos corresponden a formación, otros a comunicación. La creación y mantenimiento de buenas relaciones con los participantes directos se debe cultivar desde el primer momento de la elaboración del proyecto. Paso 15 Controlar, evaluar y examinar Aunque se trate del último paso, este es otro aspecto que debe tenerse en cuenta desde el principio del proyecto. A fin de evaluar si el proyecto ha alcanzado con éxito los objetivos establecidos en la estrategia de negocio electrónico, los sistemas de control deben estar bien definidos desde el principio. A menudo se corre el peligro de que los propios indicadores de rendimiento más importantes se conviertan en objetivos. Por ejemplo, conseguir que un millón de personas distintas visiten el sitio Web de clientes es un objetivo en cuanto a actividad, pero no un objetivo comercial. Es importante que la evaluación continúe hasta determinar cuánto han aumentado las ventas en el destino como consecuencia de esto. 58

59 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas La supervisión del control y la evaluación debería ser una parte habitual de la labor del director del proyecto y del comité de dirección, así como la determinación de las medidas que se han de adoptar en consecuencia. Asimismo deberán encargarse de revisar los requisitos para ampliar las especificaciones del proyecto (véase el paso 13). Muchos de estos requisitos serán tácticos y otros serán estratégicos, por ejemplo, la publicación de información por los canales emergentes, como los dispositivos móviles 3G y la TV interactiva, o lanzar una nueva e importante área de funcionalidad, como la planificación de itinerario. 3.3 Factores esenciales para que el SGD tenga éxito El SGD debería ser parte integrante de las operaciones de la OGD y debería obedecer a las necesidades comerciales. El proyecto no debería llevarse a cabo sólo porque se obtuvo financiación para realizar un proyecto tecnológico. Debe obtener ayuda legítima del personal directivo superior. Ha habido demasiados proyectos de SGD/negocio electrónico que han fracasado debido a que el personal directivo no había acabado de entender el proyecto o sus repercusiones. La creación de un SGD no es una inversión de una vez y para siempre. Habrá continuamente importantes costes presupuestarios y costes de capital adicional. Proyecte su análisis de caso práctico de empresa a tres o cuatro años. Emprenda un primer análisis de caso práctico de empresa al principio y uno más detallado más adelante, cuando tenga una idea clara de las ofertas y los costes. Es poco probable que el SGD se autofinancie a corto plazo, si es que alguna vez lo hace. No se imagine que habrá un gran aumento de los ingresos inmediatamente. La aplicación de un SGD completo debería realizarse gradualmente durante un periodo de tiempo razonable, empezando por la creación de una red interna, consiguiendo que el personal se familiarice con el último software de oficina, etc. Es mucho más fácil ir paso a paso que dar un paso gigante. El conocimiento, la contratación y la implicación del personal son esenciales y requieren programas concretos de consultas, debates y participación activa, complementado por la formación adecuada y actividades de desarrollo. Esto comprende la comunicación con el personal directivo superior, especialmente cuando haya muchos cambios que gestionar. Es importante garantizar en ese sentido que las presiones que puedan causar la creación del SGD y la puesta en práctica de nuevas formas de trabajar no provoquen la desmotivación. Cuando negocie con los proveedores de sistemas, sea escéptico y asegúrese de preguntarles lo más esencial. No suponga que tiene que comprar todos los componentes a un mismo proveedor, pero asegúrese de que el principal proveedor está contento de asumir la responsabilidad de integrar todos los componentes comprados separadamente. Siempre que sea posible trate de comprar aplicaciones informáticas acabadas, y sepa que si el producto tiene más de 5 años es probable que esté obsoleto y que no utilice la tecnología moderna. Infórmese sobre el programa de inversiones de la empresa. Cuando sea necesario desarrollar nuevas aplicaciones informáticas, recuerde que necesitará una inversión importante del tiempo del personal de la OGD para colaborar con la empresa de desarrollo de programas, y que el proceso puede ser muy largo. En los casos en que haya plazos críticos, incluya cláusulas de penalización en los contratos de los proveedores. Pruebe minuciosamente su SGD antes de darlo a conocer a sus usuarios y hágalo de forma que primero lo utilicen los usuarios con más experiencia. Conseguir y ocuparse del mantenimiento de una base de datos digital de gran calidad es una labor muy importante, para la cual se deberían destinar los recursos adecuados Establezca un mecanismo para dirigir la aplicación y controlar y evaluar la marcha del proyecto de manera abierta y honesta en cuanto a los plazos y presupuestos. 59

60 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial 3.4 Estudios de casos prácticos de SGD En el presente apartado se resumen las actividades de negocio electrónico/sgd de cinco OGD del mundo, las cuales están muy avanzadas en el desarrollo y aplicación del negocio electrónico y que pueden ser posibles modelos de referencia para las demás. Se han seleccionado para que representen los distintos tipos de OGD: organizaciones de turismo de ámbito nacional, local y regional. Algunas disponen de sistemas acabados que se desarrollaron a lo largo de muchos años. Otras se han lanzado al negocio electrónico recientemente, con la ventaja de adoptar la tecnología basada en Internet más reciente British Columbia Descripción general del destino British Columbia es una provincia situada en la costa occidental del Canadá. Está relativamente poco habitada, menos de 4 millones de habitantes, y su forma de gobierno es una Asamblea Legislativa. El Turismo representa cada año millones de dólares canadienses (2000), que corresponde a 22,4 millones de visitantes y es, en cuanto a PIB, el segundo sector más importante después de la silvicultura. Hay personas empleadas directamente en el sector turístico y el PIB correspondiente a este sector, en dólares constantes, ha experimentado un crecimiento importante en los últimos diez años, llegando al 22,7 por ciento. Los principales mercados de British Columbia son la región de Asia y el Pacífico, América del Norte y Europa. Estructura de la OGD El nombre de la OGD es Tourism British Columbia. Es una sociedad estatal independiente que informa a un Comité de dirección del sector. La coordinación con el gobierno provincial se hace a través del Ministerio de la Pequeña Empresa, el Turismo y la Cultura. Su función principal es la de ser una organización de promoción del turismo de la provincia. Dispone de sucursales internacionales en California, Londres, Frankfurt, Sydney, Tokio y Taiwán, y es socia de una nueva sucursal en Beijing. Tourism British Columbia no es una asociación, y se financia con una parte de los impuestos hoteleros de la provincia. El Comité de Dirección consta de 15 miembros, 5 de los cuales son designados por el Gobierno y 10 por el sector privado. Por tanto, éste último tiene un poder e influencia considerables en sus negocios. En el seno de BC hay empresas municipales que han establecido OGD locales y regionales, las cuales disponen de varias fuentes de ingresos, en particular las cuotas de inscripción y un porcentaje de los impuestos hoteleros locales. Entre estas empresas están Tourism Vancouver, Tourism Whistler, Tourism Nanaimo y Tourism Victoria Los destinos locales se encargan de la gestión de los centros de recepción de visitantes, normalmente como función de la Cámara de Comercio. Hay aproximadamente unos 120 centros de este tipo en la provincia, 4 de los cuales los gestiona directamente Tourism British Columbia. 60

61 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Tourism British Columbia suministra ayuda e información a los centros de recepción de visitantes, 30 de los cuales utilizan sus mecanismos de reserva para reservar en línea el alojamiento para sus clientes. Historia del desarrollo del SGD de British Columbia Durante varios años Tourism British Columbia ha estado utilizando un SGD heredado, que está realmente formado por varios componentes, integrados en la actualidad (la mayoría manualmente) para proporcionar una gran variedad de servicios. Estos componentes son: Base de datos de productos que fue diseñada a medida Plataforma de reservas InfoRM, suministrada por InfoCentre, que está especializada en aplicaciones para centros de atención al cliente Gestión de contactos Maximiser Sitio Web diseñado a medida sobre una base de datos Oracle En el año 2000, Tourism British Columbia contrató a un experto en TIC para que investigara las necesidades futuras de su negocio electrónico. Se descubrió enseguida que la integración del sistema existente no funcionaba correctamente y que se necesitaban sistemas de negocio electrónico más modernos y eficaces. El personal está actualmente trabajando en definir de nuevo lo que se necesita. Se ha tomado la decisión política de que el SGD funcionará con los proveedores de negocio electrónicos más importantes en lugar de desarrollar en la propia empresa un programa a medida. Situación actual Hay 7000 productos en British Columbia de los cuales aproximadamente 2800 son establecimientos de alojamiento. La inmensa mayoría son pequeñas pensiones con sólo desayuno, con muy pocas posibilidades de reserva en línea. Por consiguiente, Tourism British Columbia solo puede hacer la reserva en línea para 800 establecimientos de alojamiento. No obstante, estos 800 establecimientos representan más del 80 por ciento de las habitaciones existentes. Los empleados de inventario del centro de atención al cliente obtienen por fax la información sobre la disponibilidad de los proveedores de alojamiento e introducen manualmente esta información en el sistema. La empresa Corporatel West se ocupa de la gestión del principal centro de atención al cliente. En temporada alta tiene contratados entre 70 y 80 agentes para que atiendan las llamadas y las principales campañas de márketing van dirigidas a promover la reserva a través del centro de atención al cliente (o en línea). La publicidad que se da al centro de atención al cliente es la de un servicio de información y reserva. Tourism BC paga por minuto las llamadas de este servicio prestado y percibe del proveedor de alojamiento el 10 por ciento de toda la estancia para sufragar una parte de estos costes. Al igual que en otros destinos, Tourism BC ha experimentado en los últimos dos años un descenso del 20 por ciento en la actividad comercial del centro de atención al cliente, aunque el volumen de reservas haya aumentado. Se cree que la razón de esto es que cada vez hay más gente que hace sus planes de viaje buscando en la Web, y que por tanto tienen menos necesidad de contactar al centro de atención al cliente con preguntas generales. Aunque pueda parecer bueno que esté disminuyendo el núme- 61

62 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial ro de llamadas que no generan ingresos y que esté aumentando el número de las que sí los generan, en realidad está siendo un motivo de preocupación ya que el número total de llamadas se está reduciendo y por tanto es más difícil atraer tasas de volumen del contratista del centro de atención al cliente. Si esta tendencia no cambia, a la larga puede poner en peligro el funcionamiento del centro de atención al cliente. El sitio Web de este destino, es un sitio Web completo, con reserva en línea y ofertas de viajes combinados BC Escapes. Contiene un vínculo con una sección dedicada a los medios de comunicación, en la que se pueden encontrar relatos, galería de imágenes y estadísticas. Eficacia El funcionamiento de Tourism BC en calidad de OGD está consolidado y ha conseguido crear una actividad comercial considerable en el destino. La página de bienvenida del sitio Web de BC recibe 2000 visitas distintas cada día, de las cuales 200 (10 por ciento) hacen reservas firmes. Además, cada día se hacen 400 reservas en el centro de atención al cliente. Gestión de la información Tourism BC reúne la información sobre los productos a nivel provincial y el inventario lo hacen manualmente los empleados del centro de atención al cliente. No hay ningún mecanismo para compartir información hacia arriba, con la Comisión de Turismo del Canadá (Canadian Tourism Commission) o hacia abajo, con las empresas municipales. Según se mencionó anteriormente, de los 120 centros locales de recepción de visitantes, hay 30 desde los que se pueden hacer reservas sobre el sistema de reservas de BC (sistema llamado InfoRM). Sin embargo, no disponen de ningún mecanismo para gestionar la información. Tourism BC mantiene una base de datos de clientes y la utiliza para realizar algunas campañas de márketing directas tradicionales. El personal ha adoptado la decisión política de no utilizar las técnicas de márketing por correo electrónico por ahora, ya que actualmente están concentrando sus esfuerzos en técnicas de TV y de imprenta para su márketing inspirador. Distribución Los productos se distribuyen a través del propio sitio Web de Tourism BC. Hasta la fecha Tourism BC no ha emprendido ningún otro acuerdo de distribución, pero está muy interesado en desarrollar una estrategia destinada a sentar las bases para una futura colaboración con participantes en línea en el sector de viajes. Desearía encontrar asociados por mediación de los cuales podría proporcionar información sobre productos con marca del distribuidor (con alojamiento, vuelos y alquiler de coches) a algunos de los participantes comerciales más importantes, posiblemente a través de una conexión con los SDM para realizar las reservas. Aspectos económicos Es difícil calcular el coste de la creación del SGD de Tourism BC en su primera versión, ya que ha ido evolucionando con el paso del tiempo. Los costes de explotación anual actuales para la región son de 1,5 millones de dólares canadienses, pero probablemente será necesaria una mayor inversión para volver a desarrollar los sistemas actuales a fin de satisfacer los futuros requisitos. 62

63 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Tourism BC no cobra a las empresas un canon de participación, sino que obtiene una comisión de las reservas que hace, un 10 por ciento de toda la estancia. Los fondos para toda la explotación se obtienen de un porcentaje de los impuestos hoteleros que el Gobierno provincial recauda de las empresas. Asuntos específicos El personal de Tourism BC piensa que un gran problema del futuro es la educación de los proveedores de servicios turísticos para que entiendan cómo los nuevos modelos de empresa cambiarán la manera de trabajar. Tourism BC se pregunta cuál es su función en calidad de OGD. Cuál será su papel en el futuro? Es muy difícil ser más rentables sin entrar a competir con su propio sector. Desarrollos futuros La labor más apremiante en este momento es sustituir los sistemas antiguos por nuevos sistemas de negocio electrónico que puedan satisfacer los futuros requisitos. Es evidente que Tourism BC es una empresa de márketing, no de tecnología. Por esa razón no desea emprender un proyecto de desarrollo a la medida. Sin embargo, sería muy interesante trabajar en colaboración con otras empresas, y quizá obtener un socio adecuado mediante fusión o adquisición. Conclusiones El funcionamiento de Tourism BC en calidad de OGD está consolidado y por tanto tiene la ventaja de que ya tiene bajo control muchos de sus procedimientos operativos. Por esta razón, su evolución hacia un nuevo sistema de negocio electrónico será relativamente sencilla de gestionar. Tourism BC se pregunta cuál es su función en calidad de OGD, y sabe que su estrategia y sus actuaciones deben ir dirigidas hacia el mejor interés de los participantes privados del sector turístico de la provincia. Las URL pertinentes son: Finlandia Descripción general del destino Finlandia es un país nórdico que limita al oeste con Suecia y al este con Rusia. En 1999 recibió cerca de 3,4 millones de visitantes, procedentes principalmente de Suecia, Rusia, Alemania, Estonia, Noruega, Reino Unido, Estados Unidos, Dinamarca, Francia y los Países Bajos. (Fuente: Border Interview Survey 1999 / FTB) En el año 2000, el número de habitaciones era de , de las cuales cerca de eran de hoteles y establecimientos con servicio. Hay un total de camas (estadísticas de Finlandia). El turismo representa el 2,2 por ciento del PIB (1998) y cuenta con empleados. (Fuente: Tom Ylkänen: KTMFactcard /Mextra, SMAK). 63

64 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Estructura de la OGD La Junta de Turismo de Finlandia es una organización gubernamental que se ocupa de la promoción de Finlandia como destino turístico. Esta Junta tiene su sede principal en Helsinki y cuenta con 11 sucursales más en otros países. Sus productos más importantes son visitas a ciudades, viajes de turismo y culturales, viajes familiares y vacaciones de invierno. Los viajes de motivación y las reuniones son productos específicos para un segmento del mercado en el que se ha ganado una buena reputación. Al igual que sus principales mercados, la Junta está intentando captar visitantes de los siguientes países, en orden de prioridad: Alemania, Rusia, Suecia, Reino Unido, Francia, Italia, los Países Bajos, Noruega, Estados Unidos, Estonia y Japón. Historia del desarrollo del SGD de la OGD La Junta de Turismo de Finlandia (JTF) ha desarrollado y explotado un paquete integrado por servicios de red relacionados con el turismo para que los utilicen las organizaciones de turismo finlandesas y el sector desde El desarrollo ha sido un proceso orgánico que en líneas generales ha sido así: 1992 desarrollo de un Sistema de Información de mercado (SIM) para gestionar la información de márketing de la JTF. Al principio era un sistema interno para la JTF, pero pronto se dio acceso a usuarios profesionales de Finlandia. Se utilizó Lotus Notes como base para el sistema 1995 creación en inglés de un banco de datos de productos y servicios relacionados con los viajes, denominado PROMIS, que abarca la totalidad del país en colaboración con las oficinas de turismo regionales 1997 desarrollo de RELIS, un sistema informático para la investigación, la educación y la biblioteca. Debido a cambios estratégicos en las actividades de la JTF, el sistema RELIS no se utiliza desde digitalización de imágenes, para lo que se contrató a Comma Finland 1997 lanzamiento del primer servicio Web internacional, en el que se incluía una Guía de viajes en línea que utilizaba los archivos de PROMIS lanzamiento de 14 páginas de países diseñadas a medida, en idiomas locales, extranets para prensa y servicios internacionales para segmentos del mercado (navidades, vacaciones de invierno, vacaciones en la naturaleza) 2000 lanzamiento de la segunda versión de la portada internacional, en la que se incluye la Guía de viajes por Finlandia (nuevo nombre para los archivos PROMIS en la Web), nuevas herramientas del centro de atención al cliente (Infoset y SIC) y herramientas de actualización de la información basadas en navegador para las PYME que acceden a PROMIS 2001 lanzamiento del servicio WAP: Guía móvil de viajes por Finlandia con cobertura nacional y que incluye los archivos de PROMIS para atracciones, alojamiento, acontecimientos, visitas y excursiones, números de teléfono de los servicios de atención al consumidor. Finlandia fue la primera oficina de turismo nacional en promocionar su base de datos nacional sobre un servicio WAP. La estrategia de la Junta de Turismo de Finlandia es colaborar con el sector turístico y otros grupos interesados que tienen objetivos comunes de manera que el alcance e impacto del país sea máximo en el mercado internacional. Se considera la tecnología de la información y la comunicación como una herramienta muy útil, no sólo para proporcionar presencia electrónica en el punto de venta sino también para fomentar la colaboración entre los distintos sectores. 64

65 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Un primer objetivo era mejorar la rentabilidad de la labor de la Junta mediante el aumento de la velocidad y la simplificación de los procedimientos de trabajo, la reducción de la repetición innecesaria de actividades y la mejora de las comunicaciones internas y externas de la JTF. El buen resultado obtenido en la aplicación de las iniciativas de TIC de la Junta ha creado además un entorno técnico eficaz para el desarrollo de aplicaciones propias en el sector de viajes de Finlandia. En toda la estrategia de turismo de Finlandia se ha dado una importancia muy concreta a definir claramente la imagen turística de la nación, la segmentación minuciosa de clientes y mercados y el márketing y la distribución eficaces de los productos. En particular, el sistema de información del mercado (SIM) permite a la JTF y sus asociados comerciales gestionar y organizar las ventas y las campañas de márketing en todo el mundo. Situación actual Las aplicaciones actuales se centran principalmente en la gestión y suministro de información a una amplia gama de usuarios, en particular al sector turístico de Finlandia y a los turistas nacionales e internacionales. La Junta de Turismo de Finlandia no se ocupa directamente de las transacciones, pero desde la Guía de viajes de Finlandia hay vínculos directos a los servicios de reserva de distintas compañías o empresas municipales, según corresponda. Hay disponibles varias páginas dedicadas a países concretos: Bélgica, Canadá, Dinamarca, Estonia, Francia, Alemania, Italia, Japón, Países Bajos, Noruega, Polonia, Rusia, España, Suecia, Suiza y los Estados Unidos. Estas páginas sirven como pasarelas en el idioma local a la Guía de viajes de Finlandia y además contienen información concreta sobre productos pertinentes que se pueden encontrar en cada mercado, como visitas turísticas y transporte. El sistema de información de mercado (SIM) El SIM es un sistema de gestión y distribución de información, que utiliza y actualiza todo el personal de la JTF para gestionar y organizar ventas y campañas de márketing concretas. Consta de once aplicaciones SIM fundamentales que abarcan todas las actividades de las oficinas de turismo y el sector de viajes. Por ejemplo: la aplicación de clientes y medios de comunicación contiene las descripciones de los tour operadores y agencias de viajes, con su información de contacto. Contienen además información básica sobre los medios de comunicación de los mercados más importantes. La aplicación funciona por Internet hasta Finnish Travel Trade la aplicación del plan de márketing RMS contiene la información sobre todos los planes de márketing, campañas de promoción y sus actividades relacionadas de todas las oficinas de la JTF en todo el mundo. la famosa aplicación Mekkal funciona por Internet como un tablón de anuncios para la JTF en todo el mundo y para Finnish Travel Trade a través de MeXtra, y proporciona una plataforma eficaz para debates y noticias internas, la fijación de presentaciones propuestas y otras comunicaciones de la empresa. Otras aplicaciones SIM incluyen información sobre datos estadísticos, información general sobre las oficinas y el personal de la JTF, además de información sobre grupos de trabajo de la JTF, proyectos y sus informes de situación. Hay una aplicación de acontecimientos especiales destinada a gestionar la documentación y correspondencia relativa a talleres y seminarios (a través de Internet para Finnish Travel Trade y tour ope- 65

66 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial radores en el extranjero) además de información de contacto de los clientes de la JTF. Las oficinas de la JTF utilizan las herramientas de Lotus Domino para producir y actualizar la estructura y el contenido de su propio servicio Web. El servicio de información de márketing profesional (PROMIS) PROMIS es la base de datos nacional de productos y servicios de viajes de Finlandia. Facilita a todos los usuarios de PROMIS, Mextra, Tradextra y SIM una amplia selección de información actualizada sobre productos, servicios e información de contacto relacionados con los viajes. En septiembre de 2000 se lanzó una nueva interfaz de navegador y en mayo de 2001 la estaban utilizando unas 70 organizaciones y 130 PYME. PROMIS es una fuente de información para: Servicios Web y WAP: Guía de viajes de Finlandia, Guía móvil de viajes de Finlandia, fuente de información para páginas de comercio en Finlandia y en el extranjero, manuales de ventas de sitios temáticos Prospectos MEK Manual de Finlandia, hoteles Vacaciones familiares, paraíso en invierno, cultura y navidades Oficinas MEK Centro de atención al cliente en Europa productores de información de sus propios prospectos, servicios Web, etc. el suministro de servicios externos a MEK por editoriales autorizadas El sitio Web de la JTF, la Guía de viajes en línea, utiliza las aplicaciones SIM y PROMIS. La versión actual de las aplicaciones Web es de sólo texto a fin de hacer óptimas las velocidades de navegación e impresión, aunque evidentemente también se puede presentar información multimedia. Las aplicaciones extranet MeXtra y TradeXtra son para uso profesional. Presentación del país Abre la aplicación internacional de márketing para consumidores Acceso libre para todo el mundo, en inglés Presentación de la organización Explica la labor de MEK como organización, en finlandés MeXtra lanzada en abril de 2001 Para el comercio en Finlandia, requiere registrarse, Finlandia Sitio extranet nacional para el comercio y los medios de comunicación (B2B) Información de mercado, estadísticas, casos de ventas, contactos, etc. TradeXtra lanzada en junio de 2001 Sitio extranet internacional para el comercio y los medios de comunicación (B2B) Requiere registrarse Manuales de ventas de los grupos de productos más importantes Herramienta de gestión de acontecimientos y viaje de familiarización elearning (argumentos para vender el turismo de Finlandia, etc.) Herramientas de márketing, etc. 66

67 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Guía móvil de viajes de Finlandia menú principal Lugares para visitar Lugares para quedarse Noticias Actividades Preguntas (números del centro de atención al cliente) Sistemas TIC que utiliza el centro de atención al cliente en Europa Sistema de información sobre los clientes (SIC) Sistemas de gestión para prospectos y pedidos Distribuciones para campañas de márketing y márketing directo InfoSet PROMIS + archivos producidos mediante MEK, especialmente para la utilización por los agentes CCE:n Páginas de países diseñadas a medida Tablón de anuncios Mekkala Eficacia Estadísticas de utilización de tourism.com en mayo de 2001 Total de visitas: Total de archivos: Total de páginas: Estadísticas de utilización de en mayo de 2001 Total de visitas: Total de archivos: Total de páginas: Gestión de la información Hay distintas partes encargadas del mantenimiento de la información, por ejemplo la información general sobre Finlandia como destino la mantiene el personal de la JTF y los asociados PROMIS externos, tales como organizaciones de turismo regional y local, cadenas de hoteles, y las propias PYME. La base de datos contiene información para toda Finlandia, aunque varía la calidad y profundidad de la información. Las actualizaciones de la base de datos PROMIS realizadas por los proveedores de información se convierten a formato HTML y se transfieren diariamente al servidor Internet común, y de éste a la parte pertinente de la Guía de viajes en línea. Estas actualizaciones también están disponibles para todos los usuarios de MIS, PROMIS, Mextra y Tradextra y de los servicios WAP, y para los agentes del centro de atención de clientes que utilizan Infoset. Es importante que cierta información de PROMIS no está protegida por derechos de autor y los socios de PROMIS pueden descargarla para utilizarla en prospectos y otras publicaciones de márketing. Asimismo, los socios pueden utilizar la información en sus propias aplicaciones TIC, por ejemplo sitios Web y CD-ROM. El sistema de información sobre los clientes (SIC) es un programa de gestión de las relaciones con los clientes diseñado especialmente para la Junta de Turismo de Finlandia a fin de que sea más fácil gestionar las relaciones con sus clientes, representantes comerciales y de medios de comunicación. 67

68 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial En el SIC se registran todas las solicitudes de prospectos que se reciben de los agentes del centro de atención al cliente y del programa de solicitudes de prospectos con interfaz Web. Actualmente el sistema produce archivos de transferencia de solicitudes de prospectos una vez al día y los transfiere a una empresa de distribución. El archivo contiene la información de contacto del cliente (por ejemplo, nombres y direcciones) y la información sobre los prospectos solicitados (por ejemplo, el identificador del prospecto y el número solicitado) Distribución Los productos turísticos de Finlandia se distribuyen desde los sitios de la JTF, a través de los sitios de sus asociados y por mediación de socios externos que disponen de licencias de publicación. Aspectos económicos La JTF financia los sistemas básicos SIM y PROMIS y no se explotan comercialmente. La mayoría de la información contenida en PROMIS la reúnen y mantienen los socios de producción de información PROMIS, los cuales pagan aproximadamente 600 euros al año, y las propias PYME mediante formularios Web de producción de información. Por lo general, los socios de producción de información PROMIS conceden las licencias PYME gratuitamente. No se dispone de los costes de establecimiento pero se dice que son sorprendentemente modestos. Toda la actividad la gestionaba fundamentalmente un solo ejecutivo hasta En la actualidad hay seis empleados TIC. Desarrollos futuros La JTF ha lanzado varias nuevas funciones en 2001, las cuales tratará de consolidar el próximo año. Conclusiones La Junta de Turismo de Finlandia ha sido en muchos aspectos pionera de la utilización de la TIC como parte integral de las actividades de la oficina de turismo nacional. La JTF cree que la TIC ha sido un instrumento eficaz para desarrollar la cooperación intersectorial en Finlandia, así como para llegar a usuarios de todo el mundo. La JTF ha demostrado que es posible crear sistemas importantes sin una gran inversión financiera con una gestión eficaz de los distintos proyectos, la utilización de software estándar del sector, las relaciones directas y la respuesta de los proyectos a las necesidades de los usuarios. Finlandia es un destino relativamente fuera de lo corriente, razón por la que se ha de trabajar duramente para hacer máximos su alcance e impacto en el mercado internacional. No es sorprendente que Finlandia, al ser el tercer país del mundo con el índice más alto de utilización de Internet y telefonía móvil, haya adoptado la TIC de manera tan intensiva como instrumento para lograr este fin Organismo para la Promoción del Turismo en Seychelles Descripción general del destino Seychelles es un archipiélago del Océano Índico situado a 1000 millas al este de África. Recibe visitantes al año, procedentes principalmente de Europa. Sólo hay 143 proveedores de alojamiento distribuidos entre las 13 islas. El 80 por ciento de los aloja- 68

69 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas mientos pertenecen al 20 por ciento de los establecimientos. Se está examinando la creación de cuatro centros turísticos importantes, lo que aumentaría significativamente las existencias de alojamiento. La mayor parte de la actividad comercial se suministra a través de tour operadores importantes. Aunque el destino no funciona especialmente por temporadas, suele haber temporadas altas que responden a los periodos de vacaciones de sus principales mercados, en particular navidades y fin de año, los cuales constituyen los periodos de mayor demanda. El turismo representa el 12,7 por ciento del PIB (70,2 millones de USD) y da trabajo a poco más de empleados, el 16,6 por ciento de la población activa. El turismo es la principal fuente de ingresos extranjeros, un asunto de vital importancia para un archipiélago que depende enormemente de productos importados. Estructura de la OGD La OGD es el Organismo para la Promoción del Turismo en Seychelles (OPTS). Fue creado en Julio de 1999 como una organización gubernamental sin fines de lucro, para comercializar y promocionar el turismo en Seychelles. Entre sus actividades están la aplicación y coordinación de actividades de márketing internacionales por mediación de varias oficinas de turismo y agencias de representación en el extranjero, la investigación y las relaciones con el gobierno central. El OPTS es responsable de la Junta Consultiva sobre el Turismo de Seychelles, cuyo presidente es el Ministro de Turismo, aunque también hay una gran representación del sector privado, en particular la empresa de explotación nacional Air Seychelles. El OPTS tiene un consejo de administración propio, 51 empleados en su sede en Mahé, y 21 empleados en el extranjero distribuidos en oficinas de nueve países del mundo. El OPTS explota tres oficinas de información situadas en el lugar de destino, una en Mahé, otra en Praslin y la otra en La Digue. Seychelles es una zona ecológicamente delicada, por lo que la función más importante del OPTS es comercializar el destino teniendo en cuenta esto y sus límites de capacidad. Es poco probable que se pueda incrementar el número de visitantes más de un 20 por ciento por lo que el principal objetivo es una gestión dinámica del rendimiento. El OPTS se ocupa de la gestión del programa de desarrollo del producto y puede ejercer influencia en decisiones de planificación para garantizar que se satisfaga toda la demanda. Seychelles está muy alejada de sus principales mercados, lo que se traduce en que los costes para llegar a sus consumidores son muy altos. El destino es caro, de bajo volumen y muchos de sus visitantes van una sola vez en la vida, lo que significa que el OPTS tiene que buscar continuamente nuevos visitantes. Historia del desarrollo del SGD del OPTS El destino se vende principalmente a través de intermediarios, por lo que tradicionalmente el OPTS y sus predecesores nunca tuvieron una interfaz con el consumidor. En cambio, han colaborado mucho con tour operadores y medios de comunicación a través de sus oficinas en el extranjero, y directamente con las empresas de gestión de destinos locales. 69

70 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial EL OPTS ha tenido que hacer frente a unos costes de gestión de sus operaciones en el extranjero que han alcanzado un nivel que está fuera del alcance de los recursos de un país pequeño. Ha admitido que la tecnología podría proporcionar una solución rentable y uniforme. Asimismo fue especialmente importante para el OPTS, como ellos mismos lo reconocen, que en sus mercados más importantes hubiera mucha tendencia a utilizar Internet. A raíz del seminario CEOMT celebrado en abril de 2000 sobre la utilización de la TIC y el negocio electrónico en el sector turístico, en mayo de 2000 el OPTS puso en marcha un proyecto destinado a la creación de un conjunto de productos con interfaz Web para gestionar y promocionar los productos turísticos y prestar mejores servicios a visitantes e intermediarios. En las primeras etapas contaron con la ayuda de expertos para preparar un plan estratégico y de caso práctico de empresa, especificar los requisitos de los usuarios, preparar documentos sobre las especificaciones técnicas y de funcionamiento y volver a diseñar sus procedimientos operativos. La labor preliminar de diseño y especificación se llevó a cabo entre julio y diciembre de 2000, a lo que siguió un proceso de licitación en marzo de Situación actual Como el destino depende enormemente de sus intermediarios, el SGD fue diseñado para dar a conocer el destino y dirigir el tráfico hacia los mecanismos de reserva existentes. El OPTS tomó deliberadamente la decisión de no entrar a competir en el mercado de la reserva, y en lugar de ello ofrece a los posibles visitantes cinco maneras de realizar sus reservas: A través de un tour operador con sede en su propio país A través de un tour operador (DMC) con sede en Seychelles A través de varios tour operadores en línea A través de los sistemas de reserva informatizados (SRI) del hotel, o Directamente con el hotel. Aunque estos mecanismos están consolidados, normalmente no tienen la misma interfaz, por lo que ha sido un problema gestionar el régimen de precios de manera que todas las partes estén satisfechas. El principal objetivo del OPTS es conseguir más clientes para Seychelles respetando siempre la capacidad de las islas. Por consiguiente el OPTS ha optado por atacar el problema desde dos flancos: Concentrar sus esfuerzos en mejorar la imagen del destino, a través de los medios de comunicación y de las relaciones directas con intermediarios, mediante sitios Web temáticos y la prestación de servicios específicos. Hacer máximo el potencial de los clientes existentes, ya sea para que vuelvan otra vez o para que hablen a sus familiares y amigos. El OPTS está tratando de conseguir esto mediante la adopción y adaptación de técnicas GRC. Los componentes básicos del sistema son: un conjunto de bases de datos para gestionar los productos turísticos, ediciones, multimedia, clientes e intermediarios. un sistema de gestión de la información basado en el navegador y con interfaz Web que posibilite gestionar los datos (en cinco idiomas) a una gran variedad de usuarios, tanto los que están en Seychelles como los de las oficinas con sede en el extranjero, sistema al cual se accede mediante una contraseña de seguridad. 70

71 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas un sitio Web orientado al consumidor, en cinco idiomas, que contenga muchas imágenes a fin de fomentar el deseo de visitar el lugar un sitio Web de información, también en cinco idiomas, en el cual periodistas de todo el mundo puedan acceder a una abundante información útil, relatos, comunicados de prensa, una biblioteca multimedia, etc. (previsto para diciembre de 2001) Eficacia En el momento de la redacción de este documento, se acababa de lanzar el sistema por lo que todavía no hay datos disponibles sobre la eficacia. Las siguientes cifras son previsiones para el primer trimestre: Nuevos miembros del club Seychelles Select: 675 Número de visitantes diferentes (por sitio): Aspureasitgets.com Medios de comunicación Pesca Submarinismo Navegación Ecología Visitas románticas Número total de solicitudes de información a: Gestión de la información Lugares de alojamiento locales 675 Empresas de gestión de destinos 270 Tour operadores no locales 900 Compañías aéreas 675 Periodistas registrados 540 EL OPTS ha diseñado el SGD de manera que todo usuario autorizado pueda realizar cambios en su contenido. Esto es aplicable a todos los usuarios: Los proveedores de productos relacionados con el turismo pueden ocuparse del mantenimiento de la información relacionada con sus productos, en particular los precios y el inventario los tour operadores pueden ocuparse del mantenimiento de sus viajes combinados y ofertas especiales el personal en el extranjero puede crear ediciones y noticias que se ajusten a las necesidades de sus propios mercados el personal del OPTS en Mahé puede ocuparse del mantenimiento de la edición del destino, relatos de medios de comunicación, noticias, comunicados de prensa y de la biblioteca multimedia Aunque el OPTS tomó deliberadamente la decisión de no entrar en el comercio electrónico, su SGD se ha diseñado de manera que se pueden recopilar y explotar los datos de los consumidores. Seychelles Select es un club de fidelidad, al cual los consumidores pueden hacer miembros desde el sitio Web. El OPTS tiene previsto captar estos miembros mediante ofertas y promociones que hagan uso de técnicas sofisticadas de GRC. 71

72 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Distribución El SGD todavía está en su primera etapa, por lo que de momento todavía no hay socios que se ocupen de la distribución. La información sobre los productos se distribuirá desde el sitio aspureasitgets.com. Hay un número considerable de empresas, con o sin conexión a Internet, interesadas en la información sobre el destino, y en breve se iniciarán las negociaciones por medio de las cuales el OPTS proporcionará esta información a operadores que ya están vendiendo productos turísticos de Seychelles. Algunos importantes intermediarios de viajes en línea han mostrado cierto interés en repartir comisiones de ventas si el OPTS desempeña la función de reunir la información sobre los productos, especialmente sobre el inventario. Sin embargo, en el momento de la redacción de este documento no hay ningún compromiso firmado. La empresa de explotación nacional es Air Seychelles. Esta empresa tiene previsto desarrollar sus propios sistemas de negocio electrónico y en consecuencia está colaborando estrechamente con el OPTS a fin de garantizar que sea posible el intercambio de información entre el nuevo sistema de Air Seychelles y el SGD. Debido a la naturaleza de las islas, hay varios operadores especializados en los sectores de viajes de aventuras y turismo ecológico interesados en distribuir la información. Se está tratando activamente de emprender actividades comerciales con este tipo de operadores. Aspectos económicos El presupuesto anual del OPTS es de 3 millones de USD. Con este presupuesto se financian todas sus actividades incluida la gestión de sus oficinas en el extranjero. El proyecto SGD se financió con fondos públicos y el coste estimado es de 1 millón de USD sobre tres años, con aproximadamente USD de reserva para cubrir los costes presupuestarios anuales. Actualmente no está previsto obtener ingresos procedentes de publicidad o de cánones de participación del sector privado. Al no haber aplicaciones de comercio electrónico no se cobran comisiones. Asuntos específicos El tamaño, la ubicación y la naturaleza del destino son los problemas más importantes. El OPTS se ha fijado el objetivo de conseguir visitantes nuevos, que aunque parezca modesto, supone un aumento del 25 por ciento. La gestión del rendimiento es el principal problema. Se presentan problemas al divulgar a los consumidores todos los métodos de compra en un mismo lugar y al mismo tiempo. Este procedimiento es bastante transparente, por lo que los proveedores e intermediarios tienen que demostrar integridad en sus ofertas. El producto es complejo y no es fácil comprar directamente componentes por separado. Los que diseñan los viajes combinados tienen una función importante y no hay que restarles importancia a la hora de tratar de mejorar el rendimiento. Quizá el mayor problema de todos sea el pequeño tamaño de la comunidad. A pesar de disponer de sólo 143 establecimientos de alojamiento, el OPTS necesita una inversión muy importante para desarrollar y gestionar su SGD. A otros países con miles de alojamientos les cuesta un gran esfuerzo encontrar una financiación similar. 72

73 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Desarrollos futuros Está previsto desarrollar de manera inmediata cinco sitios específicos para navegación, pesca, submarinismo, turismo ecológico y visitas románticas, para lanzarlos a finales de Se está investigando la viabilidad de crear un centro de información al consumidor centralizado o distribuido. Entre las cuestiones que se están examinando están el saber hasta qué punto los consumidores contactan directamente con la red de oficinas de Seychelles actualmente y si la mejora de este servicio facilitará el crecimiento de la empresa. Conclusión Todavía se está en la primera etapa de la puesta en marcha del SGD de Seychelles, por lo que es difícil extraer conclusiones fundadas. El OPTS se ha preocupado principalmente del caso práctico de empresa y ha diseñado un SGD sobre la base de sus necesidades fundamentales. El lugar de destino es muy pequeño y podría convertirse en un nuevo modelo de destino, por lo que seguiremos de cerca la marcha del proyecto Junta de Turismo de Singapur Descripción general del destino Singapur está situado en el corazón de Asia, y recibe 7,6 millones de visitantes al año, de los cuales el 70 por ciento procede de Asia. Otros mercados importantes son Estados Unidos, Canadá y Europa septentrional. Singapur es el principal destino para reuniones de empresas, y es foco importante de economía y comercio con más de empresas multinacionales en su territorio. Constantemente durante los últimos 20 años ha sido el país de Asia en el que más convenciones se han celebrado. Dispone de habitaciones de hotel, un 50 por ciento de los cuales son, sorprendentemente, de 5 estrellas. El turismo representa el 5 por ciento del PIB. Estructura de la OGD La OGD es la Junta de Turismo de Singapur (JTS), organismo gubernamental autónomo que cuenta con 25 oficinas en todo el mundo y aproximadamente 350 empleados y de cuya gestión se ocupa una junta formada por 10 directores y presidida por un representante del sector privado. Singapur es una zona geográfica compacta, del tamaño de una gran ciudad, por lo que no tiene una jerarquía organizativa compleja. La JTS se ocupa de la gestión y promoción del destino, y trata de convertir a Singapur en una capital turística y un destino, foco turístico y centro económico de primera clase a escala mundial. La declaración de objetivos de la JTS es: conseguir que Singapur esté a la cabeza del turismo mundial y sea un lugar de destino excepcional y atractivo, ofreciendo un caso de turismo integrado vinculado al desarrollo regional. Somos grandes defensores y pioneros de las nuevas fronteras de todo el sector turístico. Fomentamos la prosperidad económica y mejora de la calidad de vida en Singapur. 73

74 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Los desarrollos de infraestructura e iniciativas más importantes cuentan con la financiación directa del Estado, pero los costes operacionales de gestión de la JTS se sufragan con el 1 por ciento de los impuestos recaudados a los proveedores de turismo. Historia del desarrollo del SGD de la JTS La primera vez que la JTS utilizó la TIC fue para crear en 1995 un sitio Web destinado a los consumidores. El primer sitio contenía solamente información y posteriormente, en 1998, la JTS incorporó mecanismos de reserva asociándose para ello con WorldRes. Situación actual Actualmente, la JTS explota los siguientes sitios Web destinados a usuarios específicos: Sitio orientado al consumidor El sitio principal orientado al consumidor también se ha adaptado para los mercados específicos de Estados Unidos, Canadá, China, Japón y países nórdicos, e incluye la traducción a varios idiomas. El módulo de comercio electrónico contiene un vínculo con que lo explota la Asociación Hotelera de Singapur. El sitio promociona habitaciones correspondientes a 58 hoteles, y ofrece la realización de reservas en tiempo real con confirmación instantánea. El sitio puede utilizarse antes y después de llegar a Singapur: antes de llegar por Internet, y después de llegar mediante la red de quioscos y un servicio del centro de información de turismo (CIT) gestionado por los socios locales. El sitio contiene un espacio para charlas que ofrece a los clientes la posibilidad de conectarse con un agente experto en Singapur, a través de un servicio de conversación escrita, el cual puede ayudarles a resolver dudas y a realizar reservas. Central de turismo de Singapur - Este sitio se utiliza para el intercambio de información en el sector turístico interno. Incluye un directorio de agentes de viaje, un boletín informativo, listados de acontecimientos e inscripción a los mismos, anuncios clasificados y cursos CTRS. Desde este sitio, las agencias de viajes y los tour operadores que son titulares de una licencia pueden renovar sus licencias y cumplimentar estadísticas de rendimiento en línea Centro de recursos de turismo - El recurso de turismo Cybrary incluye un centro de recursos de turismo, estadísticas sobre turismo, recursos de turismo mundiales, una cibertienda de turismo de Singapur y una sección dedicada a la formación en línea. Hay un vínculo con la sección de negocio electrónico y turismo y con la librería de diapositivas del Centro de Recursos de Turismo, Sitio de la empresa El sitio de la JTS ofrece una gran variedad de información sobre la JTS, su estructura organizativa, sus funciones y responsabilidades, una versión de su estrategia empresarial y de su plan Turismo 21, vínculos a sitios útiles y una sección de noticias. 74

75 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Sitio para organizadores RICE El sitio Web Meet-in-Singapore está dirigido a visitantes de negocios e incluye una bases de datos de acontecimientos que permite la búsqueda por fecha, por palabras clave, por tema y por tipo de acontecimiento. Eficacia El sitio principal del consumidor recibe 1 millón de visitas por mes. La JTS desearía que esta cifra fuera mucho mayor. Los socios locales en el destino gestionan las que se solicitan directamente a Singapur, mientras que las demás las gestionan las distintas oficinas en el extranjero o la propia JTS. WorldRes gestiona unas 100 reservas de hotel por semana desde el sitio de la JTS. Gestión de la información La JTS se ocupa del mantenimiento de una base de datos de productos que se utiliza para publicar información general a las distintas interfaces. Al principio JTS actualizaba la información enviando una solicitud por correo a los miembros cuyos datos ya se habían introducido manualmente en la base de datos. Desde 1998, los miembros pueden actualizar sus propios datos a través de una extranet de comercio. El inventario se gestiona por separado mediante vínculos directos a WorldRes. La JTS ha tomado una serie de medidas para ayudar a aplicar la TIC en el sector. Se han organizado seminarios, celebrado sesiones de formación, colaborado con la Asociación Hotelera para alentar a los miembros y a los proveedores de tecnología a que hagan presentaciones a fin de aumentar la conciencia general sobre las posibilidades y proporcionado donaciones a las PYME para la compra de ordenadores. De momento la JTS no toma parte activa en la gestión de las relaciones con los clientes. WorldRes facilita el acceso a la información reunida sobre las reservas realizadas por los consumidores, pero la JTS no mantiene una base de datos integrada de consumidores. Distribución Los productos turísticos de Singapur se distribuyen a través de los distintos sitios Web de la JTS y por otras actividades de márketing. Los productos relacionados con el alojamiento se promocionan en gran medida a través de la red de distribución de WorldRes, que abarca a unas 120 organizaciones comerciales importantes. Aspectos económicos La creación de los últimos sitios Web de la JTS se ha subcontratado a diversas empresas. La JTS invirtió unos 2 millones de dólares en gastos de capital para el desarrollo inicial e invierte alrededor de 1 millón de dólares cada año en mantenimiento. La JTS no cobra impuestos adicionales al 1 por ciento del impuesto turístico por los productos turísticos o a sus asociados por la infraestructura que estos le suministran, pero naturalmente los proveedores pagan una comisión a WorldRed por cada reserva realizada. Hay dos miembros del personal en la JTS encargados del desarrollo y funcionamiento de la TIC. 75

76 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Asuntos específicos La JTS ha determinado tres asuntos de vital importancia que afectará a su futuro progreso en el desarrollo de su SGD: Los consumidores todavía no están preparados para comprar por la Web paquetes de productos complejos. Se conforman con productos sencillos y separados, como por ejemplo una habitación de hotel, pero todavía no se hacen reservas de paquetes en cantidades importantes. Los proveedores de viajes y de turismo suelen ser de los últimos en adoptar la nueva tecnología y aplicar los nuevos procedimientos operativos. La nueva tecnología móvil 3G proporcionará los canales de distribución más importantes del futuro. Desarrollos futuros La JTS tiene previsto desarrollar un mecanismo que permita a los proveedores de turismo tener pequeños sitios Web formados a partir de las páginas Web del sitio principal NewAsia Singapur. Se espera que este mecanismo estará disponible en La JTS reconoce la importancia de promocionar las relaciones con los clientes, pero no tiene planes inmediatos para crear este tipo de mecanismo. Conclusión Singapur está evidentemente bien situada en cuanto a su producto para sacar partido del crecimiento del sector turístico y de viajes, especialmente porque la tendencia en sus mercados fundamentales evoluciona en su favor. Ya ha invertido en una serie de sitios Web integrados destinados a cada uno de sus usuarios fundamentales, pero el tráfico todavía es relativamente bajo y tiene la imperiosa necesidad de dar a conocer el lugar de destino en general, y los sitios Web en particular. Hasta ahora la JTS no se ha preocupado de la gestión de las relaciones con los clientes, y esto debería ser su próximo y principal objetivo a fin de garantizar que puede hacer lo mejor del sector, que tiene que generar más comercio para el futuro Junta de Turismo del Tirol / Tiscover Descripción general del destino El Tirol es una de las nueve provincias de Austria. Recibe más de siete millones de visitantes al año, lo que representa 38 millones de pernoctaciones. La provincia tiene una temporada alta en invierno y en verano y un gran porcentaje de turistas independientes que pasan allí vacaciones cortas y para los cuales es muy importante obtener información antes de iniciar el viaje. El Tirol es una región turística muy importante en Austria, que representa aproximadamente el 40 por ciento del total de ingresos por turismo del país. En la provincia del Tirol hay 19 OGD regionales y 159 oficinas de turismo locales (CIT). Hay aproximadamente establecimientos de alojamiento que se promocionan a través el sistema TISCover (que van desde pensiones con sólo desayuno en granjas hasta hoteles de 5 estrellas), de los cuales 550 admiten la reserva en línea. 76

77 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Estructura de la OGD Austria tiene un gobierno federal y cada una de sus nueve provincias tiene su propio gobierno. La Oficina de Turismo Nacional de Austria es el organismo encargado del márketing internacional y cada una de las juntas de turismo provinciales tiene claramente definida su función en el márketing nacional e internacional y en la recopilación y gestión de la información. La Junta de Tursimo del Tirol es la creadora del sistema TIScover. Cuando en 1991 inició el desarrollo de las bases de datos del destino TIS, decidió establecer una empresa aparte, constituida como una filial de propiedad únicamente de la Junta. En la década de 1990 TIS GMBH ha continuado invirtiendo en el desarrollo del sistema y actualmente el portal Web abarca información de toda Austria en asociación con la Oficina de Turismo Nacional de Austria y 7 organizaciones de turismo provinciales públicas y privadas. Estas organizaciones utilizan TIScover como su principal herramienta de gestión de información y de publicación en línea. La empresa TIS GmbH realiza sus actividades de manera lucrativa. Está enormemente afianzada en los mercados de habla alemana (Austria, Alemania y Suiza), y está pensando en la posibilidad de expandirse a otros destinos. El objetivo general de la utilización de TIScover en el Tirol es permitir la participación directa en el mercado electrónico a todos los proveedores de servicios de todo el destino, y prestar a la vez un servicio de información completa y precisa a los visitantes, tanto antes como después de su llegada. Historia del desarrollo del SGD de la OGD TIS GmbH, en calidad de filial de la Junta de Turismo del Tirol, fue una de las primeras organizaciones en adoptar la tecnología. Empezó a invertir a principios de los 90 y en 1991 lanzó la primera versión de la base de datos de destino TIS, que está patentada. Desde entonces TIScover se ha ido desarrollando de manera continua, con una gran colaboración de las universidades de Linz y Viena. En 1995 TIScover se convirtió en el primer sistema de su clase en evolucionar hacia una plataforma con interfaz Web. La última versión del programa es la séptima, lanzada en mayo de Situación actual El SGD TIScover es una sistema de información y reserva con interfaz Web muy completo (disponible en alemán y en inglés). Las características y funciones que ofrece actualmente son: Base de datos del destino y de productos de turismo, gestionada por las oficinas de turismo regionales o locales y accesible a través de una Intranet (sistema de gestión de la información) Aplicación de reserva que incluye un sistema de pago electrónico Módulo de mantenimiento de la información que permite a las PYME ocuparse del mantenimiento de la información de sus propios productos a través de una extranet, en particular una función SGP sencilla para gestionar el inventario. Base de datos de consumidores, que permite la introducción manual y la captura de datos desde todos los procesos electrónicos. Un conjunto de programas ofimáticos que permiten llevar a cabo una gran variedad de actividades administrativas, por ejemplo la solicitud de prospectos. Aplicaciones estadísticas y de información de gestión Aplicación de traducción 77

78 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Publicación de acontecimientos Aplicación de publicidad Aplicación para conversión de monedas Aplicación de márketing personalizado Aplicación de GRC/gestión de direcciones Además de los sitios Web, TIScover ha lanzado recientemente un servicio WAP: wap.tiscover.com. Este servicio permite a los usuarios acceder a información interactiva relacionada con el lugar de destino, como por ejemplo información meteorológica, peligros de avalanchas, estado de la nieve, alojamientos, acontecimientos, etc. Eficacia Los indicadores de eficacia más importantes son: Total de establecimientos promocionados Total de establecimientos con reserva en línea 550 Número de solicitudes de reserva: En el año 2000 TIScover generó más de solicitudes de reserva. Esta cifra ha aumentado cada año y en el primer trimestre de 2001 esta cifra era de Cabe señalar que actualmente las solicitudes de reserva y las reservas se cuentan conjuntamente, por lo que no es fácil saber las estadísticas de reserva en tiempo real. Páginas del sitio Web consultadas (en millones): Visitantes (en millones): , , , (enero abril) 18, , , , , (enero abril) 6,6 Gestión de la información El espíritu del sistema TIScover es que cada organización de turismo local debería tener la responsabilidad de ocuparse del mantenimiento de su propia información según unas normas especificadas por TIScover. Actualmente, cada proveedor puede ocuparse directamente y en línea del mantenimiento de su información utilizando un acceso a distancia protegido con un contraseña. Esto ha sido una mejora especialmente importante ya que permite a los proveedores ocuparse del mantenimiento de su propio inventario y de ese modo ofrecer la posibilidad de reservar en línea. TIS GmbH se ocupa del mantenimiento de todos los módulos del sistema y de gestión en nombre de la Junta de Turismo del Tirol. Los datos de los consumidores los tiene cada proveedor y organización de turismo local y se almacenan en la base de datos de consumidores TIScover. El contenido se registra automáticamente en la base de datos cada vez que se efectúa una interacción electrónica. 78

79 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Distribución TIScover, la red del sector de viajes de Austria, se ha convertido en una marca conocida con nombre propio para informar a los visitantes en lo que concierne a Austria. Además de la promoción directa por Internet, los productos turísticos de Austria también se promocionan a través de TIScover en una serie de portales comerciales de viajes y mecanismos de distribución, por ejemplo AOL, Expedia, Travelchannel, T-Online y START Amadeus, los cuales contienen vínculos a los SDM. Aspectos económicos TIS GmbH recibió una subvención inicial del Gobierno Austriaco para la creación de la infraestructura TIScover. Anteriormente los ingresos se percibían de los operadores de turismo que pagaban por poder utilizar el sistema, y de las juntas de turismo locales y demás organizaciones que utilizaban el sistema, que pagaban una licencia. El importe de estos cánones es bastante modesto. Por ejemplo, un establecimiento de alojamiento con menos de 10 habitaciones paga unos 30 dólares al mes por el nivel de participación más sofisticado y 10 dólares al mes por el más sencillo. Hasta el 2001 no se percibían otros cánones, pero se está examinando este modelo de financiación y se prevé que TIScover cambiará el modelo comercial a uno que combine el cobro de comisiones y de una pequeña cuota uniforme, en lugar de cobrar un canon de licencia como hacía anteriormente. TIScover gestiona mediante su sistema un número considerable de solicitudes y transacciones, por lo que está convencido de que ha alcanzado el volumen crítico necesario para cambiar al modelo combinado. TIS GMBH ha obtenido un saldo positivo durante los últimos tres años y sus beneficios los invierte de nuevo en futuros desarrollos tecnológicos. TIS GmbH se ha comprometido a invertir en el desarrollo de su producto a largo plazo, de ahí que cada año se reserve un presupuesto de 2 millones de dólares para garantizar la continuación del desarrollo del sistema a fin de satisfacer las necesidades de sus usuarios y conservar su posición predominante en la tecnología de los SGD. En los mercados de habla alemana (Austria, Suiza y Alemania) el sistema es propiedad y lo explota TIS GMBH al amparo de la marca TIScover. Actualmente la empresa está promocionando el sistema a otros destinos, pero no tiene previsto implicarse en esos mercados, excepto en calidad de proveedor técnico. TIS GmbH cuenta aproximadamente con 45 empleados en Innsbruck y tiene oficinas en Viena y Carinthia, Austria. Asuntos específicos La Junta de Turismo del Tirol ha hecho mucho hincapié en la formación y el desarrollo de capacidades para garantizar que se realizan eficazmente el mantenimiento de la información, las funciones administrativas, la gestión de la información en Internet, el diseño de los sitios Web y la edición de material multimedia. Los cursos de formación están encomendados a una empresa de formación asociada y en cada provincia de Austria hay un Centro de Servicio TIScover destinado principalmente a la creación de centros de competencia en la consultoría de márketing electrónico. También ha sido un logro importante la creación de una factoría Web: una unidad especial establecida para ayudar al sector a crear sitios con imágenes atractivas adicionales integrados en el sitio principal. 79

80 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Desarrollos futuros TIS GMBH tiene previsto un programa de desarrollo continuo. Concretamente, durante el próximo año tiene previsto: Una interfaz de diseño nueva Aplicaciones para realizar reservas y para los centros de atención al cliente Comercio utilizando la tecnología móvil Terminales para coche TV por la Web Punto de acceso a la red (terminales públicos) Distribución electrónica creación de nuevos canales de distribución y mercados mundiales Abrir TIScover interfaz XML (por ejemplo aplicaciones SGP para hoteles) Club TIScover (ofertas especiales, descuento para miembros) Integración de SIG completa, incluido un planificador de rutas, búsqueda de distancias (es decir, hotel con piscina cubierta y un campo de golf a una distancia de 5 km) Búsqueda aproximada (es decir, búsqueda por fecha aproximada: el sistema sugiere otras fechas si no se encuentra nada para el periodo especificado, por ejemplo una semana más tarde) Búsqueda inteligente (basándose en búsquedas anteriores) Examen por el usuario (los usuarios pueden examinar los destinos y el alojamiento) Seguimiento (por ejemplo envío de correo a los clientes) Tienda electrónica Personalización de las páginas iniciales y aplicaciones para clientes habituales Conclusión La Junta de Turismo del Tirol ha dirigido el desarrollo del SGD en Austria con mucha perspicacia. La creación de TIS GMBH como una entidad independiente le ha permitido a la empresa invertir en el desarrollo continuo del programa mucho más de lo que la Junta de Turismo del Tirol podría haber justificado para sus propios objetivos. La Junta ha creado una empresa de desarrollo de programas que entiende completamente el funcionamiento de una OGD y ha creado el sistema basándose en esos conocimientos. Esto ha permitido que la explotación del sistema en el Tirol haya sido una transición sin demasiados obstáculos y que el Tirol se haya beneficiado de formar parte del proceso de desarrollo. TIS GmbH reconoció desde un principio que la distribución se iba a convertir en un factor decisivo e invirtió tiempo y esfuerzos en establecer importantes relaciones con varios destacados distribuidores que consiguieran dar un valor añadido real a los clientes de TIS. Estos han sido los factores importantes que han hecho que TIScover sea un SGD eficaz: La ayuda inicial de la Junta de Turismo del Tirol y la asociación con organizaciones de turismo nacionales públicas y privadas y con las OGD La primera ventaja motriz al fundar TIS GMBH y crearla como una unidad de operación independiente El gran hincapié que ha hecho en las ciencias de la información La prestación de servicios adaptados a los principales clientes de TIS en el sector turístico, en particular un proyecto con reserva en línea y otro sin esta característica. El establecimiento de sólidas relaciones de socios con una gran variedad de organizaciones complementarias del sector público y privado, especialmente distribuidoras Distribución Gestión del tráfico. 80

81 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas 3.5 Cuadro resumen de los estudios de casos prácticos El siguiente cuadro resumen proporciona una referencia rápida para comparar los cinco destinos. Cuadro 1 Cuadro resumen de los SGD Funciones de los DMS Descripción general del destino British Finlandia Seychelles Singapur El Tirol Columbia Nombre Tourism British Junta de Organismo para Junta de Junta de Columbia Turismo de la Promoción Turismo de Turismo del Finlandia del Turismo en Singapur Tirol / TIScover Seychelles Régimen Sociedad JTF + empresas Departamento Organismo TIS GmbH de estatal afiliadas gubernamental gubernamental empresa propiedad indepen- autónomo afiliada diente de la Junta Ubicación British Finlandia Seychelles, Singapur El Tirol pero Columbia Océano también se (Canadá) Índico utiliza en Austria, Alemania y Suiza Número de Capacidad de proveedores productos, alojamiento: proveedores habitaciones establecimientos en la región de los cuáles de alojamiento de hotel de alojamiento son ( en promocionados establecimientos hoteles y por el sistema de alojamiento establecimientos TISCover con servicio) Número de CIT/ 120 centros de 422 municipios 2 CIT 5 CIT 19 OGD regionales, OGD locales/ recepción y condados y 159 oficinas de regionales de visitantes finlandeses turismo locales (CIT) Estructura de la OGD Marco legal Organismo Organismo Organismo Organismo TIS empresa, gubernamental gubernamental gubernamental gubernamental TTB organismo gubernamental Historia del desarrollo del SGD de la OGD Fecha del No se sabe Explota un Previsto para Primera Primera inversión primer (unos pocos conjunto de Julio de 2001 utilización de la en 1988 y la lanzamiento años) servicios de red TIC (con un sitio primera versión relacionados destinado a los de TIScover con el turismo consumidores) se lanzó desde 1992 en 1995 en

82 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Situación actual Sitio para el Sí Sí Sí Sí Sí consumidor gral. Sitio(s) para Sí Sí* consumidores de segmentos concretos Sitio para el Sí Sí Sí (extranet) sector turístico Sitio RICE Sí Sitio para medios Sí (subpág. Sí de comunicación principal) Sitio comercial Sí Base de datos Sí Sí Sí Sí Sí de productos Base de datos Si Sí Sí Sí Sí de consumidores Herramienta Sí Sí Sí Sí Sí para gestión de contenido Herramientas Sí (a través de los Sí Sí para GRC medios tradicionales) Tipo de mecanismos de comercio electrónico Reserva en línea Sí** Sí - por medio Sí y en tiempo real de WorldRes Solicitud de Sí reserva en línea Tipo de servicios para los consumidores CIT Sí Sí Sí Sí Sí Centro de Sí Sí Sí (principalmente atención para profesionales al cliente del sector) WAP Sí Sí Quioscos Sí Sí Canales de TV 82

83 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Gestión de la información Propietario de la Tourism BC JTF OPTS JTS TIS base de datos de productos Método que se Tourism BC recopila Herramientas Herramientas de Herramientas Herramientas de utiliza para la la información a de gestión de gestión del de gestión de gestión de actualización nivel provincial. contenido a contenido contenido a contenido, El inventario lo través del mediante través de una accesibles recopila servidor acceso a extranet de directamente en manualmente PROMIS distancia comercio. línea utilizando el personal del protegido con El inventario se un acceso a centro de atención contraseña gestiona por distancia protegido al cliente separado con contraseña mediante vínculos directos a WorldRes Actualización Sí*** Sí Sí directa por los proveedores Propietario de Tourism BC JTF OPTS JTS Cada proveedor la base de y organización de datos de turismo local pero el consumidores almacenamiento se centraliza en la base de datos TIScover Distribución Lugar donde El sitio Web El sitio de la El sitio de la Sitios de la Sitio de TIScover, se publica la de Tourism JTF + impresos OPTS + JTF + portales de viajes información BC impresos actividades de comerciales y márketing + a mecanismos de través de distribución (AOL, WorldRes Expedia, TraXXX Focus Online, T-Online y START Amadeus Nota: indica que no se facilita la función * Sitios Web de acontecimientos. ** No dispone de bases de datos, podría no estar incluido en el proceso. *** La función existe, aplicación en la segunda fase. 83

84 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial 4 Sitios Web orientados a los consumidores En la World Wide Web hay miles de sitios Web de destinos. Algunos se explotan comercialmente aunque muchos han sido desarrollados por OGD. Las organizaciones de turismo nacionales promocionan países enteros, las OGD locales y regionales promocionan su zona designada, e incluso ciudades y pueblos pequeños a menudo están presentes en línea. Muchas OGD han seguido un proceso lento para integrar sus actividades en línea en el marco de sus estrategias generales de márketing y prestación de servicios a los visitantes. Frecuentemente los sitios Web los ha diseñado el personal del departamento de TI, en lugar del departamento de márketing, o lo que es incluso peor, algunos sitios Web de destinos los ha desarrollado gente para la cual esa labor no era más que un pasatiempo. El panorama está cambiando a medida que las OGD reconocen la importancia del márketing electrónico y están empezando a considerar sus actividades en línea como una parte fundamental de su estrategia comercial general y empiezan a invertir en consecuencia. 4.1 Orientaciones prácticas paso a paso para la creación de un sitio Web del destino orientado al consumidor Lo ideal sería que los sitios Web orientados al consumidor formaran parte de un sistema de gestión de destinos integrado, como se señaló en el capítulo anterior. Sin embargo, muchas OGD no tienen las competencias o los recursos necesarios para crear un sistema sofisticado. En estos casos, un sitio Web independiente puede resultar eficaz, siempre y cuando el sitio esté integrado con las actividades de márketing y de prestación de servicios a los visitantes de todas las organizaciones implicadas en la gestión y promoción del destino. En este apartado se ofrecen unas orientaciones prácticas paso a paso para ayudarle a planificar y desarrollar su sitio Web de manera que satisfaga eficazmente las necesidades de sus clientes. Paso 1 Determinar la función de su sitio Web en su estrategia general de márketing El primer paso es determinar la función de su sitio Web en el marco de su estrategia general de márketing. Esto es especialmente importante si el lugar de destino lo gestionan y promocionan varias OGD. Empiece por fijar sus objetivos y reflexione sobre la manera en que un sitio Web podría ayudarle a alcanzarlos. Posibles ejemplos son: Aumentar el número de clientes de su lugar de destino y de sus proveedores: Conseguir que el lugar de destino sea más conocido Suministrar información sobre las cosas que se pueden hacer y los lugares que se pueden visitar Suministrar prospectos virtuales y mecanismos de planificación de itinerarios Atrapar a los clientes, permitiéndoles reservar alojamiento y otros productos en línea de manera fácil y segura. Ofrecer ofertas de última hora y especiales destinadas a consumidores con mucha propensión a comprar 84

85 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Generar ingresos para su OGD: Cobrar comisiones por ventas Vender productos y servicios en línea, tales como seguros de viaje, productos locales, etc. Vender anuncios (por ejemplo a proveedores para que aparezcan en el sitio o mediante pancartas publicitarias en el sitio Web) Conseguir patrocinadores Mejorar la comunicación y las relaciones con sus clientes: Ofrecer noticias y ofertas especiales interesantes Incluir la función llámeme o espacios para charlas Crear una política de fidelidad con los clientes existentes Alentar a los usuarios a que rellenen formularios de opinión Alentar a los usuarios a que participen en espacios para charlas y grupos de debate Facilitar la posibilidad del márketing virtual, por ejemplo postales electrónicas, la opción envíe esta página a un amigo. Reducir los costes: Dirigir las solicitudes a un sitio Web en lugar de enviar un prospecto impreso Seleccionar los posibles clientes de manera más eficaz mediante el márketing de relaciones y el análisis de los datos sobre la utilización del sitio Realizar un seguimiento de la utilización del sitio para comprender mejor las necesidades de los consumidores Establecer relaciones públicas eficaces mediante el suministro de: Vínculos a otros sitios y organizaciones útiles Información sobre la empresa en el sitio Necesitará pensar detenidamente acerca de su caso práctico de empresa. Tiene pensado ocuparse directamente de las reservas a sus empresas de turismo, o desea convertirse en un intermediario y desarrollar una aplicación de comercio electrónico? Qué posibilidades hay de asociarse con una empresa que gestionaría por usted las transacciones de comercio electrónico? Si su lugar de destino se está vendiendo principalmente a través de intermediarios, es menos necesario gestionar las reservas en línea. En lugar de ello, lo necesario es estimular a los clientes a que lo visiten y dirigirlos hacia los mecanismos de compra existentes. Es de particular importancia que analice sus segmentos de mercado previstos en cuanto a su propensión a utilizar Internet para buscar información sobre los viajes y realizar reservas. Esto le ayudará a determinar si la Web será un canal de distribución eficaz para su lugar de destino y la parte del presupuesto de márketing que será necesario transferir al márketing en línea. Paso 2 Especificar la función del sitio Web Una vez tenga claros sus objetivos, merece la pena invertir un poco de tiempo observando otros sitios de destinos para reunir ideas sobre características y funcionalidades. Utilice como punto de partida los estudios de casos prácticos que se incluyen posteriormente en este capítulo y en el apéndice A. Una vez se haya obtenido una buena idea de los tipos de características y funciones que pueden ofrecerse, necesitará decidir cuáles desearía incluir en su sitio y qué puntos débiles desea evitar. Reflexione detenidamente sobre lo que los consumidores de sus principales sectores del mercado pueden necesitar del sitio. 85

86 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Asegúrese de haber tenido en cuenta lo siguiente cuando prepare su lista: Accesibilidad asegúrese de que su sitio es fácil de encontrar: registre un URL evidente (dirección del sitio Web) y regístrelo en los principales mecanismos de búsqueda Velocidad asegúrese de que el sitio funciona rápidamente, con la posibilidad de evitar la descarga de gráficos para los usuarios con ordenadores lentos Diseño asegúrese de que el sitio es atractivo y fácil de utilizar, de manera que mantenga el interés de los usuarios y se pueda navegar intuitivamente Contenido proporcione un contenido que sea actual, preciso, pertinente y lo suficientemente detallado. Utilice vídeos, animaciones e imágenes de manera controlada, para que mejoren la eficacia pero sin que afecten seriamente al funcionamiento Mecanismo de búsqueda ayude a los usuarios a encontrar fácilmente lo que buscan mediante un mecanismo de búsqueda que les permita seleccionar varios criterios antes de lanzar una búsqueda o navegar entre mapas o gráficos Disponibilidad proporcione una forma sencilla de comprobar la disponibilidad, de reservar y/o pagar los productos y servicios en línea, con seguridad garantizada Vínculos facilite vínculos a otros sitios, que recíprocamente contengan un vínculo con su página para que sea fácil volver a la misma Personalización reconozca a los usuarios que ya hayan visitado el sitio y proporcióneles información que satisfaga sus necesidades Ayuda ofrezca ayuda para navegar por el sitio y/o permita que se le solicite ayuda sobre el contenido o la reserva, ambas cosas en línea, por correo electrónico y/o teléfono Respuesta a solicitudes proporcione un mecanismo eficaz para gestionar las solicitudes de reserva, en los casos en que no esté disponible la reserva en línea Idiomas proporcione varios idiomas para sus principales mercados, de manera que los usuarios pueden ver el sitio en su propio idioma. Llegado este punto debería tener una idea razonable de la funcionalidad que desea en su sitio Web. Puede empezar a preparar una especificación funcional, que constituirá la base del documento para licitación, y en el que deberá describir sus objetivos, las características que requiere para su sitio y la manera de funcionar que desea. Paso 3 Preparación de la estructura y diseño Una vez haya terminado el proyecto de especificación funcional, es hora de pasar a las capacidades técnicas. La estructura y diseño del sitio Web dependerá de: Factores comerciales: el tamaño de su destino y el número de productos distintos que se van a promocionar la frecuencia a la que se prevé actualizar la información el orden en que se visualizarán los productos, alfabético, aleatorio, los más recientemente actualizados, etc. la necesidad de transacciones en línea seguras el volumen necesario de información sobre los clientes. Factores técnicos: el volumen previsto de información multimedia la importancia relativa de los mecanismos de búsqueda para los usuarios que buscan el sitio la versión de los navegadores predominante en los mercados previstos los navegadores más antiguos tienen muchas más limitaciones que los últimos el nivel de resolución de la pantalla que deberá ajustarse si quiere tener su propio servidor Web o contratar el servicio a un proveedor de servicio Internet 86

87 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Si tiene previsto promocionar más de (por ejemplo) cincuenta productos distintos y/o desea actualizar la información regularmente, debería diseñar su sitio Web para que se pueda gestionar mediante una base de datos. Esto implica la utilización de páginas dinámicas del servidor (Active Server Pages, ASP), en el que cada página es una plantilla y los datos se suministran dinámicamente en zonas preprogramadas cada vez que se accede a la página. La otra posibilidad, la codificación estricta de la información en páginas HTML estáticas, es factible para un sitio muy sencillo, pero sería demasiado limitada para sitios en los que haya regularmente desarrollos y modificaciones de los datos. Asegúrese de que el personal técnico y el encargado del contenido estén en contacto desde las primeras etapas del proyecto. Deben colaborar para desarrollar un plan de navegación que muestre las relaciones entre todas las pantallas, y cómo desde unas se llega a las otras, junto con las soluciones en pantalla que muestre la distribución y el diseño gráfico de cada página. Necesita llegar a un equilibrio entre el mayor volumen de información multimedia que desea tener para suscitar el interés y promocionar el destino y la necesidad de mantener una calidad de funcionamiento razonablemente alta para el sitio. A los usuarios no les gusta esperar cinco minutos hasta que se acabe de descargar una página, independientemente de la calidad de ésta. Una página sencilla y rápida es mucho mejor que una creativa y lenta. En cuanto a sus objetivos iniciales, si necesita dar a conocer su lugar de destino necesitará más volumen de información de edición y menos de información sobre los productos. Quizá desee incluir un mapa de contexto, en el que se señale el lugar de destino en el contexto del mundo o de una región fácilmente reconocible, por ejemplo Europa. Si su objetivo es proporcionar un mecanismo de reserva para la demanda existente, el sitio tiene que estar diseñado de manera que los clientes puedan encontrar lo que buscan de manera rápida y sencilla, y realizar inmediatamente la reserva (por ejemplo, Reserva en tres clics de Travelocity). Es posible crear distintas URL para cada tipo distinto de utilización, de manera que pueda llevar a los usuarios al sitio apropiado. Esto se suele hacer añadiendo una extensión a la URL, por ejemplo El equipo de diseño creará la apariencia y el atractivo del sitio, que debería corresponder con la imagen de la empresa del lugar de destino, si la hubiere, y ajustarse a las demás políticas y campañas de márketing, de manera que represente uniformidad para el consumidor. Deberían tenerse en cuenta los siguientes puntos: Consiga que el sitio sea sencillo y fácil de utilizar. Trate de evitar el desorden, lo que posiblemente sea difícil si se incorpora publicidad Muchos mecanismos de búsqueda no funcionan bien en sitios que contienen marcos y puede que los ignoren al devolver los resultados de las búsquedas. Esto no es ningún problema para los últimos navegadores, pero en general los sitios basados en cuadros ofrecen mayor grado de flexibilidad que los basados en marcos. Trate de diseñar sus páginas de manera que no sea muy necesario hacer avanzar o retroceder la pantalla. Para el usuario es más fácil verlo todo en la página. Si no se puede evitar, asegúrese de que las principales funciones, como por ejemplo botones de búsqueda y de instrucciones estén situados en la parte de la pantalla que primero se visualiza Utilice con cuidad los tipos y tamaños de letras y los colores. Realice pruebas como si fuera un usuario para asegurarse de que todo el texto se lee con facilidad, y 87

88 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial recuerde que necesitará dos colores para el texto que represente vínculos, los cuales cambiarán cuando se activen Cada vez es más normal la navegación hacia la izquierda, que puede adoptar o no. Los menús deslizantes y los menús desplegables son una buena forma de proporcionar una estructura de menús más grande sin estar desordenada Si incluye vínculos a otros sitios, asegúrese que las páginas se abren en una nueva ventana, de manera que los clientes vuelvan a su sitio Web cuando cierren las otras páginas. Otra posibilidad es asegurarse de que la navegación principal se haga a través del nuevo sitio con un vínculo de vuelta atrás Las páginas túnel y las principales han de incorporar las palabras clave adecuadas en la parte superior de la página para garantizar que los mecanismos de búsqueda las encuentren más fácilmente. Paso 4 Contratar a una agencia Es probable que desee contratar ciertos servicios a una agencia. En función de la capacidad de su propio equipo, puede contratar servicios para: ayudarle a desarrollar la marca, la apariencia y atractivo de su lugar de destino ayudarle a desarrollar la especificación funcional para su sitio desarrollar las especificaciones técnicas diseñar el sitio organizar la información reunida e introducir los productos y la edición almacenar y ocuparse del mantenimiento del sitio planificar la gestión de la aplicación registrar el sitio en los mecanismos de búsqueda y hacer que cada vez sea más fácil de encontrar realizar un análisis de los usuarios y de su utilización del sitio En la sección 3.2 se dan orientaciones sobre cómo contratar a una agencia Paso 5 Obtención de la información del producto en forma digital La evolución hacia la obtención de la información del producto en forma digital es un aspecto fundamental para reducir costes, mejorar la calidad y aumentar la velocidad de los procedimientos operativos. Tradicionalmente, las OGD enviaban los formularios en papel y solicitaban a los proveedores que los cumplimentaran y se los devolvieran, quizá una vez al año. Evidentemente esto es un método poco satisfactorio en estos tiempos en que todo va más rápido, pero las OGD no tiene los recursos necesarios para realizar esta tarea de manera manual con mayor frecuencia. Muchas OGD están tratando de resolver este problema con una funcionalidad que permite a sus proveedores mantener la información sobre sus propios productos en la base de datos de la OGD, ya sea a través de un vínculo en su sitio Web principal o a través de una extranet dedicada y protegida por contraseña. Este método permite a los proveedores realizar los cambios cada vez que se produzcan y cuando les venga bien, al tiempo que se mejora la calidad gracias a una utilización constante y al no producirse errores de trascripción. Por lo general, la información sobre los productos (como por ejemplo la información de contacto, descripciones, direcciones e instalaciones) no cambia frecuentemente. La información sobre el inventario y los precios suele variar más. Esta es la información realmente importante para los consumidores, siempre que esté completamente actualizada. Si no puede suministrarla, lo mejor es publicar únicamente un intervalo de precios y proporcionar varios métodos para obtener la información sobre disponibilidad, como por ejemplo un número de teléfono directo. 88

89 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas La manera en que su información se introduce en su sitio influirá en los requisitos de actualización: Creación de páginas instantáneamente (lo que significa que se consulta una base de datos para obtener la información necesaria y posteriormente se crea la página en tiempo real mientras que el usuario espera). Con este método los datos que se suministran siempre corresponderán a la última actualización. Actualización periódica de la base de datos (lo que significa que la información se cambia durante un periodo, por ejemplo, cada día o cada semana, tanto central como localmente, y al final del periodo se actualiza la base de datos, proceso en el que se comparan los registros y se hacen los cambios). Con este método la información que se suministra puede no estar actualizada hasta el siguiente periodo de actualización. Codificación directa de páginas HTML. Este método implica editar código HTML, por lo que si se trata de una organización pequeña, quizá sólo pueda introducir los cambios una vez al mes. La edición se puede crear de manera electrónica y almacenarla en un formato adecuado para su recuperación o publicación posterior. Si los recursos son muchos, se puede pensar en la posibilidad de indexarlos con una búsqueda por palabra clave para facilitar el acceso. Los recursos multimedia y de edición también necesitan gestionarse digitalmente. Quizá disponga de un considerable número de transparencias, documentos impresos, vídeos y diapositivas, los cuales se pueden convertir de manera relativamente sencilla a formato digital El mantenimiento de esta biblioteca de imágenes en formato digital es una manera mucho más eficaz de almacenar, catalogar y recuperar esa información que si estuvieran en formato físico. Sin embargo, esto supone un coste por lo que tendrá que examinar detenidamente qué es lo que realmente necesita. Hay que tener en cuenta varias cosas cuando se convierten a formato digital los recursos existentes: La resolución necesaria de las imágenes (las imágenes pequeñas que se utilizan en pantalla sólo necesitan una resolución de 72dpi, mientras que las imágenes que se van a imprimir han de tener una resolución mucho mayor) Frecuentemente se necesita tener la misma imagen en varios tamaños y resoluciones Para utilizar los vídeos en la Web se han de comprimir y reducir a 256 colores Se necesita crear una nomenclatura lógica y coherente Debería prestarse atención al respeto de los derechos de autor y las normas de protección de datos Los datos de texto, como por ejemplo título, autor y palabras clave, se han de introducir de acuerdo con las normas de terminología comunes. El formato del texto debería ser mínimo para que pueda recuperarse y utilizarse en muchas y distintas aplicaciones. Las cámaras digitales han convertido en una labor sencilla la obtención de información sobre el producto en formato digital. Ahora bien, ser capaz de utilizar una cámara digital no garantiza necesariamente que la calidad de la fotografía sea buena. Siguen siendo necesarias las aptitudes de un profesional para tomar una buena foto y garantizar que la composición de la imagen es tan buena como el resultado técnico. 89

90 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial La información sobre el producto en formato texto se puede crear de varias maneras: Importarse de anteriores bases de datos introducirse manualmente, mediante el teclado y el ratón pasarse por un escáner óptico de formas mediante un teléfono de numeración por tonos mediante un equipo de reconocimiento de la voz. Una vez se haya introducido la información, independientemente del método utilizado, se deberá emprender una labor de validación rigurosa a fin de garantizar que la información sea de la más alta calidad. Paso 6 Producir la información editorial y gráfica, teniendo en cuenta las peculiares características de la Web La mayoría de las OGD desean disponer de un sitio Web rico en imágenes e información, pero se ha de tener cuidado de que las descargas no sean demasiado lentas y reduzcan la calidad de funcionamiento del sitio. Los vídeos, al igual que los módulos de programas y las animaciones, deberán utilizarse con moderación. Para ahorrar espacio y tiempo utilice imágenes estáticas con efectos de animación producidos por una secuencia y cambios de imágenes. Las cámaras digitales y el software moderno ofrecen una vasta selección de recursos que le ayudarán a beneficiarse de la naturaleza multimedia de la Web. Se pueden añadir paisajes panorámicos de 360º, zooms y animaciones, pero deberá tenerse la precaución de comprobar que esas características añadan realmente valor y no distraigan a los usuarios del mensaje principal. La utilización de archivos de sonido con otros recursos puede llegar a causar problemas. Los vídeos incluyen, por lo general, archivos de sonido, por lo que resultan razonablemente fácil de ajustar. A veces es difícil hacer funcionar a la vez archivos de sonido con vídeos mudos o animaciones cambiantes, sin que se produzcan pausas poco naturales o que la pantalla no se vuelva momentáneamente negra. Muchos usuarios no tienen tarjeta de sonido, o la tienen inutilizada, por lo que deberá asegurarse de que el sitio puede funcionar sin sonido. Facilite mapas del destino para ayudar a sus usuarios a orientarse, teniendo en cuenta la legislación en materia de derechos de autor. Los mapas superpuestos con diferentes escalas son muy útiles. Si necesita mostrar sus productos turísticos sobre un mapa, se puede hacer dinámicamente desde la base de datos utilizando mapas de referencia, o mediante la tecnología SIG, aunque esto último puede resultar costoso en función del grado de sofisticación que requiera. A los usuarios no les gusta leer textos muy largos en pantalla, así que asegúrese que su edición tenga garra, mantenga el interés y transmita la información esencial sin ser demasiado larga. Paso 7 Comprobación y validación de su sitio piloto Asegúrese de que la agencia de desarrollo elabora una versión beta de su sitio Web, y de que la información tomada como muestra es suficiente para probar a fondo el sistema. Cada combinación de criterios de búsqueda se ha de comprobar al menos tres veces para garantizar que el sistema devuelve el valor esperado. 90

91 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas En primer lugar debe comprobar y aceptar la aplicación informática. Para ello necesitará: Preparar un plan de aceptación de la aplicación informática que le servirá para comprobar el sistema y para declararlo aceptable Preparar una hoja de errores en la que anotará todos los fallos Comprobar cada función al menos tres veces para garantizar que el sistema no devuelve resultados inesperados Regenerar la base de datos y volver a realizar las mismas comprobaciones para garantizar que funcionan Hacer algunos cambios y volver a probar Regenerar y volver a probar Garantizar que los datos de la caja negra se almacenan adecuadamente Comprobar que la transferencia de archivos al servidor Web funciona correctamente Una vez que haya completado y aceptado el plan, dispondrá de una serie de hojas de errores en las que figuren los puntos de fallo que deberá enviar a la agencia de desarrollo para que los corrija No imagine que todos esos errores se corregirán de una vez. Realice rigurosamente pruebas de regresión para comprobar que la corrección de un error no provoca fallos en otra funcionalidad que antes funcionaba adecuadamente. En segundo lugar tiene que validar los datos, para lo cual necesitará: leer cuidadosamente toda la información para corregir faltas ortográficas y errores tipográficos comprobar la precisión de la información, incluida alguna forma de validación por parte del propietario de la misma realizar algunas comprobaciones aleatorias para verificar independientemente que la información que se le ha suministrado es correcta En tercer lugar, debe validar los procedimientos operativos, cuando sea pertinente. Para ello necesitará: Realizar algunas transacciones como muestra Garantizar que todos los mecanismos de respuesta funcionan adecuadamente Introducir un sistema para gestionar las reclamaciones. Una vez que estas etapas se han completado, el siguiente paso es la comprobación de todo a la vez, para lo cual puede dar a conocer su sitio Web a colegas de negocio quienes tengan conocimientos sobre turismo y posean experiencia en la Web. Solicíteles que evalúen el sitio, en particular las transacciones, y que le informen sobre las posibles mejoras que podrían introducirse. Lo ideal sería que encontrara usuarios independientes (por ejemplo estudiantes de la universidad local) y les solicitara realizar este mismo proceso. Es mucho mejor si no son usuarios Web expertos, lo que revelará cualquier punto débil en la estructura del diseño. Una vez se hayan completado estas tareas, puede incorporar modificaciones en el sitio y revalidar el software 91

92 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Paso 8 - Aplicación, control y evaluación Una vez haya comprobado su sitio lo suficiente y quiera ponerlo a disposición del público, deberá publicar el URL y registrarlo con los mecanismos de búsqueda más importantes. Al principio alcanzará una alta clasificación en los mecanismos de búsqueda (suponiendo, naturalmente, que el sitio se haya diseñado con el suficiente cuidado). Sin embargo, por la manera de funcionar que tienen esos sistemas su posición caerá pronto y tendrá que tomar varias medidas adecuadas para permanecer en un lugar destacado. Como los mecanismos de búsqueda modifican continuamente sus políticas, quizá desee contratar los servicios de una agencia especializada para ayudarle a mantener su sitio en una buena posición como parte de un contrato de mantenimiento continuo. Cuando su sitio ya esté en funcionamiento necesitará invertir algo de tiempo en el análisis de su calidad de funcionamiento, en cuanto a: la robustez del sitio (es decir, controlar el tiempo durante el cual deja de funcionar) su posición en la clasificación de los mecanismos de búsqueda el número de usuarios de determinadas páginas del sitio el volumen de actividad comercial que está generando Una característica importante de Internet es que los usuarios dejan una huella electrónica, lo que sirve de gran ayuda para el márketing. Es posible obtener una gran variedad de información sobre los usuarios (de dónde son, a qué hora del día visitan el sitio, durante cuánto tiempo, qué andan buscando y qué compran), pero la complejidad de los datos hace que se deban de interpretar con mucho cuidado. Una técnica sencilla es crear distintas páginas de divulgación que sean accesibles a través de un solo URL para una determinada campaña. Si el tiempo y los recursos lo permiten, mantenga correspondencia con los usuarios que le enviaron su opinión para saber más sobre ellos y sus necesidades, lo que le servirá para complementar los datos estadísticos. Hay varias maneras de controlar la calidad de funcionamiento de su sitio: Proporcione incentivos para alentar a los usuarios a que introduzcan sus datos, tales como concursos o sorteos (por ejemplo Cuéntenos las 10 cosas que más le gustan de Holanda y gane un fin de semana en Ámsterdam ) Cree grupos de debate y espacios para charlas Facilite formularios de opinión Utilice siempre que pueda el correo electrónico Averigüe el volumen de actividad económica que se genera Paso 9 Promoción de su sitio Web Las tres formas más importantes de promocionar su sitio Web son: Promocionar el URL A esto se le denomina a menudo penetrar en la Web, e implica dar publicidad a su URL de manera que los posibles clientes puedan acceder directamente a su sitio. Puede utilizar distintas páginas de divulgación para averiguar el lugar donde el usuario descubrió su sitio, o para conducir a los clientes a las páginas del sitio que concretamente les interesan. 92

93 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Hay muchas formas de dar publicidad a su URL, y deberá promocionarse tanto como su número de teléfono. Haga que aparezca en todos sus prospectos, artículos de papelería, documentación de la empresa, artículos de promoción y en su publicidad. Trate de adoptar un URL que responda al nombre de su destino, algo que sea fácil de recordar como o Puede suceder que el nombre de dominio que le parece el más idóneo ya haya sido registrado, bien porque otro operador está utilizando legítimamente el nombre de dominio o bien se trata de un ciberokupa. Si éste es el caso, tiene la posibilidad de comprar el nombre al precio que pidan o denunciarlo para que el nombre quede libre. El éxito de esto último dependerá de la naturaleza de su organización. Hay disponibles una gran variedad de dominios de nivel superior. Esto son.com,.co.<país>,.org,.net, etc. El último dominio añadido,.info, es especialmente pertinente para el sector de viajes. Cuando registre su nombre de dominio, quizá quiera registrar varios dominios de nivel superior y que todos apunte a su sitio principal. Asimismo puede pensar en la posibilidad de utilizar un URL que contenga su mensaje publicitario, como la URL adoptada por Seychelles. Introducción de vínculos en otros sitios Introduzca vínculos a su sitio en otros sitios Web. Frecuentemente se puede llegar a un acuerdo recíproco y no incurrir en costes. En otros casos, tendrá que pagar un canon. Los vínculos con sitios de empresas u organizaciones relacionadas (por ejemplo, compañías de transporte) suelen ser muy eficaces y normalmente se pueden introducir de manera recíproca. Quizá desee anunciarse en sitos Web de terceras partes (por ejemplo los mecanismos de búsqueda o las agencias de viajes en línea). Las pancartas publicitarias son la forma tradicional de anunciarse en línea, pero los precios varían enormemente en función del volumen de tráfico que visita el sitio. Normalmente se le cobrará un canon por cada pulsación pasante. Al igual que en otros medios, en la Web es importante tener en cuenta el lugar de la pantalla en que aparecerá su anuncio y qué es lo que lo rodea. La aparición de las aplicaciones borra pancartas (que evita que se descarguen las pancartas) significa que por lo general son menos populares actualmente. Muchos de los proveedores de mecanismos de búsqueda y PSI ofrecen la posibilidad de registrarse, de manera que puede registrar su sitio en determinadas categorías de sus directorios. Normalmente esto es gratuito y puede proporcionar una plataforma de promoción útil, ya que estos sitios suelen tener un gran volumen de tráfico. Mecanismos de búsqueda Si su lugar de destino es grande o muy conocido, probablemente dependerá menos de los mecanismos de búsqueda, sobre todo si tiene un URL apropiado, como En este caso tiene muchas posibilidades de que los usuarios adivinen su URL. Para los lugares de destino menos conocidos o con recursos limitados los mecanismos de búsqueda pueden ser de gran ayuda. Ahora bien, se necesita una actividad continua para mantener el sitio en la parte superior de las listas de los mecanismos de búsqueda. Estos modifican constantemente los criterios que utilizan para clasificar a los sitios por orden. Disponen de editores independientes que reexaminan los sitios, pero la gran cantidad de sitios que se añaden cada día significa que la mayor parte de su labor se realiza automáticamente. 93

94 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Necesita asegurarse de que la agencia que va a diseñar su sitio Web comprende a la perfección el modo en que funcionan la mayoría de los mecanismos de búsqueda. Debe hacer máxima la visibilidad de su sitio, por lo que necesita seleccionar cuidadosamente una serie de palabras clave, y utilizar metaetiquetas que den un impulso a su clasificación. Evite las técnicas de bombardeo electrónico para tratar artificialmente de impulsar su clasificación, ya que muchos mecanismos de búsqueda están protegidos contra este tipo de métodos e imponen penalizaciones a aquellos que las utilizan. 4.2 Factores esenciales para tener éxito Los siguientes factores son esenciales para desarrollar y promocionar de manera satisfactoria un sitio Web del destino orientado al consumidor: Asegúrese de que el mensaje y contenido de su sitio sea el adecuado para los usuarios previstos Cree un diseño animado, que mantenga el interés en todo el sitio, y responda a la naturaleza de su destino y al estilo de su empresa o de la promoción de la OGD Asegúrese de que el contenido esté actualizado, que sea preciso y pertinente para los usuarios previstos Asegúrese de que la navegación es intuitiva, y que haya maneras fáciles y rápidas de llegar a las secciones importantes Asegúrese de que la funcionalidad de su sitio satisface los objetivos empresariales, como que da a conocer su destino, facilita información, tramita transacciones Asóciese con terceras partes (por ejemplo empresas de transporte, minoristas de pedidos por correo) para ayudarle a suministrar información y/o proporcionarle un mecanismo de ayuda de respuestas/ventas Explote con moderación las características multimedia; asegúrese de que añaden realmente valor y no comprometen el funcionamiento Invierta en la promoción de su URL y asegúrese de que se puede encontrar fácilmente con los principales mecanismos de búsqueda Consiga que la gente tenga una razón para volver a su sitio Web y anímelos a que lo hagan Pruebe rigurosamente el sitio antes de lanzarlo Controle su calidad de funcionamiento, evalúe los resultados y haga modificaciones regularmente Emplee las tres técnicas para promocionar su sitio. 4.3 Estudios de casos prácticos A fin de proporcionan una descripción general de buenas prácticas de las OGD, se han evaluado treinta sitios Web para elaborar este informe. Para llevar a cabo esta investigación se estudiaron una gran variedad de sitios y se ha preparado una matriz de características y funciones sobre la que se evalúan todos los sitios. Los sitios los han evaluado profesionales del sector turístico en lugar de consumidores, por lo que existe el riesgo de que se haya hecho poco o demasiado hincapié en ciertas características. Se espera que antes de la próxima versión de esta publicación se habrá realizado una investigación de mercado fiable sobre las actitudes y requisitos de los consumidores con respecto a los sitios de destino. 94

95 Comercio electrónico y turismo: Guía Práctica para destinos y empresas Metodología En un principio se determinaron 100 sitios de entre los destinos más populares del mundo con presencia en línea. Se han utilizado técnicas muy distintas para crear la lista inicial, entre las que están: revistas de viajes, por ejemplo Escape Routes, Condé Nast Traveller guías de destinos en línea, por ejemplo Lonelyplanet, CityNet, Fodors, Travelocity, Infoseek, Expedia, Rough Guides, ITN s Travel Network, LeisurePlanet mecanismos de búsqueda, por ejemplo metacrawler, Altavisita, Google, Yahoo, Looksmart.com portales que proporcionan vínculos a sitios Web, por ejemplo los sitios de Travel & Tourism Intelligence, IACVB, Tourism Offices World-wide Directory. Se examinaron más de 100 sitios y se seleccionaron treinta de ellos para someterlos a un análisis más profundo. Para seleccionar estos treinta sitios, se comprobó que tuvieran como mínimo tres de las características siguientes: Vínculos a OGD regionales o locales Vínculos a empresas turísticas locales del sector privado Planificador interactivo de viajes que permita la búsqueda por categorías Mecanismos de reserva Inscripción de visitantes en línea En el Apéndice A se incluye un resumen de las principales características de cada sitio y un análisis comparativo de los treinta sitios. Posteriormente se seleccionaron 5 sitios para proporcionar las bases de un estudio de caso práctico más detallado, y de manera que representen diferentes tipos de OGD de países, ciudades y regiones del mundo. Cada uno tiene una funcionalidad excelente y presentan principios de diseño eficaz. Algunos han adoptado los principios de negocio electrónico desde hace tiempo y otras los acaban de adoptar. En los apartados siguientes se analizan con cierto grado de detalle estos cinco casos de estudio de sitios Berlín El 2000 fue para Berlín, la capital de Alemania, el año en que alcanzó las mayores cifras de turismo de su historia. La ciudad recibió 5 millones de visitantes, lo que representa un aumento del 20 por ciento con respecto a El número de noches pasadas en la ciudad también aumentó un 20,4 por ciento, alcanzando la cifra de 11,4 millones. El sector turístico y de viajes genera alrededor de millones de USD al año y da empleo a unas personas. Berlin Tourism Márketing GmbH (BTM) se creó en 1993 con el propósito de promocionar a Berlín como destino turístico por todo el mundo. BTM funciona como una agencia de turismo para viajeros independientes o en grupo y como una agencia de información dinámica para el sector turístico y los turistas. Además de facilitar información turística sobre Berlín, BTM ofrece los servicios siguientes: Reserva de alojamiento para viajeros independientes o grupos Reserva de lugares para acontecimientos y de restaurantes para grupos Obtención de billetes para espectáculos, ferias y acontecimientos deportivos Reserva de billetes de tren Tramitación para alquilar coches Obtención de buses y transporte para grupos 95

96 Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial Suministro de guías de turismo en los idiomas extranjeros más comunes y sobre temas especiales ITC Servicios de información Desde 1996 la información relacionada con el turismo de Berlín se había proporcionado a través de un solo dominio Internet que pertenecía a la ciudad de Berlín. En aquel entonces el sitio estaba en alemán con sólo una pequeña parte en inglés. En 1997, además de este sitio, BTM lanzó su propio sitio que contenía información relacionada con el turismo en alemán e inglés. En 2001 se introdujo una versión sencilla del sitio en francés, italiano y español. El sitio fue diseñado y desarrollado por el departamento de servicios al cliente de BTM. Cada mes el sitio recibe aproximadamente visitantes distintos y se realizan unas 600 reservas de alojamiento. Portada del sitio de Berlín El sitio fue galardonado con el primer premio al mejor sitio Web en la categoría ciudad del sector de restauración y la hostelería, por el jurado del concurso Internet Destination El sitio está dedicado principalmente a las actividades de tiempo libre y a viajeros en grupo, pero también facilita el acceso a secciones (subportadas) dedicadas a los medios de comunicación, el sector de viajes y organización de RICE. El sitio es muy rico en contenido y funcionalidad. Facilita información de interés especial para determinados grupos, como jóvenes, minusválidos, tercera edad, familias y niños, homosexuales y judíos, con una lista de vínculos pertinentes y una descripción de lo que la ciudad puede ofrecerles. Es sitio es atractivo, está bien estructurado y mantiene un buen equilibrio entre texto y fotos del lugar de destino. Es muy fácil de utilizar, con una barra de menú en el lado izquierdo de la pantalla y que está disponible en cada página con una lista de las subsecciones correspondientes. 96