DE NEGOCIOS HOTELERA FRANQUICIA INMOBILIARIA PROVAC VENTURES

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2 DE NEGOCIOS HOTELERA FRANQUICIA INMOBILIARIA PROVAC VENTURES

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4 Cifras Relevantes Cifras en Miles de Pesos Var. Real Operación de la inversión hotelera 3,458,003 3,213, % Administración, marca y otros 1,798,290 1,695, % Otros negocios 1,432,376 2,322, % Ingresos totales 6,688,669 7,231, % Utilidad de operación 573, , % Margen de operación 8.6% 11.1% -23.1% Utilidad neta mayoritaria 24, , % Flujos netos de efectivo de actividades de operación 348, , % EBITDA 1,021,384 1,243, % Pasivo total / Activo total Pasivo bancario / Activo total Hoteles por Marca y País Marca México Brasil USA Argentina Chile Total hoteles cuartos hoteles cuartos hoteles cuartos hoteles cuartos hoteles cuartos hoteles cuartos , , , , , , , ,635 Otros Total 96 16, , ,849 % 85% 10% 3% 1% 1% 100% País México Brasil USA Argentina Chile Total hoteles cuartos hoteles cuartos hoteles cuartos hoteles cuartos hoteles cuartos hoteles cuartos Ciudad 84 13, , ,119 Playa 12 3, ,730

5 Crecimiento Hoteles Fiesta Inn Número de Socios Fiesta Americana Vacation Club Programa de Lealtad de Hoteles Socios Fiesta Rewards 60 30,000 3,000, ,000 20,000 15,000 10,000 5,000 7,795 11,520 15,820 20,352 25,024 27,563 28,303 29,604 2,500,000 2,000,000 1,500,000 1,000, , ,000 1,109,000 1,318,000 1,616,000 1,852,000 4,780 2,304,000 2,400,000 2,464,000 2,636, Mezcla de Inventario Hotelero por País 2 Cuartos México 16,810 85% 2. USA 679 3% 3. Brasil 1,971 10% 4. Argentina 247 1% 5. Chile 142 1% Mezcla de Inventario Hotelero por Marca 1 Cuartos Live Aqua % 2. Fiesta Americana 5, % 3. Fiesta Inn 8, % Caesar Park % 5. Cesar Business 1, % 6. Fiesta Americana Vacation Club % 7. Hoteles One 1, % 8. Otros %

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7 Informe Anual Carta a los accionistas Estimados Accionistas Frente a tiempos adversos, las empresas con visión concentran sus tareas, aprenden, capitalizan sus fortalezas y actúan para asegurar su capacidad de reacción y sus resultados. Por ello, en el 2010: Enfocamos acciones, decisiones y nuevos proyectos al fortalecimiento de nuestro liderazgo hotelero en Latinoamérica. Trabajamos bajo estrés, capitalizando el gran potencial de las ventajas competitivas que han construido una compañía resistente, creativa y en crecimiento, sin importar lo difíciles que puedan parecer los tiempos. Actuamos, tomamos decisiones y emprendimos nuevos proyectos que hoy mejoran nuestro desempeño y resultados. Y puesto que contamos con la confianza de los inversionistas, nuestro plan de desarrollo sigue adelante y hoy comprende más de 38 nuevos hoteles para el año Operación Hotelera Posadas ha vivido dos años difíciles: un 2009 marcado por la crisis económica mundial y la influenza; y un 2010 en el que, si bien la economía comenzó a recuperarse, se resintieron aún los efectos de la crisis. Estos tiempos complicados han dejado valiosas lecciones; también han confirmado el inmenso valor de nuestros equipos humanos, así como la solidez del liderazgo de Posadas en la hotelería latinoamericana. Los resultados de la operación hotelera corazón de nuestro negocio fueron tan diversos como nuestro inventario. Si bien algunos hoteles vieron disminuir sus porcentajes de ocupación en vista del tema de la seguridad y/o debido a desastres naturales, ésta no fue la norma en otros destinos del país. Para los hoteles de ciudad, la recuperación en el segmento de viajeros de negocios hacia finales de año permitió un repunte en sus resultados anuales. En los destinos de Sudamérica, particularmente en Brasil, podemos reportar buenos resultados. Atentos a los cambios en el mercado, una nueva fórmula de comercialización derivó en la conversión de dos Fiesta Americana y de Live Aqua en Cancún al formato de servicios All-Inclusive, que incluye alimentos y bebidas. Esta nueva aproximación de la marca al mercado se adoptó en noviembre y tuvo una respuesta satisfactoria, elevando en forma importante los porcentajes de ocupación y la rentabilidad de los Resorts hacia finales del ejercicio. Para asegurar el liderazgo de nuestras marcas, los hoteles de México continuaron aplicando sistemas de calidad que derivaron en un incremento de casi 5% en el Índice de Lealtad del Huésped. En Sudamérica, se implementaron todos los programas y herramientas de los que disponemos para medir la satisfacción del huésped y tomar acciones para lograr los mejores índices de servicio y calidad.

8 6 Posadas Marcas Hoteleras Con la mirada puesta en el futuro, pusimos en marcha dos proyectos esenciales, destinados a fortalecer el liderazgo y la promesa de servicio de Fiesta Americana y Fiesta Inn. En ese contexto están: El rediseño de Fiesta Americana en ciudad, ya que nos preparamos para un nuevo crecimiento de la marca emblemática de Posadas en distintas plazas del país. En 2012, la apertura de Fiesta Americana Puebla, en la mejor zona de esa ciudad, será la punta de lanza de esta nueva etapa para la marca. El nuevo concepto de Fiesta Inn, trae consigo innovaciones en la imagen y los servicios de la marca, para responder mejor a las necesidades actuales del hombre de negocios. Este proyecto, que ya es una realidad en el 2012 con la apertura de Fiesta Inn Zacatecas y Fiesta Inn Insurgentes Sur en la Ciudad de México, busca al mismo tiempo mejorar los índices de rentabilidad y condiciones de inversión de la cadena. Acciones que consolidan nuestro liderazgo Como se mencionó ya, cada decisión llevada a cabo en el 2010 estuvo respaldada por una idea: su contribución al fortalecimiento del liderazgo hotelero de la compañía. En ese contexto se inscriben otros proyectos en los que se trabajó intensamente. Entre ellos: El desarrollo continuo y consistente de canales de distribución propios, como es el caso de nuestro portal en Internet, que hoy brinda una mejor experiencia al cliente y es utilizado en forma creciente para colocar reservaciones. lo que necesitamos al mejor precio, capitalizando ahorros en la compra de insumos y servicios necesarios para la operación de Posadas. La adopción de la metodología de Balanced Scorecard (BS) para contar con un mapa estratégico para la toma de decisiones. BS comenzó a funcionar a finales del 2010 como el complemento a la definición organizacional que agrupó las divisiones de Posadas en Unidades de Negocio, y traduce nuestra estrategia en un conjunto focalizado de objetivos medibles que permitirá una rápida y efectiva lectura de rendimiento organizacional logrado y esperado. Crecimiento que continúa En el 2010 Posadas no detuvo su crecimiento. Abrimos cinco hoteles en México: One Reynosa Valle Alto, One Playa del Carmen Centro, One Puebla Finsa, One Saltillo Derramadero y Fiesta Inn Monterrey Tecnológico. Y en enero de este año, Fiesta Inn Zacatecas. En Sudamérica abrió Caesar Business Manaus Amazonas, marcando el inicio de nuestra operación en el norte del Brasil. Este hotel el número 13 de Posadas en el mercado sudamericano es el preámbulo de una nueva etapa de expansión en la región, ya que en el 2011 abriremos dos Caesar Business y lanzaremos la marca One en el segmento Economy Class. En total, el Plan de Desarrollo de la compañía contempla 38 hoteles y 5,127 cuartos durante los próximos tres años, con una inversión total de casi $300 millones de dólares. De este capital, el 99% corresponde a inversionistas independientes. El lanzamiento, a principios del 2011, de la tarjeta de crédito de marca compartida Santander Fiesta Rewards. Esta sociedad con uno de los bancos más importantes a nivel mundial trae consigo innovaciones diseñadas conjuntamente que, estamos seguros, conducirán a este nuevo instrumento hacia una posición de liderazgo en el mercado. La creación de Summas, que hoy constituye uno más de los eslabones de valor que Posadas ofrece a sus inversionistas. Esta empresa identifica a los mejores proveedores para adquirir Club Vacacional y otros negocios Los ingresos de Provac, la Unidad de Negocios que maneja Fiesta Americana Vacation Club, representaron el 17.5% de los ingresos consolidados del grupo. Este porcentaje es inferior al que habíamos venido reportando en los últimos años. Sin embargo, hay que mencionar que hacia finales del 2010 y principios de 2011 se ha registrado un repunte en las ventas de membresías y que el número de socios de Fiesta Americana Vacation Club creció en un 5 por ciento.

9 Informe Anual Además, y como todos los años, este negocio continuó siendo un efectivo canal de distribución para nuestros hoteles. En 2010, el número de cuartos noche vendidos a través del club vacacional creció en un 16% con respecto al Este año será importante lograr que el negocio de PROVAC siente las bases para alcanzar una nueva etapa operativa. Ese es el propósito de Chemuyil, en Quintana Roo. Este desarrollodestino no sólo duplica el inventario del club vacacional, también es el proyecto más grande acometido por la compañía en toda su historia. Por lo que hace a las subsidiarias Ampersand, Konexo y Conectum, estos negocios continuaron capitalizando los valores de nuestra plataforma tecnológica y el conocimiento generado por Posadas, particularmente en lo que hace a la administración de programas de lealtad, operación de call centers y manejo eficiente de procesos financieros y administrativos. Decisiones Financieras En el 2010 hubo decisiones financieras muy importantes. En enero, concluimos exitosamente la emisión de Bonos 9.25% Senior Notes 2015, por un monto principal de $200 millones de dólares a cinco años, y que han sido utilizados para pagar el 93% de los pasivos con vencimientos entre 2010 y 2012, dando al negocio una estabilidad financiera que fue clave durante el ejercicio. El excelente resultado de esta colocación nos dejó muy satisfechos, ya que nuestro libro de órdenes superó varias veces el monto ofertado, convocando a más de 60 inversionistas de alta calidad de América, Europa y Asia. En agosto, Posadas informó que el contrato de enajenación de su participación accionaria en Nuevo Grupo Aeronáutico, S.A. de C.V. había surtido sus efectos. El precio por la enajenación fue por un valor simbólico, toda vez que desde diciembre de 2008 esta inversión que representaba el 30.4% del capital social de la controladora se encontraba registrada en cero, por lo que no tuvo impacto negativo en el balance de la compañía. Adicionalmente, y debido a la difícil situación financiera de NGA, Posadas no pudo realizar el cobro de servicios que se prestaban. Por ello, en septiembre se constituyeron reservas por la totalidad de las cuentas por cobrar y que ascienden a poco más de 113 millones de pesos. A nivel administrativo, y en la búsqueda de una mayor eficiencia y una reducción en costos operativos, elaboramos un plan de reestructura. Este plan esencial para asegurar nuestra rentabilidad consolidó áreas administrativas que hoy funcionan de forma centralizada y reorganizó la mayoría de los servicios del área de tecnología. Con esta medida, tomada a finales del ejercicio, se obtendrán ahorros anuales superiores a los $100 millones de pesos. Tras este recuento corroboramos que, aún en circunstancias difíciles, Posadas no se detuvo. Por el contrario, trabajó sin pausa en la definición de una visión de negocios con un horizonte puesto, por ahora, en el Hoy, con 112 hoteles y casi 20,000 cuartos, Posadas proyecta continuar creciendo en México y más que duplicar el número de hoteles que hoy opera en el resto de Latinoamérica. Esta visión viene acompañada por un nuevo modelo de gestión que permite avanzar con mayor seguridad hacia un futuro que contemplamos con renovado optimismo. Somos optimistas porque contamos con sólidas bases para asegurar nuestros resultados en un mundo que impone condiciones más difíciles que han llegado para quedarse. Somos optimistas, también, porque nuestro liderazgo se apoya en marcas fuertes, empresas eficientes, un plan de desarrollo que se traduce en una línea continua de crecimiento, y un equipo comprometido que ha estado y estará dispuesto a trabajar lo que sea necesario. Si su talento, su compromiso y su entrega fueron vitales en el 2009, lo fueron mucho más en el 2010, y continuarán siéndolo para alcanzar nuestra visión. Un mapa estratégico y una dirección claras, 33 hoteles por desarrollar, un proyecto histórico en puertas, bases de operación expertas, la confianza de nuestros accionistas y el indudable talento de nuestro equipo, son suficientes razones para confiar en el futuro y trabajar con el mayor entusiasmo para hacerlo realidad. Gracias, una vez más, por su apoyo y confianza. GASTÓN AZCÁRRAGA Presidente del Consejo de Administración

10 8 Posadas TOP OF MIND HOTELERA POSADAS Nuestro liderazgo en México y Latinoamérica nos compromete a trabajar apegados siempre a nuestros valores. Mantenemos con nuestros huéspedes el compromiso de generar momentos inolvidables, estancias exitosas con la consistencia y el servicio que demandan las tendencias mundiales.

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13 Informe Anual Los porcentajes de ocupación, que crecieron en un 17% con respecto al 2009, hablan de una recuperación en el mercado de Sudamérica, tanto para Caesar Park como para Caesar Business. Hotelera Posadas En el 2010, los resultados de la operación hotelera en México se equilibraron, gracias a la diversificación del inventario. La operación hotelera de Posadas ha vivido tiempos complicados que han dejado valiosas lecciones. También han confirmado el alto valor de nuestros equipos hoteleros, los beneficios de la franquicia, y los frutos que deja la aplicación consistente de sistemas de calidad y la ejecución de programas de capacitación y desarrollo que construyen una cultura de servicio cada día más fuerte. Si bien algunos hoteles vieron disminuir sus porcentajes de ocupación en vista del tema de la seguridad y/o debido a desastres naturales, no sucedió así en todos los destinos del país. En los de ciudad, una recuperación en el segmento de viajeros de negocios durante la segunda mitad del ejercicio permitió mejores resultados en la mezcla hotelera en México. En los Resorts, y con la intención de responder ágilmente a las demandas del consumidor, se tomó la decisión de que tres de nuestros hoteles Live Aqua Cancún, Fiesta Americana Cozumel y Fiesta Americana Condesa Cancún adoptaran la fórmula All Inclusive. Esta nueva aproximación comercial al mercado se adoptó en Noviembre y tuvo una respuesta inmediata y satisfactoria, elevando en forma importante los porcentajes de ocupación y la rentabilidad de estos Resorts hacia finales del ejercicio. Por su parte, la operación hotelera de Sudamérica representada por las marcas Caesar Park y Caesar Business reporta buenos resultados. Un crecimiento de 162% en EBITDA Hotelero habla no sólo de una recuperación en mercados como Brasil, sino también de la aceptación de nuestras marcas y la efectividad de nuestras acciones. Es el caso de la alianza con Sercom en el proceso de tercerización del Call Center, que ha derivado en incrementos de productividad, mejora en los niveles de servicio y reducción de costos. Además, en el 2010 se implementaron los sistemas de calidad de Posadas, que hoy permiten tomar decisiones clave para mejorar índices de servicio y lealtad del huésped. En Chile, si bien el impacto del terremoto afectó los resultados del primer semestre, el mercado reaccionó a partir de la segunda mitad del año, impulsando los niveles de ocupación, principalmente en el segmento de negocios y mayoreo. En Argentina, la estrategia apuntó a la concentración en mercados internacionales, ya que el local se encuentra muy deprimido.

14 12 Posadas La definición del nuevo modelo para Fiesta Inn, así como del concepto para Fiesta Americana de ciudad, apuntan a lograr la combinación perfecta entre satisfacción del huésped y una fórmula más atractiva de rentabilidad. Posadas como propietaria Desde el 2009, y puesto que la compañía comprende también un negocio de bienes raíces, intensivo en la inversión en activos, consideramos necesario otorgar mayor importancia al papel de Posadas como Propietaria. De esta manera, mantenemos un enfoque que vela por ambos lados del negocio: la operación hotelera y la rentabilidad. Inmobiliaria Posadas cuida su inversión de gastos de capital, así como su impacto en la generación de ingresos y utilidades. Por ello, a lo largo del ejercicio se aplicaron las herramientas y los reportes financieros y operativos necesarios para analizar en profundidad el comportamiento del negocio y, sobre ese conocimiento, enriquecer su estrecha colaboración con el área de operaciones. De esta cooperación surgen dos proyectos importantes para Posadas: el nuevo concepto de Fiesta Inn, lanzado en marzo del 2011 con la apertura de Fiesta Inn Zacatecas y destinado a llevar a la marca a un nuevo estándar; y la definición del perfil de lo que será Fiesta Americana en destinos de ciudad.

15 Informe Anual Un nuevo modelo de gestión Qué objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas? Qué necesidades debemos satisfacer para alcanzar los objetivos en materia de rentabilidad? Qué procesos debemos perfeccionar para alcanzar las metas? Cómo debemos aprender, innovar y usar la información para lograr los mejores resultados? Para encontrar estas respuestas y enfrentar los desafíos que implica la Visión de la compañía hacia el 2015, se ha adoptado un modelo de gestión probado: la metodología Balanced Scorecard. Con esta herramienta, que traduce la visión y la estrategia en un conjunto focalizado de objetivos medibles, Posadas concentra sus energías en un mapa estratégico sobre el que se alinea cada Unidad de Negocio. Esta nueva partitura organizacional permite hoy medir el rendimiento organizacional y contar con una agenda precisa para la toma de decisiones, acelerando su ejecución y la generación de resultados. En el largo plazo, este modelo nos proporcionará una mejor lectura de los cambios que experimenta el mercado, haciendo posible una rápida adaptación interna, la planeación constante y una mayor velocidad de respuesta. Talento y Capital Humano En continuidad con el 2009, la estrategia de capacitación y certificaciones buscó fortalecer el liderazgo hotelero de las marcas hoteleras de Posadas en sus mercados correspondientes. Por eso, apuntó al manejo eficiente de los procesos operativos y de servicio, a la consolidación de estándares y lineamientos para las marcas, y a la permanente construcción de una cultura de servicio. En ese contexto se inscriben los cursos de Garantía Operativa (GO) y Las Personas Primero LPP, Coaching y Liderazgo, y también el programa de Desarrollo Ejecutivo que contempla un proceso de evaluación de desempeño, evaluación de potencial con base en competencias y capacitación en habilidades directivas. Por su parte, el Portal de Ventas concentra hoy la información sobre la estrategia comercial de Hotelera Posadas, productos y servicios, políticas y procedimientos comerciales, herramientas de operación y comercialización, y el tutorial Metodología de Ventas Posadas, que establece las bases para el proceso de certificación. El objetivo es enriquecer este portal en forma continua para asegurar que Posadas y sus hoteles cuenten con una herramienta valiosa que apoye de manera efectiva las tareas de un equipo de ventas de alto desempeño. En el 2011, las prioridades serán: Desarrollar y dar seguimiento a un plan de capacitaciones operativas que asegure que cada persona en cada hotel conozca y cumpla a la perfección sus diferentes funciones. Optimizar los programas institucionales, cuyo grado de efectividad se reflejará en la satisfacción del huésped. Reestructurar y actualizar los programas de Certificación y Trainees.

16 14 Posadas El Índice de Calidad subió casi un punto, para llegar a 89.7%, y el Índice de Lealtad del Huésped creció poco más de tres puntos porcentuales, al pasar de 67.4% a 70.7 por ciento. Sistemas de calidad para cumplir con nuestra promesa al cliente En 2010 volvieron a cosecharse frutos del continuo esfuerzo para lograr que nuestra Cultura de Servicio forme parte del día a día en nuestros hoteles y marcas. Estos resultados prueban que el sistema Delphos es ya una Cultura de Servicio y una excelente herramienta para trazar caminos certeros de innovación. De hecho, en el año dimos un paso más en esa dirección al realizar los cambios tecnológicos necesarios en la base de datos para registrar cada dato que pueda ser útil para sorprender al huésped repetitivo. Hoy, el número de hoteles que opera la compañía y su dispersión geográfica han dejado de ser un problema en cuanto a estandarización y niveles de servicio. Nuestros sistemas de calidad nos permiten comprobar cómo y con qué resultados se están poniendo en práctica los cambios en algún proceso o la mejora en instalaciones (Prometeo), así como medir y apreciar el impacto de cada iniciativa en la experiencia del huésped (Linc-Lealtad Inspirada en Calidad). En 2010, las contribuciones más destacadas de estos sistemas fueron: Lograr que más del 50% de los check outs sean express, permitiendo aligerar significativamente la carga operativa en recepción, mejorando con ello la experiencia del cliente. Los lanzamientos del Programa de Preferencias, que personaliza aún más el servicio, fortaleciendo la lealtad del huésped; y el Programa de Facultades, que da poder al colaborador para compensar al huésped por un mal servicio. La información como base para generar un mayor conocimiento de los clientes, y por ende, mejores resultados, es cada día más decisiva. Por eso, el área de CRM (Customer Relationship Management) se basa hoy en el análisis predictivo con base en perfiles, segmentos y comportamiento de huéspedes. Aún más, Delphos está sometido a un proceso de mejora continua y afinación de GAPS de datos que van permitiendo generar modelos más certeros que lo convierten, poco a poco, en la fuente de información por excelencia para mejorar el servicio y brindar mayor certeza a las decisiones comerciales. Cada día se clasifican en promedio 700 comentarios que permiten conocer, de inmediato, los problemas que se presentan en el hotel y a los colaboradores que están haciendo bien su trabajo.

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18 16 Posadas Marcas hoteleras Live Aqua En el 2010, concretamente a partir de noviembre, Live Aqua Cancún se transformó en un Resort All Inclusive, para ofrecer a su mercado objetivo una propuesta más atractiva y apegada a las demandas del vacacionista. El cambio exigió la elaboración de un nuevo posicionamiento de marca alrededor de una idea central: disfrutar de unas vacaciones sin límites. Fue alrededor de esta idea que se estructuró una campaña de comunicación en medios dirigidos a mayoristas, consorcios, clientes y huéspedes. También se elaboró la promoción $200 USD Resort Credit, que dio la oportunidad al huésped de obtener up grades, alimentos y bebidas Premium y masajes en SpaAqua. Este último, capitaliza el prestigio que le otorga el premio Silver Sage Readers Choice de Spa Magazine, que en el 2009 reconoció a Live Aqua Cancún como el Resort/Spa preferido de México. Al igual que Live Aqua, Fiesta Americana convirtió dos de sus Resorts en All Inclusive en noviembre de 2010: Fiesta Americana Condesa Cancún y Fiesta Americana Cozumel. Fiesta Americana y Fiesta Americana Grand La conversión de dos hoteles de la marca Fiesta Americana a la fórmula All Inclusive capitaliza ya esta creciente tendencia entre los viajeros de vacaciones. Y para incentivar la venta del nuevo concepto, también se aprovecharon los beneficios de la promoción $200 USD Resort Credit. El nuevo modelo que tuvo una respuesta inmediata por parte del mercado norteamericano permite, desde el punto de vista de la operación, que los hoteles se conviertan en facilitadores de experiencias enfocadas a la convivencia familiar. Y, desde la perspectiva comercial, ofrece a mayoristas y agentes de viajes internacionales un producto más atractivo que, como sucedió de hecho, genera un incremento sostenido en la ocupación de los hoteles. Esta agilidad de respuesta en ciertos mercados, y el hecho de ser la marca hotelera mexicana número uno, lleva a Fiesta Americana y Fiesta Americana Grand a mantener una posición privilegiada en el Top of Mind (16%) y un Share of Mind del 57%. Esto, aun en un mercado tremendamente competitivo y cada día más pulverizado. Por eso precisamente, la estrategia de comunicación apuntó a recordar los Grandes Momentos que esta marca de cinco estrellas y gran turismo deja en sus huéspedes, fortaleciendo los vínculos emocionales. Hay que mencionar también que Fiesta Americana Grand Coral Beach Cancún Resort & Spa lanzó Gem Spa, un impresionante centro de bienestar con 26 áreas de tratamiento, Gem Café, salón de belleza, boutique y una alberca de sensaciones traerá nuevos atributos para la marca. En los Resorts, los beneficios de una alianza estratégica con Walt Disney Company y su filial Marvel, para tematizar los Fiesta Kids con la licencia de Super Hero Squad; y en los hoteles de ciudad, el desarrollo del nuevo piso Fiesta Rewards, en donde los socios de nivel Platino y Oro gozarán de amenidades especiales y un trato VIP.

19 Informe Anual En el 2012, la gran noticia para esta marca será la apertura de Live Aqua Bosques, Ciudad de México, que dará presencia a la cadena lifestyle de Posadas en la capital del país. El proyecto más importante vendrá en el 2012 y exigirá trabajar intensamente a todo lo largo del Hablamos del lanzamiento del nuevo Fiesta Americana de ciudad, cuyo objetivo es llevar a la marca hacia una nueva etapa de evolución en el servicio y atención al huésped, asegurando al mismo tiempo un retorno de inversión más competitivo. Fiesta Inn En 2010 Fiesta Inn alcanzó un Conocimiento Espontáneo de Marca récord. Entre otras causas, gracias a que el crecimiento en ingresos de la marca ha permitido una mayor inversión publicitaria en los últimos años. A pesar de la difícil situación por la que atravesaba la industria hotelera en México, Fiesta Inn incrementó sus niveles de ocupación en tres puntos porcentuales, convirtiéndose en la marca de cuatro estrellas con la mejor proporción de cuartos ocupados (su competidor más cercano se colocó tres puntos por abajo). Sobre esta sólida plataforma, en 2011 la marca de mayor crecimiento de Posadas lanza el nuevo Fiesta Inn, un paso decisivo para reforzar su liderazgo en el segmento Business Class. Esta ambiciosa transformación apuesta por la vanguardia como una forma de conservar y fortalecer el liderazgo de la marca. Cada hotel Fiesta Inn nacerá bajo estas nuevas condiciones o, en el caso de los ya existentes, vivirá este proceso de cambio y evolucionará, en un plan de renovación que durará tres años. Para el 2015, los más de 65 hoteles de esta cadena ofrecerán un mismo concepto, único en su tipo.

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21 Informe Anual El nuevo concepto para Fiesta Inn, que hoy ya funciona en Fiesta Inn Zacatecas, cuenta con espacios que cambian la forma de interactuar de los huéspedes, no sólo con el hotel, sino entre ellos mismos, llevando el concepto de conectividad un paso más allá. La transformación, evidente en imagen y servicio, comprende: Espacios minimalistas y funcionales; Lounge 360 con mesas para trabajar, sillones para descansar, entretenimiento, áreas de convivencia, alimentos y bebidas; B-ON, espacio moderno y abierto, con computadoras y servicio de oficina con la mejor conectividad; Deli/La Isla y un área de autoservicio como en casa; tecnología y conectividad en todos los rincones del hotel, y habitaciones que envuelven al viajero en una atmósfera libre de estrés. Para reflejar este cambio, el logo de la marca también se ha transformado, alineándose con el nuevo concepto y con las tendencias de simplificación gráfica. Hoteles One El buen desempeño de esta marca en el segmento Economy Class lleva a Hoteles One a cerrar el año con 50 puntos en lo que hace a Reconocimiento de Marca, una puntuación récord que cierra el gap con su competidor principal a 12 puntos. Esto demuestra que los aciertos de la marca y su presencia en medios masivos son percibidos por su mercado. Precisamente, la incursión de One en la televisión de paga le ganó tres puntos de Conocimiento Espontáneo de Marca en dos meses. Hoy, una de cada dos personas ya conoce la marca. Ahora con 13 hoteles, la penetración de One en el mercado mexicano constituye una de sus fortalezas más claras. Es un hecho también que su consistencia y sencillez, así como el respaldo de Posadas, lo han convertido en la marca con el mejor desempeño del Los huéspedes de One tienen hoy la posibilidad de afiliarse a Fiesta Rewards y redimir sus puntos en cualquier hotel de Posadas. Además, la marca cuenta con una Central de Reservaciones 24/365, y con una página web segura para reservar directamente al hotel sin necesidad de pasar por intermediarios. Esto, al tiempo que el huésped disfruta de las promociones que ofrecen Fiesta Americana y Fiesta Inn. Tanto en Sudamérica como en México, One también incorporará cambios destinados a crear un ambiente aún más adecuado para sus huéspedes en cada momento del día: mesas para desayunar o tomar un snack, computadoras disponibles, espacios para descansar o leer, y salas de juntas.

22 20 Posadas En 2011, dos nuevos Caesar Business llevarán a la operación en Sudamérica a contar con diez hoteles Caesar Business y cinco Caesar Park. Caesar Park y Caesar Business Caesar Park marca de lujo con ambiente exclusivo, estilo y atención personalizada trabajó intensamente, sometiendo a cada uno de sus hoteles a cambios en su infraestructura y en las áreas de servicio. El objetivo es seguir fortaleciendo su posicionamiento en el mercado de la hotelería de lujo en Sudamérica, donde la marca es reconocida por su tradición, prestigio y ambiente cosmopolita. En esta línea se inscribe la remodelación de Caesar Park Río de Janeiro, en Brasil. Con una inversión de alrededor de 20 millones de dólares que afecta todas las áreas del hotel, incluyendo suites y habitaciones, un restaurante con Celebrity Chef, Centro de Negocios y Fitness Center con Spa Corner, el nuevo concepto para Río asegura una experiencia contemporánea, creativa y sensible al medio ambiente, que lleva a la marca a nuevas cotas de servicio en la hotelería internacional. En la categoría Business Class, Caesar Business se prepara para una etapa de crecimiento. En 2010 inició operaciones Caesar Business Manaus Amazonas, que constituye el décimo eslabón de esta cadena y marca también la incursión de la marca en la región norte del Brasil. Manaus concentra el 78% de la economía de una zona que se distingue por su historia, cultura y diversidad ecológica. En el 2011, la inauguración de Caesar Business Salvador De Bahía (también en Brasil) es la punta de lanza de la expansión que se avecina para esta marca.

23 Informe Anual Participación de Fiesta Rewards en Ocupación % Fiesta Rewards En 2010, Fiesta Rewards implementó la migración a plataformas tecnológicas que permiten un mayor control, flexibilidad y crecimiento. Hoy, este programa cuenta con 1,250,000 socios activos, cifra que representa un incremento del 31.5% con respecto al Luego de 13 años de alianza con Scotiabank, se tomó la decisión de dar un nuevo paso. Así pues, el acercamiento entre Banco Santander, cuarta institución bancaria en el mundo, y Fiesta Rewards, el programa líder para el viajero frecuente, dio vida al producto crediticio y de lealtad más importante a nivel nacional: la tarjeta de crédito de marca compartida Santander / Fiesta Rewards, con más de 20 beneficios que comprenden desde la obtención de puntos por cualquier tipo de consumo, hasta descuentos del 15% en restaurantes y bares de los hoteles de Posadas. En el 2011, una inversión conjunta de 35 millones de pesos apunta a consolidar una alianza comercial cuyo objetivo es colocar 250 mil tarjetas. Esta evolución refuerza el papel de Fiesta Rewards como la estrategia más efectiva de retención de clientes y generación de valor, a través de la vinculación de los huéspedes con nuestras marcas hoteleras. Basta pensar que en 2010 el programa incrementó su participación en la ocupación total de los hoteles de Posadas, en México, en un 12.8%, para elevar su contribución hasta un 27.4%. Para replicar estos buenos resultados, en marzo Fiesta Rewards extendió sus beneficios a Sudamérica, consolidándose como un programa internacional que recompensa la lealtad de nuestros huéspedes en más de 112 hoteles en México, Brasil, Argentina y Chile, a través de siete marcas.

24 22 Posadas LEALTAD DE MARCA INVENTARIO Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN Anualmente, Posadas recibe a casi tres millones de huéspedes que llegan a los hoteles por algún viaje o compromiso por vacaciones o negocios. Uno de los valores característicos de las marcas de Posadas es nuestro servicio cálido, amable y cordial, reflejo de la hospitalidad mexicana. Aunque nuestras marcas sean diferentes entre sí, el servicio Posadas las une.

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27 Informe Anual Posadas entiende cada día mejor el comportamiento del consumidor y sus hábitos de compra. De ahí que continúe afinando su estrategia y su comunicación con el cliente, tanto en los canales tradicionales como en los on line. Inventario y canales de distribución Sistema de Optimización de Precio Inventario En un escenario complicado, el Sistema de Optimización de Precio Inventario (OPI) de Posadas aplicó estrategias de precio dirigidas a un mercado contraído, con fuertes guerras de precios, baja demanda en varios destinos y patrones de consumo que volvieron a acortar el tiempo de anticipación de compra, a veces incluso a menos de 24 horas. Por ello, y como ya sucedió en el 2009, fue necesario mantenerse muy cerca del cliente para conocer sus necesidades y responder rápidamente a sus requerimientos. Una ágil capacidad de respuesta se adaptó al comportamiento de la demanda, que tuvo un repunte en los destinos de ciudad, particularmente en el centro y occidente del país, hacia el segundo semestre del año. Los segmentos grupales también registraron un incremento del 8% en ingresos contra el 2009, mientras que el de individuales de negocios creció 17 por ciento. Por su parte, las interfaces desarrolladas con canales de distribución electrónicos para impulsar las ventas en tiempo real con tarifas dinámicas, asegurando el manejo del 100% del inventario y su colocación en los canales más rentables, fueron claves para la obtención de resultados y la consistencia de precios. Canales de distribución En el 2010, y de acuerdo con los ingresos generados, los canales de distribución más importantes para Posadas fueron el centro de contacto, el hotel, el website y GDS s. Por su parte, el costo operativo de distribución promedio por transacción se mantuvo en los niveles del 2009, cuando se reportó una baja de 14% como resultado de una mezcla más favorable hacia canales de bajo costo. Es un hecho que los proyectos puestos en marcha en el 2009 han traído consigo mejores desempeños. Es el caso de: La renovación de la arquitectura del Inventario Central, que ha reducido problemas de disponibilidad y desempeño y, por ende, ha derivado en un mayor índice de conversión, gracias a la optimización del tiempo que lleva concluir una reservación. También ha mejorado el manejo de los incrementos de volumen que se derivan de ventas especiales, y de todos aquellos proyectos que implican una mayor carga transaccional en el Inventario Central.

28 26 Posadas La automatización de tarifas (DAT convenios nacionales locales y corporativos), que ha disminuido en un 70% el tiempo para publicar tarifas de convenios y será la base para continuar con la automatización de carga de los demás tipos de tarifas. También hace posible la reducción de la carga operativa y de sus costos, y acelera la velocidad a la que las tarifas negociadas llegan al mercado. Las mejoras HMP, que reducen el trabajo operativo del departamento de Base de Datos para la carga de tarifas que aún no se contemplan en DAT. Asimismo, acortan el tiempo de publicación de tarifas, agilizando la capacidad de reacción frente al mercado con un menor costo de mantenimiento. Streams. Este proyecto, que mejora el proceso de réplica y la calidad de los datos en los canales electrónicos, agiliza el despliegue de tarifas en canales y reduce la disparidad de tarifas. Expedia, donde se ha aumentado la velocidad de cambio de tarifas. HBSi. La conexión de esta nueva interfaz para incluir mayoristas tradicionales y virtuales posibilita: el cambio de una estructura de tarifas fija a una dinámica que permitirá a los mayoristas tradicionales conectados ser más competitivos, al tiempo que generan más negocio a la cadena, y la reducción de costos operativos en la administración de tarifas y entrega de reservaciones. Algunos mayoristas ya operan sobre la plataforma y se sigue trabajando en un plan de conexión para incorporar a los faltantes.

29 Informe Anual El portal de Posadas permite al huésped establecer contacto con los hoteles a través de todo el ciclo de la reservación, basándose en la probada capacidad de servicio del Inventario Central. Canales electrónicos propios Las reservaciones a través del website de Posadas (públicos + corpo-rate) crecieron 7% en número y 18% en ingresos. Por su parte, la contribución porcentual de las reservaciones realizadas por este canal, respecto de las reservaciones totales, equivalieron al 10%, medio punto más que en el Estos resultados continúan avalando la confianza y credibilidad de este canal de distribución y comunicación con el viajero. Por ello, en el 2010 continuó trabajándose en las mejoras del website en materia de usabilidad, funcionalidad y look & feel. Hoy, nuestro website ofrece un diseño más atractivo, elaborado por expertos de la industria en usabilidad y sitios web de hospitalidad; contenido centralizado y soporte de idiomas y, entre otros atributos, capacidades de búsqueda avanzada. Su arquitectura, diseñada para integrar sistemas externos e incorporar nuevas funcionalidades de manera sencilla, constituye el eje de todo el manejo de la experiencia del huésped, desde la reservación hasta el check-out (virtual stay). Desde esta web, la experiencia de cada huésped comienza desde antes de llegar al hotel, ya que puede, entre otras cosas, reservar golf, spa y diversos servicios; contactar al concierge para reservaciones de auto, boletos, etc.; responder encuestas y recibir promociones para próximas estancias.

30 28 Posadas Fiesta Americana Vacation Club continuó su evolución hacia una nueva etapa operativa en la que el proyecto de Chemuyil, en la Riviera Maya, constituye el paso definitivo en el negocio de la propiedad vacacional. Propiedad Vacacional Como sucedió en el resto de los negocios, el Club Vacacional también resintió las condiciones que se vivieron en el mercado. Entre ellas, una menor afluencia de turistas a los Resorts, que es donde se concreta una parte importante de las ventas de membresías, y una disminución en la compra de puntos a través de las oficinas regionales. Bajo estas circunstancias, Fiesta Americana Vacation Club reportó: Ingresos por $52.8 millones de dólares. Un 89.2% de inventario vendido. Un índice de calidad de 91 por ciento. Un incremento del 5% en el número de socios, que hoy alcanza los 29,604. Porcentajes promedio de ocupación de las villas de 63.8 por ciento. Una contribución del 16% en el número de cuartos noche ocupados, cuya cifra alcanza casi los 130,000. Estas cifras reiteran el importante papel que corresponde a Fiesta Americana Vacation Club en los resultados de la compañía, así como lo acertado del producto y sus fortalezas frente a la competencia. Basta agregar que, a pesar de la situación económica del mercado, los resultados siguen manteniendo los márgenes de años anteriores gracias al control de los gastos y la participación en las ventas de los programas de referidos y de venta a socios existentes (upgrades). Esto confirma que el Club cumple ampliamente con su promesa al cliente: Honrar vacaciones memorables a la medida de cada socio. Finalmente, el desarrollo proyectado para Chemuyil modelo de sustentabilidad que respeta al 100% la estricta legislación de protección a los manglares conduce hacia una nueva frontera. De hecho, constituye quizá el proyecto más importante emprendido por Posadas. 130 hectáreas, 85% reservadas a la naturaleza y a un área de conservación para la tortuga marina, constituyen un desarrollo-destino que captará distintos mercados simultáneamente, además de duplicar el inventario del club vacacional y dar a los socios la oportunidad de vivir una experiencia única.

31 Informe Anual

32 30 Posadas POSICIONAMIENTO PLAN DE DESARROLLO Posadas cuenta con una gran oferta de hoteles y plazas. Estar al alcance de nuestros clientes nos permite siempre estar listos para brindarles el mejor servicio y hacerlos sentir como en casa.

33 Informe Anual

34 32 Posadas

35 Informe Anual El Plan de Desarrollo a 2015 contempla 38 hoteles y 5,127 cuartos, con una inversión total de $300 millones de dólares, 99% de los cuales corresponden a inversionistas independientes. Plan de desarrollo Como lo establecimos en el 2009, la crisis no frenó la estrategia de crecimiento de Posadas. En 2010 abrieron sus puertas seis hoteles: En México Cuatro One: One Reynosa Valle Alto, One Playa del Carmen Centro, One Puebla Finsa, One Saltillo Derramadero, y un Fiesta Inn en la ciudad de Monterrey (Monterrey Tecnológico). En Sudamérica Caesar Business Manaus Amazonas, hotel que marca la incursión de esta cadena en el norte del Brasil. Esta expansión continúa en el Este año abren; Fiesta Inn Zacatecas; Fiesta Inn San Cristóbal, Chiapas; Fiesta Inn Nuevo Laredo, Tamaulipas; y Fiesta Inn Insurgentes Sur en la Ciudad de México; One Ciudad del Carmen, Quintana Roo; One Guadalajara Centro y One Guadalajara Periférico; Fiesta Inn Culiacán, Sinaloa; Caesar Business Salvador De Bahía y Caesar Business Puerto Montt, en Brasil. Esto indica que durante el año, Posadas sumará a su inventario en México 10 hoteles y poco más de 1,200 habitaciones. La nueva etapa de expansión en Sudamérica, donde la compañía tiene ya una trayectoria de doce años, también contempla nuevos hoteles Caesar Park, un número importante de Caesar Business y por lo menos seis hoteles One, marca que estaremos introduciendo en la región en el Los desafíos que esto implica son enormes y comprenden principalmente a Argentina, Brasil y Chile. También inician nuestra avanzada en otros países de la región, que en general presenta interesantes áreas de oportunidad para el desarrollo de hoteles Business Class y Economy Class. La expansión proyectada, tanto en México como en Sudamérica, confirma no sólo la reactivación del mercado inversionista, sino también su constante interés por invertir con Posadas.

36 34 Posadas NUEVOS HORIZONTES POSADAS VENTURES Las alianzas de Posadas con empresas especializadas en procesos y servicios le permiten crecer hacia nuevos mercados, con mayores beneficios para sus clientes, en un horizonte cada vez más internacional.

37 Informe Anual

38 36 Posadas En el 2011, los retos comprenden el arranque del proyecto de marca compartida Santander/Fiesta Rewards, la firma de nuevos programas con Banorte, la expansión geográfica a Latinoamérica con HSBC, y el inicio de Programas de Lealtad con PROSA y BAT (British American Tobacco). Posadas Ventures Desde su arranque, las nuevas empresas de Posadas han sido altamente productivas, particularmente en lo que hace a la administración de Programas de Lealtad y al Centro de Contacto. Cada uno de estos negocios capitaliza ampliamente las ventajas competitivas de la compañía y crea sus propias fortalezas en su mercado. Como líder del mercado de lealtad y administrador de los programas más importantes en México, Ampersand acumula ya un total superior a los ocho millones de miembros. AMPERSAND ampersand.mx El interés creciente en el desarrollo de programas de lealtad, particularmente en los sectores de Banca, Seguros y Telecomunicaciones, beneficiaron los resultados de Ampersand. También le presentaron fuertes desafíos, ya que la mayor competencia específicamente en el sector bancario ha conducido a esta subsidiaria a reinventarse, optimizando su desempeño en la entrega de soluciones holísticas, que abarcan desde el diseño y desarrollo de programas, hasta su administración y ejecución efectiva. En este ejercicio, la empresa emprendió el proyecto de migración de Fiesta Rewards, el Programa de Lealtad de las marcas de Posadas, a la plataforma Siebel. Esto, al tiempo que enfrentaba exitosamente el vencimiento de varios contratos, que logró conservar gracias al desarrollo de nuevos niveles de servicio. El potencial de la empresa es prometedor. En los próximos cinco años, Ampersand proyecta incrementos significativos en ingresos y EBITDA, gracias a sus capacidades de clase mundial en la asesoría, desarrollo, ejecución, operación y administración de Programas de Lealtad, Programas de Incentivos, esquemas de descuentos, promociones y CRE (Customer Relationship Engagement).

39 Informe Anual

40 38 Posadas Por los sistemas de Konexo Centro de Soluciones S. A. de C. V. pasan dos terceras partes de las reservaciones de cuartos noche de los hoteles de Posadas, lo que constituye una valiosa herramienta de la franquicia. En su cuarto año de operaciones, Konexo continuó creciendo. De ser un área interna con 200 colaboradores, hoy es una empresa con sólidos servicios a terceros y más de 2,000 empleados ubicados en dos centros de trabajo. KONEXO konexo.com Desde su origen, este centro de contacto de clase mundial no sólo brinda servicios a Posadas, también atiende a compañías altamente enfocadas al servicio al cliente en áreas de reservaciones, customer-care, telemarketing especializado en venta y postventa, atención a programas de lealtad, consultoría en call centers y servicios de back office, ing management y validación de cuentas. Su objetivo, actuar como una extensión natural del negocio de sus clientes, asegurándoles que sus consumidores son atendidos siguiendo sus estándares y promesa de servicio, y con niveles óptimos de eficiencia y productividad. Tanto su orientación al cliente como un servicio de calidad le han posicionado como uno de los diez centros de contacto más importantes en México, aproximándole a su meta: ser el líder latinoamericano en soluciones de contacto orientadas a la satisfacción del cliente final. Por ello, en el 2010, y aún con la pérdida de Grupo Mexicana, Konexo conservó posiciones. A ello contribuyó la suma de nuevos clientes como Volkswagen y Telemarketing FAVC, crecimientos importantes en la cuenta de Dish, la preoperación de Ocean Star Cruises y el cumplimiento del primer año para la campaña de Nextel. En el 2010, Conectum vio crecer sus ingresos en más de seis millones de pesos y en 1.6 millones de pesos en EBITDA. El contrato con CMR representa un incremento de 15.6 millones de pesos anuales para este negocio. CONECTUM conectum.com.mx La experiencia en la optimización del control y los márgenes operativos, así como en el procesamiento de grandes volúmenes de información a costos bajos, ha llevado a Conectum donde se procesan las operaciones contables y financieras de la administración hotelera de Posadas a convertirse en un Centro de Servicios Compartidos que atiende también y con los mismos niveles de eficiencia a clientes externos. En conjunto con Accenture, Conectum ofrece a sus clientes la posibilidad de tercerizar procesos de alto valor, brindándoles importantes ahorros en costos administrativos en operaciones transaccionales y la posibilidad de enfocarse totalmente en su negocio central.

41 Informe Anual Por eso, además de sus clientes al interior de Posadas Live Aqua, Fiesta Americana, Fiesta Inn, One Hotels, y las subsidiarias Ampersand, Konexo y Globo Go, en 2010 Conectum concretó un acuerdo de largo plazo para proveer servicios de administración digital y asesoría a los más de 100 restaurantes que opera Corporación Mexicana de Restaurantes (CMR). En el 2011, esta fábrica de transacciones planea expandir aún más su cartera de clientes, principalmente en los ramos restaurantero, de hotelería y otros negocios similares. Es importante mencionar también que, al interior de Posadas, Conectum fue uno de los motores clave para impulsar mayores niveles de eficiencia en la organización. Para lograrlo, en el 2010 se redefinieron los Acuerdos de Nivel de Servicios y un nuevo esquema de cobro, iniciativas que tendrán su verdadero impacto en el año que inicia. SUMMAS Puesto que la creación de nuevos negocios ha demostrado ser uno de los aciertos de la compañía en los últimos años, y siempre con el criterio de capitalizar las fortalezas que distinguen a Posadas, se constituyó Summas. Su objetivo esencial: crear una nueva y definitiva ventaja competitiva para la franquicia. Este proyecto, que arranca a finales del 2009, busca capitalizar ahorros en la compra de insumos y servicios para la operación de Posadas. Cómo? Consolidando compras, identificando a los mejores proveedores y construyendo una plataforma que agiliza la ejecución. Sus beneficios, que se verán reflejados en todas las unidades de negocio, constituyen un nuevo eslabón de valor que la compañía ofrece a sus inversionistas, ya que al capitalizar el poder de compra de Posadas se adquieren insumos al mejor precio, controlando el gasto. En el mediano plazo esta subsidiaria podrá ofrecer servicios de abastecimiento estratégico y compras a empresas que requieran categorías de productos similares. Para finales de 2011, Summas habrá negociado ahorros por más de 70 millones de pesos.

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