Un Sistema Integrado de Gestión como Elemento de Mejora Competitiva

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1 Un Sistema Integrado de Gestión como Elemento de Mejora Competitiva An Integrated Management System as a Competitive Improvement Fortea E 1, Mikeo I 2 Abstract The article then develops, recounts how a company Elevators Goian SL, identifies the need for the design, development and implementation of an integrated management system for quality, environment and risk prevention. And how identical this methodology to improve business excellence following the EFQM excellence model. Resumen El artículo que a continuación se desarrolla, relata el modo en que una empresa Elevadores Goian S.L, identifica la necesidad de realizar el diseño, desarrollo e implantación de un sistema integrado de gestión de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales. Y cómo idéntica esta metodología para mejorar en excelencia empresarial siguiendo el modelo de excelencia EFQM. Keywords: Systems Management, Systems Integration, Process Management. Palabras clave: Sistemas de Gestión, Integración de Sistemas, Gestión por Procesos. 1 Eider Fortea Méndez ( efortea@mondragon.edu) Departamento de Mecánica y Producción Industrial. Escuela de Ingeniería. Universidad Mondragón. C/Loramendi, 4, Mondragón. 2 Imanol Mikeo Aizkorbe ( imanol545@hotmail.com) Alumno en proyecto final de Grado en Ingeniería en Organización Industrial. Escuela de Ingeniería. Universidad Mondragón. C/Loramendi, 4, Mondragón. 1089

2 1 Introducción Llevamos ya años implantando en las empresas sistemas de gestión con objeto de conseguir una gestión más eficiente en el ámbito en el que se implantan. Y los resultados de tales implantaciones confirman efectivamente, la bondad de dichas actuaciones. Entrando concretamente en el ámbito de la seguridad y salud laboral, el medio ambiente y la calidad, tenemos la posibilidad de utilizar especificaciones técnicas internacionalmente reconocidas: ISO 9001:2008 de sistema de gestión de calidad (ISO 2008) e ISO 14001:2004 de sistema de gestión ambiental (ISO, 2004), y una especificación técnica reconocida y adaptada por la mayoría de las empresas para ayudarles al diseño y desarrollo de un sistema de gestión de la seguridad y salud laboral (OHSAS 18001:2007) (BSI, 2007). Como en el caso que nos ocupa, la gran mayoría de empresas (hablamos del País Vasco) tienen ya y desde hace tiempo implantado y certificado un sistema de gestión de calidad según la ISO 9001; menos son las certificadas en medio ambiente, y aún menos las certificadas en seguridad y salud laboral, aunque mantenemos unos índices altos en lo referente al resto de España en cuanto al número de certificaciones. Tal y como Aenor expresó en una nota de prensa en el año 2007, el País Vasco ocupaba el tercer lugar en el conjunto del Estado español por número de certificaciones, tanto según la norma ISO 9001 de calidad, como ISO de medio ambiente (AENOR, 2007). Una de las circunstancias de las que más se han quejado las empresas a la hora de implantar la norma de gestión de la calidad (normalmente la primera en implantarse) es la cantidad de papeleo que se tenía que hacer; primero para implantarla y luego para mantenerla. La exigencia de firmas requeridas, registros y documentos para todo hacía que los trabajadores fueran poco a poco saboteando su mantenimiento y finalmente dejara de poder gestionarse de esa manera. Se suele culpar a esta normativa de ser una moda, un factor de rigidez, una fuente de descalificación para el trabajador, un retorno al taylorismo, de no garantizar la calidad del producto, de tener un costo elevado, y de ser un factor que aumenta el papeleo y la burocracia (Casadesús y Heras, 1999). Por otra parte, si además la empresa decidía implantar también un sistema de gestión ambiental según la ISO 14001:2004, las exigencias de registros y el papeleo se multiplicaban y la situación se complicaba aún más si la empresa decidía certificarse también contra la OHSAS 18001:2007 de seguridad y salud laboral. Vista esta situación se comenzó a diseñar sistemas de gestión integrados que cumplieran con los requisitos de las tres normas máxime cuando las tres están predispuestas a ser integradas ya que todas están diseñadas siguiendo un ciclo de mejora continua o rueda de Deming (Deming,1989 ). Asimismo, para llevar a cabo fácilmente esta integración las propias normas comenzaron a incorporar en su parte final una tabla en la que se relacionaban los capítulos de una y otra norma (ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004). 1090

3 Cierto es que ya existe una norma UNE 66177:2005 (AENOR, 2005) de sistemas de gestión: guía para la integración de los sistemas de gestión, sin embargo, la integración que propone de los tres sistemas de referencia se contradice con las sugerencias lógicas de integración que las normas ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004 hacen en sus últimas ediciones. Por otra parte tenemos la NTP 576 (Norma Técnica de Prevención) (INHST, 2001) que propone las posibilidades de integración en función a la similitud de los diferentes capítulos o artículos de las normas de calidad ISO 9001:2000, ISO 14001:2004, OSHAS 18001:2007 y UNE EN EX. Esta NTP quedó obsoleta en el momento en que desapareció la UNE de sistema de gestión de prevención de riesgos laborales y la ISO 9001:2000 que se actualizó en la edición de Pero vayamos al concepto, qué significa integración?. Existen numerosas definiciones en la literatura, pero por considerarla la más completa nos haremos eco de la establecida por el Grupo Mondragón cuando aún era MCC: Integración es el proceso a través del cual la organización aprende a introducir criterios y especificaciones en sus procesos de modo que satisfagan a todos sus clientes (internos, externos, institucionales, partes interesadas, etc.) de forma simultánea, ahorrando costes y esfuerzos, con un espíritu innovador, autocrítico y comprometido con la mejora continua (MCC, 2000). Por tanto, cubrir las necesidades de la empresa en su gestión, significa tener en cuenta su gestión particular, los elementos a los que les da más o menos importancia, identificar y evaluar los indicadores que necesita esa empresa y no otra, establecer la frecuencia y el tipo de auditorías que esa empresa necesita y valora y no otra. Un proceso de integración de sistemas de gestión no es sencillo, y en muchas ocasiones nos podemos encontrar con una no implicación del personal en el desarrollo y documentación de los procesos y procedimientos; podemos caer en la tentación de redactar instrucciones muy largas y áridas que realmente nunca se lean y mucho menos se apliquen; podemos caer en la no implicación de toda la plantilla, incluyendo a los directivos, en el cumplimiento de procedimientos y normas (Phillips, A.W, 2004). 2 Motivos para la Certificación. Motivos para la Integración Los motivos que pueden llevarle a una empresa a la certificación de una norma de gestión pueden ser muy variados: lo pide el cliente mejoramos la imagen demostramos que creemos en la gestión, etc. Sin embargo, cuando hablamos de que existen estudios que demuestran que las empresas certificadas en un sistema de gestión son más competitivas que las que no lo están, la cosa cambia. El estudio realizado por Mann y Kehoe (1994) (Mann y Kehoe, 1994) señalaba que la implantación de ISO 9000 estaba asociada con la mejora de los resultados de la empresa a nivel operativo. 1091

4 Igualmente, el estudio realizado por Casadesús, Heras y Ochoa (Casadesús, Heras y Ochoa, 2000) en 500 empresas certificadas en esta norma, llegaba a la misma conclusión. También es cierto que existen estudios muy rigurosos que no llegan a constatar una relación positiva entre la certificación y la mejora del rendimiento empresarial, como es el caso de Terziovski, Samson ydow, 1997, en empresas de Australia y Nueva Zelanda (Heras, I, Arana, G, Casadesús M; Marimon, F, 2002). Sin embargo, en lo que sí parecen estar de acuerdo gran parte de todos los estudios realizados en relación a la mejora de la competitividad y la certificación es que se puede predecir el grado de mejora obtenido en función de los motivos que les llevaron a la búsqueda de la certificación. Y si uno de los motivos que les llevaron a ello es la mejora del modelo EFQM, podemos afirmar que la integración de los sistemas de gestión es una herramienta que ayuda a la consecución de dicho modelo de excelencia empresarial (hipótesis que se lanza en el estudio de caso). Pero, son los mismos los motivos para la certificación que para la integración?. Obviamente, no. La integración de los sistemas de gestión de la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud laboral permite a la empresa evaluar completamente la viabilidad y la salud de la organización, revisando todos los datos que puedan afectar a su éxito continuado. Los objetivos de negocio se revisan y evalúan y se ponen en marcha las acciones necesarias para asegurarse de que se cumplan. Por otra parte, permite reducir la repetición y redundancia de las auditorías y ahorra tiempo y recursos. Además genera una mentalidad de proceso en toda la organización que facilita la mejora continua y permite identificar los éxitos a través del sistema de gestión (Phillips, A.W, 2004). 3 La Gestión por Procesos Partiendo de un modelo de excelencia empresarial, EFQM, por ejemplo, una organización que quiere iniciar o mantener su carrera particular hacia la excelencia, necesita orientar y dirigir sus esfuerzos a aplicar las practicas que le permitirán desarrollar y consolidar una cultura de gestión por procesos dentro de la organización (Orero G, A, González D, F, 2007). En la literatura pueden encontrarse diferentes definiciones de proceso: Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados ISO 9001:2000; El modelo EFQM lo define como secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones ; y Hammer y Champy (Hammer y Champy, 1993) como conjunto de actividades que, coordinadas, crean un valor para el cliente. Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más extendido en la gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las que basan su sistema de gestión en la 1092

5 Calidad Total (Zaratiegui, 1999). El gestionar por procesos prepara a la empresa para el entorno actual, incierto y cambiante, es decir, la preocupación creciente de la empresa por la adecuación de los procesos a las exigencias del mercado ha ido poniendo de manifiesto que una adecuada gestión, que tome los procesos como base organizativa y operativa es imprescindible para diseñar políticas y estrategias que luego se puedan desplegar con éxito (Zaratiegui, 1999). La gestión por procesos permite asegurar una excelente calidad del producto o servicio, tiempos de respuesta más cortos y la minimización de costos como aspectos clave para un buen posicionamiento en el mercado que cada vez exige mayor flexibilidad y variedad. Los modelos de excelencia, para los que la gestión por procesos es un paso previo, permiten evaluar, a través de la consideración de múltiples criterios, si una determinada empresa alcanza ese ideal o perfección empresarial (Núnez, L.I; Vélez, M; Berdugo, C, 2004). Teniendo en cuenta, por tanto, la importancia de la gestión por procesos, la empresa ha de comenzar por identificar cuáles son sus procesos, tipificándolos en función de su relevancia para la estrategia empresarial (misión y visión), su relación con la función principal de la empresa (cadena de valor) y su relación con las actividades de apoyo. A continuación se muestra el nuevo mapa de procesos de la empresa GOIAN S.L Fig. 1 Nuevo Mapa de procesos Elevadores Goian S.L. 4 Estudio de Caso: Diseño, Elaboración e Implantación de un Sistema Integrado de Gestión en Elevadores Goian S.L. Elevadores GOIAN S.L tiene más de 40 años de experiencia en el diseño, fabricación y comercialización de maquinaria de elevación. El objetivo de su constitución fue ampliar la gama de equipos de elevación para el sector de la construcción con máquinas tales como montacargas, elevadores y plataforma elevadoras piñón cremallera, así como para otros sectores industriales, centrándose inicialmente en el sector eólico. 1093

6 En la actualidad, Goian está encaminando su gestión hacia la gestión de la Calidad Total y, para conseguirlo ve la necesidad de dar una serie de pasos. Primeramente, han comenzado a basar su gestión en una gestión por procesos, lo que permite a todo el personal el conocimiento y la información global de la empresa necesaria para poder satisfacer las necesidades del cliente en toda su amplitud. Asimismo, lleva a cabo una forma de gestión de la calidad basada en la norma ISO 9001:2008, por lo que efectúa periódicamente la revisión del Sistema de Gestión que garantiza la conformidad de los productos y servicios. Cuenta hasta el momento con un sistema de gestión de calidad, basado en la norma internacional ISO 9001:2008, certificada por la entidad TÜV Rheinland el 19/12/2008. Sin embargo, Goian empezó a darse cuenta de que por circunstancias derivadas principalmente de requisitos legales y exigencias de clientes, tenía la necesidad de comenzar a gestionar a modo de sistema de gestión, su seguridad y salud laboral y todos los aspectos relacionados con el medio ambiente (identificación y gestión de residuos, emisiones, vertidos, consumos energéticos, etc). Por una parte, es la propia ley de prevención de riesgos laborales 31/95 la que obliga a la empresa a disponer de un sistema de gestión de prevención del riesgo laboral y por otra, los nuevos requisitos legales en torno a la gestión de residuos, vertidos, emisiones, etc obligaban a Goian comenzar con una gestión más férrea de dichas situaciones. Asimismo, debido también al incremento de la concienciación social dentro y fuera de la empresa, en cuanto a la seguridad y salud laboral y al medio ambiente nace la motivación de la empresa a embarcarse en la aventura de diseñar e implantar un sistema de gestión de seguridad y salud laboral y uno medio ambiental. Finalmente también se buscaba una gestión basada en el modelo de excelencia empresarial EFQM y se entendió que un modelo integrado de gestión ayudaría a la implantación más fácil del mismo. 4.1 Objetivos y Desarrollo del Proyecto Teniendo en cuenta la problemática de Goian, se definieron dos ámbitos de actuación: por una parte el diseño, desarrollo e implantación de un sistema integrado de gestión que permita su certificación; y por otra la medición del impacto de dicho sistema en el modelo de excelencia empresarial EFQM. La consecución de dichos objetivos se fue desarrollando partiendo de la revisión inicial y diagnóstico de la situación de la empresa, estudiando las normas de referencia y viendo su posible adaptación a Goian en un modelo integrado, estudiando la legislación relacionada, tanto la relativa a seguridad como a medio ambiente, rehaciendo el mapa de procesos existente así como los procedimientos de actuación, por una parte, y realizando una autoevaluación de la empresa basándose en el cuestionario de autoevaluación elaborado por EUSKALIT (Fundación Vasca para la Calidad) con objeto de medir el impacto de la integración del sistema de gestión. 1094

7 4.2 Resultados y Conclusiones Como conclusión principal podemos decir que la empresa entiende que la integración de las tres normas es una buena herramienta para la mejora de productos y servicios y la satisfacción del cliente; para reducir la repetición y redundancia de las auditorías y ahorrar tiempo y recursos; para generar una mentalidad de proceso en toda la organización que facilite la mejora continua y permita identificar los éxitos a través del sistema de gestión; y para la integración de elementos clave como la seguridad laboral y la gestión ambiental en el sistema general de gestión. Y por otra parte, que el hecho de haber realizado una autoevaluación EFQM les ha permitido identificar aquéllos ámbitos de gestión donde están más débiles, identificándolos como puntos débiles e introduciéndolos como posibilidades de mejora desde dirección. Se espera repetirlo el próximo año y estudiar su resultado. En lo referente a resultados, se ha diseñado un sistema integrado de gestión y se ha elaborado un manual integrado. El 80% ha sido revisado y aprobado por la dirección y se está comenzando su implantación, que está alrededor del 30%. Se prevé la realización de una auditoría interna para el mes de junio en la que ya esté todo el sistema revisado. A continuación se muestra uno de los resultados más evidentes de este proyecto que es la modificación de uno de sus procesos estratégicos: Gestión integrada. En color amarillo se pueden ver las modificaciones realizadas. Responsable Objeto Descripción Departamentos Implicados Puntos de las ISO/OHSAS referente Procedimientos Responsable de Calidad Implantar, mantener y mejorar todos los aspectos relacionados con el Sistema Integrado de la empresa. Gestión documental del sistema Medición del sistema: no conformidades, auditorias, indicadores Gestión de la mejora continua Gerencia; Calidad; I+D+i; Producción; Comercial; Posventa; Finanzas, Administración y RRHH; Requisitos Generales / 4.1 Requisitos Generales / 4.1 Requisitos generales - 8. Medición, Análisis y Mejora / Seguimiento y medición del desempeño / Seguimiento y medición - PR Control de los Documentos y Registros - PR Calibración de Equipos de Control - PR Auditorías Internas - PR No Conformidad / Incidencia de Producto - PR Acciones Correctivas y Preventivas - PR-03-X Gestión del Servicio de Prevención ajeno - PR-03-X Coordinación de Actividades Empresariales Normas - Las referencias de las Normas se incluyen en la Matriz Control de la Documentación Documentos Registros/Impresos Indicador Desarrollo Indicador Control - D Mapa de Procesos - D Manual Integrado - D Matriz Control de la Documentación - D Inventario de Equipos de Medición - D Programa de Auditoría Interna - D Tabla de Indicadores - Las referencias de los Registros/Impresos se incluyen en la Matriz Control de la Documentación - pagados en las No Conformidades - Emisiones CO2/Ahorro energía en % o /nº de clientes ganados por esta ventaja competitiva / ganados por esos clientes Con intención de motivar al personal - Nº de accidentes/incidentes / que provocan los accidentes/incidentes La suma de los pagados en las No Conformidades La suma del ahorro de energía / La suma del nº/ de clientes La suma de nº de accidentes/incidentes / La suma de que provocan los accidente/incidentes 3 meses Fig.2 Nuevo proceso de gestión integrada 1095

8 Finalmente podemos mostrar la matriz Reder utilizada para autoevaluarse en excelencia empresarial en su apartado relevancia y utilidad y ver el impacto de la implantación de un sistema de gestión integrado. La conclusión a la que se llega es que Goian está en el camino hacia la excelencia, pero aún le falta mucho por recorrer (25% realizado). Relevancia y Utilidad 0% 25% 50% 75% 100% Ámbito y Relevancia: El ámbito de aplicación de los resultados: Aborda las necesidades y expectativas de los grupos de interés relevantes. Es coherente con la estrategia y sus políticas de apoyo. Los Resultados Clave están identificados y priorizados. Las relaciones entre los resultados relevantes se entienden. Integridad: Los resultados son oportunos, fiables y precisos Segmentación: Los resultados se han segmentado de forma adecuada. Fig. Las 3 tendencias Matriz son positivas REDER y/o el rendimiento de es resultados 5 Referencias Relevancia no establecida o información anecdótica. Ninguna evidencia o información anecdótica. Sin segmentación. ¼ de las áreas implicadas (aprox.) tienen resultados y son relevantes. ¼ de los resultados (aprox.) son oportunos, fiables y precisos. Segmentación útil en aproximadamente ¼ de los resultados. ½ de las áreas implicadas (aprox.) tienen resultados y son relevantes. ½ de los resultados (aprox.) son oportunos, fiables y precisos. Segmentación útil en aproximadamente ½. ¾ de las áreas implicadas (aprox.) tienen resultados y son relevantes. ¾ de los resultados (aprox.) son oportunos, fiables y precisos. Segmentación útil en aproximadamente ¾. Todas las áreas implicadas tienen resultados y son relevantes. Todos los resultados son oportunos, fiables y precisos. Segmentación útil en todos los resultados. Total para Relevancia y Utilidad* *Nota: El total no debe exceder la puntuación de ámbito y relevancia. Rendimiento 0% 25% 50% 75% 100% Tendencias: ¼ de los resultados (aprox.) ½ de los resultados (aprox.) ¾ de los resultados (aprox.) bueno y sostenido. Sin resultados o con tendencias positivas y/o con tendencias positivas y/o con tendencias positivas y/o información anecdótica buen rendimiento sostenido buen rendimiento sostenido buen rendimiento sostenido al al menos 3 años. al menos 3 años. menos 3 años. Objetivos: Se han establecido para los Resultados Clave. Son adecuados. Se alcanzan. Comparaciones: Se comparan los Resultados Clave. Son adecuadas. Son favorables. Sin objetivos o información anecdótica. Sin comparaciones o información anecdótica. Establecidos, adecuados y alcanzados en ¼ (aprox.) de los Resultados Clave. ¼ de los Resultados Clave (aprox.) con comparaciones favorables y adecuadas. Establecidos, adecuados y alcanzados en ½ (aprox.) de los Resultados Clave. ½ de los Resultados Clave (aprox.) con comparaciones favorables y adecuadas. Establecidos, adecuados y alcanzados en ¾ (aprox.) de los Resultados Clave. ¾ de los Resultados Clave (aprox.) con comparaciones favorables y adecuadas. Todos los resultados con tendencias positivas y/o buen rendimiento sostenido al menos 3 años. Establecidos, adecuados y alcanzados en todos los Resultados Clave. Todos los Resultados Clave con comparaciones favorables y adecuadas. Causas: La relación con los Agentes La relación con los Agentes AENOR (2005), UNE 66177:2005 Guía para la integración de sistemas La relación con de los Agentes gestión. La relación con los Agentes es Se comprende la relación entre los Resultados es visible en ¼ de los es visible en ½ de los Las causas no generan visible en ¾ de los resultados visible en todos los resultados y AENOR alcanzados (2007) y sus Agentes Facilitadores. Nota de prensa resultados (aprox.) y hay resultados (aprox.) y hay confianza o información (aprox.) y hay alguna evidencia hay alguna evidencia de que el Según las evidencias presentadas hay confianza en alguna evidencia de que el alguna evidencia de que el anecdótica de que el rendimiento seguirá rendimiento seguirá siendo Casadesús que el rendimiento M, siga Heras siendo positivo I en (1999) el futuro. ISO 9000 obstáculos rendimiento seguirá siendo y beneficios. rendimiento seguirá Forum siendo Calidad. siendo positivo. Madrid positivo. positivo. positivo. Casadesús Total para Rendimiento: M, Heras I, Ochoa C (2000) The benefits of 40 the 45 implementation of 80 the 85 ISO normative. Empirical research in Valoración Total 0 the 5 Spanish companies First Work Conference on 90 Production and Opetations Management. POM. Sevilla Deming W (1989) Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Ediciones Díaz de Santos. Madrid. 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