UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO DE REDISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA LA EMPRESA PARTNERS & CHANGE

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO DE REDISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA LA EMPRESA PARTNERS & CHANGE ERIKA GÄTJENS SOTO PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Agosto 2007 i

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito Parcial para optar por el grado de Master en Administración de Proyectos Ing. Yuri Kogan Schmukler, PhD, MAP, BFA PROFESOR TUTOR Ing. Federico Vargas Uzaga, MSc, PMP LECTOR No.1 Lic. Manuel Álvarez, MAP LECTOR No.2 Erika Gätjens Soto SUSTENTANTE ii

3 A Ti, cuyo nombre es sobre todo nombre Gracias. iii

4 iv Para Mauro, él sabe porqué

5 Para: por su contribución a la creación y formación de proyectos de vida. v

6 RECONOCIMIENTOS A Patrick, por estar aquí. A Kirstein y Mario por su apoyo durante este periodo académico. Al Club del Almuerzo por sus enseñanzas en humanidades. A Don Yuri, maestro que logra que uno quiera hacer lo que a él le parece porque uno quiere. vi

7 ÍNDICE GENERAL RECONOCIMIENTOS... VI ÍNDICE GENERAL... VII ÍNDICE DE ILUSTRACIONES... X ÍNDICE DE CUADROS... XI ÍNDICE DE ABREVIACIONES... XII RESUMEN EJECUTIVO... XIII 1) INTRODUCCIÓN... 1 ANTECEDENTES... 1 PROBLEMÁTICA... 1 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO... 2 OBJETIVOS... 3 Objetivo General... 3 Objetivos Específicos ) MARCO TEÓRICO ) MARCO REFERENCIAL INSTITUCIONAL ) TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS... 6 El Proyecto... 7 Características de todo proyecto... 7 La administración de proyectos y su relación con otras disciplinas... 8 El ciclo de vida de un proyecto La planificación de proyectos El plan de proyecto El grupo de procesos de planificación El Alcance El tiempo La calidad Temas que deben incluirse en la planificación de todo proyecto ) EL REDISEÑO DE PROCESOS (BUSINESS PROCESS REENGINEERING) Las organizaciones que aplican la reingeniería Definición de Reingeniería Lo que no es Reingeniería Definición de proceso Los procesos rediseñados El nuevo trabajo Las personas que rediseñan procesos Seleccionando el proceso a rediseñar Lo que han aprendido quienes han rediseñado procesos vii

8 3) MARCO METODOLÓGICO ) METODOLOGÍA A SEGUIR PARA REALIZAR LA INVESTIGACIÓN ) METODOLOGÍA A SEGUIR PARA APLICAR LOS CONOCIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ) DESARROLLO (RESULTADOS): PLAN DEL PROYECTO DE REDISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA LA EMPRESA PARTNERS & CHANGE APROBACIÓN DEL PLAN REVISIONES CONTROL DE VERSIONES ) ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO ) ALCANCE DEL PROYECTO ) Enunciado del Alcance del Proyecto ) Información General del Proyecto ) Descripción del Proyecto ) Problema o necesidad del negocio y organización a resolver ) Objetivos del Proyecto ) Entregas ) Exclusiones (Disclaimer) ) Supuestos ) Restricciones o limitaciones ) Asuntos, riesgos y problemas ) Indicadores / factores críticos de éxito ) Criterios de Aceptación de los Productos ) Condiciones especiales (servicios que proveerá el cliente) ) Proyectos Precedentes ) Proyectos siguientes ) Autorización ) Criterios de aceptación del proyecto ) Especificación del trabajo a realizar ) Estructura de desglose de trabajo (EDT-WBS) ) Mantenimiento y Aprobación ) Solicitudes de Cambio ) Descripción general de la estructura de desglose de trabajo ) CRONOGRAMA (TIEMPO) ) Supuestos para la realización del cronograma ) Definición de actividades ) Hitos ) Establecimiento de la secuencia de las actividades ) Recursos requeridos para cada actividad ) Estimación de la duración para cada actividad ) Lista de recursos del proyecto ) Recursos Humanos ) Recursos Materiales ) Desarrollo del cronograma ) CALIDAD ) Plan de gestión de la calidad del proyecto ) Planificación de la Calidad ) Política de calidad para el proyecto ) Responsabilidades y estructura viii

9 ) Aseguramiento de la calidad ) Control de la calidad ) Plan de gestión de la calidad del producto ) CONCLUSIONES ) RECOMENDACIONES ) BIBLIOGRAFÍA ) ANEXOS ) ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO ) ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT WBS) ) CRONOGRAMA ) DOCUMENTO PARA CONTROL DE CAMBIOS Información General del Proyecto Cliente y Solicitante Descripción del Cambio Beneficios del Cambio Impacto del Cambio en términos de tiempo, recursos, y otros Tiempo Recursos Otros Impacto si el Cambio no es realizado Criterios de Aceptación Limitaciones Tiempo Recursos Otros Aprobación / Análisis del Cambio Vigencia del Cambio ix

10 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Figura No. 01 Organigrama de Partners & Change... 6 Figura No. 02 La administración de proyectos y su relación con otras disciplinas (adaptado del modelo presentado en el PMBOK (PMI, 2004)) Figura No. 03 Fases de un Proyecto (adaptado del modelo presentado en el PMBOK (PMI, 2004)) Figura No. 04 Fases de un Proyecto (OGC, 2007) Figura No. 05 Procesos de Dirección de Proyectos (adaptado del modelo presentado en el PMBOK (PMI, 2004)) Figura No. 06 Prince2. Grupos de Procesos (Project Management Institute Global Congress, 2004) Figura No. 07 Conceptos de Reingeniería (figura diseñada a partir de los conceptos presentados en el libro Reingeniería (Hammer, 1994)) Figura No. 08 Proceso (figura diseñada a partir de los conceptos presentados en el libro Reingeniería (Hammer, 1994)) x

11 ÍNDICE DE CUADROS Cuadro No. 01. Procesos del Grupo de Procesos de Planificación y su correspondencia con las Áreas del Conocimiento (PMI, 2004) Cuadro No. 02. Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas de los Procesos de Dirección de Proyectos del Grupo de Procesos de Planificación. (PMI, 2004) Cuadro No. 03. Función de los Procesos de Planificación de Gestión del Alcance del Proyecto. (PMI, 2004) Cuadro No. 04. Función de los Procesos de Planificación de Gestión del Tiempo del Proyecto. (PMI, 2004) Cuadro No. 05. Función de los Procesos de Planificación de Gestión de Calidad del Proyecto. (PMI, 2004) Cuadro No. 06. Cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos. (Hammer, 2004) Cuadro No. 07. Papeles que desempeña el personal a cargo de la reingeniería. (Hammer, 2004) Cuadro No. 08. Instrumentos seleccionados para realizar la Planificación del Alcance del Proyecto. (PMI, 2004) Cuadro No. 09. Instrumentos seleccionados para realizar la Planificación del Tiempo del Proyecto. (PMI, 2004) Cuadro No. 10. Instrumentos seleccionados para realizar la Planificación de la Calidad del Proyecto. (PMI, 2004) Cuadro No. 11. Descripción general de la estructura de desglose de trabajo Cuadro No. 12. Hitos identificados para el proyecto Cuadro No. 13. Recursos humanos requeridos para el proyecto xi

12 ÍNDICE DE ABREVIACIONES APM APP BPR CEO CTO EDT OGC PMBOK PMI PRINCE2 P&C SI TI WBS Abreviación Detalle Association for Project Management Administración Profesional de Proyectos Business Process Reengineering Gerente General Gerente de Tecnología Estructura de Desglose de Trabajo Office of Government Commerce Project Management Book Of Knowledge (Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos) Project Management Institute PRojects IN Controlled Environments Partners & Change, SCG (Software & Consulting Group) Sistema de Información Tecnología de la Información Work Breakdown Structure xii

13 RESUMEN EJECUTIVO Partners & Change (P&C) es una compañía que cuenta con más de doce años de experiencia regional, en el desarrollo e implantación de soluciones de negocios por medio de la tecnología de la información para diferentes industrias. Provee herramientas que apoyan las estrategias empresariales de los clientes, por medio de una solución reconocida a nivel mundial. A razón de los problemas presentados en sus proyectos actualmente, su crecimiento como compañía, la complejidad de sus nuevos proyectos y los compromisos futuros, Partners & Change ha identificado la necesidad de una mejora radical en su proceso de producción, de forma tal que pueda ser más eficiente y logre alcanzar y sobrepasar las metas establecidas. Es el objetivo general de este proyecto final de graduación, el preparar un plan de proyecto para las áreas de conocimiento alcance, tiempo y calidad, que permita rediseñar dicho proceso y cada uno de sus componentes (procesos y subprocesos que lo conformarán una vez rediseñado); de manera tal que Partners & Change esté en capacidad de manejar sus nuevos proyectos y compromisos futuros, una vez que el proyecto se ejecute y concluya. Los objetivos específicos del proyecto final de graduación son desarrollar el Plan de Gestión del Alcance, establecer el Plan de Gestión del Tiempo y Diseñar el Plan de Gestión de Calidad, para poder ejecutar el rediseño propuesto. El presente trabajo, es una investigación documental, es decir, un trabajo cuyo método de investigación se basa en la recopilación de datos existentes en forma documental, ya sea de libros, textos o cualquier otro tipo de documentos. La preparación de un plan de proyecto exige de la utilización de una serie de herramientas y técnicas enmarcadas en un contexto de áreas de conocimiento que apoyan a los diferentes procesos de dirección de proyectos, sin obviar las correspondientes áreas de aplicación, pues la administración de proyectos es una disciplina que nació para servir a otras disciplinas. Para realizar el presente trabajo, en el marco del PMBOK (PMI, 2004), el grupo de procesos que interesa es el de planificación, enfatizando específicamente las áreas de conocimiento de alcance, tiempo y calidad. El proyecto propuesto tiene una duración estimada de diez meses y está planificado para realizarse con recursos internos de la compañía. Los grandes componentes de la estructura de desglose de trabajo son el desarrollar la Visión xiii

14 del Proceso de Producción Rediseñado y Alcance del Cambio; el Identificar los Cambios y Prioridades a nivel Organizativo y de Recursos Humanos y el Identificar los cambios y prioridades a nivel físico, del recurso tecnológico y de comunicaciones, para concluir con el plan de implantación de los procesos. El proyecto trata el tema de calidad tanto desde el punto de vista del proyecto como desde el punto de vista del producto. Los planes de proyecto dentro de una misma organización pueden ser muy diferentes entre si. Es importante que cada organización considere los beneficios de trabajar sus propios estándares metodológicos, considerando la ventaja competitiva de realizar una labor formativa en el tema. El trabajo de gestionar proyectos, a pesar de contar con estándares metodológicos, técnicas y herramientas, no es sencillo, por esto cada organización, en su proceso de maduración en materia de administración de proyectos, puede considerar las ventajas y beneficios de automatizar procesos, procedimientos y herramientas, para que el personal involucrado en los proyectos pueda concentrarse mayormente en la esencia de la administración profesional de proyectos. Se quiere que principalmente un director de proyectos, se dedique única y exclusivamente a tareas de administración y control de proyectos, pero en el contexto costarricense, mayormente esto se dificulta, dado que el director del proyecto se ve involucrado también en tareas técnicas. Es claro que el director del proyecto puede desempeñar ambos papeles aunque no es lo ideal. El qué tan bien lo haga depende grandemente de su experiencia y capacidad para dirigir sus acciones a una tarea de un tipo u otro tipo cuando sea conveniente. Muchas veces aunque la organización sabe que a la larga deberá trabajar por proyectos, no está lo suficientemente madura para asumir el compromiso; por lo tanto es muy importante saber cuando decir no, cuando detenerse y valorar y cuando retomar, sobre todo en organizaciones donde del éxito de sus proyectos depende su supervivencia, de forma que no se eche a perder el esfuerzo a realizar para cambiar a una mejor forma de trabajo. xiv

15 1) INTRODUCCIÓN ANTECEDENTES Partners & Change (P&C) es una compañía que cuenta con más de doce años de experiencia regional, en el desarrollo e implantación de soluciones de negocios por medio de la tecnología de la información para diferentes industrias. La empresa cuenta actualmente con más de cien clientes en el territorio nacional e internacional. Maneja aproximadamente nueve líneas de negocios, las cuales se hacen efectivas por medio de la realización de proyectos. Partners & Change se dedica a la consultoría y desarrollo de soluciones de negocios. Provee soluciones que apoyan las estrategias empresariales de los clientes, por medio de una solución reconocida a nivel mundial. Además ha invertido fuertemente en el desarrollo de una serie de aplicaciones verticales y horizontales que se complementan para dar una solución global a sus clientes. PROBLEMÁTICA A razón de los problemas presentados en sus proyectos actualmente (proyectos no entregados a tiempo, proyectos en incendio, clientes no referenciables, diferencias entre los equipos de proyecto, entre otros), su crecimiento como compañía, la complejidad de sus nuevos proyectos y los compromisos futuros, Partners & Change ha identificado la necesidad de una mejora radical en su proceso de producción, de forma tal que la compañía pueda ser más eficiente y pueda alcanzar y sobrepasar las metas establecidas para beneficio de todos (personal de P&C y clientes). Por razones de confidencialidad, no se puede publicar la estadística que sobre esta problemática ha sido cuantificada.

16 2 La compañía, ya ha realizado un esfuerzo de redefinición del Macroproceso que apoya todas sus operaciones. Dicho Macroproceso está compuesto por Procesos Comerciales, Procesos de Producción, Procesos Administrativos y Procesos de Calidad Organizacional. Es del ámbito de este proyecto final de graduación, el preparar un plan de proyecto que abarque las áreas de conocimiento de alcance, tiempo y calidad, que permita rediseñar el Proceso de Producción y cada uno de sus componentes (procesos y subprocesos que lo conformarán una vez rediseñado), estableciendo en el alcance para cada uno de ellos las siguientes dimensiones: una Estructura Organizativa que permita al proceso funcionar sin trabas, la Tecnología de la Información adecuada para apoyar el proceso en forma eficiente y efectiva, los Recursos Humanos adecuados para la producción por medio de proyectos. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO Por medio de la ejecución del proyecto que en este documento se planificará, la compañía espera obtener una entrega de proyectos en tiempo y forma, lo que implica una mejora sustantiva en la relación con los clientes y en los ingresos de la compañía. También espera lograr que todos los proyectos que se desarrollen en la compañía, tanto internos como externos, incluyendo aquellos que impliquen desarrollos de sistemas a la medida, se hagan con el alcance definido, en el tiempo establecido, y dentro del presupuesto asignado, sin obviar la alta calidad esperada de los productos. Finalmente, espera obtener una administración de los recursos (humanos, tecnológicos, financieros) más efectiva.

17 3 OBJETIVOS Objetivo General Desarrollar un plan de proyecto que abarque las áreas de conocimiento de alcance, tiempo y calidad, para rediseñar la forma en que actualmente opera Partners & Change en el ámbito de su proceso de producción (realización de proyectos de fabricación e implantación de software), de manera tal que esté en capacidad de mejorar las destrezas organizacionales para la administración de nuevos proyectos y compromisos futuros. Objetivos Específicos 1) Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance del proyecto, para determinar específicamente el trabajo (actividades y/o tareas) que se requiere para completar el proyecto satisfactoriamente. 2) Establecer el Plan de Gestión de Tiempo del proyecto, para determinar cuánto tiempo será necesario para llevar a cabo el trabajo identificado en el Plan de Gestión del Alcance del proyecto y lograr la conclusión del proyecto a tiempo. 3) Diseñar el Plan de Gestión de Calidad, considerando tanto el proyecto como el producto, de forma que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se conceptuó.

18 2) MARCO TEÓRICO 2.1) MARCO REFERENCIAL INSTITUCIONAL Centro América, en particular Costa Rica, se ha destacado en los últimos veinte años por la formación y exportación de recursos en el campo de la tecnología de la información. Esto, junto con la apretura de mercados en el marco de la globalización ha hecho que muchas de las compañías dedicadas a la tecnología de la información se vean obligadas a retomar su estrategia y forma de trabajar, de manera tal que se generen los cambios organizacionales necesarios que las lleven a ser más competitivas aún en el nuevo mundo globalizado; ofreciendo a sus clientes, soluciones tecnológicas de clase mundial, apoyadas por procesos organizacionales maduros de implantación y desarrollo de proyectos. Partners & Change, es una empresa de capital costarricense con más de doce años de experiencia en el campo de la tecnología de la información y en el desarrollo e implantación de soluciones de negocios para diferentes industrias. Es una fusión de dos organizaciones con amplia experiencia en el tema. La empresa cuenta actualmente con más de cien clientes (pequeña y mediana empresa) tanto en el territorio nacional como internacional. Con aproximadamente nueve líneas de negocios, las cuales se hacen efectivas por medio de la realización de proyectos, cubre actualmente operaciones en Costa Rica, Nicaragua, México y República Dominicana. Así mismo, durante el presente año, deberá abrir operaciones en Guatemala y Puerto Rico (P&C, 2006). Partners & Change provee soluciones que apoyan las estrategias empresariales de los clientes, por medio de una solución reconocida a nivel mundial. Además ha invertido fuertemente en el desarrollo de una serie de aplicaciones verticales y horizontales que se complementan para dar una solución global a sus clientes. (P&C, 2006).

19 5 Su visión es: Ser una empresa reconocida y respetada regionalmente por nuestros clientes por ofrecer las mejores soluciones y servicio al cliente (P&C, 2006). Su misión es: Ofrecer soluciones que ayuden a nuestros clientes ser más eficientes y rentables por medio del uso de la tecnología y mejores prácticas (P&C, 2006). Partners & Change se caracteriza por promover entre su gente un espíritu de servicio, el trabajo en equipo, el garantizar servicios y productos de excelente calidad, la ética profesional y personal y un excelente ambiente laboral. La gerencia está comprometida para que las operaciones de la empresa se efectúen adecuadamente. Dentro de su cultura organizacional destacan los siguientes aspectos: un estilo gerencial de puerta abierta; una toma de decisiones por consenso; un estilo de supervisión por objetivos; una delegación que faculta a sus funcionarios para la toma de decisiones oportuna según se requiera; un estilo de evaluación por objetivos cumplidos y contribuciones clave; una comunicación abierta y directa; una actitud ante el riesgo no conservadora; pro actividad que se espera de todos; estrés que se cambia por acción; desarrollo humano integral; respeto a la individualidad y vida privada y respeto a la diversidad. La compañía en su estructura organizativa no cuenta con un único Gerente General como suele suceder en la mayoría de las organizaciones. Se presenta una dualidad de mando donde hay una interrelación para cierta clase de decisiones que se toman en conjunto entre el Gerente General (CEO) y el Gerente de Tecnología (CTO). La Gerencia General está a cargo de los departamentos de Ventas y Administrativo y la Gerencia de Tecnología está a cargo de los

20 6 departamentos de Consultoría y Desarrollo. La siguiente figura ilustra el organigrama de la compañía: C E O C T O Ventas Administración Consultoría Desarrollo Figura No. 01 Organigrama de Partners & Change El personal que constituye la organización es de formación profesional en diversos campos, con énfasis en los sistemas de información y la administración de negocios. 2.2) TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS La realización de Proyectos ha existido siempre. Desde tiempos antiguos se relaciona con proyectos de construcción de obras civiles (proyectos de ingeniería hidráulica en Mesopotamia). Pero es a partir de la Segunda Guerra Mundial, cuando el avance de estas técnicas desde el punto de vista profesional ha transformado la administración por Proyectos en una disciplina de investigación. (Universidad Politécnica de Madrid, 2007).

21 7 El Proyecto Si se cuestiona cómo se imagina a la organización contemporánea? Si se cuestiona Cómo se imagina a la organización del futuro? Puede referirse a la opinión del mundialmente conocido gurú de la administración: Imagino un nuevo tipo de empleado. Danzando de un proyecto estupendo a otro proyecto estupendo. Imagino una nueva raza de empresa. Que reduce la burocracia casi a la nada. Haciendo que el movimiento por el empowerment de los años 80 y 90 parezca poca cosa. Ágil. Innovadora. Emprendedora. (Peters, 2006). Se puede pensar entonces, que el futuro de las organizaciones se verá materializado por medio de la realización de proyectos. Y ya está ocurriendo. Esto, lleva directamente al siguiente planteamiento: qué es un proyecto?: Un proyecto se puede definir como la punta de lanza de los productos, los servicios y el cambio organizacional de la empresa (Cleland, 2001). También, un proyecto se puede definir como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único (PMI, 2004). Asimismo, un proyecto se puede definir como una única serie de actividades coordinadas, con puntos de inicio y fin definidos, a realizarse por un individuo o grupo comprometido a alcanzar los objetivos específicos dentro de un tiempo definido, con parámetros de costo y desempeño bien especificados. (OGC, 2007). Características de todo proyecto Un proyecto, se considera un esfuerzo temporal porque se determina para su inicio un momento específico y se define cuando será su final (PMI, 2004). Sobre la finalización exacta de los proyectos, se sabe que si se siguen procedimientos adecuados de control de cambios, puede que el proyecto se acorte o se alargue sin causar pérdidas económicas. Aunque si se podría ver afectada la oportunidad de la entrega del mismo.

22 8 Un proyecto no siempre llega a su fin exitosamente, pues hay ocasiones en que los objetivos del proyecto no podrán ser alcanzados bajo ninguna circunstancia o que la razón por la cuál nació el proyecto ya no exista y el proyecto deba ser cancelado La temporalidad del proyecto, no es transferible al producto que se construya por medio de la ejecución del proyecto, lo que significa que el producto será duradero. (PMI, 2004). Los resultados, ya sean productos o servicios, que se obtienen de la realización de un proyecto son únicos. Pertenecen a una ventana de oportunidad que obedece a un espacio de tiempo específico y los beneficios que traen son particulares. Aunque un proyecto haya sido ideado por el mismo grupo de personas, planificado siguiendo las mismas herramientas y técnicas, y ejecutado y controlado siguiendo los mismos parámetros de calidad de otro proyecto, su resultado será único, debido a la cantidad de variables sobre las que no se tiene control cuando se ejecuta un proyecto, que siempre tendrá comportamiento de ente vivo. (PMI, 2004). Los proyectos son ejecutados en forma creciente y progresiva. Es decir, se realizan paso a paso hasta ir consiguiendo los productos u objetivos que se propusieron como alcance durante su planificación. Lo mismo sucede con el proceso de planificación de un proyecto. Al establecer el alcance preliminar, el proyecto se conceptualiza en una forma más general y al completar el plan del proyecto, el equipo de trabajo tiene un detalle y comprensión más amplia de lo que se deberá hacer durante la ejecución del mismo. (PMI, 2004). La administración de proyectos y su relación con otras disciplinas La administración de proyectos es una disciplina que por si sola no tiene sentido. Nació para servir a otras disciplinas a la vez que se sirve de algunas de ellas para sus propios fines. La figura No.2 ilustra estas interrelaciones.

23 9 Comprensión del Entorno del Proyecto PMBOK Político Guide P R O Y E C T O Étnico Conocimiento, est ándares y regulaciones del área de aplicación Habilidades Interpersonales (Soft Skills) Ético Áreas de Grupos de Proceso P R O Y E C T O Conocim. Conceptualización P R O Y E C T O Cultural Conocimientos y Habilidades en Administración General Social Geográfico Figura No. 02 La administración de proyectos y su relación con otras disciplinas (adaptado del modelo presentado en el PMBOK (PMI, 2004)). Todo proyecto está sumergido en un entorno. Todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto político, étnico, cultural, geográfico, social y ético. Para dirigir un proyecto, se requiere primeramente de una comprensión de este entorno. También es imperante conocer el área de aplicación para la cuál se llevará acabo el proyecto (PMI, 2004). Un director de proyecto, que no conozca en detalle el área de aplicación para la cuál se realizará el proyecto, podrá apoyarse en asesores de confianza. Otro factor de vital importancia es que el director del proyecto cuente con habilidades interpersonales que le ayuden a realizar una buena gestión. (PMI, 2004).

24 10 Como administrador, el director del proyecto deberá tener a su vez, conocimientos y habilidades para gestión de empresas (finanzas y contabilidad, por ejemplo). (PMI, 2004). Por último, el director de proyecto deberá tener conocimientos en administración de proyectos. (PMI, 2004). Para el Project Management Institute (PMI) estos conocimientos son los fundamentos para la administración de proyectos, los cuales se componen de la definición del ciclo de vida del proyecto y cinco grupos procesos de dirección de proyectos que se distribuyen en nueve áreas de conocimiento. (PMI, 2004). El ciclo de vida de un proyecto El ciclo de vida de un proyecto está formado por las fases en las que se divide el proyecto para su realización. (PMI, 2004). Algunas organizaciones diseñan su propio ciclo de vida para aplicarlo en cada uno de sus proyectos. (PMI, 2004). Una fase se puede identificar por la conclusión y/o aprobación de uno o más productos entregables. (PMI, 2004). Un entregable es un producto de trabajo que se puede medir y verificar. (PMI, 2004). Por ejemplo, un documento de diseño, el techo de una casa o una página Web. El ciclo de vida de un proyecto, consiste en un número de diferentes fases. Todos los proyectos siguen un ciclo de vida y éste será diferente para cada industria y sector de la industria. El ciclo de vida permite al proyecto considerarlo como una secuencia de fases que proveen la estructura y enfoque para una entrega progresiva de las salidas requeridas. (APM, 2007).

25 11 En el ciclo de vida de un proyecto, existe una secuencia de fases típica o estándar, a saber: fase inicial, fase intermedia y fase final. (PMI, 2004). La figura No.3 ilustra este concepto. Fase Inicial Fase Intermedia Fase Final Figura No. 03 Fases de un Proyecto (adaptado del modelo presentado en el PMBOK (PMI, 2004)). Para la OGC (Office of Government Commerce), las fases de un proyecto básicamente son tres: preliminar, ejecución y cierre (OGC, 2007). La siguiente figura ilustra este concepto: Preliminar Ejecución Cierre Arranque Iniciación Iniciando Definic. Proyecto Etapas de Planificación y Control Cierre del proyecto Administrando la entrega del producto Evaluación del proyecto Beneficio de las Entregas Figura No. 04 Fases de un Proyecto (OGC, 2007).

26 12 No importa cuántas fases se defina para el ciclo de vida del proyecto, para cada una siempre se deberán aplicar los Procesos de Dirección de Proyectos que señala el PMI: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre. La siguiente figura representa estos conceptos. Inicio Ejecución Monitoreo y Control Cierre Planificación Figura No. 05 Procesos de Dirección de Proyectos (adaptado del modelo presentado en el PMBOK (PMI, 2004)). Existen otros estándares donde los Grupos de Procesos se clasifican e interrelacionan en forma diferente. Este es el caso de Prince2, una metodología que fue creada por la OGC y que se utiliza en el Reino Unido y Europa como estándar para la administración de proyectos. Este estándar está basado también en la propuesta del PMI (PMI, 2004), pero ambos son diferentes y cada uno tiene sus fortalezas. La siguiente figura ilustra los respectivos grupos de procesos y sus interrelaciones en Prince2:

27 13 Dirigiendo el Proyecto Puesta en Marcha Controlando una Etapa Administrando los límites de la Etapa Iniciando el Proyecto Administrando la Entrega de Productos Cerrando el Proyecto Planificando Figura No. 06 Prince2. Grupos de Procesos (Project Management Institute Global Congress, 2004). La planificación de proyectos La planificación de un proyecto, debe afrontarse de manera adecuada, para que al final del mismo se pueda hablar de éxito. No se trata de una etapa independiente abordable en un momento concreto del ciclo del proyecto. Es decir, no se puede hablar de un antes y un después del proceso de planificación ya que según avance el proyecto, será necesario modificar tareas, reasignar recursos, etc. (Universidad Politécnica de Madrid, 2007). La adecuada planificación se basa, ante todo, en una actitud de anticipación que no es sino una evidente manifestación del sentido común. (Universidad Politécnica de Madrid, 2007). Aunque se puede decir, que este sentido común en términos de la dirección de proyectos debe ser desarrollado o refinado. Sobre todo, cuando la figura de director de proyecto, cumple los papeles tanto de director de proyecto como de encargado técnico. Para realizar la planificación de un proyecto, se puede utilizar los procesos del grupo de procesos de planificación que propone el PMBOK (PMI, 2004). Es

28 14 natural que de este grupo de procesos, se seleccionen los que se requieren para el proyecto en planificación, es decir, es posible que no todos los procesos del grupo sean necesarios. Esto por cuanto no todos los proyectos presentan las mismas necesidades. El plan de proyecto Un plan de proyecto se puede definir como los planos que se deben seguir en detalle para poder llegar a obtener el producto que se quiere. El propósito de un plan de proyecto es mantener el control del proyecto. (Jenkins, 2006). El plan de proyecto sirve para evaluar periódicamente el desempeño del proyecto. Es la guía de ejecución y control del proyecto, el punto de referencia contra el cual evaluar el apego al cumplimiento, es decir, el éxito del proyecto. Facilita la comunicación entre los involucrados. Documenta los criterios de las nueve áreas del conocimiento y su respectiva aprobación (Chamoun, 2002), cuando se utiliza el estándar del PMI para su elaboración. El plan de proyecto permite lograr los objetivos, es la guía para realizar todas las actividades y no sobrepasar el cronograma y el presupuesto. Es decir, es la herramienta que permite realizar un proyecto dentro del alcance, tiempo y costo establecidos, con la calidad esperada. (Chamoun, 2002). El plan de proyecto debe permitir controlar el proyecto por medio de: El desglose de problemas complejos en componentes más simples. El identificar las tareas ambiguas. El proveer un único punto de referencia para todos. El reforzar la clasificación de la secuencia y naturaleza de los eventos. El proveer una línea base contra la cuál comparar la ejecución del proyecto. El anticipar probables eventos y proveer medios para evitarlos.

29 15 Un plan de proyecto debe ser lo más preciso, completo y específico posible y esto por supuesto, depende del tiempo y de los recursos de que se dispongan. Cada metodología de planificación de proyectos tiene su propia taxonomía, pero desde un punto de vista amplio, los elementos mínimos que un plan de proyecto debe especificar son: Qué es lo que se requiere hacer? Cuándo se requiere que se haga? Quién lo va a hacer? y Cómo es que se va a hacer? (Jenkins, 2006). Si se realiza la planificación del proyecto, por medio de los procesos del grupo de procesos de planificación que propone el PMBOK, la aplicación de dichos procesos es lo que genera el plan del proyecto. (PMI, 2004). El proceso de planificar es importante, no solamente el plan en si mismo lo es. Crear un plan de proyecto obliga a pensar en cómo construir el proyecto reduciendo el riesgo. La meta no debería ser simplemente realizar las tareas necesarias para construir el plan, debería ser que el equipo de proyecto esté en capacidad de producir un plan realista contra el cuál se pueda administrar el proyecto exitosamente. (PEO, 2006) El grupo de procesos de planificación El grupo de procesos de planificación permite definir y refinar los objetivos, y planificar el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance establecido del proyecto. (PMI, 2004). Este grupo de procesos, es el único que contempla procesos para todas y cada una de las áreas del conocimiento. Durante la ejecución del proyecto, el plan del proyecto puede sufrir cambios. Estos cambios se deben documentar por medio de un documento de control de cambios. Este documento es una herramienta que pertenece al grupo de procesos de seguimiento y control. (PMI, 2004).

30 16 El siguiente cuadro detalla los procesos del grupo de procesos de planificación y su correspondencia con las áreas del conocimiento. Cuadro No. 01. Procesos del Grupo de Procesos de Planificación y su correspondencia con las Áreas del Conocimiento (PMI, 2004) Área de conocimiento Grupo de Procesos de Planificación 4. Gestión de la Integración del Proyecto Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto (4.3) 5. Gestión del Alcance del Proyecto Planificación del Alcance (5.1) Definición del Alcance (5.2) Crear el EDT (5.3) 6. Gestión del Tiempo del Proyecto Definición de Actividades (6.1) Establecimiento de la Secuencia de Actividades (6.2) Estimación de Recursos de las Actividades (6.3) Estimación de la Duración de las Actividades (6.4) Desarrollo del Cronograma (6.5) 7. Gestión de los Costos del Proyecto Estimación de Costos (7.1) Presupuesto de Costos (7.2) 8. Gestión de la Calidad del Proyecto Planificación de la Calidad (8.1) 9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto 10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Planificación de los Recursos Humanos (9.1) Planificación de las Comunicaciones (10.1) 11. Gestión de los Riesgos del Proyecto Planificación de la Gestión de Riesgos (11.1) Identificación de Riesgos (11.2) Análisis Cualitativo de Riesgos (11.3) Análisis Cuantitativo de Riesgos (11.4) Planificación de la Respuesta a los Riesgos (11.5) 12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Planificar las Compras y Adquisiciones (12.1) Planificar la Contratación (12.2) Nota: los números al lado derecho, indican la referencia por medio de la cuál pueden ser encontrados los temas en el PMBOK.

31 17 Los procesos de dirección de proyectos se apoyan en entradas, herramientas y técnicas para producir sus salidas; salidas que a su vez podrán ser entradas para otros procesos. Algunas de las herramientas, se reutilizan en algunos procesos. Los activos de los procesos de la organización y los factores ambientales de la empresa, se clasifican como entradas y salidas de los Grupos de Procesos, pero son externos a los procesos. El siguiente cuadro, detalla las entradas, herramientas y técnicas y salidas de los Procesos de Dirección de Proyectos del Grupo de Procesos de Planificación. (PMI, 2004). Cuadro No. 02. Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas de los Procesos de Dirección de Proyectos del Grupo de Procesos de Planificación. (PMI, 2004) Grupo de Procesos de Planificación Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto (4.3) Entradas / Herramientas y Técnicas / Salidas.1 Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar..2 Procesos de dirección de proyectos.3 Factores ambientales de la empresa.4 Activos de los procesos de la organización.1 Metodología de dirección de proyectos.2 Sistema de Información de la gestión de proyectos.3 Juicio de expertos.1 Plan de gestión del proyecto Planificación del Alcance (5.1).1 Factores ambientales de la empresa.2 Activos de los procesos de la organización.3 Acta de constitución del proyecto.4 Enunciado del alcance del proyecto preliminar.5 Plan de gestión del proyecto.1 Juicio de expertos.2 Plantillas, formularios, normas

32 18.1 Plan de gestión del alcance del proyecto Definición del Alcance (5.2).1 Activos de los procesos de la organización.2 Acta de constitución del proyecto.3 Enunciado del alcance del proyecto preliminar.4 Plan de gestión del alcance del proyecto.5 Solicitudes de cambio aprobadas.1 Análisis del producto.2 Identificación de alternativas.3 Juicio de expertos.4 Análisis de los interesados.1 Enunciado del alcance del proyecto.2 Cambios solicitados.3 Plan de gestión del alcance del proyecto (actualización) Crear el EDT (5.3).1 Activos de los procesos de la organización.2 Enunciado del alcance del proyecto.3 Plan de gestión del alcance del proyecto.4 Solicitudes de cambio aprobadas.1 Plantillas de la estructura de desglose de trabajo.2 Descomposición.1 Enunciado del alcance del proyecto.2 Estructura de desglose de trabajo.3 Diccionario de la EDT.4 Línea base del alcance.5 Plan de gestión del alcance del proyecto (actualizaciones).6 Cambios solicitados Definición de Actividades (6.1).1 Factores ambientales de la empresa.2 Activos de los procesos de la organización.3 Enunciado del alcance del proyecto

33 19.4 Estructura de desglose de trabajo.5 Diccionario de la EDT.6 Plan de gestión del proyecto.1 Descomposición.2 Plantillas.3 Planificación gradual.4 Juicio de expertos.5 Componentes de la planificación.1 Lista de actividades.2 Atributos de las actividades.3 Lista de hitos.4 Cambios solicitados Establecimiento de la Secuencia de Actividades (6.2).1 Enunciado del alcance del proyecto.2 Lista de actividades.3 Atributos de la actividad.4 Lista de hitos.5 Solicitudes de cambios aprobadas.1 Método de diagramación por precedencia (PDM).2 Método de diagramación con flechas (ADM).3 Plantillas de red del cronograma.4 Determinación de dependencias.5 Aplicación de adelantos y retrasos.1 Diagramas de red del cronograma del proyecto.2 Lista de actividades (actualizaciones).3 Atributos de la actividad (actualizaciones).4 Cambios solicitados Estimación de Recursos de las Actividades (6.3).1 Factores ambientales de la empresa.2 Activos de los procesos de la organización.3 Lista de actividades.4 Atributos de la actividad.5 Disponibilidad de recursos.6 Plan de gestión del proyecto

34 20.1Juicio de expertos.2 Análisis de alternativas.3 Datos de estimaciones publicados.4 Software de gestión de proyectos.5 Estimación ascendente.1 Requisitos de recursos de las actividades.2 Atributos de la actividad (actualizaciones).3 Estructura de desglose de recursos.4 Calendario de recursos (actualizaciones).5 Cambios solicitados Estimación de la Duración de las Actividades (6.4).1 Factores ambientales de la empresa.2 Activos de los procesos de la organización.3 Enunciado del alcance del proyecto.4 Lista de actividades.5 Atributos de la actividad.6 Requisitos de recursos de las actividades.7 Calendario de recursos.8 Plan de gestión del proyecto Registro de riesgos Estimaciones de costo de las actividades.1 Juicio de expertos.2 Estimación por analogía.3 Estimación paramétrica.4 Estimación por tres valores.5 Análisis de reserva.1 Estimación de la duración de la actividad.2 Atributos de la actividad (actualizaciones) Desarrollo del Cronograma (6.5).1 Activos de los procesos de la organización.2 Enunciado del alcance del proyecto.3 Lista de actividades.4 Atributos de la actividad.5 Diagramas de red del cronograma del proyecto.6 Requisitos de recursos de las actividades

35 21.7 Calendario de recursos.8 Estimación de la duración de la actividad.9 Plan de gestión del proyecto Registro de riesgos.1 Análisis de la red del cronograma.2 Método del camino crítico.3 Compresión del cronograma.4 Análisis del escenario que pasa si.5 Nivelación de recursos.6 Método de cadena crítica.7 Software de gestión de proyectos.8 Aplicación de calendarios.9 Ajuste de adelantos y retrasos.10 Modelo de cronograma.1 Cronograma del proyecto.2 Datos del modelo de cronograma.3 Línea base del cronograma.4 Requisitos de recursos (actualizaciones).5 Atributos de la actividad (actualizaciones).6 Calendario del proyecto (actualizaciones).7 Cambios solicitados.8 Plan de gestión del proyecto (actualizaciones) Plan de gestión del cronograma (actualizaciones) Estimación de Costos (7.1).1 Factores ambientales de la empresa.2 Activos de los procesos de la organización.3 Enunciado del alcance del proyecto.4 Estructura de desglose de trabajo.5 Diccionario de la EDT.6 Plan de gestión del proyecto Plan de gestión del cronograma Plan de gestión del personal Registro de riesgos.1 Estimación por analogía.2 Determinación de índices de costos de recursos.3 Estimación ascendente.4 Estimación paramétrica

36 22.5 Software de gestión de proyectos.6 Análisis de propuestas para licitaciones.7 Análisis de reserva.8 Costo de la calidad.1 Estimaciones de costos de las actividades.2 Información de soporte de la estimación de costo de las actividades.3 Cambios solicitados.4 Plan de gestión de costos (actualizaciones) Presupuesto de Costos (7.2).1 Enunciado del alcance del proyecto.2 Estructura de desglose de trabajo.3 Diccionario de la EDT.4 Estimaciones de costos de las actividades.5 Información de soporte de la estimación de costo de las actividades.6 Cronograma del proyecto.7 Calendarios de recursos.8 Contrato.9 Plan de gestión de costos.1 Suma de costos.2 Análisis de reserva.3 Estimación paramétrica.4 Conciliación del límite de la financiación.1 Línea base del costo.2 Requisitos para la financiación del proyecto.3 Plan de gestión de costos (actualizaciones).4 Cambios solicitados Planificación de la Calidad (8.1).1 Factores ambientales de la empresa.2 Activos de los procesos de la organización.3 Enunciado del alcance del proyecto.4 Plan de gestión del proyecto.1 Análisis costo beneficio.2 Estudios comparativos.3 Diseño de experimentos

37 23.4 Costo de la calidad (COQ).5 Herramientas adicionales de planificación de la calidad.1 Plan de gestión de la calidad.2 Métricas de calidad.3 Listas de control de calidad.4 Plan de mejoras del proceso.5 Línea base de la calidad.6 Plan de gestión del proyecto (actualización) Planificación de los Recursos Humanos (9.1).1 Factores ambientales de la empresa.2 Activos de los procesos de la organización.3 Plan de gestión del proyecto Requisitos de recursos de las actividades.1 Organigramas y descripciones de cargos.2 Creación de conexiones.3 Teoría de la organización.1 Roles y responsabilidades.2 Organigramas del proyecto.3 Plan de gestión del personal Planificación de las Comunicaciones (10.1).1 Factores ambientales de la empresa.2 Activos de los procesos de la organización.3 Enunciado del alcance del proyecto.4 Plan de gestión del proyecto Restricciones Asunciones.1 Análisis de requisitos de comunicaciones.2 Tecnología de las comunicaciones.1 Plan de gestión de las comunicaciones

38 24 Planificación de la Gestión de Riesgos (11.1).1 Factores ambientales de la empresa.2 Activos de los procesos de la organización.3 Enunciado del alcance del proyecto.4 Plan de gestión del proyecto.1 Reuniones y análisis de planificación.1 Plan de gestión de riesgos Identificación de Riesgos (11.2).1 Factores ambientales de la empresa.2 Activos de los procesos de la organización.3 Enunciado del alcance del proyecto.4 Plan de gestión de riesgos.5 Plan de gestión del proyecto.1 Revisiones de documentación.2 Técnicas de recopilación de información.3 Análisis de listas de control.4 Análisis de asunciones.5 Técnicas de diagramación.1 Registro de riesgos Análisis Cualitativo de Riesgos (11.3).1 Activos de los procesos de la organización.2 Enunciado del alcance del proyecto.3 Plan de gestión de riesgos.4 Plan de gestión del proyecto.1 Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos.2 Matriz de probabilidad e impacto.3 Evaluación de la calidad de los datos sobre los riesgos.4 Categorización de riesgos.5 Evaluación de la urgencia del riesgo

39 25.1 Registro de riesgos (actualizaciones) Análisis Cuantitativo de Riesgos (11.4).1 Activos de los procesos de la organización.2 Enunciado del alcance del proyecto.3 Plan de gestión de riesgos.4 Registro de riesgos.5 Plan de gestión del proyecto Plan de gestión del cronograma del proyecto Plan de gestión de los costos del proyecto.1 Técnicas de recopilación y representación de datos.2 Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado.1 Registro de riesgos (actualizaciones) Planificación de la Respuesta a los Riesgos (11.5).1 Plan de gestión de riesgos.2 Registro de riesgos.1 Estrategias para riesgos negativos o amenazas.2 Estrategias para riesgos positivos u oportunidades.3 Estrategia común ante amenazas y oportunidades.4 Estrategia de respuestas para contingencias.1 Registro de riesgos (actualizaciones).2 Plan de gestión del proyecto (actualizaciones).3 Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo Planificar las Compras y Adquisiciones (12.1).1 Factores ambientales de la empresa.2 Activos de los procesos de la organización.3 Enunciado del alcance del proyecto.4 Estructura de desglose de trabajo.5 Diccionario de la EDT.6 Plan de gestión del proyecto

40 26 Registro de riesgos Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo Requisitos de recursos Cronograma del proyecto Estimaciones de costos de las actividades Línea base de los costos.1 Análisis de fabricación directa o compra.2 Juicio de expertos.3 Tipos de contratos.1 Plan de gestión de las adquisiciones.2 Enunciado de trabajo del contrato.3 Decisiones de fabricación directa o compra.4 Cambios solicitados Planificar la Contratación (12.2).1 Plan de gestión de las adquisiciones.2 Enunciado de trabajo del contrato.3 Decisiones de fabricación directa o compra.4 Plan de gestión del proyecto Registro de riesgos Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo Requisitos de recursos Cronograma del proyecto Estimaciones de costos de las actividades Línea base de los costos.1 Formularios estándar.2 Juicio de expertos.1 Documentos de la adquisición.2 Criterios de evaluación.3 Enunciado de trabajo del contrato (actualizaciones)

41 27 El proceso de Integración, es el que unifica los planes diseñados considerando cada una de las áreas del conocimiento (conjunto de salidas de los Procesos de Planificación), por medio del desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto. Este plan se actualiza y revisa por medio del proceso Control Integrado de Cambios. (PMI, 2004). El Plan de Gestión del Proyecto puede ser resumido o detallado y puede estar compuesto por uno o más planes (que se conocen como planes subsidiarios) y otros componentes. Cada uno de estos planes, será tan detallado como lo requiera el proyecto que se esté planificando (PMI, 2004). Entre los otros componentes que se pueden considerar en el Plan de Gestión del Proyecto se encuentran: Lista de hitos Calendario de recursos Línea base del cronograma Línea base del costo Línea base de la calidad Registro de riesgos El Alcance. Cuando se habla de alcance, hay dos conceptos importantes que valorar: el alcance del proyecto y el alcance del producto que se obtendrá por medio de la ejecución del mismo. El alcance del producto se refiere a las características y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado (PMI, 2004).

42 28 El alcance del proyecto se refiere al trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas (PMI, 2004). Tal y como se describieran en el apartado anterior, el Grupo de Procesos de Planificación del Alcance para el Área de Conocimiento Gestión del Alcance del Proyecto, consta de tres procesos. El siguiente cuadro describe la función de cada uno de ellos: Cuadro No. 03. Función de los Procesos de Planificación de Gestión del Alcance del Proyecto. (PMI, 2004) Área de conocimiento 5. Gestión del Alcance del Proyecto Grupo de Procesos de Planificación Planificación del Alcance (5.1): este proceso, permite crear un plan de gestión del alcance del proyecto que refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). (PMI, 2004). Definición del Alcance (5.2): este proceso, permite desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones del proyecto. (PMI, 2004). Crear el EDT (5.3): subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.