Planificación Estratégica de Proyectos BPM

Transcripción

1 Planificación Estratégica de Proyectos BPM Prof. M. Sc. Bernhard Hitpass Heyl BPM Center, Departamento de Informática Universidad Técnica Federico Santa María (Chile) Resumen Hoy en día no es común en las organizaciones analizar el entorno y la situación interna de una organización, antes de planificar proyectos de BPM que consideren las múltiples dependencias que existen en y entre las capas de negocio, de integración y tecnologías de información. Este hecho aumenta la complejidad si consideramos que existen también estados actuales y deseados en cada una de las capas y entre ellas. La planificación Estratégica de Proyectos BPM (P-BPM) responde a la pregunta como analizar la situación de una Organización para planificar proyectos de BPM que sean coherentes entre sí, considerando el alineamiento con la estrategia y el aporte al cumplimento de las diferentes objetivos de negocio. El objetivo de este trabajo es desarrollar una técnica que considere los diferentes modelos que describen la organización en su totalidad (Objetivos, Procesos, Sistemas, Roles, Productos y Servicios etc.) en forma integrada y

2 que posibilite el corte de proyectos considerando estas dependencias, las limitaciones de recursos y los diferentes estados. De esta forma se logra una base sólida para el proceso de planificación mismo. El riesgo de la toma de decisiones equivocadas disminuye y se logra un cambio en el ámbito de las discusiones directivas, desde los problemas cotidianos hacia las estrategias organizacionales sobre los impactos tecnológicos internos o externos. 1 Introducción Bajo las siglas BPM (Business Process Management) se entiende hoy en día una disciplina de gestión por procesos de negocio apoyada fuertemente por tecnologías de información. Se postula que BPM = Negocio + TI. Esto está generando una gran oferta de herramientas llamadas BPMS (Business Proceses Management Suites) que son capaces de implementar y automatizar los procesos de negocio para hacerlos mas controlables, transparentes y ágiles. En el enfoque actual de BPM, el desafío es llegar a desarrollar en las organizaciones la agilidad de negocio. Esto es, la capacidad que posee una empresa de responder con rapidez a las oportunidades del mercado, amenazas externas y a las demandas de los consumidores, realizando cambios en sus procesos de negocios integrados a través de toda la cadena de creación de valor para el cliente. Sin embargo la realidad actual en la mayoría de las organizaciones es, que existen en tres ámbitos importantes pérdidas de valor. Primero, como plasmar la estrategia en los procesos de negocio (1er gap). Segundo, como lograr que los procesos se implementen con tecnología (2do gap) y tercero, perdida de valor en la estructuración misma de los procesos (3er gap). Sin cerrar estas brechas difícilmente, se logrará la agilidad que busca implementar BPM. Se trata de un concepto integrador, pero BPM no es un concepto simple y no es fácil de implementar, es extremadamente complejo y difícil, pero crea valor

3 para los clientes y para el negocio [1]. Además responde a los desafíos de los mercados globales con un alto impacto en el logro de los objetivos empresariales (eficacia). Las propuestas existentes de BPM muestran a través de modelos de arquitectura como se estructura una organización en cada una de sus capas para implementar BPMS. También existen propuestas de modelos de madurez que definen por etapas como una organización va integrándose hasta cerrar las brechas anteriormente nombradas, pero aún quedan preguntas abiertas por responder: Cómo planificar proyectos de BPM que sean coherentes entre sí.? Cómo determinar el impacto a corto o largo plazo? Cómo establecer las distintas prioridades que se presentan? Cómo relacionar los sistemas existentes con los BPM s futuros? La planificación Estratégica de Proyectos BPM responde a estas preguntas de como planificar proyectos integrados en una Organización considerando las dependencias entre las capas y los factores críticos y las diferentes metas del negocio. Generalmente la evolución las tecnologías de información tienen un doble impacto en las organizaciones. El primero se produce a nivel de organización (impacto interno) y otro, a nivel de la industria o del sector (impacto externo). El impacto interno consiste en cambios provocados cubrir mayor funcionalidad de negocio con TI y por la automatización de procesos, la mejora de la gestión administrativa y el rediseño de los procesos, que mejoran inicialmente la eficiencia comparativa de la organización. El segundo el impacto externo, es consecuencia del cambio del entorno, por ejemplo el acceso a nuevos mercados, negocios y relaciones con agentes exteriores, mejorando la adaptación corporativa al entorno. Ambos casos afectan la operación de la empresa y obligan a esta a adaptarse a los cambios del entorno y a redefinir

4 la estrategia empresarial. Por otra parte estos cambios representan al mismo tiempo una oportunidad para buscar el logro de una ventaja competitiva duradera a partir de la segmentación, la diferenciación o la reducción de costos [2]. Cada uno de los cambios, sea externo o interno, tiene un impacto en la organización. Para integrar los procesos de negocio con los sistemas de información y con la estrategia organizacional, es necesario definir y gestionar una arquitectura organizacional adaptada al negocio de una organización. Solo al obtener esta visión integrada de las estrategias organizacionales, mejora el alcance de las conclusiones que se obtengan. Una vez que se relacionen las capas de negocio, de integración y de tecnología, es posible plantear una "Planificación Estratégica de Proyectos BPM (P-BPM)". Un portafolio de proyectos permite, asimismo, establecer prioridades entre las distintas opciones que se presentan. Se entiende por un plan P-BPM como un portafolio de proyectos corporativos que permite tomar decisiones sobre los proyectos críticos o de mayor impacto para la institución. De esta forma, P-BPM se plantea como una técnica de análisis y planificación que influye directamente sobre el impacto interno que debe considerar una estrategia organizacional. Bajo el enfoque externo, se analiza el efecto de las tecnologías de información a nivel general o B2B. Una de las formas de enfocar el estudio del impacto de las tecnologías de información, desde el punto de vista interno, consiste en el conocido análisis cadena de producción de valor de Porter [2]. Descomponer la organización de esta manera permite identificar el core del negocio y comprender el comportamiento de los costos, las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. Una organización obtendrá ventaja competitiva en la medida que desarrolle las actividades de cada eslabón de la cadena mejor que la competencia. Se analiza así cómo afecta a cada función básica el uso de las

5 tecnologías de información en los procesos de negocio, pero no debemos olvidar que en la cadena existen actividades interdependientes, es decir, que los cambios de un subproceso afecta o puede afectar el costo o la productividad de otro proceso. Las dependencias existentes obligan a coordinar las actividades: por esta razón se habla muchas veces de procesos de producción de valor. Una vez comprendido como estudiar el impacto estratégico de las tecnologías de la información, es necesario conocer como detectar oportunidades de aplicación estratégica de estas tecnologías. Las metodologías que existen pueden realizarse desde el prisma externo o desde dentro de la propia organización. El análisis para captar la naturaleza del cambio externo se hace aplicando el modelo de las cinco fuerzas de Porter [3]. Para analizar las oportunidades estratégicas de procesos internos puede aplicarse la descomposición de procesos con la referencia de la cadena de valor de Porter. El análisis de la cadena de valor de Porter es, sin embargo, un enfoque genérico sin contar con un procedimientos que permitan concluir con certeza las conclusiones sobre procesos de negocio específicos y su forma como están implementados. Hoy en día se están utilizando nuevas técnicas de análisis como por ejemplo Process Mining a través de la cual existe potencial de explorar, descubrir los procesos, comportamiento de redes sociales entre otras, a partir del análisis de los logs de eventos de los sistemas [4]. P-BPM es una técnica que permite la integración de los estudios estratégicos y los procesos de negocio para mejorar el soporte de decisiones estratégicas y los canales de comunicación con los niveles de negocio y operativos de una organización. P-BPM considera e incorpora los factores críticos de la cadena de valor de Porter en su planteamiento:

6 Modelamiento: En el modelamiento de los procesos internos de la organización, P-BPM considera el estudio de procesos actuales y potenciales concluyendo en una estructura estable orientada al desarrollo actual y futuro de la organización. Selección de etapas críticas: Se persigue captar ineficiencias del flujo de actividades o de las estructuras organizacionales. La vista integrada de objetivos, procesos, de sistemas actuales y el modelo de sistemas lógicos de P-BPM dejan a la vista las deficiencias actuales de la corporación. Detalles de ciertas áreas: Uno de los puntos más débiles en la cadena de valor de una organización lo constituyen las interrelaciones entre las divisiones (áreas) o las interfaces entre sistemas. Estudios en países industrializados han demostrado que la perdida de información, los retrasos y fallas de producción en las unidades departamentales se deben mayoritariamente a la deficiente configuración de estos puntos neurálgicos de la organización [5]. Debido a este conocimiento P-BPM incluye en su procedimiento el análisis de interfaces con mayor detalle. Arquitectura Empresarial: Sobre el conocimiento de la cadena de valor y tras haber identificado en el estudio las posibles oportunidades de uso estratégico de las tecnologías de la información, se planifica la implementación de procesos mejorados y nuevos servicios. La arquitectura empresarial que proporciona P-BPM en su primer ciclo de planificación, representa la descripción de la cadena de valor y los

7 procesos críticos sobre su base operativa. Sin esta base no existen fundamentos para el desarrollo de procesos y sistemas que permitan mejorar y agilizar el proceso de decisiones organizacionales. La arquitectura empresarial es la esencia; sin esta difícilmente podrán implementarse procesos de negocios integrados con los sistemas actuales y por consiguiente, tampoco podrán crearse nuevos servicios suficientemente integrados sobre la base de los sistemas existentes. 2 Descripción del Modelo de P-BPM 2.1 Descripción de la Estrategia de la Organización El modelo busca identificar, describir y representar jerárquicamente los objetivos estratégicos del negocio, de acuerdo a la visión y misión establecidos. Los objetivos estratégicos se deducen de la misión y de ellos se descomponen los objetivos operacionales y los de negocio. Objetivos operacionales Representan directrices para la gestión de procesos en una organización. Ejemplo: Las reservas en un sistema administrativo de hotel, no debe sobrepasar el 10% de sobrecapacidad. Objetivos de negocio Objetivos cuantificables en un periodo determinado como resultado de un acuerdo entre la dirección y los responsables de área. Ejemplo: Aumento en un 15% de las ventas de alojamiento en 2010 comparado con el período

8 2.2 Modelo Corporativo Un modelo corporativo se desarrolla para cumplir fundamentalmente dos objetivos: 1. Obtener un modelo de referencia del negocio. 2. Reducción de complejidad para la planificación y formulación de los proyectos requeridos Para captar la importancia de contar con un modelo corporativo, es necesario entender los problemas de las organizaciones que se ven en la necesidad de mantener y desarrollar sistemas sin contar con un modelo corporativo: Problemas de integración de sistemas al no contar con un marco de referencia. Problemas de definición de nuevos proyectos al no contar con un modelo de referencia. Aumento del costo de estudios previos (anteproyecto) para la planificación de nuevos proyectos al no contar con un mapa de los procesos y una documentación adecuada. Problemas de comunicación (correcta interpretación de requerimientos) al no contar con una nomenclatura de términos estandarizados. Problemas de auditoria al no contar con una descripción de los procesos y en la forma que se encuentran implementados

9 Qué es un modelo corporativo? Un modelo corporativo es la descripción de los procesos de negocio y la debida comunicación entre ellos (sistemas lógicos y sus debidas interfaces) a un alto nivel de abstracción. El modelo corporativo es la base para: Relacionar la estrategia y los objetivos con los procesos y los sistemas de la organización El desarrollo de un portafolio de proyectos El desarrollo de sistemas integrados El modelo corporativo comprende: El modelo de procesos de negocio El modelo corporativo de datos y funciones El modelo corporativo de sistemas lógicos Modelo de Procesos de Negocio El modelo de procesos de negocio describe todos aquellos procesos transversales a las áreas de la organización que producen bienes y servicios que son de valor para los clientes. Los macroprocesos de describen y descomponen con la notación VAC (value added chain). La lógica de los procesos se pueden describir con las notaciones EPC (Event Process Chain) o BPMN (Business Process Management Notation). Modelo Corporativo de Datos El modelo corporativo de datos define la base de información requerida por la organización. Toda la información que necesita la organización para la

10 administración, producción y venta de sus servicios y productos son definidas en un cierto grado de abstracción por medio de modelos entidad-relación. Modelo Corporativo de Funciones El modelo corporativo de datos representa las necesidades informacionales de una organización desde el punto de vista estático, pero no muestra como se procesa la información. El modelo corporativo de procesos y funciones comprende una descripción global sobre todas las áreas del modelo corporativo de datos en diferentes niveles de abstracción. Los modelos corporativos de datos, de funciones y el modelo de procesos representan una unidad. La interrelación entre ellos constituyen los sistemas lógicos para la organización. El modelo corporativo de funciones se divide en áreas de la cadena de producción de valor y áreas de soporte administrativo (Porter). Áreas de producción de valor son todas las actividades de la organización orientadas directamente a la producción y comercialización de productos y servicios para los clientes de la organización. Áreas de soporte administrativo son todas aquellas actividades centralizadas de la organización, que no influyen directamente sobre la cadena de valor

11 Procesos E1 E2 R1 R2 P1 C,U C,U P2 CRUD C,U P3 P4 U R C reate R ead U pdate D elete Objetivos del análisis de Interacción por medio de la Matriz de CRUD. Control de integridad entre procesos y datos. Control de equidad de los niveles de descomposición de los procesos. Definición de áreas con procesos transversales. Administración de reservas Administración de piezas Administración de reservas Administración de ocupación de piezas Administración de base de clientes Reserva Cliente Pieza Ocupación

12 Proceso Entidad Administración de piezas Inventari Pieza o pieza Reserva Ocupación Material Operario C,R,U,D C,R,U,D R Administración de reservas C,R,U,D R R Pedido de artículo R,U Modelo de Sistemas Existentes El levantamiento de los sistemas existentes tiene el objetivo de diseñar la lógica de los sistemas actuales, para que estos puedan ser comparados con los sistemas referenciales que resulten del modelo corporativo. Además de la representación de la lógica de los sistemas implementados, se hace una evaluación en cuanto al grado de cumplimiento de los objetivos de negocio. De esta forma se obtiene una ponderación sobre los sistemas actuales, que cubre todos los aspectos que se necesitan para tomar decisiones estratégicas: Ponderación respecto de la calidad, seguridad y correcto funcionamiento. Ponderación respecto del grado de dificultad para el mantenimiento del sistema. Ponderación en cuanto a los costos de mantenimiento Ponderación en cuanto al grado de cobertura con el modelo corporativo referencial

13 El modelo de sistemas implementados permite de esta forma comparar los sistemas existentes con los referenciales a nivel de negocio. Modelo de Sistemas Lógicos El modelo corporativo representa una descripción genérica e integral sobre la lógica de los procesos y los datos en una organización. De esta forma se reduce la complejidad de la descripción a niveles de áreas. Debido a la aplicación de reglas estructurales y a la aplicación del enfoque metodológico orientado al objeto, las áreas del modelo corporativo representan un buen indicador para el corte de sistemas lógicos referenciales. Los sistemas lógicos se determinan por medio de "Análisis de Afinidad". En el análisis de afinidad se agrupan componentes con propiedades comunes y se separan componentes con bajo grado de cohesión. El análisis de afinidad sirve por consiguiente para determinar sistemas de acuerdo al principio de crear servicios o aplicaciones cuyas componentes interiores están relacionadas con un alto grado de cohesión y la relación entre estas son de bajo grado de acoplamiento. Cumpl. Servicio deporte Tipo - deporte Pedido Restaurant Reserva de mesa Factura - Restaurant Ocupación - Mesa Pedido Viveres Material deporte Fact. Serv. Deporte Administrar Cliente CRUD Administrar Pieza CRUD CRUD R Servicio de pieza CR R Administrar Cumpl. CRUD CRUD R R Facturación de Piezas CRUD R RD R R R Adm. Carta restaurant CRUD CRUD CRUD Servicio Cliente CRUD CRUD CRUD R R Adm. Reserva de mesa CRUD R Adm. Cumpl. De serv. Deporte R CRUD Admin. Instalación deporte CRUD CRUD R R R Adm. Factura deporte CRUD R R R Viveres Factura - Pieza Menú Reserva - Pieza Ocupación de Pieza Servicio- Pieza Material de Pieza Pieza Cliente Usuario sistema de deporte sistema de restauración sistema de alojamiento sistema de cliente

14 Dependencias Naturales entre sistemas Las interfaces entre los sistemas lógicos constituyen dependencias naturales que son necesarias de considerar al formular nuevos proyectos. Los factores para la evaluación y la priorización de proyectos en P-BPM son: Los sistemas existentes y su respectiva relación con el modelo corporativo. Las estrategias de áreas formuladas por medio de objetivos de negocio y operacionales. Los sistemas lógicos con sus respectivas interfaces. Ejemplos: Un sistema, que suministra información a otro sistema, debería desarrollarse antes que los sistemas que dependen de esta información. Así, en el ejemplo, el sistema Sis-2 requiere de información que fue procesada previamente por el sistema Sis-1. Entidad Proceso P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 Sis-5 Sis-4 Sis-3 Sis-2 Sis-1 Sis-6 Leyenda: Interfaz/dependencia

15 3 Proceso de Evaluación La evaluación de proyectos representa la última etapa en el proceso de planificación estratégica de proyectos. La limitación de recursos y las consideraciones de dependencias, permite a las organizaciones a seleccionar aquellos proyectos que tengan mejor impacto en el cumplimiento de los objetivos. Hoy en día es común en las organizaciones desarrollar portafolios de proyectos para usarlos como medio de evaluación [6]. Sin embargo estos portafolios carecen de fundamento, si estos no han sido deducidos de un modelo corporativo. La disponibilidad de los diferentes modelos de P-BPM, constituyen una base sólida para el proceso de planificación mismo. El riesgo de la toma de decisiones equivocadas disminuye y se logra un cambio en el ámbito de las discusiones directivas, desde los problemas cotidianos hacia las estrategias organizacionales sobre los impactos tecnológicos internos o externos. Formación de un Plan de Proyectos Para formar un plan de proyectos se requieren los modelos de sistemas lógicos y los modelos de sistemas existentes. Al sobreponer ambos modelos en una matriz se visualizan las diferencias entre los sistemas existentes y los sistemas lógicos

16 Entidad Proceso F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 R Apl 1 Sis 1 R Sis 2 R Apl 3 Sis 3 Apl 2 M Apl 4 Sis 4 Sis 5 R M Sis 6 Sistema Lógico Sistema existe Reemplazar Mantener Los proyectos que resulten del análisis de la matriz de sistemas organizacionales, pueden visualizarse en una matriz de proyectos, en la cual se ve la intersección entre sistemas por reemplazarse, sistemas nuevos y sistemas por mantenerse. Sis-1 Sis-2 Sis-3 Sis-4 Sis-5 Sis-6 Apl-1 X X Proyecto 1 Apl-2 X X Proyecto 2 Apl-3 Apl-4 X Proyecto

17 Aporte Estratégico de los Proyectos P-BPM Para deducir el aporte de los proyectos P-BPM a las estrategias organizacionales, se desarrolla primero una nueva matriz en la cual se relacionan los proyectos con los objetivos. Un proyecto puede al realizarse contribuir directa o indirectamente al cumplimiento de una meta funcional. Cumplimiento indirecto se da si al realizarse un proyecto resulta un efecto complementario positivo en el grado de cumplimiento de una meta. Al relacionar los objetivos operacionales con los de negocio se puede deducir el aporte estratégico de un proyecto para la organización. P1 P2 P3 MF1 d i MF2 d MF3 i MF4 MF: Meta Funcional P: proyecto d,i: relación directa, indirecta d 4 Conclusión

18 Los resultados del proceso de evaluación de P-BPM son el corte de los proyectos con su debida evaluación. El aporte de P-BPM para la estrategia corporativa consiste en poner a disposición de los directivos una base sólida y fundamentada para apoyar las decisiones estratégicas. Al management de la organización se le entrega un instrumento que le permite concentrarse en los aspectos estratégicos de real importancia. P-BPM reduce el riesgo de tomar decisiones equivocadas por no tener el conocimiento pleno sobre la realidad interna de la tecnología a emplearse y por haber planificado en forma insuficiente el portafolio de proyectos

19 Referencias Bibliográficas [1] Jeston John and Nelis Johan, (2008), Business Process Management, Second Edition: Practical Guidelines to Successful Implementations, ISBN [2] Porter Michael E., (1998), Competitive Advantage, The Free Press, New Cork [3] Porter Michael E., (1998), Competitive Strategy, The Free Press, New Cork [4] W.M.P. van der Aalst, Business Process Mining: An Industrial Application [5] Alt Rainer, Österle Hubert, (2007), Real-time Business: Lösungen, Bausteine und Potenziale des Business Networking" Verlag: Springer, Berlin; Auflage: 1 ISBN-10: [6] Hitpass, Richter, (1993), Ein Stufenkonzept zur Strategischen Informationssystemplanung, AIT Verlag, Alemania, ISBN: [7] Hitpass, Bernhard (2006), BPM, Apuntes de la Asignatura Gestión de Procesos de Negocios y Technologías de Información, Magister en Tecnologías de la Información, Biblioteca, Departamento de Informática, Universidad Federico Santa María

20 Glosario: Arquitectura Empresarial (AE) Business Process Management (BPM) Planificación Estratégica Modelo Corporativo Sistemas Lógicos