Qué es Estrategia? - Kenneth Andrews en The Concept of Corporate Strategy (Irwin:1980)

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2 Qué es Estrategia? Estrategia corporativa es el patrón de decisiones de una compañía que determina y revela sus objetivos, propósitos, o metas, que produce las principales políticas y planes para lograr esas metas, y define el alcance del negocio que la compañía se propone lograr, el tipo de organización económica y humana que intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica a sus accionistas, colaboradores, clientes y comunidades. - Kenneth Andrews en The Concept of Corporate Strategy (Irwin:1980) Estrategia es seleccionar deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una mezcla de valor única. - Michael E. Porter en What is Strategy? (Harvard Business Review:1996) Creo en tres postulados de una estrategia: Primero, el logro de un desempeño económico superior; segundo, el establecimiento de una relación con el cliente a través de una proposición de valor única y diferenciada; y tercero, la creación de un espíritu de éxito a través de la incorporación y retención de talento superior. - Arnoldo Hax en Achieving the Potentials of Your Organization (MIT Sloan School of Management:2002) 2

3 Análisis de la Estructura de la Industria - Porter El Análisis de la Industria captura las principales fuerzas externas a un negocio, sus tendencias a futuro, y su impacto en la rentabilidad del negocio. Las cinco fuerzas de Porter ayudan a los empresarios a entender la implicación estratégica de la estructura de su industria. Nuevos entrantes Proveedores Amenaza de nuevos entrantes Competidores de la industria Poder de negociación de los compradores Compradores Poder de negociación de los proveedores Intensidad de la rivalidad Amenaza de sustitutos Sustitutos Fuente: Competitive Strategy. Michael E. Porter

4 Análisis de la Cadena de Valor - Porter Habiendo analizado las fuerzas externas que conforman la estructura de la industria, y habiendo alcanzado un claro entendimiento de las oportunidades y amenazas en el ambiente de negocios, las empresas necesitan establecer una sólida posición competitiva que responda a dicho ambiente. De nuevo, encontramos en el Análisis de la Cadena de Valor de Michael Porter un punto de partida útil para tal fin. La cadena de valor nos permite identificar las actividades más importantes para lograr una ventaja competitiva. Infraestructura de la Firma Actividades Secundarias Gestión de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnología Actividades Primarias Logística de Entrada Operaciones Compras Logística de Salida Mercadeo y Ventas Servicio M A R G E N Fuente: Competitive Strategy. Michael E. Porter

5 Las Core Competencies Hamel y Prahalad Como vimos anteriormente, Michael Porter propone que la estructura de la industria juega un rol central en crear la oportunidad para una rentabilidad superior. Gary Hamel y C.K. Prahalad, por otro lado, argumentan que la ventaja competitiva depende del desarrollo de los recursos y capacidades de la organización. Hamel y Prahalad establecen como elementos principales en su enfoque sobre estrategia: La ventaja competitiva se deriva de la habilidade construir, a un menor costo y con mayor rapidez, las core competencies que resultan en productos innovadores. Las core competencies representan el aprendizaje colectivo de la organización, especialmente con relación a la coordinación de diversas capacidades productivas y múltiples tecnologías. Por ejemplo, la capacidad de Sony para la miniaturización o la experiencia de Philips con medios ópticos de almacenamiento. Además de la coordinación de tecnología, las core competencies tienen que ver con la organización del trabajo y la generación de valor. Para que la miniaturización resulte en productos de éxito comercial, Sony debe asegurarse que sus tecnólogos, ingenieros y mercadólogos tengan un entendimiento compartido de las necesidades de sus clientes y de las posibilidades de la tecnología. Nota: Emplearemos el término en inglés de core competencies, en vista de que la traducción más cercana, competencias Centrales no refleja el concepto de core como núcleo o corazón, por ejemplo: las competencias que son el corazón de la empresa 5

6 Los Marcos Tradicionales están Orientados a Productos Los marcos estratégicos tradicionales enfatizan una orientación a los productos de las empresas. Disponen a las empresas a competir con las otras empresas en su industria con base en quién tiene el mejor producto. Consecuentemente, las empresas presentan una mentalidad centrada en productos: Masifican a los clientes al ofrecerles productos estandarizados. Se distancian de los clientes al emplear canales de distribución indirectos. Reducen sus posibilidades de reconocer y satisfacer necesidades individuales de sus clientes. 80 s - Michael E. Porter: Modelo de las Cinco Fuerzas, Cadena de Valor 90 s - Gary Hamel y C.K. Prahalad: Core Competencies 6

7 Customer-Bonding como el corazón de la estrategia Por customer-bonding entendemos la atracción, satisfacción y retención de nuestros clientes: En vez de desarrollar y vender mercados estandarizados y aislados, buscamos proveer un portafolio coherente de productos y servicios destinados a expandir la capacidad de nuestros clientes para crear riqueza. En vez de enfocarnos al interior de nuestra cadena de valor, buscamos desarrollar una cadena de valor integrada que nos acerque con nuestros clientes y proveedores clave. En vez de enfocarnos lo que están haciendo nuestros competidores y buscar imitarlos, nos dedicamos a redefinir las maneras en que podemos atraer y servir a nuestros clientes al consolidar un conjunto de capacidades propias, además de construir alianzas con terceros, de manera que podamos enriquecer nuestra proposición de valor. 7

8 Las 3 Opciones Estratégicas del Modelo Delta - Hax Articulando la visión y valores de la organización en relación con sus clientes, competidores y complementadores (aquellos que ofrecen servicios y productos que agregan valor a nuestros productos y servicios). System Lock-In Atrayendo a los Complementadores, Excluyendo a los Competidores Visión y Valores Soluciones Totales a Clientes Reduciendo sus Costos, Incrementando sus Ingresos Mejores Productos Menos Costo, Más Carácterísticas Fuente: MIT Sloan School of Management. Arnoldo Hax and Dean Wilde. The Delta Model: Toward a Unified Framework of Strategy. September

9 Valor de Mercado por Posicionamiento Estratégico Número de Empresas Valor de Mercado Agregado Market Value Added Relación Mercado-a-Libros Market-to-Book Ratio Promedio Desviación Indice Promedio Desviación Indice Estándar Estándar Mejores Productos Soluciones Totales a Clientes System Lock-In Source: MIT Sloan School of Management. Arnoldo Hax and Dean Wilde. The Delta Model: Toward a Unified Framework of Strategy. September

10 1era Opción Estratégica: Mejores Productos System Lock-In La opción Diferenciación busca atraer clientes ofreciéndoles características distintivas en los productos, características por las cuáles están incluso dispuestos a pagar un precio más alto. Por ejemplo, los televisores SONY WEGA ofrecen como distintivo un diseño moderno y coordinado con equipo de audio y video de SONY. Soluciones Totales a Clientes Bajo Costo Diferenciación Mejores Productos La opción Bajo Costo busca atraer clientes ofreciéndoles una ventaja de precio. Por ejemplo, NUCOR pronto será el productor de acero más grande en los Estados Unidos al obtener un precio-por-tonelada de $40 a $50 más barato que cualquier productor. 10

11 Mejores Productos El cliente es atraído por las características inherentes al producto, ya sea Bajo Costo, el cual proporciona un ventaja de precio al cliente, o por su Diferenciación, al presentar características únicas que los clientes valoran y por las cuáles están dispuestos a pagar un precio más alto. La debilidad de este enfoque es que genera la relación más débil con el cliente (menor customer bonding) ya que siempre existe la amenaza de que los competidores ofrezcan un menor costo. Por otro lado, la opción de Diferenciación no es sostenible a largo plazo, porque los competidores pueden siempre igualar las características del producto. 11

12 2da Opción Estratégica: Soluciones Totales a Clientes La opción de Integración con el Cliente puede tomar la forma de un outsourcing o la facilitación de actividades realizadas previamente por el cliente. Ejemplos: EDS, Dell System Lock-In Integración con el Cliente Portafolio Extendido Soluciones Totales a Clientes La opción de Portafolio Extendido consiste en proveer un conjunto más completo de productos y servicios alrededor de las necesidades del cliente. Ejemplos: MCI WorldCom, Fidelity y Amazon Redefiniendo la Experiencia del Cliente Mejores Productos La opción Redefiniendo la Experiencia del Cliente comprende el replanteamiento de la relación con el cliente desde el momento de adquisición del producto o servicio a lo largo de todo el ciclo de vida del producto o servicio: Ejemplos: Saturn y Digital Island 12

13 Soluciones Totales a Clientes Soluciones Totales a Clientes comprede un posicionamiento estratégico completamente opuesto a Mejores Productos. En esta opción, buscamos lograr conocer a profundidad a nuestros clientes para desarrollar proposiciones de valor a la medida de los mismos. En vez de enfocarnos en superar a nuestros competidores, nos enfocamos en profundizar la relación con nuestros clientes (mayor bonding) ofreciéndoles un conjunto más completo de productos y servicios que incremente el valor que perciben. 13

14 3era Opción Estratégica: System Lock-In Un negocio que se encuentra en la opción de Intercambio Dominante provee de una interfase entre compradores y vendedores. Una vez que un negocio logra una masa crítica, es muy difícil de desplazar. Ejemplos: Páginas amarillas, Visa / Master Card. En el caso de Acceso Restringido, los competidores están deprivados de acceso al cliente ya que el canal tiene capacidad limitiada para manejar múltiples proveedores. Ejemplos: Bimbo, Sabritas. Intercambio Dominante Acceso Restringido System Lock-In Estándares Propietarios Un negocio que ha logrado posicionarse con éxito con Estándares Propietarios atrae a sus clientes debido a la extensa red de complementadores que utilizan el estándar. Ejemplos: Microsoft, Intel. Soluciones Totales a Clientes Mejores Productos 14

15 System Lock-In El posicionamiento estratégico System Lock-In tiene el alcance más amplio, al incluir a la empresa extendida nuestra empresa, nuestros clientes, nuestros proveedores, y sobre todo nuestros complementadores*. * Los complementadores son aquellos proveedores de productos y servicios cuyos ofrecimientos incrementa el valor que perciben nuestros clientes en los productos y servicios que ofrecemos. La variedad y la profundidad de la relación con nuestros complementadores ayuda a lock-in nuestro producto o servicio en el sistema y lock-out la competencia fuera del sistema 15

16 Dinámica de Grupo Nos organizaremos en cinco grupos. En 10 minutos cada grupo analizará: En qué opciones estratégicas se concentra SNV? Por qué? System Lock-In Intercambio Dominante Estándares Propietarios Acceso Restringido Integración con el Cliente Portafolio Extendido Diferenciación Soluciones Totales a Clientes Redefiniendo la Experiencia del Cliente Bajo Costo Mejores Productos 16

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