MODELOS, FILOSOFÍAS Y CONFIGURACIÓN INSTITUCIONAL

Transcripción

1 MODELOS, FILOSOFÍAS Y CONFIGURACIÓN INSTITUCIONAL es llamativo que los asuntos de dineros, poderes e iniciativas aparezcan bastante en la penumbra en los libros y estudios sobre la dirección de empresas, olvidando que son críticos para la labor de gobierno en la realidad. Antonio Valero y José Luis Lucas 1 Uno de los rasgos más originales de la Política de Empresa de los profesores Valero y Lucas es el reconocimiento de la configuración institucional como aspecto clave en el gobierno de las empresas. Esta idea permite profundizar y entender mejor los temas de la iniciativa empresarial, del poder y del dinero, tres pilares básicos para poder cimentar la buena marcha y la continuidad de la empresa. Su acierto está en tratar a estos tres elementos de una manera conjunta, lo que permite entender mejor su interrelación y origen común, cuando lo más frecuente es que se traten de forma separada con la consiguiente pérdida de perspectiva. 2 En las últimas dos décadas la literatura de la dirección de empresas ha estado dominada por la estrategia de negocio. Por qué no ha recibido una atención parecida la configuración institucional? Una explicación posible es el gran desarrollo conceptual de los modelos de estrategia en los últimos años, como consecuencia de la aplicación de la teoría económica a esta parcela del gobierno de la empresa. La mayor conceptualización de los temas de negocio resultó atractiva para muchos profesores que empezaron a difundirla en las escuelas de negocios, y también fue bien acogida por consultores y directivos. La aparición de estos nuevos modelos ha tenido el efecto de concentrar mucha atención hacia la estrategia de negocio, al precio de postergar muchas veces temas igualmente importantes pero que no han contado con la ventaja de presentar un esquema conceptual tan estructurado y aplicable. Mientras esto no ocurra con la configuración institucional, será difícil que llegue a ocupar el lugar destacado que le corresponde en el gobierno de la empresa, tanto en las publicaciones como en los cursos de las escuelas de negocios. A continuación se presenta un breve repaso de la literatura y del estado actual de la dirección de empresas, para llegar a considerar al final del trabajo la posibilidad de un mayor desarrollo conceptual de la configuración institucional. 1. El modelo económico de la empresa La teoría económica ha encontrado siempre un campo de aplicación fértil en la actividad de las empresas, y sus resultados más concretos en las últimas décadas se han producido en las finanzas, en la estrategia de negocio y, por último, en el diseño organizativo. 1 Valero y Lucas [2005], El modelo de Política de Empresa aparece expuesto en Valero y Lucas [2005], sexta edición del libro publicado originalmente en Ginebra [2000] y Lucas [2004] aportan comentarios adicionales. En Lucas et all. [2005] se pueden ver varios trabajos relativos a la configuración institucional.

2 2 Evolución reciente Hacia finales de los sesenta, un grupo de economistas había creado una nueva teoría que suponía aportaciones importantes al conocimiento de los mercados financieros y a las finanzas de la empresa. Estas ideas se incorporaron de inmediato a las clases de las escuelas de negocios, y algo más tarde al mundo real de financieros y operadores del mercado. La nueva teoría resultó ser una herramienta muy útil para ordenar ideas, reflexionar desde una nueva perspectiva, y establecer algunos principios básicos, sin que sea bueno pretender que sus conclusiones, basadas en supuestos muy idealizados; deban aplicarse de forma literal en la práctica. El reto del profesor de finanzas está en reconocer esta limitación y tenerla en cuenta en su investigación y docencia, que nunca deben olvidar como se resuelven estos problemas el mundo real. 3 Si los años setenta fueron los de la implantación de nuevas ideas financieras, los ochenta se convirtieron en un paseo triunfal para las aportaciones a la estrategia de negocio. El proceso fue bastante parecido a lo que había ocurrido con las finanzas una década antes, pero en este caso fueron los trabajos de investigación económica sobre organización industrial los que empezaron a ser aplicados y divulgados eficazmente por escuelas de negocios y consultores. En este empeño destacó Michael Porter, discípulo del profesor Andrews y miembro de su equipo de profesores de la escuela de Harvard. 4 Porter aplicó teoría económica para desarrollar algunas ideas aportadas por el grupo de Andrews, y consiguió de esta forma elaborar un esquema de análisis de negocios. En esencia su propuesta es que la competencia y las perspectivas de beneficio de un negocio, vienen determinadas por ciertos factores como la facilidad o dificultad con la que nuevos competidores pueden entrar en el negocio, la fuerza y el poder de los proveedores y clientes, y la posibilidad de desarrollo de productos sustitutivos en otros sectores. Las empresas pueden mejorar su situación en este marco, bien reduciendo costes, o diferenciando sus productos para poderlos vender a precios superiores. El éxito inmediato de estas ideas, y su amplia difusión, hizo que se tendiera a relegar a un segundo plano a otras áreas del gobierno de la empresa. Sin mucha exageración se puede decir que la dirección de empresas se redujo para algunos al mero diseño de una estrategia de negocio, que a veces se completaba con algunas consideraciones sobre su aplicación práctica. Sin embargo, a pesar de esta consecuencia poco deseable, esta aportación supuso avance claro en el conocimiento de la naturaleza del negocio. La posición dominante de la estrategia ha continuado hasta nuestros días, en los que ha aparecido un nuevo impulso orientado esta vez al diseño de la organización. Esta iniciativa se apoya una vez más en la investigación económica reciente de un grupo de economistas que vieron distinguida su aportación con varios premios Nobel, como ocurrió con el caso anterior de las finanzas. La conjunción de nuevas ideas sobre diseño organizativo con las ya conocidas sobre estrategia, permite disponer ahora de un modelo conceptual más amplio y completo, 3 Una exposición más amplia de este punto se puede ver en Palacios [2003]. 4 Las ideas de este equipo, desarrolladas en sus cursos de política de empresa, están recogidas en Andrews [1987], tercera edición del libro publicado por primera vez en El concepto de estrategia de negocio presentado por Porter puede verse en Porter [1980] y [1985]. Una aportación interesante a estos modelos desde el campo de los consultores es la de Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group. Algunos de sus artículos pueden verse en Stern y Stalk [1998].

3 3 con lo que podría comenzar un nuevo periodo en el que el gobierno de la empresa se centre de nuevo en estas áreas en detrimento de otras menos estructuradas. El apartado siguiente resume el planteamiento básico de este nuevo modelo económico de la empresa. El estado del arte 5 La secuencia tradicional para abordar el diseño de la organización, desde la visión económica de la empresa, ha sido: 1) considerar el entorno económico, legal, social, y tecnológico como un dato, 2) formular una estrategia de negocio, y 3) diseñar la organización para ejecutar esta estrategia. Esta secuencia se ajusta a la frase acuñada por Chandler [1962] de que: la estructura sigue a la estrategia. El punto de partida de todo este proceso suele ser la identificación de una oportunidad de negocio que puede aparecer por una imperfección del mercado, o por una necesidad insatisfecha. El paso siguiente es la formulación de una estrategia para explotar esta oportunidad, que debe contener los siguientes elementos: 1. formulación de la ventaja competitiva de la empresa, 2. explicación de como esta ventaja se materializará en la práctica, 3. una definición del ámbito del negocio, sus productos y servicios, actividades emprendidas, ubicación y tecnología, y 4. un objetivo que permita medir la marcha de la empresa. Siguiendo este esquema, la organización de la empresa aparece entonces como el medio que sirve para emprender una serie de actividades al aplicar esta estrategia. Aunque las organizaciones pueden llegar a ser muy complejas, se pueden descomponer conceptualmente en personas, y en una serie de variables organizativas: arquitectura, rutinas y cultura, formando así el acrónimo PARC. La arquitectura incluye lo que aparece en el organigrama, con la estructura de encargos y trabajos, y las relaciones de dependencia jerárquica. Abarca también todos los aspectos financieros, la propiedad de la empresa y su estructura de gobierno. Las rutinas son los procesos de dirección, políticas y procedimientos que determinan como se obtiene y transmite información, como se decide y se asignan recursos, y como se evalúa y retribuye. El elemento clave aquí es como queda asignada la autoridad y el poder dentro de la organización. Finalmente, la cultura consiste en los valores compartidos por las personas de la empresa. Según este esquema, para que la empresa tenga éxito se debe conseguir un buen ajuste entre estos tres elementos clave: estrategia, diseño de la organización y entorno. Por lo tanto, las dos responsabilidades fundamentales del directivo son decidir la estrategia y diseñar la organización para ejecutarla. La aportación de la teoría económica a todo este proceso puede quedar resumida por la siguiente cita de uno de sus proponentes: La idea de que la estrategia y el diseño de la organización han de ser coherentes entre sí y con el entorno no es nueva, como tampoco lo es reconocer que puede haber varias 5 El contenido de esta sección se basa en el libro de John Roberts [2004], que presenta un buen resumen de la aportación reciente de la teoría económica a la dirección de empresas.

4 4 alternativas que cumplan esta condición sin que todas ellas sean igualmente deseables. Sin embargo, estas ideas casi nunca se han formalizado. Los avances recientes en economía permiten ahora hacer esto de una forma simple, intuitiva y potente. 6 Según esto, la teoría económica permite llegar a reconocer, entender y predecir ciertas relaciones formales entre algunos aspectos del entorno y las decisiones de estrategia y organización, de tal forma que puede diagnosticar si la elección de éstas ha sido acertada. Una consideración interesante de los proponentes de este modelo es su aplicación en tiempos turbulentos como los actuales, donde la estabilidad del entorno postulada por el esquema tradicional ha desaparecido. En esta situación, la inercia de las organizaciones les impide cambiar con la velocidad con la que lo hace el entorno, o con la facilidad con la que se puede modificar la estrategia. El directivo debe entonces desplegar como mejor pueda los elementos más estables de su organización, que pasa a ser ahora un dato del problema, y que será la que determine las oportunidades de elegir la estrategia y de responder a los cambios del entorno. Se llega así a una situación contraria a la anticipada por Chandler, donde es ahora la estrategia la que sigue a la organización. Esta visión de la empresa es una aportación útil y coherente con la teoría económica pero tiene la limitación de ignorar algunos aspectos clave. Por ejemplo, el modelo se ocupa con cierta extensión de temas importantes como la innovación y la motivación, pero siempre desde un razonamiento estrictamente económico que empobrece su contenido. La innovación se ve como una variable que se contrapone a la cooperación entre las personas: aumentar una de ellas supone disminuir la otra. Como ambas son necesarias hay que buscar la proporción óptima. Más limitado es el tratamiento del poder que se ve como algo preestablecido y estable. El modelo reconoce solo el poder formal que se reparte entre las rutinas y la arquitectura; el poder informal se ignora, tal vez para preservar la lógica interna del modelo. Por ejemplo, cuando se habla de la influencia sobre otras personas, aspecto básico de acción política, se dice: Entre las técnicas de influencia está el suministro de información sesgada, los esfuerzos mal dirigidos (e.g. desviar los intereses de la organización hacia los personales), la política y cosas peores. 7 Aunque esta línea de investigación no conduce a un modelo completo de la empresa, es la que recibe más atención y la que está en un momento de desarrollo más interesante. Pronto se podrá conocer si los últimos trabajos que se han realizado se traducen en aplicaciones prácticas y relevantes que puedan cambiar las ideas que hoy tenemos sobre el negocio y a la organización. 2. El modelo político Frente a esta visión económica de los negocios se ha trabajado desde la idea de que la empresa es una organización esencialmente política, formada por grupos de personas con 6 Roberts [2004], Ibidem, 100.

5 5 distintos intereses que hay que conciliar. Mientras que el modelo económico descansa sobre el concepto básico de la oportunidad de negocio, la idea central del modelo político es la existencia de disparidad de intereses y el uso del poder como medio para conciliar estas diferencias. En 1962, Norton Long decía: La gente admite fácilmente que los gobiernos son organizaciones. Lo opuesto que las organizaciones son gobiernos es igualmente cierto pero raramente considerado. 8 La visión política de la empresa es pues una idea antigua, aunque no parece que haya llegado a ser muy popular, tal vez al haber quedado eclipsada por la visión económica del negocio. Sin embargo, un buen modelo de poder puede ayudar a formar un diagnóstico mejor y más completo de la realidad de la empresa y a orientar la acción política de forma eficaz. El Anexo que aparece al final de este trabajo resume con cierto detalle un modelo de poder aplicado a la empresa. Este modelo tiene tres partes. En la primera se identifican las causas que generan intereses dispares en la empresa, además de una serie de factores concretos que pueden acentuar estas diferencias, o bien reducirlas. El conocimiento de estas causas y factores es útil para empezar a entender y diagnosticar la situación de la empresa desde un prisma político. En la segunda parte del modelo se explica como el poder es necesario para mediar y encontrar soluciones entre estos intereses distintos. La existencia de intereses contrapuestos en la empresa es normal y no debe ser valorada de forma negativa. En lugar de tratar de erradicar estas diferencias, es mejor verlas como síntomas que alertan sobre problemas que hay que identificar y resolver. La responsabilidad del dirigente es saber convertir estas diferencias en iniciativas que aseguren una buena convivencia, evitando así que degeneren en conflictos abiertos. En esta parte se explica como puede se puede hacer un uso eficaz del poder para conseguir esto y afianzar así la buena marcha de la empresa. Finalmente la tercera parte hace una enumeración de las fuentes de poder distinguiendo entre las que dependen de los rasgos personales del dirigente y de las que se consiguen por la posición que se ocupa en la organización. Este tipo de modelo político es bastante menos conocido que los de la estrategia de negocio. Tal vez esto se deba a que su aplicación es algo más difícil y requiere más experiencia que la de un modelo económico. Tampoco hay que olvidar que muchas empresas pueden estar dispuestas a debatir y analizar abiertamente su estrategia de negocio, pero evitarán que se hable o se cuestione su configuración de poder. Por otra parte, los modelos económicos tienen el atractivo casi irresistible de estar mucho más enfocados hacia los beneficios a corto plazo que los modelos políticos. El caso es que mientras el negocio es hoy el tema dominante en los cursos de dirección de las escuelas, las pocas que hablan del poder lo hacen desde cursos encuadrados en el área de comportamiento humano. A pesar de todo ello, y para los propósitos de nuestro trabajo, las ideas que aporta un modelo como el del anexo pueden ser muy útiles para de avanzar en el desarrollo conceptual de la configuración institucional. 8 Norton [1962], 110.

6 6 3. Filosofías prácticas de gobierno En principio, el modelo político está en una jerarquía superior al modelo económico, ya que si surge un conflicto entre ellos solo se podrá resolver desde la perspectiva del primero. Sin embargo, los dos modelos son incompletos ya que solo reflejan una parte de la tarea del dirigente. Podría pensarse que, como aportan visiones complementarias, la solución sería entonces utilizarlos conjuntamente. Pero esta opción es poco satisfactoria ya que gobernar es algo más que una tarea económica y política; por lo que a estos dos modelos habría que añadir uno de comportamiento humano, otro de producción, tal vez otro de sistemas, y así todos aquellos que puedan parecer relevantes de entre los muchos que han hecho aportaciones útiles a la dirección de empresas. Esta yuxtaposición de modelos acaba siendo poco manejable y, lo que es peor, no aporta una visión integrada de la realidad, necesaria para formar un buen diagnóstico y actuar. Una solución radical y completa a este problema es centrarse en el estudio de la tarea del dirigente, buscando incorporar todos sus aspectos relevantes. A diferencia de los modelos anteriores, que aplican distintas áreas de conocimientos a la empresa, este planteamiento está hecho a la medida del dirigente para ayudarle a actuar en una situación concreta. Este es el rasgo fundamental que hace a este enfoque distinto de cualquier modelo y lo sitúa en una categoría aparte; su forma de abordar el problema no es una teoría ni un modelo científico que busque cuantificar relaciones entre variables. Se trata en realidad de una filosofía práctica de gobierno para ayudar al dirigente a realizar bien su tarea. Este concepto es muy similar al de la filosofía del periodo helénico-romano: para los clásicos la filosofía se ocupaba de enseñar el arte de vivir; no era ni una teoría ni un modelo abstracto. De forma parecida, una filosofía de gobierno es una forma práctica de entender la tarea del dirigente y una guía para ayudarle a gobernar bien la empresa. Este planteamiento tiene ventajas importantes. Una de ellas es que es el único sistema que permite valorar la conveniencia de aplicar cualquiera de los modelos anteriores en una situación concreta. Su principal desventaja es que una filosofía es menos precisa y más difícil de aplicar que un modelo, y ponerla en práctica requiere cierta experiencia. En los apartados siguientes se resumen dos filosofías de gobierno que pueden servir para ilustrar mejor todos estos puntos. El concepto de Estrategia Corporativa El concepto de Estrategia Corporativa se desarrolló a principios de los años sesenta por un grupo de profesores de la escuela de negocios de Harvard liderados por Andrews, Christensen y Learned. Esta iniciativa culminaba una larga trayectoria que tenía sus orígenes en 1911, cuando esta escuela ofreció por primera vez un curso de dirección general. Andrews, el miembro de este equipo con mayor capacidad para formalizar y transmitir conceptos, publicó El concepto de Estrategia Corporativa en 1971, un libro que tuvo varias ediciones paralelas dirigidas a los alumnos del programa master con casos intercalados. 9 Esta obra presenta una guía para el buen gobierno de la empresa, aunque su título puede llevar a pensar que trata de la estrategia de negocio. Pero su propósito, como indica en su comienzo, es 9 Por ejemplo, la séptima edición preparada por Bower et all. [1991].

7 7 ocuparse de la más alta función del directivo que es liderar el proceso continuo que conforma la naturaleza de la organización, y que determina, revisa y ejecuta sus proyectos. 10 El punto de partida es una descripción amplia y completa de los objetivos, responsabilidades y resultados esperados que conforman la tarea del dirigente, que aparece como responsable ante varios grupos con intereses, necesidades y objetivos distintos. Los objetivos del dirigente son de tres tipos: económicos, sociales y éticos. No se hace una descripción detallada de las funciones del dirigente pues se piensa que aportaría muy poco, como sucede cuando se intenta enumerar y clasificar una variedad casi infinita de estas funciones. En su lugar se ve más útil la simplificación de asignarle tres cometidos: líder organizativo, personal y estratégico. El primero es actuar de mediador y motivador, el segundo de comunicador y de ser visto como ejemplo aceptado y respetado por los demás, y el tercero es ser el arquitecto del proyecto de la empresa. El dirigente debe reunir ciertas condiciones para poder desempeñar bien su tarea. Lo que más distingue al directivo de un especialista es su capacidad de conceptualizar el proyecto de la empresa y de hacer que sea asumido por todos. Para ello, sus actitudes, aspiraciones, valores, y capacidades, tanto analíticas como directivas, son más importantes que sus conocimientos. Se resalta que las querencias del directivo condicionan fuertemente sus decisiones: No somos conscientes de cuanto nuestros deseos afectan a nuestra elección de alternativas, pero podemos verlo en los demás. 11 Después de esta exposición, Andrews habla de la enormidad de la tarea del dirigente para resaltar su complejidad y dificultad, y propone entonces aplicar el concepto de Estrategia Corporativa para ayudarle a resolver este problema. La Estrategia Corporativa es la serie de decisiones que determina y revela el proyecto y los objetivos de la empresa, y define sus negocios, el tipo de organización económica y humana, y la naturaleza de las contribuciones (económicas o no) que se intentan dar a los accionistas, empleados, clientes y a la comunidad. 12 La aplicación práctica de este concepto tiene dos partes: su formulación (decidir lo que hay que hacer), y la ejecución (conseguir resultados). En su formulación se distinguen cuatro elementos relevantes, tal como puede verse en la figura 1. Los dos primeros forman la estrategia económica, que es como Andrews llamó entonces a la estrategia de negocio: la elección de los mercados y productos. Para llegar a esta elección se analizan por un lado las oportunidades y los riesgos presentes en el entorno de la empresa, y por otro las fortalezas y debilidades de ésta, para poder encontrar la mejor combinación de oportunidades y recursos. La ejecución se concreta en tres elementos: la organización, los procesos, y el liderazgo del dirigente en las tres vertientes comentadas anteriormente: organizativa, personal y estratégica. 10 Andrews [1987], v. 11 Ibid., Ibid., 13.

8 8 Aunque esta descripción pueda tener la apariencia de un modelo, la realidad es bien distinta. Para sus autores este planteamiento no tiene el rigor ni la elegancia de una teoría; es Figura 1. La Estrategia Corporativa FORMULACIÓN (Decidir lo que hay que hacer) EJECUCIÓN (Conseguir resultados) 1. Identificación de la oportunidad y su riesgo 2. Determinar los recursos de la empresa (materiales, técnicos, financieros y humanos) 3. Valores y querencias personales 4.Reconocimiento de la responsabilidad no económica hacia la comunidad ESTRATEGIA CORPORATIVA Conjunto de objetivos y políticas que definen a la empresa y a su negocio 1. Estructura organizativa y relaciones personales División del trabajo Coordinación de responsabilidades Sistemas de información 2. Comportamiento organizativo y procesos Estándares y evaluación Motivación y sistemas de incentivos Sistemas de control Contratación y desarrollo de directivos 3. Liderazgo Estratégico Organizativo Personal Fuente: Andrews [1971], 21. un esquema de ideas que solo puede ser útil si se aplica reiteradamente a situaciones concretas. Los estudiantes no aprenden a usarlo estudiándolo, sino discutiendo un caso en clase que es lo que les ayuda a clarificar y a asimilar esta forma de pensar. El aprendizaje solo se produce cuando este concepto se aplica a casos concretos, sobretodo si forman parte de la experiencia real de cada uno. 13 Este proceso no aporta soluciones generales, sino conclusiones solo aplicables a cada situación determinada. La variedad de hechos, juicios de valor, objetivos económicos, aspiraciones personales, y complejas responsabilidades éticas y sociales propias de cada caso, hace imposible que se puedan obtener resultados automáticos. Esta es idea es fundamental, y por eso se censura el uso poco cuidadoso que se hace a veces de algunos modelos. Por ejemplo se dice: 13 Bower et all. [1991], 12.

9 9 Cuando se simplifica sin cuidado el análisis de cartera (una idea del Boston Consulting Group), que analiza separadamente las perspectivas de futuro de varios negocios en una compañía multiproducto, se llega más a una clasificación de negocios que a determinar su lugar, si es que lo tienen, en la estrategia unificada de la empresa. Objetivos de crecimiento y de cuota de mercado se confunden a veces con la formulación del proyecto de la empresa. El uso sin criterio de este concepto lleva a un movimiento sin dirección y a ruido. 14 El análisis competitivo (una aportación de Porter) puede apuntar a una estrategia económica o de negocio genérica. Pero una Estrategia Competitiva única reflejará juicio, aspiraciones, preferencias y voluntad, aspectos que ningún modelo teórico puede prescribir. 15 El libro de Andrews está escrito para directivos y solo pretende ser una guía para su tarea. La asimilación del concepto de Estrategia Corporativa requiere del lector el esfuerzo de reflexión permanente que consiste en aplicar estas ideas a situaciones reales; por lo que la utilidad del libro será limitada para personas con escasa experiencia, y su lectura puede incluso sorprender y desconcertar a los que esperen encontrar un modelo convencional o la formulación de unos principios generales para dirigir. Por el contrario, el libro plantea muchas cuestiones y preguntas sin aportar una respuesta inmediata que solo podrá aparecer en el análisis de una situación real. La aplicación reiterada de estas ideas es necesaria, no para asimilar conocimientos, sino para ayudar a desarrollar ciertas actitudes y habilidades esenciales para gobernar una empresa. De nuevo aparece aquí la semejanza de este concepto con la filosofía clásica. La preocupación de los clásicos no era impartir conocimiento, sino desarrollar la formación necesaria en sus discípulos para que supieran orientar su pensamiento y actuar bien en la vida. Por eso la filosofía tenía un sentido práctico que para ellos incluía, entre otras cosas, el hábito regular de unos ejercicios espirituales: momentos de reflexión sobre la realidad desde la perspectiva de su esquema de ideas; proceso muy similar al que venimos comentando. 16 Por todo ello, la enseñanza de una filosofía práctica de gobierno es un gran reto para un profesor, ya que más que transmitir conocimientos se trata de ayudar a formar actitudes y desarrollar capacidades. Algunas de estas capacidades son analíticas y se pueden aprender en clase; pero otras son directivas y solo se podrán adquirir plenamente con la experiencia profesional. Tal vez esta dificultad haya hecho perder terreno a este enfoque de gobierno en muchas escuelas de negocios en favor de modelos económicos, más fáciles pero mucho más limitados. Esta situación lleva inevitablemente a preguntas relevantes como: en que medida se pueden desarrollar en clase las capacidades directivas?, cómo hacerlo?, porqué los modelos han desplazado a las filosofías de gobierno?, quedan en las universidades maestros de estas ideas como lo fueron en su día Andrews y su equipo?, o hay que buscarlos en las empresas? 14 Andrews [1987], x. 15 Bower et all. [1991], ix-x. 16 Siglos más tarde San Ignacio de Loyola adaptaría los ejercicios espirituales de los antiguos a la doctrina cristiana. Hadot [1995],

10 10 La aportación de la Política de Empresa La Política de Empresa de los profesores Valero y Lucas es también una filosofía de gobierno centrada en el trabajo de la alta dirección: En Política de Empresa se debe tratar de enseñar a dirigir negocios, es decir, a ganar dinero ofreciendo, con justicia, un producto o servicio a la sociedad. 17 Este enfoque tiene varios puntos comunes con el de Andrews, por ejemplo: su definición amplia y completa de la tarea directiva; su orientación insistente hacia la realidad y la acción; la importancia de diagnosticar cada situación concreta evitando la formulación de principios generales, y su estructura abierta compatible con ideas y conceptos de otros modelos más especializados. Por otra parte, hay diferencias entre los dos enfoques debido a las distintas experiencias personales de sus autores y a sus preferencias. La primera que destaca es que el marco conceptual de Política de Empresa es más sobrio y sencillo, y está compuesto por cuatro áreas de gobierno: 1. la elección del negocio y su formulación, 2. la organización de los encargos de negocio y de las relaciones personales, 3. los procedimientos de avance como ayudas a para realizar los trabajos, y 4. la configuración institucional: la conjugación de la iniciativa emprendedora con el poder y el dinero. 18 Este esquema es más simple que el de la Estrategia Corporativa representado en la figura 1, donde se ve un mayor número de conceptos con sus correspondientes relaciones (veintiuna) representadas por flechas. De esta figura resalta la necesidad de no olvidar ninguno de estos conceptos y de asegurar su coherencia. El planteamiento de Política de Empresa parece algo distinto: su esquema más simple y abierto permite una mayor libertad para desarrollarlo y poder conseguir que se ajuste lo mejor posible a la situación concreta que se deba afrontar. Al final, la Estrategia Corporativa pide al dirigente un esfuerzo de equilibrio y consistencia, mientras que la Política de Empresa le invita más a pensar en iniciativas que impulsen la marcha de la empresa y en atreverse a realizarlas. Este comentario no trata de poner de relieve ninguna limitación o carencia, ni la superioridad de un enfoque sobre el otro; cualquiera de ellos se preocupa y recoge adecuadamente estos dos aspectos; la diferencia es más bien de matiz pero tiene efectos prácticos importantes. La preferencia de Política de Empresa por un estilo breve y simple se manifiesta también en definiciones claras y concisas de los conceptos más relevantes, como la tarea del gobierno, los objetivos genéricos de la empresa, las cualidades de un buen dirigente, la naturaleza de la iniciativa empresarial, y muchos más. Estas formulaciones, sencillas pero rigurosas, acaban convirtiéndose en referencias útiles y fáciles de recordar al desarrollar la acción de gobierno, que, en esencia, es iniciativa (acción para conseguir algo) y dirección (ordenación del conjunto para lograr los objetivos). 19 La ventaja de un marco conceptual más 17 Valero y Lucas [2005], Lucas [2004], Lucas [2004], 4.

11 11 simple y abierto tiene la contrapartida de exigir más imaginación, análisis y experiencia para aplicarlo bien. La segunda aportación destacada de Política de Empresa es su propuesta de sugerencias e ideas prácticas para ayudar a este esfuerzo creador. Estas ideas se convierten en referencias útiles para pensar (desarrollar y ajustar el marco conceptual), y para actuar (gobernar la empresa y conseguir resultados). Algunas de estas referencias son de carácter general, como reconocer que gobernar es un proceso político, o la insistencia en la acción y los resultados: Política de Empresa es una tarea, no una teoría. Otras referencias destacan la importancia de ciertos aspectos de las áreas de gobierno: la insistencia en conseguir una visión muy específica del negocio descendiendo al detalle de sus operaciones básicas, los métodos de trabajo, y el descubrimiento de la configuración institucional. Los métodos de trabajo, junto con la iniciativa emprendedora y las buenas prácticas, forman también un tercer grupo de referencias clave de la tarea de gobierno: las que impulsan y mueven la empresa hacia donde debe ir. Tal vez por eso se pueda pensar que el núcleo conceptual de Política de Empresa está formado por la iniciativa, las buenas prácticas y las cuatro áreas de gobierno. Lo importante no es la relación de estos seis conceptos que puede variar, como ha podido ocurrir desde la primera aparición del libro. Lo importante es que esta forma de pensar, y la experiencia que aporta, se pueden seguir resumiendo en un marco simple y abierto, que invita al dirigente a desarrollarlo y a ajustarlo a su situación real. La tercera aportación importante es la idea de configuración institucional. De los seis conceptos anteriores, la iniciativa es el que parece tener una posición más destacada, tanto como punto de partida de la actividad empresarial como por su aspecto clave en el gobierno de los negocios. Es difícil pensar en alguna actividad importante de la empresa sin que aparezca la iniciativa. La elección y el despliegue del negocio, por ejemplo, no es más que uno de sus resultados. Política de Empresa maneja este concepto clave desde la idea de la configuración institucional, una propuesta original y potente que supone integrar por primera vez de manera sistemática la iniciativa junto con el poder y el dinero. El núcleo central de esta idea es la iniciativa, como el impulso fundamental que mueve la empresa, pero sin considerarla aisladamente, o como una idea abstracta, como se hace con frecuencia. La iniciativa está tan unida al poder que muchas veces no se pueden distinguir con claridad: son como dos caras de la misma moneda. La iniciativa es una manifestación de poder porque cambia la situación de las cosas; y hasta puede incluso modificar la propia configuración de poder. Por eso, desarrollar iniciativas es una actividad inherentemente política, como también lo es el uso del poder. La figura 2 presenta un esquema básico de la configuración institucional que puede resultar muy útil para trabajar con esta idea.

12 12 Figura 2. La Configuración Institucional Asuntos de la Configuración Institucional I. La Iniciativa Institucional II. Los Dineros III. Los Poderes 1. Los titulares o las últimas instancias de la entidad (Asamblea, Patronato, C. Admón., Familias,... ). Personas y Políticas. La Misión Institucional. 2. El Empresario. Su papel y la sucesión. 1. Los accionistas y proveedores de recursos, y su incidencia en la autocontinuidad. 2. El crecimiento de los negocios (cómo condicionan la estructuración de los capitales y el esfuerzo de gestión). 1. La Configuración Societaria: Personas, Sociedades e interrelaciones. 2. Los Accionistas y los Inversores (comportamientos, relaciones con los Titulares, los Dineros y con la Misión). 3. El Equipo Dirigente. Las trayectorias. Contratos, retribuciones y retiro. 4. Las Alianzas de Negocio (y como condicionan a la institución). 3. El programa de inversiones y el ritmo de implantación. 4. El endeudamiento, sus condiciones y consecuencias. 3. Áreas críticas de la empresa y papel de los principales actores (empleados, sindicatos, suministradores, marcas, clientes, AA.PP., contratos, ) en la continuidad de la empresa. 5. La metodología de funcionamiento de las altas instancias (Ley S.A., Protocolos, Normas C. Admón., Acuerdos de Colaboración,...). 5. La estrategia patrimonial (valoración y riesgos). 6. La consideración fiscal. 4. Metodologías de resolución de conflictos (instancias internas y externas). Los asuntos de la Configuración Institucional están conectados con otras partes del modelo de dirección de la entidad de manera relevante: la Iniciativa Institucional lo está con la Estrategia de Negocio y la Organización Directiva; Los Dineros con la Estrategia Financiera y Fiscal; y Los Poderes con la Estrategia de Negocio y las Finanzas todo ello a la luz del Gobierno Empresarial. Fuente: José Luis Lucas [2005], material no publicado. La configuración, además de integrar el análisis de tres aspectos fundamentales para el gobierno de la empresa, supone también identificar a las personas que los controlan: quién aporta las ideas que mueven la empresa?, quién manda?, quién maneja los recursos?, y cómo son las relaciones entre estas personas? Se intenta descubrir así quienes son los que determinan la trayectoria y las actuaciones de la empresa; los que la conforman y le dan un estilo propio; y, en definitiva, los que deciden los grandes temas de gobierno, pero influyen

13 13 también hasta en los más pequeños detalles. Su papel es determinante y no se puede ignorar, aunque esto es lo que ocurre con frecuencia. La configuración institucional es el concepto más potente y con mayor contenido político para el gobierno de la empresa; prácticamente todo lo demás depende de ella. Por eso ésta parece la contribución más importante de Política de Empresa: la propuesta de un concepto esencial y necesario donde antes había un vacío. Hacia un desarrollo conceptual de la configuración institucional? Es realmente llamativo que, a pesar de su importancia, esta idea haya sido poco aprovechada. Al comienzo de este trabajo se sugería que, tal vez, un mayor desarrollo conceptual de la configuración podría tener un efecto parecido a lo que ocurrió con el concepto de negocio. Las ideas sobre el negocio estaban poco formalizadas antes de las aportaciones de Porter, y su aplicación práctica era bastante más difícil y laboriosa de lo que hoy puede parecer. De forma similar, se puede pensar que si se encuentra un esquema simple y práctico de la configuración, su difusión y aplicación podrían ser más fáciles. Pero este posible desarrollo conceptual tiene, por naturaleza, diferencias muy importantes con los modelos de negocio. Henry Kissinger, que antes de entrar en política fue profesor en la Universidad de Harvard, escribió en sus memorias: Antes de servir como consultor del Presidente Kennedy, creía, como la mayoría de los profesores, que el proceso de decisión es básicamente intelectual, y todo lo que tenía que hacer era entrar en el despacho del Presidente y convencerle de que mi opinión era la correcta. Pronto me di cuenta que esta forma de pensar, tan extendida, es peligrosamente inmadura. 20 Kissinger aprendió que las decisiones sencillas, las que el análisis permite discernir si son buenas o malas, nunca llegaban al presidente; se resolvían siempre a un nivel inferior. Esta cita puede ayudar a entender mejor ciertas diferencias entre el concepto de negocio y el de la configuración. Un modelo de negocio se parece bastante a un esquema lógico de análisis y, cuanto mejor sea el modelo, más probable será que los asuntos que trate no lleguen a la mesa del presidente. Llevando el argumento al extremo, podemos ver como los ingenieros han llegado a construir modelos de producción casi perfectos; pero, cuando esto ocurre, el proceso se robotiza y desaparece la intervención humana. Esta es la paradoja de un modelo: cuando es muy bueno tiende a convertir en trivial el asunto del que se ocupa. Pero la configuración institucional es el núcleo de una filosofía que ningún modelo puede representar; su mayor desarrollo conceptual puede ayudar a hacer más fácil su aplicación, pero en ningún caso hará que este asunto pierda importancia: siempre estará en la mesa del presidente. Con esta idea, probablemente lo mejor sería tratar de construir un marco conceptual simple para el diagnóstico de la configuración. Este podría ser un tema excelente para un proyecto de investigación; sin embargo, el propósito que anima este trabajo es bastante más modesto, y en el mejor de los casos solo puede verse como un intento de dar un paso pequeño 20 Kissinger [1979].

14 14 en esta dirección. La idea es seleccionar un grupo de empresas bien configuradas y estudiarlas para sacar enseñanzas y conclusiones que puedan ayudar. Está claro que este método no puede aportar una solución completa: puede indicar ciertos aspectos y actuaciones útiles para conseguir una buena configuración, pero el resultado alcanzado puede no ser el único posible; pueden existir empresas bien configuradas, no incluidas en el grupo estudiado, que hayan resuelto el problema de otra forma. Los resultados de este ejercicio aparecerán en la nota Empresas bien configuradas, que puede considerarse como la continuación de este trabajo. De forma muy sucinta sus principales conclusiones son las siguientes: 1. Los dirigentes de organizaciones bien configuradas tenían un proyecto original de empresa, que supuso una ruptura con la situación anterior, y que las diferenciaba con claridad de sus competidores. La nota identifica varios rasgos importantes comunes a todos estos proyectos. 2. Todas estas empresas tenían estructuras de poder eficientes, capaces de resolver problemas y conflictos. En la nota se presenta una escala del poder en la empresa, que puede ser útil para aplicarla a una situación concreta. 3. Los objetivos de los inversores financieros no suelen coincidir con los de la empresa. Esto se manifiesta con fuerza en las situaciones críticas que conducen a un aumento de poder de estos inversores. Todas estas empresas habían desarrollado mecanismos eficaces para evitar que esto sucediera. Para terminar, es muy conveniente que el lector se anime a hacer este ejercicio por su cuenta, lo que le llevará a resultados que no tienen porqué coincidir con los anteriores. Pero sus conclusiones, basadas en su propia experiencia, serán siempre mucho más relevantes y útiles que la experiencia que le pueden aportar otras personas.

15 15 Anexo. Un modelo político para la empresa La descripción que sigue es un resumen de tres notas preparadas por Hill [1994, 1995, 2000]. Linda A. Hill es profesora de la Harvard Business School, y utiliza estas notas en su curso del MBA: Power and Influence. En ellas ha hecho una buena síntesis de las aportaciones de varios investigadores como Cohen y Bradford, Kanter, Katz, Kotter, Pfeffer, Whetten y Cameron, y Zaleznik, trabajos que se citan en las referencias bibliográficas que aparecen al final de este trabajo. Intereses contrapuestos En cualquier empresa hay grupos de personas con intereses contrapuestos, y el dirigente que quiera cumplir su tarea de forma justa y eficaz deberá usar su poder para mediar y tratar de conciliar estas diferencias. El poder se puede definir como la capacidad de influir en grupos o personas para cambiar su comportamiento, actitudes o valores. Los comportamientos son más fáciles de cambiar que las actitudes, y éstas más que los valores. El uso del poder produce resultados que deben ser evaluados según tres criterios: 1) han sido útiles para quien lo aplica?, 2) han sido buenos para la empresa?, y 3) se ha actuado con ética? La disparidad de intereses entre las personas de una empresa tiende a acentuarse cuanto mayor sea su interdependencia y su diversidad, y también aumenta en situaciones de escasez de recursos. Hay algunos factores preventivos que ayudan a reducir estas diferencias. Uno de ellos, por ejemplo, es la existencia de objetivos o valores ampliamente compartidos por las personas de la organización, fruto del liderazgo o de la cultura organizativa. Si en la empresa existe una visión común, los conflictos que surjan ante situaciones críticas se resolverán mejor. Por eso no sorprende que haya aumentado recientemente el interés hacia temas como el liderazgo o la cultura corporativa, que son grandes ayudas para afrontar con eficacia el reto de la creciente interdependencia y diversidad en nuestras empresas. Frente a esto existen factores impulsores que favorecen estas diferencias, y el más evidente es la ausencia de estos objetivos comunes. Los vacíos de poder y la formación de grupos y coaliciones para disputarlo contribuyen mucho a que no pueda aparecer un proyecto común que reciba el apoyo de todos. Los momentos de crisis son también otro factor que agrava los conflictos, ya que el aumento de incertidumbre y riesgo puede hacer olvidar los puntos de coincidencia con otras personas o grupos. Ejemplos de crisis son la caída de ventas o beneficios, descubrir un comportamiento deshonesto en los dirigentes, la pérdida de la reputación de la empresa, el fallecimiento inesperado del primer directivo, etc. La Figura 3 presenta un esquema de este modelo donde se identifican las tres fuentes de intereses contrapuestos: diversidad, interdependencia y competencia; y una serie de factores que pueden aumentar estas diferencias o atenuarlas. La habilidad del dirigente para usar bien su poder determinará si las diferencias entre intereses se resuelven dando lugar a nuevas iniciativas ventajosas para estos grupos y para la empresa, o degeneran convirtiéndose en conflictos.

16 16 Figura 3. Intereses dispares en las empresas Factores impulsores Crisis Vacío de poder Existencia de grupos enfrentados Factores preventivos Cultura y valores compartidos Liderazgo Capacidad de resolver diferencias + _ Fuentes de intereses dispares Diversidad Interdependencia Competencia por recursos escasos Actuación de los dirigentes Creatividad Innovación Conflicto abierto El uso del poder para conciliar diferencias El reto del dirigente no es tratar de erradicar las diferencias de intereses en la empresa, pues esto puede suponer eliminar diversidad que es necesaria en una empresa productiva (como la división del trabajo o la especialización). En este sentido, una cultura de empresa muy fuerte puede crear una uniformidad peligrosa para reaccionar con agilidad ante situaciones nuevas; por el contrario, la diversidad y una cierta tensión controlada son a veces el impulso necesario para poder innovar y tener iniciativas. Phillip Fisher, gran inversor y analista financiero con el don de identificar las mejores empresas de futuro, decía: Busco empresas con directivos que acepten bien la discrepancia dentro de su empresa, que no penalicen a los que critican lo que están haciendo. Pascale [1990], basándose en experiencias como las de Ford, IBM y Honda, llega a la conclusión de que una cierta tensión entre posturas discrepantes produce a veces una reacción positiva necesaria para la empresa. Hirchhorn y Gilmore lo han expresado de la siguiente forma: El departamento de investigación tiene un interés legítimo en un proyecto a largo plazo, producción en la viabilidad de un producto, y comercial en la aceptación del cliente. Un sindicalista discute con el jefe de sección la violación de un contrato, un director regional intenta conseguir más inversiones para sus fábricas, y el director del laboratorio trata de proteger a su equipo del intrusismo de los comerciales; todos ellos participan en una relación política necesaria. Estas relaciones pueden ser muy útiles para los dirigentes, porque movilizan distintos intereses y puntos de vista que, en conjunto, permiten tener una visión más completa Hirchhorn y Gilmore [1992,], 108.

17 17 El buen uso del poder para conciliar estas diferencias se puede apoyar en la ley de la reciprocidad y en la creación de una red de relaciones. Muchas veces dependemos de personas sobre las que no tenemos ninguna autoridad formal, pero se puede influir sobre ellas aplicando la ley de la reciprocidad, que es el principio general según el cual la gente se suele comportar con nosotros según el trato que le damos. Será posible influir en otras personas en la medida en que podamos ofrecerles algo que valoren. Este principio es importante también para que el poder formal funcione con fluidez, pero hay que resaltar que no todas las relaciones se rigen por él, ya que a veces puede existir un comportamiento altruista que no espera conseguir nada a cambio de lo que da. El poder que gana el dirigente tratando bien y con respeto a las personas, se puede acrecentar si se crea además una red de relaciones: contactos mutuamente beneficiosos entre personas interdependientes, tanto dentro como fuera de la empresa. Crear y mantener una red es largo y costoso, y lo mejor es hacerlo con tiempo antes de necesitarla. La red debe incluir a las personas clave de las que depende el éxito de nuestra tarea, y el esfuerzo para formarla debe centrarse sobretodo en los que tienen una relación esporádica con nosotros, ya que la confianza y la cooperación solo se generan a través de una relación satisfactoria regular y frecuente. A estas ideas presentadas por Hill se podría añadir una consideración sobre la crisis y su efecto en el poder. La configuración del poder suele ajustarse a la realidad cambiante de la empresa, y las situaciones de crisis son propicias para cambios radicales en esta configuración. A esto se le podría llamar la ley de la crisis según la cual, cuando se produce una situación crítica, el poder vuela hacia los que disponen de las habilidades o recursos necesarios para afrontar con éxito esta amenaza. Salancik y Pfeffer describen, por ejemplo, como el departamento jurídico de una empresa puede llegar a ser poderoso e influyente: cuando una organización se enfrenta a varias querellas que amenazan su continuidad, el departamento jurídico ganará poder e influencia en la decisiones de la empresa. De alguna forma otros grupos de la organización reconocerán su importancia crítica y le conferirán un status y un poder que nunca había tenido. Esta influencia se puede extender más allá de la gestión de asuntos legales y en decisiones sobre diseño de productos, publicidad, producción y otras. Todo ello vendrá acompañado sin duda por justificaciones adecuadas o aceptables. Con el tiempo, el responsable del departamento jurídico puede convertirse en el presidente de la compañía, de igual forma que antes el vicepresidente comercial se convirtió en presidente cuando la cuota de mercado era un problema apremiante, y antes que él fue el ingeniero que consiguió que la línea de producción funcionase como un reloj. 22 Con frecuencia las personas con poder se resisten a perderlo, lo que puede degenerar en abusos cuando intentan perpetuarse más allá de un mandato conveniente y legítimo. Iniciativas recientes para tratar de evitar estos abusos son los códigos de buen gobierno y la designación de consejeros independientes; pero a veces la aparición de una crisis puede acabar siendo el único remedio contra esta situación y otras patologías graves del poder. 22 Salancik y Pfeffer [1977], 4.

18 18 Fuentes de poder Hasta aquí se ha visto la parte del modelo que se ocupa de los intereses dispares que aparecen dentro de la empresa, y como el poder puede influir para conciliar estas diferencias. La exposición se completa con la descripción del poder y sus fuentes. El poder permite controlar y resolver estas diferencias y depende de una serie de rasgos personales y de la posición que se ocupa dentro de una organización. Hay pues dos grupos de factores: unos posicionales y otros personales. Fuentes de poder posicional Autoridad formal Se refiere a la posición de alguien dentro de la jerarquía de la empresa, y a la descripción de su trabajo, derechos y responsabilidades. Esta es una fuente de poder bastante limitada como descubren muchos que llegan por primera vez a ella y encuentran resistencia al mandar a otros. Para que funcione, más que basarse en la autoridad formal, hay que cultivar una red de relaciones basadas en la interdependencia. Esto consigue que en lugar de cumplir órdenes, las personas se comprometan y asuman responsabilidad. La autoridad formal no está de moda. Muchas estructuras verticales y funcionales se sustituyen por otras más planas o de dependencia múltiple. Las tendencias actuales de nuestra sociedad tampoco la favorecen. Relevancia Las personas que desarrollan tareas críticas para las prioridades y objetivos de la dirección tendrán más poder que las demás. Un buen ejemplo es el departamento jurídico que hemos comentado antes. Algunos autores piensan que la tecnología de la información empieza a ser crítica en las empresas globales de hoy, lo que hace que los especialistas en este campo estén en alza. 23 Centralidad Los que ocupan puestos centrales en estructuras claves de la organización suelen tener más poder que los situados en posiciones periféricas, que dependen de los primeros para obtener recursos o conseguir que se hagan las cosas. En las posiciones centrales también se maneja mucha más información y, como se suele decir, la información es poder. Autonomía Cuanto mayor sea la autonomía que conlleve una tarea mayor será el poder del que la desempeña. La autonomía se entiende como libertad para enjuiciar y actuar, y es lo que permite tener iniciativa para liderar el cambio y escoger el futuro. Visibilidad Una persona tendrá más poder en la medida que su trabajo sea visible para los que mandan. Trabajar bien no basta para ser reconocido si las personas con poder no lo perciben. Esta situación se puede dar, por ejemplo, en los expatriados de multinacionales que les cuesta mucho volver a la sede central y, cuando lo consiguen, tienen la sensación de haber perdido el tren. Para muchos es una experiencia muy frustrante que les hace pensar lo injusta que es la vida. 23 Véase Davenport, Eccles y Prusak [1992].

19 19 Fuentes de poder personal Experiencia Otorgará poder sobretodo si tiene que ver con competencias y habilidades únicas y críticas para la empresa. Muchas veces se piensa en experiencia técnica, pero existen otras que suelen ser más importantes, como la de dirigir personas, o la de saber ver la empresa en su conjunto. En el mundo tan cambiante de nuestras empresas ya no basta con tener una buena formación; se necesita además capacidad de aprender haciendo en todo momento. Resultados Antonio Valero solía decir que los dirigentes se miden por sus resultados. Además de medir la actuación pasada, los resultados suelen verse también como la indicación más sólida del potencial futuro de alguien en la empresa. La medición de los resultados no es fácil y es subjetiva, pero da poder a quien los consigue. Atractivo Cuando alguien reúne rasgos que resultan atractivos a los demás conseguirá poder con mayor facilidad. Estos rasgos son de comportamiento o de apariencia física. Algunos trabajos sugieren que las personas atractivas tienden a ser percibidas como eficaces y éticas. Esto es algo a tener en cuenta antes de dejarse seducir por un líder carismático. También conviene recordar que lo que resulta atractivo en una empresa puede no serlo en otra. Esfuerzo A las personas que trabajan más se las suele ver como más comprometidas y pueden conseguir así más poder. Aunque esto suele ser cierto, muchas veces este esfuerzo no tiene nada que ver con la aportación real realizada a la empresa. Es el caso de algunos directivos que presumen de largas jornadas de trabajo, en las que inevitablemente pierden mucho tiempo y alcanzan un rendimiento bastante discreto. En resumen, el poder depende de la conjunción de estos rasgos personales y posicionales, y la importancia de cada uno de ellos dependerá de cada situación concreta, que además puede cambiar muy deprisa con el tiempo. Este modelo puede ayudar a diagnosticar la situación de poder en una empresa y su capacidad para impulsar el negocio y preservar su continuidad. Sin embargo, el uso de un modelo como éste no siempre es simple y requiere cierta habilidad y experiencia. Hill lo explica así: Imagínese que es Vd. un detective o un antropólogo recogiendo, buscando con avidez, y evaluando pistas tangibles e intangibles sobre quien tiene realmente el poder y como se hacen las cosas realmente en la organización. Observe y escuche con atención. Relacione y combine las respuestas que recibe para formular hipótesis sobre lo que pasa. Muchas veces no conseguirá información solo preguntando, pues esto puede ir en contra de las normas corporativas y puede llevar a que sus interlocutores se pregunten por de sus motivos; se suele sospechar de las personas interesadas en el poder. A veces se piensa no se debe hablar de estos temas. Más importante aún, la gente puede desconocer o ser incapaz de responder a estas preguntas; la configuración del poder forma parte de la esencia de la organización que se suele dar por hecha. Con frecuencia deberá leer entre líneas en la estructura formal, políticas y procedimientos para descubrir sus contrapartidas informales. Recuerde que la verdad aparece a menudo en el detalle; cuanto más complejo y profundo sea su análisis más revelará Hill [1995], 10.

20 20 Referencias bibliográficas 1. Andrews, K. R., The Concept of Corporate Strategy. Homewood: Irwin, 3ª edición, Publicado originalmente en Bower, J. L., Bartlett, C. A., Christensen, C. R., Pearson, A. E., y Andrews, K. R. Business Policy. Text and Cases. Séptima edición. Homewood: Richard D. Irwin, Chandler, A., Strategy and Structure. Cambridge: MIT Press, Cohen, A. R., y Bradford, D.L. Influence without Authority. Nueva York: John Wiley and Sons, Davenport, T. H., Eccles, R. G. y Prusak, L. Information Politics. Sloan Management Review, Otoño 1992, George, W. W., y Gardiner M. Imbalance of Power. Harvard Business Review, Julio- Agosto Ginebra, Torra, J. Las escuelas de dirección de negocios. El Modelo Valero. Una escuela de pensamiento político para la alta dirección. Valero Vicente, A., Lucas Tomás, J. L. y García de Castro, A. eds. Instituto Internacional San Telmo. Sevilla, Hadot, Pierre. Philosophy as a Way of Life. Oxford: Blackwell Publishers Inc., Traducción revisada de la edición francesa: Exercises espirituels et philosophie antique, Paris: Etudes Agustiniennes, Hill, L. A., What It Really Means to Manage: Exercising Power and Influence. Harvard Business School, Febrero Hill, L. A., Power Dynamics in Organizations. Harvard Business School, Marzo Hill, L. A., Exercising Influence. Harvard Business School, Mayo Hirschhorn, L. y Gilmore, T. The New Boundaries of the Boundaryless Company. Harvard Business Review, Mayo-Junio 1992, Kanter, R.M. Power Failures in Management Circuits. Harvard Business Review, Julio- Agosto 1979, Katz, R.L. Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Review, Septiembre- Octubre 1974, Kissinger, H. The White House Years. Boston: Little, Brown, 1979.