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2 TÍTULO: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL DE GESTIÓN en una PYME EN LA R.O.URUGUAY Autores: Mónica Dolce Ana Golpe Elbio Rossi Gabriela Rodríguez Rosa Mastrolonardo s: monidol07@gmail.com anagolpe@adinet.com.uy elbio.rossi@gmail.com grodriguez@bcu.gub.uy rmastro@adinet.com.uy Área Temática: A2 Contabilidad de Gestión / Planeamiento y Control de Gestión Palabras claves: Planeamiento; Control de Gestión; Pyme Metodología de investigación: M2 Estudio de caso

3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL DE GESTIÓN en una PYME EN LA R.O.URUGUAY I N D I C E 1 INTRODUCCIÓN Y ALCANCE DEL TRABAJO DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Descripción de las Unidades de Negocio Barnizado U. V. Pleno Barnizado U. V. Sectorizado Serigrafía Evolución de la Empresa Primera Etapa: Segunda Etapa: Tercera Etapa: 2008 al presente VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 4 4 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA Factores Internos Fortalezas Debilidades Factores Externos Oportunidades Amenazas Situación del Sector en el que Opera la Empresa Situación de la Empresa Estrategia Competitiva Genérica Iniciativas de la Empresa Fuentes de éxito de la Empresa Matriz B.C.G. a nivel corporativo 8 5. ANALISIS A NIVEL DE UNA UNIDAD DE NEGOCIO Objetivos Estratégicos de la Unidad de Negocio Análisis de las Cinco Fuerzas del Mercado de M. Porter Cadena de Valor y Ventaja Competitiva de M. Porter Mapa Estratégico Cuadro de Mando Integral y Diagrama de Relaciones Causa - Efecto 13 CONCLUSIONES 15 Anexo BIBLIOGRAFIA 1

4 1 INTRODUCCIÓN Y ALCANCE DEL TRABAJO Este trabajo fue presentado para la aprobación del Módulo V: Planificación Estratégica y Control de Gestión del Posgrado de Especialización en Costos y Gestión Empresarial de la UDELAR. La finalidad del trabajo es analizar la estrategia de negocios utilizada por una PYME que gira en el ramo de la industria gráfica y se especializa en la realización de trabajos de postimpresión y producción de autoadhesivos en PVC; siendo sus productos finales: Barnizado U.V. Pleno; Barnizado U.V. Sectorizado e impresos en Serigrafía (en PVC autoadhesivos o PVC rígido). Para ello, se ha procedido a realizar varias entrevistas con el dueño de la empresa, sus empleados y con el Contador externo de la misma. Del relevamiento efectuado se deduce la Planificación Estratégica que aplica la empresa, la cual no está formalmente explicitada y comunicada a la organización, por lo cual se procedió a identificar y explicitar su Visión, Misión y Objetivos estratégicos para la misma. Se realizó un análisis de la situación de mercado en la cual compite la empresa, identificando los factores internos y externos a la misma que se consideran críticos a través de la Matriz FODA. De la misma surge como principal fortaleza interna la tecnología de vanguardia que cuenta la empresa y como debilidad la ausencia de planificación y un inadecuado mecanismo de comunicación de la estrategia. Respecto de los factores externos se identifica como oportunidad, una demanda en crecimiento para el sector de Barnizado UV Sectorizado y como amenazas la aparición de nuevos competidores y las mayores exigencias sobre control de calidad por parte de los clientes. El enfoque estratégico utilizado por la empresa es el de diferenciación, mediante la incorporación de nuevos productos, nuevas tecnologías de producción y la mejora en los servicios que presta a los clientes. Se clasificaron los productos de acuerdo a la matriz B.C.G. a nivel corporativo, realizando un análisis de la estrategia para la unidad de negocios estrella de la empresa: Barnizado UV 2

5 sectorizado, para el cual se definieron los objetivos estratégicos alineados con la estrategia corporativa mediante el crecimiento esperado de las ventas del producto estrella y por la mejora en la productividad de la mano de obra y en la eficiencia en el consumo de los insumos. Finalmente se explicitaron las relaciones causa efecto sobre las que la empresa basa su estrategia, a través del Mapa Estratégico. Se procedió a identificar los inductores de actividad (causa) que debería relevar la empresa para lograr el cumplimiento de las metas definidas en su estrategia, y los indicadores estratégicos(efecto) para controlar el avance en el cumplimiento de la misma, formalizando el Cuadro de Mando Integral para la Unidad de Negocios Barnizado UV sectorizado. 2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA La empresa es una PYME de la industria gráfica que se especializa en la realización de trabajos de post impresión (en particular: barnizado de secado ultravioleta (U.V.) y producción de autoadhesivos en PVC impresos mediante la técnica de serigrafía. Sus clientes principales son imprentas de Montevideo y del interior del país. Tiene tres Unidades de Negocio con tres resultados productivos claramente diferenciados: Barnizado U.V. Pleno; Barnizado U.V. Sectorizado e impresos en Serigrafía (en PVC autoadhesivos o PVC rígido). La empresa cuenta actualmente con una dotación total de catorce personas, organizadas de la siguiente manera: Dirección General: un Director Administrador y Representante de la empresa. Dependiendo de él los siguientes sectores: Sector Administración y Finanzas: una Encargada y una auxiliar contable. Sector Mantenimiento: un mecánico gráfico y un responsable por el mantenimiento y limpieza del edificio. Sector Producción: un Encargado de Producción que supervisa a siete operarios. Sector Ventas: un vendedor. 3

6 2.1- Descripción de las unidades de negocios Cada trabajo tiene características propias dando origen a una orden de trabajo cuyo seguimiento se realiza a través del sistema informático creado por la empresa Barnizado U.V. Pleno Se aplica barniz U.V. (brillante o mate) a tapas de cuaderno, revistas y cajas que fueron impresas por los clientes de la empresa. Mediante la aplicación de barniz sobre la totalidad del pliego se brinda una protección al sustrato similar al que proporciona el laminado tradicional pero con la ventaja de que el barnizado es más económico y no contaminante ya que los barnices de secado UV son de base acuosa Barnizado U.V. Sectorizado Mediante la técnica de serigrafía se barniza sólo un sector del pliego ya sea con barniz brillante o mate. La empresa cuenta con dos máquinas de impresión serigráfica automáticas y una máquina semiautomática (diferenciadas por la velocidad de impresión y parte de tareas semiautomáticas que debe realizar el operario para obtener el producto final) Serigrafía Se realiza todo el proceso de producción en la empresa, comenzando por la compra de materia prima (PVC) y finalizando con la entrega del producto terminado al cliente. Los resultados finales principales de este proceso productivo son básicamente: autoadhesivos en PVC blanco o transparente (el primero es para exteriores y el segundo para interiores) y carteles impresos en PVC rígido. La empresa emplea las mismas máquinas semiautomáticas y automáticas que en Barnizado U.V. Sectorizado. La diferencia entre ambos, principalmente es que en serigrafía se incorporan como materia prima fundamental las tintas y el PVC. Este proceso es más complejo que el de Sectorizado U.V. ya que se requiere personal con una mayor especialización y generalmente los trabajos demandan varias impresiones porque son a más de una tinta y por cada tinta se realiza un grabado de matriz. 4

7 2.2- Evolución de la empresa Primera Etapa: La empresa inició actividades en el año 1996 realizando únicamente el Barnizado U.V. Pleno. En este período se dio un crecimiento a nivel local e internacional del barnizado U.V. en sustitución del tradicional laminado por sus propiedades no contaminantes para el medio ambiente y precios de venta más bajos. En esta etapa el crecimiento en el volumen de las ventas permitió mejorar la rentabilidad de la empresa y realizar una importante inversión en maquinaria de Barnizado U.V. Si bien se realizaron proyecciones de ventas en base a datos históricos, no se contó con un proceso de planificación Segunda Etapa: En este periodo se acentúa la presencia de competidores y como consecuencia de estas circunstancias la empresa comenzó a experimentar una fuerte caída de sus ventas y comenzó a incursionar en las líneas de producción de Barnizado U.V. Sectorizado, la cual era una técnica novedosa en ese entonces que permitía obtener mayor rentabilidad por metro cuadrado barnizado, con menores desperdicios de barniz, mejor rendimiento de la mano de obra especializada, mayor calidad de impresión y una diferencia competitiva basada en la maquinaria automática que era única en la plaza. A fines del 2007 se comienza a desarrollar un sistema informático el cual permitió generar información para la toma de decisiones Tercera Etapa: 2008 al presente En este periodo se acentúan los esfuerzos de producción y ventas en el Sectorizado U.V. y en la línea de producción de Serigrafía. La empresa cuenta en esta etapa con una ventaja competitiva basada en la diferenciación tecnológica y mayor especialización en los procesos productivos fruto de la introducción de maquinaria automática y de la inversión en capacitación del personal, para lo cual se contrato un asesor externo en calidad de producción. 5

8 El crecimiento en el volumen de ventas del Sectorizado U.V. y la Serigrafía ha sido más lento de lo previsto, fruto de que la empresa no había definido una estrategia para captar clientes en estas nuevas líneas. 3 VISION, MISION Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS La empresa no posee formalmente una explicitación de la Visión, la Misión, ni de los Objetivos Estratégicos. De las reuniones mantenidas, se ha logrado deducir la información que a continuación se expone sobre dichos temas. El Director de la empresa hizo hincapié en el hecho de que si bien actualmente la empresa brinda servicios de impresión y post impresión, en virtud de las condiciones cambiantes del mercado la empresa deberá anticiparse a las necesidades de sus actuales y potenciales clientes a efectos de brindar otro tipo de productos y servicios, tales como servicios de troquelado o encuadernado o bien productos terminados (carpetas, afiches, etc.); siempre con el diferencial de calidad técnica. Por este motivo es que tanto en la visión como en la misión de la empresa no se considera solo la impresión y post impresión sino que se menciona un concepto más amplio: soluciones gráficas. De lo anteriormente expuesto, se pueden concluir los siguientes conceptos: Visión: ser la empresa líder en soluciones gráficas de Uruguay en base a altos niveles de calidad técnica y productividad. Misión: brindar soluciones gráficas adecuadas a las necesidades de los clientes ofreciendo productos y servicios innovadores, de excelente calidad, a precios competitivos, valiéndonos para ello de procesos eficientes, insumos no contaminantes y compromiso del personal. Objetivos Estratégicos: La empresa se ha fijado para un horizonte de cuatro años, los siguientes objetivos estratégicos corporativos: Aumentar la rentabilidad de la empresa en un 35% a 4 años. Desarrollar nuevos productos en Barnizado U. V. Sectorizado. 6

9 4 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA En base a la información relevada realizamos un estudio de los siguientes aspectos que influyen en la elección de la estrategia organizacional: factores internos y externos críticos para la ventaja competitiva (análisis FODA), situación del sector en el que opera la empresa y posición de la empresa en el sector. 4.1 Factores Internos Fortalezas Tecnología de vanguardia: la empresa cuenta con maquinaria que le permite competir en calidad y rapidez en la entrega (Barnizado U.V. Sectorizado y Serigrafía). Personal polifuncional: se comenzó un proceso de capacitación orientado a la polifuncionalidad, con énfasis en la capacitación en técnicas de serigrafía y Sectorizado U.V. al personal experto en Barnizado U.V. Pleno. Procesos internos: se han automatizado los procesos de facturación y cotización ahorrando costos administrativos, al mismo tiempo que la información relativa a las órdenes de trabajo se encuentra en tiempo real y es de libre acceso para el personal administrativo y de ventas. Los competidores no cuentan con sistemas automáticos, realizando estas tareas en forma manual Debilidades Ausencia de herramientas de planificación: Si bien existe interés y preocupación por contar con información que permitan una adecuada planificación, únicamente se realizan proyecciones de ventas y egresos de cada mes en base a los datos históricos provenientes del sistema contable. Inadecuados mecanismos de comunicación: internamente no se han definido mecanismos de comunicación y participación en relación al establecimiento de los objetivos y metas lo que influye en la motivación y el compromiso del personal. Control de Calidad: si bien el porcentaje de defectos se encuentra en niveles normales se han recibido reclamos de clientes en relación a que se entregan mezclados pliegos buenos y pliegos defectuosos. 7

10 4.2 Factores Externos Oportunidades Crecimiento de la demanda: la demanda de Barnizado U.V. Pleno ha venido experimentando un crecimiento aunque en forma más desacelerada que en los momentos de su introducción. Existe la posibilidad de vender este producto a nuevos clientes que recién comienzan a incorporarlo. En cuanto al Barnizado U.V. Sectorizado el mismo se encuentra en la etapa de introducción al mercado con altas tasas de crecimiento anual en el mercado local. Asimismo, el mismo permite fijar precios más altos que el Pleno U.V. ya que el primero requiere una inversión mucho más importante en maquinaria y una mayor especialización de la mano de obra lo cual a su vez constituye una barrera de entrada para nuevos competidores. En cuanto a la Serigrafía la empresa se encuentra abocada a introducir la impresión de PVC mediante tintas ecológicas utilizando además la maquinaria automática de secado U.V. lo cual si bien existe ya en los países de la región, en nuestro país no se ha introducido aún Amenazas Aparición de nuevos competidores: el crecimiento en la demanda de barnizados ha sido uno de los factores que ha determinado la aparición de nuevos competidores. Adquisición de barnizadoras por los clientes: también aumenta la oferta de maquinaria U.V. de origen Chino a precios muy bajos, éstas no cuentan con la robustez de la maquinaria adquirida por la empresa, pero igualmente son convenientes para una empresa que realiza barnizados U.V. en pequeñas cantidades, en general para autoabastecerse, dejando de contratar con la empresa. Mayores exigencias: varios clientes comienzan a certificarse en calidad y exigen a la empresa controles del desperdicio del material que ellos proporcionan así como mayores exigencias en el control de la calidad del producto en lo relativo a Barnizado U.V. Pleno. En la medida que la empresa no satisfaga estas exigencias los clientes más importantes que se encuentran certificados en calidad evaluarán dejar de contratar el barnizado para pasar a producirlo internamente. 8

11 4.3 Situación del Sector en el que Opera la Empresa En nuestro país el indicador que se utiliza en el sector gráfico para predecir las tendencias en la producción es el Indicador Adelantado de la Producción (IAPI) publicado por la Cámara de Industrias del Uruguay. La información del IAPI se complementa con el Índice de Difusión, que considera el porcentaje de variables del indicador que evolucionaron positivamente en el mes. En función de la evolución de estos indicadores, el Director estima que en lo que resta del 2010 y el próximo 2011 ofrecen mejores perspectivas para la industria gráfica en América Latina en comparación al Situación de la Empresa En cuanto a las proyecciones de las ventas, se deben analizar por cada Unidad de Negocio; y en función de la tecnología utilizada y del crecimiento del sector se estima lo siguiente: Barnizado U.V. Pleno: Se espera mantener el mismo nivel de ventas para el próximo ejercicio, y para el periodo se estima una reducción del orden del 10% anual. Barnizado U.V. Sectorizado: La empresa cubre el 50% de la demanda actual y estima un crecimiento año a año del orden del 20%. Para el próximo ejercicio se proyecta cubrir alrededor del 65 % de la demanda total y así lograr un aumento del volumen de ventas del orden del 50 %. Para el período la empresa estima que las ventas de este tipo de barnizado irán incrementándose en forma continua en el orden del 15% anual. Serigrafía: La empresa cubre el 5% de la demanda actual y como cuenta con un diferencial importante frente a sus competidores, le permite fijar precios más bajos en las órdenes de trabajo por tirajes superiores a los 5000 pliegos. En función de ello se estima que para el próximo ejercicio se logrará un aumento del volumen de ventas del orden del 30 %. Para el período la empresa estima que las ventas de Serigrafía continuarán incrementándose, previéndose un incremento del 15% para el año 2012, y un 10% para los siguientes años. 9

12 Producto Barnizado Pleno UV Sectorizado UV Serigrafía Cuadro Nro. 1 Proyección de Ventas de la Empresa Fuente: Director de la Empresa 4.5 Estrategia Competitiva Genérica Es sumamente importante la posición relativa de la empresa dentro del sector en el cual la misma se encuentre. Esta elección le permite a la empresa ver si su utilidad esta por encima o por debajo del promedio del sector. Si la empresa tiene un desempeño superior al promedio a largo plazo, esto configura una ventaja competitiva sostenida. afirma M. Porter en su libro Ventajas Competitivas. VENTAJA COMPETITIVA Exclusividad percibida Posición de bajo costo por el cliente Todo Un Sector DIFERENCIACION LIDERAZGOTOTAL EN COSTOS Atrapados Sólo un Segmento ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN Cuadro Nro. 2 Estrategias competitivas genéricas Fuente: Porter, M. Ventaja Competitiva. Ed. Cecsa. La estrategia de la empresa es claramente la de Diferenciación: una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en su sector industrial percibe como importantes y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Así la define M. Porter en su libro de Ventajas Competitivas, lo que coincide con las actitudes de la 10

13 empresa, ya que es lo que expresa en su Visión y Misión (no explicitada pero si que la empresa posee), por otra parte selecciona los atributos de calidad y rapidez en la entrega, y basados en la tecnología brinda a sus clientes un producto que ellos valoran y tiene la intención de satisfacerlos, incluso trata de adelantarse a sus necesidades. 4.6 Iniciativas de la Empresa Para los Objetivos Estratégicos, la empresa ha decidido la realización de algunas iniciativas: Aumentar la rentabilidad de la empresa en un 35% a 4 años. - Lograr la Certificación en Calidad ISO en los procesos productivos, a los efectos de retener a los clientes y captar nuevos. - Vender nuevos productos a los clientes actuales. - Captar un 50% de clientes nuevos. La empresa pretende mantenerse en la línea de su estrategia genérica de Diferenciación, tratando de obtener la Certificación de Calidad ISO, para obtener la fidelidad de los clientes actuales y poder captar nuevos, siguiendo las tendencias del mercado para el cual presta sus servicios y satisfaciendo las necesidades planteadas por sus clientes, ya que son estos quienes están requiriendo la certificación. Desarrollar nuevos productos en Barnizado U. V. Sectorizado. - Dedicar personal y recursos a la actividad de Innovación. - Obtener información mensual sobre novedades en tecnología, nuevas técnicas y procedimientos aplicables. La empresa procura actualizarse a los efectos de poder incorporar las novedades que vayan surgiendo en el mercado y ver la posibilidad de su aplicación para mantener la innovación y aumentar la satisfacción del cliente a través de un mejor servicio. Intenta estar siempre un paso adelante de lo que sus clientes puedan necesitar, brindándoles los atributos que ellos perciben como importantes, y con los avances tecnológicos ser mas competitivos en costos. 11

14 4.7 Fuentes de éxito de la Empresa Competencias y Capacidades distintivas La principal causa del éxito de la empresa, se puede decir que se basa en la tecnología que posee, la cual le proporciona ventajas en la calidad y en la rapidez de entrega; lo cual es valorado por los clientes. Se une a lo anterior, que la empresa presenta condiciones competitivas firmes, teniendo una participación en el mercado del 70% del total de barnizados que se contratan en plaza. Por otra parte, la empresa brinda un servicio que puede ser dado a una gran cantidad de organizaciones, con las cuales no compite en forma directa: revistas, diarios, imprentas, etc. En tanto, los competidores son empresas que tienen integrado el barnizado U.V. en sus procesos de producción. A su vez, en función del volumen de ventas de barnizado que maneja la empresa, la misma importa la materia prima pudiendo acceder a un barniz de mayor calidad y de relativo menor costo al que adquieren sus competidores en plaza. La empresa ha importado maquinaria al amparo de la ley de exoneración a las inversiones en virtud de que este tipo de equipos no se fabrican en nuestro país Matriz Boston Consulting Group (B.C.G) a nivel corporativo ESTRELLAS Barnizado U. V. Sectorizado (requieren inversiones) VACAS LECHERAS Barnizado U. V. Pleno (productoras de efectivo) INTERROGANTES Serigrafía (requieren inversión) PERROS Cuadro Nro. 3 Matriz BCG Fuente: Elaboración del equipo de este trabajo 12

15 5 - ANALISIS A NIVEL DE UNA UNIDAD DE NEGOCIO: BARNIZADO U.V. SECTORIZADO En particular nos abocaremos al estudio de la unidad de negocio donde se realiza el Barnizado U. V. Sectorizado. Se analizará, a partir de la información relevada, los objetivos estratégicos definidos para esta unidad de negocio, y se realizará una aplicación de las herramientas para la implementación de la estrategia: Mapa Estratégico, Cuadro de Mando Integral y un cuadro con las relaciones Causa - Efecto. 5.1 Objetivos Estratégicos Los objetivos estratégicos fueron definidos por la empresa para un horizonte de 4 años y se encuentran alineados con la estrategia organizacional. Los mismos se detallan a continuación: Aumentar el volumen de ventas de Sectorizado U.V. en un 95% contribuyendo a un aumento de la rentabilidad de la empresa del 35% sobre el capital invertido. Captar un 50% de nuevos clientes. Incorporar la venta de Sectorizado U.V. a un 60% de los actuales clientes de Barnizado Pleno U.V. Desarrollar una nueva variante de Sectorizado U.V. en el año Disminuir los tiempos de mano de obra ociosa en un 20%. Dotar de competencias específicas en impresión mediante Sectorizado U.V. a tres maquinistas Análisis de las cinco fuerzas competitivas de M. Porter A los efectos de analizar la utilidad del sector, se realiza el siguiente estudio de las cinco fuerzas competitivas incluidas en el enfoque de Michael Porter para esta Unidad: Las empresas necesitan comprender las reglas de competencia para poder determinar la estrategia competitiva correcta, para tratar que esas reglas se conviertan a favor de la empresa. 13

16 En cualquier sector industrial, doméstico o internacional, de bienes o servicios, las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los componentes existentes. 1 LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS Nuevos Ingresos Amenaza de Nuevos ingresos Proveedores Intensidad de la rivalidad Compradores Poder de negociación De los proveedores Poder de negociación de los compradores Sustitutos Amenaza de Sustitutos Cuadro 4.- Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector industrial. Fuente Michael Porter: Ventaja Competitiva, Ed. CECSA, 9na. Reimpresión, página 24 Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian los precios, costos, y la inversión requerida de las empresas en un sector. 2 1 Michael Porter, Estrategia Competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. 1982, 10ª. Edición. 2 M. Porter, Estrategia Competitiva, Ed. CECSA, 17ma. Reimpresión, páginas 25 en adelante. 14

17 Competidores La empresa cuenta con dos empresas competidoras que realizan el barnizado Sectorizado en forma manual, en tanto la empresa analizada cuenta con maquinaria automática única en el país. Otro factor diferenciador de la competencia está dado por el hecho de que la técnica de barnizado para Sectorizado U.V implica un gran nivel de especialización técnica y de competencias específicas del personal, por lo que la empresa analizada ha invertido un año y medio en investigación de estos aspectos antes de salir al mercado con el producto. Como resultado de estos aspectos la empresa ofrece mejores tiempos de respuesta, mejor calidad de barnizado y una atención a las necesidades específicas de los clientes ofreciendo variantes de este tipo de barnizado que representan un diferencial frente a los competidores. Competidores potenciales Existen las siguientes Barreras de Entrada para los competidores potenciales: Requerimientos de capital: inversión en maquinaria. Acceso a los clientes: la empresa ofrece el Sectorizado U.V. a los mismos clientes a los que les suministra el barnizado Pleno U.V. Competencias técnicas del personal de Producción. En virtud de los volúmenes que la empresa maneja de Barniz Pleno U.V. la empresa no adquiere localmente su materia prima principal sino que la importa y aprovechando esta circunstancia también importa el barniz para Sectorizado U.V al mismo proveedor, pudiendo acceder a precios y condiciones de pago más favorables que las de plaza, lo cual constituye una ventaja frente a los competidores actuales que compran en plaza. Compradores Poder de Negociación de los Compradores Los compradores de Sectorizado U.V. se encuentran dispersos y son en su mayoría imprentas que manejan volúmenes de este barnizado que no ameritan la evaluación de la conveniencia 15

18 de producir internamente dada la inversión que este tipo de barnizado requiere tanto en tecnología como en dotación de competencias específicas al personal. Proveedores Poder de Negociación de los Proveedores En cuanto a los proveedores locales no hay monopolio en los insumos que adquiere la empresa por lo que se negocian condiciones de compra y pago similares a los de los competidores en la medida que los volúmenes de estos insumos no son importantes. Sin embargo la materia prima principal, es decir el barniz Sectorizado es adquirido a un proveedor del extranjero y si bien los volúmenes que compra la empresa no son de gran importancia para ese mercado, el proveedor ha otorgado condiciones especiales de pago y de compra a la empresa en virtud de su interés en acceder a través de la empresa al mercado de América del Sur. De hecho se ha firmado un acuerdo de representación en tal sentido y la empresa ha comenzado a ofrecer barnices en base acuosa (no U.V.) a sus clientes que giran en el ramo de imprenta. Este barniz de base acuosa se aplica por las imprentas en la etapa final de impresión y previo a la etapa del barnizado Pleno o Sectorizado U.V. Productos sustitutos Existen en el mercado empresas que ofrecen un sustituto del barnizado Sectorizado U.V. que es de inferior calidad y solamente representa un sustituto para uno de los tipos de Sectorizado U.V. que realiza la empresa, encontrándose imposibilitadas en función de la técnica que emplean a satisfacer todos los requerimientos de los clientes en esta materia. El precio de este sustituto es aproximadamente un 30% inferior al del Sectorizado U.V. En cuanto a la propensión de los clientes a sustituir, el director de la empresa nos informa que el Sectorizado U.V. se aplica a revistas y otros impresos a efectos de aumentar la calidad final de la impresión, motivo por el cual tanto a nivel local como internacional existe una tendencia al crecimiento de la demanda por Sectorizado U.V. en contraposición a lo que ocurre con el sustituto. 16

19 5.3 Cadena de Valor y Ventaja Competitiva según M. Porter Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan, como afirma M. Porter en el libro de Ventajas Competitivas. La Cadena de Valor despliega el valor total, y consiste en actividades de valor y del margen. Las primeras son las actividades distintas física y tecnológicamente que realiza la empresa; las que se dividen en actividades primarias y actividades de apoyo. Del análisis realizado se pueden identificar las siguientes actividades que agregan valor en el Sectorizado U. V.: Actividades primarias: Producción: en función de la especialidad de la técnica y las competencias de los operarios, así como de la inversión en maquinaria realizada. Atención al cliente: la empresa tiene la política que en cada contacto con el cliente por parte de cualquiera de sus funcionarios se busque conocer el grado de satisfacción con el servicio brindado y la calidad del barnizado y se obtenga información que permita a la empresa adelantarse a las necesidades de sus clientes. Esto se plasma a diario a través del contacto que tiene el encargado de Producción al coordinar con los clientes los aspectos técnicos de cada trabajo, el personal de Administración y Ventas en sus gestiones comerciales y el director de la empresa en sus reuniones con los clientes. Abastecimiento: la posibilidad de acceder a materia prima importada de mejor calidad y en mejores condiciones de compra y pago que la competencia resulta en un agregado de valor en comparación a sus competidores. Logística interna: la empresa cuenta con un sistema hecho a la medida que le permite ingresar el trabajo en el sistema y hacer un seguimiento del mismo en cada una de las etapas. Actividades secundarias: Administración de Recursos Humanos Infraestructura de la empresa 17

20 5.4 Mapa Estratégico El Mapa estratégico, es una estructura lógica y completa para describir una estrategia. Proporciona las bases para diseñar un Cuadro de Mando Integral que es la piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica. (3) CUADRO DE MANDO INTEGRAL AUMENTAR RENTABILIDAD PERSPECTIVA FINANCIERA INCREMENTAR VENTAS REDUCIR COSTOS PERSPECTIVA CLIENTE CAPTAR Y FIDELIZAR CLIENTES I + D NUEVOS PRODUCTOS SECT. U.V. CERTIFICACIÓN EN CALIDAD ISO PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS MEJORAR CALIDAD SECT. U.V. MEJORAR SERVICIO AL CLIENTE MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD PERSPECTIVA APRENDIZAJE INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL MEJORAR COMPETENCIAS EN SECTORIZADO U.V. MEJORAR CLIMA LABORAL,ALINEANDO METAS PERSONALES COMUNICAR ESTRATEGIA Cuadro 5.- Cuadro de Mando Integral Fuente: Elaboración propia (3) KAPLAN, Robert, NORTON,David, Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, pág.17 18

21 5.5 Cuadro de Mando Integral y Diagrama de Relaciones Causa Efecto El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestión, un instrumento que contiene la información precisa y oportuna que permite comprender los objetivos y métodos de la organización para competir en entornos complejos favoreciendo el cambio. Traduce la estrategia y la misión de una organización, en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. (4) El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación. (5) A continuación exponemos el cuadro de mando integral el que pretende sistematizar la información recogida de las entrevistas a través de esta herramienta. Asimismo en cuanto al seguimiento del avance en el cumplimiento de los objetivos estratégicos sugerimos realizar el mismo en forma semestral y mostramos a efectos ilustrativos el grado de avance que espera la empresa alcanzar en el primer y segundo semestre del año (4) KAPLAN, Robert, NORTON,David, El Cuadro de Mando Integral pag.14 (5) Ibíden,Pág.37 19

22 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Cuadro 6.- Cuadro de Mando Integral Fuente: Elaboración propia Se adjunta como anexo el diagrama de relaciones causa efecto. 20

23 6 - CONCLUSIONES Las organizaciones fueron creadas para vivir en la estabilidad, pero sucede que lo normal es el cambio general y permanente. En este contexto, las empresas deben tener claro su visión, misión y la teoría del negocio. Con la globalización las organizaciones se ven obligadas a protegerse de la competencia; las que no son eficientes corren el riesgo de ser desplazadas por las que si lo son, ya que ofrecen precios más competitivos, mayor calidad y mejor servicio. Actualmente la atención se concentra en los clientes y sus necesidades, ellos exigen productos y servicios diseñados de acuerdo a sus necesidades particulares y específicas. En esta realidad, las organizaciones deberían como primer paso realizar una comparación con la actuación de las mejores a nivel mundial del mismo ámbito (benchmarking), lo que constituye la base para realizar el planeamiento estratégico. Como resultado del análisis de la planificación estratégica y el benchmarking es que surgen los cambios que se deben realizar a nivel estructural, tecnológico y humano. En definitiva, en la actualidad, las organizaciones eficientes deben contar con herramientas de gestión que les ayuden a planificar y a controlar su gestión. El planeamiento estratégico es la actividad relativa a qué, cuando y como hacer, alineado con la estrategia. Los distintos actores ejecutan las acciones que es necesario controlar a los efectos de tener información sobre lo hecho y los resultados, analizar y sacar conclusiones, hacer recomendaciones, etc., lo que se materializa en los llamados instrumentos de gestión (Cuadro de Mando Integral, Mapa Estratégico entre otros). Las PYMES, en general, no cuentan con estas herramientas; por lo cual es importante concientizar a los responsables de las mismas sobre los beneficios que se pueden obtener de ellas para mejorar la comunicación y la información para la toma de decisiones. La empresa analizada en el presente trabajo es una PYME del sector gráfico, para la cual se aplicaron algunas herramientas de planeamiento estratégico y de control de gestión. La 21

24 misma no cuenta con aplicación formal de dichos instrumentos, pero los mismos se encuentran presentes en el pensamiento del director de acuerdo a lo expresado en este trabajo. Al respecto la empresa cuenta con una Visión de ser la empresa líder en soluciones gráficas de Uruguay, en base a altos niveles de calidad técnica y productividad. Para ello brinda soluciones gráficas adecuadas a las necesidades de los clientes ofreciendo productos y servicios innovadores, de excelente calidad, a precios competitivos con procesos eficientes, insumos no contaminantes y compromisos del personal(misión). Para los próximos cuatro años se ha fijado como objetivos estratégicos aumentar la rentabilidad de la empresa en un 35% y desarrollar nuevos productos en Barnizado UV sectorizado. Del diagnostico revelado surge que la estrategia está basada en diferenciación y las acciones que lleva a cabo la empresa se encuentran en línea con la misma, lo que le permite a la empresa tener una rentabilidad por encima del promedio del sector, enfocando sus acciones a brindar mayor calidad y rapidez en las entregas de los trabajos, lo que es altamente valorado por sus clientes. Del análisis de los factores internos presenta como fortalezas el personal polifuncional, la tecnología de vanguardia, teniendo a su vez como debilidades la ausencia de herramientas de planificación, inadecuados mecanismos de comunicación y fallas en el control de calidad. En cuanto a los factores externos se presentan oportunidades dado el crecimiento de la demanda para todas las unidades de negocio de la empresa y surgen como amenazas la aparición de nuevos competidores, la adquisición de Barnizadoras por los clientes y las exigencias en la certificación de calidad ISO por los mismos. El análisis se centró en la unidad de negocios estrella Barnizado UV sectorizado (matriz BCG) dado que la empresa considera que es la unidad de negocio en la cual posee una ventaja frente a sus competidores basada principalmente en la tecnología de vanguardia, la cual oficia de barrera de entrada(análisis de las cinco fuerzas competitivas de M.Porter). 22

25 Por medio de la confección del Mapa Estratégico y del Cuadro de Mando Integral, la empresa tiene la oportunidad de analizar las relaciones causa-efecto y su medición por las distintas perspectivas involucradas: financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje. El cuadro de mando, permite proporcionar indicadores de las acciones a corto plazo de los resultados que se esperan obtener a largo plazo, convirtiéndose en el sistema guía de la empresa hacia el futuro. De la lectura del mapa estratégico surgen las acciones que debe tomar la empresa desde las cuatro perspectivas definidas por Kaplan y Norton, para lograr el objetivo estratégico previsto de incrementar la rentabilidad en un 35% en un plazo de cuatro años. A continuación se exponen las relaciones entre los principales instrumentos empleados: El indicador de resultado definido para evaluar la gestión de la empresa mediante el objetivo estratégico de aumento de la rentabilidad es el ratio Utilidad Neta respecto del capital invertido, que se ha establecido en un 10% por semestre para el año Para ello el CMI nos muestra las iniciativas(p.ej.: captar y fidelizar clientes) y el resultado esperado es un incrementado un volumen de ventas de la unidad de negocios hasta alcanzar el 95% en cuatro años. Respecto de los inductores de actuación se ha seleccionado el volumen de ventas de Barnizado UV por metro cuadrado incrementadose en un 25 % en el primer semestre y un 45% acumulado para el año El segundo objetivo estratégico definido por la empresa tiene su base en la investigación y desarrollo de nuevos productos en Barnizado UV sectorizado que parten de la perspectiva de los procesos internos, a los efectos de mantener el liderazgo y su participación en el mercado(estrategia de diferenciación). Cuyo indicador de resultados es la cantidad de nuevos productos y los inductores de actuación son las cantidad de horas de mano de obra dedicadas para investigación y desarrollo y el ratio de pesos invertidos en I+D respecto de los ingresos de la empresa. Teniendo como iniciativa desarrollar nuevas variantes de Barnizado UV sectorizado. 23

26 Del análisis FODA surgen la necesidad de la certificación de calidad ISO sobre sus procesos productivos lo que se refleja en el mapa estratégico, lo que contribuye a mejorar el servicio al cliente, posibilitando su fidelización. Como indicador de resultados se estableció el porcentaje de avance en el proceso de certificación respecto a lo previsto y el inductor de actuación se determinó considerando las horas mano de obra dedicadas en Barnizado Sectorizado UV para la certificación. De lo expuesto anteriormente se entiende que para el éxito de las PYMES es importante la aplicación de las herramientas de planeamiento estratégico y control de gestión. 24

27 BIBLIOGRAFIA Material del curso de Especialización en Costos y Gestión Empresarial, Módulo V, Planificación Estratégica y Control de Gestión. UDELAR Kaplan, R. y Norton D. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000, S. A Porter, M. Ser Competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones. Editorial Deusto Porter, M. Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Editorial Cecsa. Primera edición,

28 ANEXO.- RELACIONES CAUSA EFECTO 26