Despedida y bienvenida

Transcripción

1 Proyecto ACDE-BID El nuevo escenario de la RSE en Uruguay 2 contenido DESAFÍOJoven 2005, más ideas, mejores emprendedores 6 I.R.S.E. Buenas prácticas empresariales IV Alfex, Hoyst, Infocorp, Skaphia 9 La RSE permite aterrizar los conceptos de la Doctrina Social de la Iglesia 14 Actividades & Noticias 18 Desafíos y oportunidades de los mercados eléctricos Carta a un empresario 23 El «PANES» ACDE & Gente 24 Falleció el fundador de ACDE, Héctor María Sapriza. ACDE felicitó a José D Elía. Feria del Desarrollo Banco Mundial. Los que no precisan al GADE se creen Superman. Una herramienta para crecer. ISEDE, calendario Charla de la profesora Susana Huberman. 35 EMPRENDIMIENTO Pinzas rojas 38 Despedida y bienvenida Cuando llega el fin de un período es hora de pasar raya y evaluar lo logrado. Creemos en primer lugar haber fortalecido hasta un grado inimaginable el Indice de Responsabilidad Social Empresarial. Cuando con Cecilia Clerici, la Gerente de ACDE, comenzamos a recorrer, en el año 2003, empresa tras empresa, para explicarles esta iniciativa pionera, no podíamos imaginar que ahora tendríamos a más de 70 empresas participando, que tendríamos firmado un acuerdo con la Universidad de la República y estamos elaborando un proyecto con el BID, para ampliar más este programa, como se explica en el artículo de Portada de esta revista. En este proyecto se incorpora, además, todo el trabajo que viene haciendo la Comisión de Solidaridad capacitando ONGs, con un horizonte muy amplio y promisorio para el futuro. Además de las tareas tradicionales de ACDE (los numerosos eventos que siempre llevamos adelante, los foros con todos los candidatos a la Presidencia de la República en el 2004, GADE, Misión Empresarial, Deber Ser Empresarial, entre otros), el año pasado lanzamos, junto a Shell, el Programa DESAFÍOJoven. También, en este caso, el éxito superó nuestras previsiones. Basta ver y evaluar las expectativas que ha generado en los jóvenes esta segunda edición 2005, impulsando las ideas y fomentando el espíritu emprendedor en las nuevas generaciones. Tanto en las tareas de Solidaridad, como en DESAFÍOJoven, hemos contado con el apoyo de ISEDE, nuestra Escuela de Negocios, que continúa con sus programas tradicionales, agregando, siempre, proyectos renovados. Nos llena de satisfacción haber convocado nuevamente al Grupo Empresarial de Consulta (GEC). Nos gratificó especialmente que el documento generado en esas reuniones matinales, muy tempranas, haya sido la base del discurso en el foro de ACDE del actual Presidente de la República, Dr. Tabaré Vázquez. Y nos gratifica doblemente que hayamos generado otro documento, para acompañar la evolución de los compromisos asumidos con nosotros en aquella oportunidad. Creemos o esperamos haber dejado bien parada a ACDE en los foros internacionales, en particular en el tema de responsabilidad social empresarial, como lo testimoniaron las máximas autoridades de Uniapac Internacional, que, después de muchos años, se reunieron en estos días en Montevideo. Uniapac reúne a todas las ACDEs del mundo. Con ese fin concurrimos a México en el año 2003 a la reunión mundial de Uniapac, y al Consejo Central de Delegados de América Latina de las ACDEs (CCDAL) en Chile a fines del 2004, donde se expusieron los proyectos del IRSE y de la Comisión de Solidaridad. Por todo esto es que dejamos la Presidencia y la entregamos a las nuevas autoridades con mucho orgullo, porque creemos haber demostrado, una vez más, que con unidad, trabajando entre todos, con humildad y destinándole muchas horas a esta noble labor, siempre se superan las expectativas. Cra. Rosario Ferro Presidente de ACDE Organo Oficial de la Asociación Cristina de Dirigentes de Empresa ACDE - UNIAPAC - Uruguay abril 2005 ACDE 1 ACDE representa en Uruguay a la Unión Internacional Cristiana de Dirigientes de Empresa (UNIAPAC) REDACTOR RESPONSABLE: Presidente Cra. Rosario Ferro / Bulevar Artigas 974, apto. 602

2 Proyecto ACDE-BID El nuevo escenario de la RSE en Uruguay ACDE y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) ejecutarán el Programa de Promoción de Responsabilidad Social de las Empresas. El mismo abarca diversas facetas y etapas. Estas incluyen la realización de dos encuestas sobre la percepción de los consumidores y de las empresas sobre las prácticas de responsabilidad social; incorporación de nuevos ponderadores al Indice de Responsabilidad Social Empresarial (IRSE) de ACDE; ampliación de la convocatoria del IRSE a empresas potencialmente interesadas, fortaleciendo la presencia de las PYMES; articulación de talleres sobre el tema donde participen empresas, organismos públicos y organizaciones de consumidores, así como la sistematización y publicación de buenas prácticas empresariales,tanto a nivel nacional como internacional. Un capítulo clave del proyecto es el vínculo entre las empresas y las ONGs, a través de las cuales pueden canalizarse proyectos de responsabilidad social de las propias empresas. La responsabilidad social empresarial se basa en el reconocimiento de que la empresa en su accionar, o por su mera existencia, constituye un agente social relevante que afecta a la sociedad e incide sobre ella. En particular, se basa en el reconocimiento de que el empresario debe ser conciente de ese rol y parte de la base de que debe incorporar a sus decisiones el hecho de que es un agente activo y responsable de esa sociedad. En otras palabras, la empresa implica derechos pero también responsabilidades. Por su parte, la sociedad no es indiferente a las conductas de los empresarios y, por lo general, expresa su evaluación de los mismos en su comportamiento como ciudadano y, en particular, como consumidor. Por otro lado, la experiencia internacional evidencia que las conductas socialmente responsables de las empresas tienen un rol educativo sobre la sociedad en cuanto las decisiones del ciudadano las reconoce y considera para la toma de decisiones en sus hábitos de consumo. El hecho de ser una empresa socialmente responsable es una decisión que debe tomar la propia institución voluntariamente. No puede imponerse por decreto. Por esto, las acciones de promoción de la RSE son un instrumento fundamental para que las empresas ingresen y se fortalezcan en este terreno. Las propias empresas son las que, voluntariamente, comenzarán a evaluar las ventajas, las del presente y las que pueden recibir en el futuro, en un vasto universo de beneficios, que crece día a día. La RSE es independiente del Estado o del gobierno, tanto aquí como, por ejemplo, en la Unión Europea, pero se pueden emitir señales en una gama de posibilidades muy amplia, sostiene la presidente de ACDE, contadora Rosario Ferro, que está impulsando el proyecto con el BID. Si las empresas invierten en políticas sociales, o en Investigación y Desarrollo, por ejemplo, o si tienen una política activa en generación de empleo, o si tiene buenos nota de 2

3 estándares en seguridad industrial, con buenas auditorías, eventualmente puede llegar a tener beneficios fiscales, o reducción de primas de seguros. Por eso, a efectos de ir conformando una visión nacional de lo que es la responsabilidad social, se intentará invitar al Gobierno, partiendo de la base de que esto se trata de una política de Estado, que está más allá de los partidos que estén ocupando el Ejecutivo. En Uruguay, diversos actores trabajan en RSE, particularmente ACDE, que desde su propia fundación, en el año 1952, integra el tema en sus estatutos. En la actualidad, ACDE trabaja con aproximadamente 70 empresas en RSE. Concomitantemente, en la medida en que la responsabilidad social evoluciona en el país, es necesario generar instrumentos que permitan no solo medir sino apoyar el desarrollo de estas iniciativas. Desde comienzos del 2003, con el apoyo sumado del Departamento de Economía de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad de la República a partir de 2004, con la activa participación del doctor Ruben Tansini, ACDE ha trabajado en la identificación de las variables y ponderaciones para la elaboración del Índice de Responsabilidad Social Empresarial (IRSE). En sus dos ediciones, este se ha ido fortaleciendo y afianzando como una importante herramienta de competitividad, transparencia y desarrollo empresarial. Afirmado sobre estos pilares se desarrollará el proyecto con el BID. EL PROYECTO Las actividades a desarrollar en el marco del Programa de Promoción de Responsabilidad Social de las Empresas en acuerdo con el BID, prevé la inclusión de distintos componentes a desarrollar a lo largo de 24 meses. El objetivo central es fortalecer las acciones de responsabilidad social y facilitar la interrelación entre las empresas y las Organizaciones No Gubernamentales. Respecto a este punto, la conexión puede generar resultados inmediatos: muchas ONGs disponen de una cartera de proyectos sociales desarrollados, elaborados con profesionalismo e idoneidad, pero no siempre cuentan con los recursos económicos para hacerlo. Paralelamente, con frecuencia las empresas disponen de recursos de distinto carácter que desean canalizar en proyectos de responsabilidad social, pero para hacerlo requieren de un socio o un aliado confiable que se haga cargo de la ejecución de los mismos. En este sentido el Proyecto ACDE- BID trabajará sobre las empresas, las ONGs y sus posibles alianzas, lo que puede redundar en beneficios directos para la comunidad y el medioambiente. SEMINARIOS Para fortalecer las acciones de RSE, el Proyecto se iniciará con un seminario dirigido a las empresas interesadas en la responsabilidad social y a otros actores potencialmente involucrados, como son los consumidores, los sindicatos y el Gobierno. Incluirá invitados del exterior y la presentación de experiencias regionales en el área. Asimismo, se presentarán experiencias nacionales de empresas, sindicatos, organizaciones de consumidores y representantes del Gobierno. Los resultados del seminario se sistematizarán a través de su publicación, a efectos de obtener una fotografía de la responsabilidad social del Uruguay en el año De este modo se tendrán umbrales a lo largo del tiempo que permitirán trazar líneas futuras de acción. En otras palabras, estos umbrales permitirán establecer claramente desde qué piso se parte y hacia qué metas se apunta. CONSOLIDAR EL IRSE Una segunda área de trabajo del Proyecto ACDE-BID será la consolidación y profesionalización del Índice de Responsabilidad Social Empresarial de ACDE, ampliando la información disponible, con la inclusión, por ejemplo, de las preferencias y demandas de los consumidores, Con el apoyo del Departamento de Economía de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad de la República, se constituirá un equipo que permita levantar la información de las empresas participantes en el IRSE con el mayor rigor posible, incluyendo nuevos ponderadores y perfeccionando la metodología de elaboración del Indice. Paralelamente se trabajará en el apoyo a empresas ya identificadas como responsables socialmente, al tiempo que se incrementará la base de la pirámide incorporando nuevas empresas. ENCUESTAS En ese contexto se realizarán dos encuestas por parte del Departamento de Economía de la Facultad de Ciencias Sociales. La primera estará dirigida a los consumidores, para evaluar qué percepción tienen de la actividad de las empresas, y en particular de la responsabilidad social, incluyendo otros temas directamente vinculados, como es la percepción del mercado de trabajo, la competencia y la inversión extranjera, entre otros. Esta encuesta servirá para percibir la sensación térmica de los uruguayos en el año 2005 sobre el tema y al mismo tiempo será un insumo útil para las empresas acerca de cuál es la percepción que tiene el mercado de su accionar en general, y en particular en el área en que se mueven. La segunda encuesta está dirigida a los empresarios. En este caso se evaluará su percepción sobre actividades vinculadas con la responsabilidad social, y todos los aspectos ligados al mercado y a la competencia. Esta información se convertirá en un insumo relevante para poder incorporar nuevos ponderadores al IRSE. En forma adicional, permitirá ofrecer información complementaria a aquellas empresas que participan en el IRSE. abril 2005 ACDE 3

4 Pensando en su mercado específico, se suministrará a las empresas información de cuál es la percepción que existe sobre ellas, o, incluso, específicamente para una empresa determinada. De este modo a la empresa se le está brindando un insumo adicional, generando una relación interactiva, explica Rosario Ferro. CERTIFICACIÓN Estamos evaluando cómo pasar a la etapa siguiente de trabajo, y esto nos lleva a un tipo de certificación o confirmación del estado en que se sitúan las empresas que actúan con responsabilidad social, indica la Presidente de ACDE. Para ello, en el marco del Proyecto, se conformará un grupo de empresarios y asesores a efectos de iniciar la estrategia para llegar, en un futuro, a un tipo de certificación de empresas socialmente responsables. Sabemos que no es fácil, pero el objetivo es comenzar a discutir el tema de cómo se hará la transición hacia la certificación. Se trata de un problema complejo que es necesario empezar a analizar cuanto antes. Nuestra meta es que en un horizonte futuro, en forma paralela al IRSE se habilite la posibilidad de certificación. Esa certificación requerirá de un proceso de auditoría respecto a lo que declara la propia empresa. La promoción de la certificación de empresas socialmente responsables, la que puede hacerse en forma global o por áreas, puede generar múltiples beneficios. Puede llegar un tiempo en que será importante para que sean consideradas a los efectos de evaluación de proyectos por organismos públicos, nacionales o internacionales, o privados. Luego de llegar a un consenso sobre la definición, se puede generar un instrumento adecuado para calificar a las empresas de acuerdo al desarrollo de actividades de responsabilidad social, difundiendo luego la estrategia de certificación para invitar a las empresas y para crear conciencia en torno al tema, explica la contadora Ferro. UMBRALES Otro elemento clave para que, en un futuro, se pueda participar en el IRSE y, La Presidente de ACDE, Cra. Rosario Ferro, en la presentación de los resultados del IRSE más adelante, en la certificación, es definir los umbrales que establecen el piso a partir del cual una empresa puede considerarse como socialmente responsable. A partir del seminario antes señalado se comenzarán a implementar talleres en las áreas principales del IRSE, con la participación de organismos gubernamentales y asesores internacionales. Entre estos se destacan la Dirección Nacional de Medio Ambiente, para el tema medioambiental; el Ministerio de Trabajo en el ámbito laboral; la Dirección General Impositiva, así como también se involucrará el área de seguridad industrial y seguridad del trabajo, entre otros. BUENAS PRÁCTICAS Del mismo modo que se viene haciendo en la revista de ACDE desde el 2004, como resultado del Proyecto ACDE- BID, se identificarán buenas prácticas empresariales a nivel nacional e internacional, a efectos de darlas a conocer a las empresas, lo que colaborará para aumentar el número de compañías socialmente responsables así como aportará nuevas estrategias a empresas que ya actúan en la materia. Divulgar las experiencias exitosas en RSE sirve como modelo para ser adoptadas por empresas con vocación pero sin experiencia en RSE, enfatiza Rosario Ferro. También pretendemos impulsar un reconocimiento de las empresas socialmente responsables, lo que también se convertirá en un incentivo para la promoción de buenas prácticas. Mediante la identificación y promoción de buenas prácticas, no solo se amplía la visibilidad y permite que esas buenas experiencias puedan ser adoptadas por otras empresas, sino que también se colabora para generar los umbrales mínimos para la futura certificación de empresas socialmente responsables por áreas y sectores. Asimismo, junto con la difusión de las buenas prácticas de responsabilidad social, se difundirá la rentabilidad social de las mismas, lo que mostrará un nuevo abanico de beneficios a las empresas que incursionan en la RSE. VÍNCULO CON LAS ONGS La importancia que actualmente tienen las organizaciones no gubernamentales (ONG) en el desarrollo social y económico de la población, fundamentalmente la menos protegida, les hace objeto de una especial atención en el Proyecto ACDE-BID. Las ONGs son organizaciones que identifican, formulan y ejecutan proyectos sociales de su especialidad. En este sentido, conectándolas con las empresas que trabajan en RSE, puede alcanzarse una vía apropiada para que estas canalicen acciones y proyectos, aportando a la comunidad a través de las ONGs. Sin embargo, una de las debilidades que presenta el vínculo entre empresas y ONGs, es que muchas veces, por falta de una sistematización adecuada en sus prácticas, las empresas no conocen los niveles de confiabilidad de las ONGs que trabajan en proyectos sociales, fundamentalmente en los aspectos de rendición de cuentas, así como en la eficiencia y eficacia en el uso de los recursos. 4

5 Presentación de los resultados del IRSE 2004 en el Edificio Libertad. Mejorar la relación empresa-ong implica la identificación de las condiciones y calificaciones que deben cumplir las organizaciones no gubernamentales para poder ser reconocidas por las empresas como confiables y competentes para el desarrollo de proyectos sociales y por ende instrumentos válidos para la canalización de financiamiento. Es fundamental que este tipo de organizaciones cuente con pautas claras de gestión, vale decir elementos objetivos sobre los cuales sustentarse como organizaciones idóneas y confiables, para canalizar fondos de empresas dispuestas a financiar sus proyectos sociales. En ese sentido puede pensarse en normas internacionales tales como ISO 9000 en lo que respecta a procedimientos o AA1000 en lo referente a la mejora de la rendición de cuentas de organizaciones (AccountAbility) o en otras medidas que permitan resultados similares, sostiene la contadora Ferro. ACDE tiene vasta experiencia y relacionamiento con este sector. Trabaja al día de hoy con aproximadamente 50 ONGs, las que pueden constituirse en la base de este Proyecto. Para ello se realizarán talleres con participación de empresas y ONGs, con el fin de generar espacios de confianza donde desarrollar proyectos comunes. En los talleres se identificarán fortalezas y debilidades en el relacionamiento entre empresas y ONGs, y también se evaluarán experiencias internacionales que permitan allanar un camino de mutuo entendimiento. Para esto se continuará y afianzarán los programas que ACDE ha desarrollado de capacitación de ONGs y apoyo en la implementación de procesos de gestión transparentes y confiables, de manera que las empresas puedan identificarlas como socios idóneos para el desarrollo de proyectos de responsabilidad social destinados a la comunidad. En una primera instancia, se apuntará a listar las ONGs que poseen el umbral básico de confiabilidad y gestión. El objetivo es definir cuál es el umbral de aceptación de funcionamiento de la ONG y al mismo tiempo acompañarla, cuando sea necesario, para que llegue a esa plataforma básica. Los tres aspectos en que se centrará este acompañamiento será la gestión, con un modelo implementado por las propias organizaciones, la transparencia y el manejo de los recursos. Asimismo, se pondrá en funcionamiento un portal en la web para facilitar que las empresas y las ONGs puedan identificar intereses comunes para desarrollar proyectos conjuntos dirigidos a la comunidad, conectando oferta con demanda. El proyecto con el BID, para afianzar la responsabilidad social, con el apoyo de la Universidad de la República, nos posiciona en el presente con un rol muy activo y nos proyecta al futuro afianzando uno de los pilares de la competitividad y la solidaridad, el binomio sobre el que se ha desarrollado ACDE a lo largo de estos 53 años de historia, concluye la Presidente de ACDE. CRISTALPET SOCIEDAD ANONIMA AÑOS TRABAJAN DO JUNTOS Cno Servando Gómez 2983 Montevideo- Uruguay Tel. ( 5982) Página web: abril 2005 ACDE 5

6 DESAFÍO joven 2005 Más ideas, mejores emprendedores DESAFÍOJoven, el exitoso Programa que Shell impulsa junto con ACDE desde el año 2004, volverá a realizarse en este año El año pasado se inscribieron 393 jóvenes, de los cuales 100 ingresaron al Programa. En esta oportunidad ingresarán 120 jóvenes, con importantes innovaciones para que cada nueva edición, supere a la anterior. uando se inicia la edición 2005 de DESAFÍOJoven, que pretende crecer y admitir mayor nú- Cmero de jóvenes que en la edición anterior, se torna imperioso invitar a todos quienes ya actuaron como Consejeros en el 2004 así como a nuevos empresarios que deseen participar en esta estimulante y exitosa experiencia. La segunda edición de DESAFÍOJoven incluirá, además de los talleres de capacitación, un Taller Ideas Brillantes, a efectos de que el joven tome real conciencia sobre su voluntad de convertirse en un emprendedor. El Programa se inicia con la etapa de las pre-inscripciones, que comenzó el 25 de abril y se prolongará hasta el 6 de junio. A medida que llegan las solicitudes a DESAFÍOJoven, se le envía al joven una ficha de inscripción. Cuando el joven trae la ficha completa a DESAFÍOJoven, se le entrega el Manual del Emprendedor y una copia de las bases. Luego que se cierra el período de inscripciones, se fijan los diferentes Talleres Ideas Brillantes, que se realizarán en la Escuela de Negocios de ACDE, ISEDE, y de los cuales podrán participar hasta 200 jóvenes. EL TALLER IDEAS BRILLANTES El Taller Ideas Brillantes, como se le llama internacionalmente, constituye una nueva iniciativa del Programa, en esta segunda edición. Lo que busca es colaborar con el joven para descubrir sus potencialidades como emprendedor. El Taller no es una simple charla informativa, sino que lo que se busca es ayudar al joven a definir si efectivamente tiene vocación y la voluntad necesaria para tener un negocio propio. En definitiva, si tiene real interés en convertirse en un emprendedor. El Taller abarca toda una mañana. Al comienzo se hace una breve exposición sobre el Programa, se explica cómo se desarrollará el Taller y se exhibe el video institucional sobre el Programa Luego, uno de los ganadores de la edición 2004 expone sobre su experiencia en DESAFÍOJoven y responde las preguntas que le formulan los asistentes. Tras esta etapa, se explican las llamadas 20 preguntas que le ayudarán a elegir una buena idea de negocio. Sintéticamente estas preguntas son las siguientes: - Cuáles son sus habilidades? Es necesario tener en cuenta sus propias habilidades y conocimientos y los de su familia y amigos. Es bueno tomar en cuenta a qué se dedica ahora, y si puede hacer su 6 Los ganadores de la Edición 2004: 1er. Premio: Ricardo Bonner 2do. Premio: Natalie Masaguez 3er. Premio: María Eugenia Lorenzo trabajo actual para usted mismo en lugar de estar trabajando para otro. Generalmente, los negocios exitosos los llevan adelante personas con experiencia en el tipo de trabajo con el que está relacionado ese negocio, pero que desean más independencia laboral. - Puede adaptar sus habilidades? En ocasiones las habilidades que uno posee están ofrecidas en exceso en el mercado. Puede modificar las habilidades y experiencia que adquirió mientras trabajaba para otros? - Puede aprovechar su hobby para hacer negocios? No elimine su hobby solo porque lo hace por placer: puede haber alguna persona que esté dispuesta a pagar por lo que usted hace.

7 - Qué clase de persona es usted? Acaso su personalidad o su capacidad física le sugieren alguna idea de negocios? A simple modo de ejemplo, si usted es perseverante, tiene cierta simpatía y habla con elocuencia, seguramente será un buen vendedor. A menudo a los vendedores autónomos se les presenta la oportunidad de vender productos de otros. Si usted tiene un buen trato con la gente, quizá sea la persona indicada para instalar un negocio de venta al por menor. - Puede trabajar desde su casa? Cada vez hay más oportunidades para que la gente haga trabajos de oficina usando sólo una computadora y un módem. Esto incluye desde el procesamiento de texto hasta tareas contables, tareas de consultoría y escritor freelance. Acaso puede vender productos por teléfono? - Qué bienes o servicios se necesitan en su zona? Busque oportunidades en su propio barrio. Piense en los problemas o dificultades que tuvo para conseguir artículos para su hogar, su trabajo o para sus actividades de tiempo libre. Preste atención a las conversaciones de las personas en un bar o en las colas de los supermercados. Descubra qué es lo que no pueden conseguir. - Qué productos compran en el exterior las grandes empresas, las autoridades locales y otros organismos estatales? En muchos casos, las empresas compran bienes en otras regiones porque no los consiguen en la zona donde están localizadas. Algunas empresas realizan informes dirigidos a las pequeñas empresas donde detallan los productos que compran y los diferentes procedimientos de compra para ayudar a los nuevos proveedores. - Existe alguna posibilidad de sustituir las importaciones de la zona? Piense en los productos que se traen del exterior. Fíjese en los lugares de fabricación de los productos que están en venta o en uso en los comercios o fábricas. - Puede vender productos realizados por otra persona? Muchas de las empresas nuevas comienzan vendiendo productos fabricados por otros. Algunas Cámaras de Comercio publican listados periódicos de empresas que buscan socios que estén dispuestos a fabricar bajo alguna licencia o a actuar como meros distribuidores. - Qué bienes o servicios necesitan las compañías locales? A modo de ejemplo, un nuevo polígono industrial puede estar integrado por varias empresas (pequeñas y medianas) que no posean su propio servicio de comedor pero que necesiten algún tipo de servicio de catering. - Sus compañeros de trabajo tienen alguna idea para hacer negocios? Generalmente, las personas que han trabajado en la misma compañía durante mucho tiempo tienen varias ideas que no han sabido poner en práctica para mejorar un producto o servicio. - Existe la posibilidad de realizar actividades de recreación o de turismo en su zona? Esta fue, justamente, la idea ganadora en el 2004 en Uruguay. Una de las áreas de mayor importancia en la economía de Uruguay, es la de turismo y recreación. Esto sucede, también, en otras países. La cantidad de personas empleadas en actividades de turismo y recreación en Gran Bretaña, por ejemplo, se ha duplicado en los últimos 20 años. - Puede aprovechar alguna idea de las universidades locales? Los estudiantes y profesores universitarios dedican muchos años a realizar investigaciones que luego no se llevan a la práctica. Quizá alguna persona inventó, diseñó o descubrió algún proceso nuevo e interesante o algún producto que pueda ser utilizado como base para una nueva empresa. abril 2005 ACDE 7

8 - Qué le parece la idea de montar una empresa ecologista? En la actualidad, la preocupación general por el medio ambiente es quizá la tendencia más importante del mercado. En los hogares, las actitudes están cambiando: la gente es más consciente acerca de cómo reciclar y se interesa por comer productos naturales. Las autoridades son cada vez más estrictas respecto a la contaminación por parte de las empresas. Los vendedores y fabricantes han advertido un aumento en la demanda de productos no contaminantes. No se puede aprovechar esta tendencia? - Puede imaginarse alguna nueva idea? Intente realizar el torrente de ideas con sus amigos o parientes para ver si pueden generar alguna iniciativa totalmente nueva. Hay oportunidades para productos o servicios totalmente diferentes. A modo de ejemplo, en estos momentos en Uruguay puede pensarse en la conservación de la energía, brindando un mejor aislamiento para viviendas y fábricas. Puede pensar en algún nuevo artefacto que la gente utilice? Le recomendamos averiguar en el Registro de la propiedad industrial local para asegurarse de que nadie haya pensado esa idea antes. - Puede adaptar alguna idea ya existente? A diferencia de la creencia popular, hay pocas ideas originales. La mayoría de los negocios exitosos surgieron luego de modificar, mejorar o repensar una idea ya existente. Por ejemplo, las Post-It Notes (notas autoadhesivas) fueron creadas cuando falló la fabricación de un pegamento. Piense creativamente sobre los productos o materiales existentes que usted conoce. - Puede copiar la idea de otro? Visite museos de antigüedades: se sorprenderá con la cantidad de productos que todavía pueden ser utilizados. Varias industrias se han creado para la fabricación de réplicas de dichos productos. Los viajes pueden ofrecerle una gran fuente de ideas de negocios. - Puede realizar algún negocio aprovechando las futuras modificaciones de la legislación? Generalmente, las nuevas legislaciones ofrecen una gran variedad de oportunidades de negocios. Podría surgir la necesidad de fabricar algún producto nuevo para adaptar un producto o proceso existente, y así cumplir con las nuevas regulaciones sanitarias o de seguridad. - Puede invertir en un negocio ya existente? Podría considerar la posibilidad de invertir en una empresa ya existente, pero, en caso de hacerlo, asegúrese de averiguar las razones por las que el dueño decidió venderla. Tras este cuestionario, el Taller continúa formulando otras interrogantes y planteando otras reflexiones: Es algo que realmente quiero hacer? Es algo que puedo hacer? Hay mercado para mi idea? Puedo satisfacer las necesidades de mis clientes? Puedo comunicar mis ideas a mis potenciales clientes? Después del Taller, a los jóvenes que permanecen en el Programa se les asigna un Consejero, para transformar su idea en un plan de negocios. - Presta atención a las noticias? Hay un viejo dicho según el cual no hay mal que por bien no venga. En la actualidad, los periódicos, la televisión y la radio suelen concentrarse en las malas noticias. Pero si lee los temas en busca de una oportunidad, se dará cuenta que los problemas necesitan una solución. Para tener una idea acerca de las ofertas y demandas locales, es bueno leer los clasificados de su periódico. 8

9 I.R.S.E. Relevamiento empresarial Buenas prácticas empresariales IV Bajo el lema Actuar bien es rentable, ACDE impulsa, desde el año 2003, el Indice de Responsabilidad Social Empresarial, que busca promover las buenas prácticas empresariales en cualquiera de sus áreas, convirtiendo a la RSE en una de las principales herramientas de competitividad, para reducir costos y mejorar el desempeño de las empresas. En el año 2004 participaron 72 empresas, un número sensiblemente superior al año 2003, cuando participaron en el Indice 45 empresas. En las revistas de ACDE del año 2004, dichas empresas hicieron un relevamiento de las buenas prácticas empresariales que llevan adelante o que pretenden desarrollar en el futuro próximo. Con la misma estructura del Indice, donde mediante la auto-evaluación, las empresas se piensan a sí mismas, en ese relevamiento son las propias empresas las que hablan de sus acciones o planes a futuro. A continuación presentamos el primer grupo de 4 empresas, de las nuevas que participaron en el Indice de RSE del año A L F E X Mantenimiento de Instalaciones. Mantenimiento de Equipos. Estudios y Proyectos. Instalaciones de Puesta a Tierra. Ajuste de Protecciones. Dictado de Cursos. ciones de puesta a tierra, ajuste de protecciones, dictado de cursos y servicios de consultoría. Además Alfex SA tiene la representación de distintos productos de su especialidad y a responsabilidad social empresaria es una realidad, en la cual podemos ingre- Lsar o no, pero no podemos negar su existencia, donde nuestros clientes y nuestro entorno afortunadamente cada día nos exigen más. Nuestra empresa brinda productos y servicios para instalaciones eléctricas de media y alta tensión, instalaute abril 2005 ACDE 9

10 cuenta con certificación ISO Contamos con más de 15 años de presencia en el mercado donde creemos que la razón de nuestro éxito es nuestro total compromiso con nuestras actividades. Dicho compromiso comprende un trato directo con los clientes, el considerar clave a nuestro capital humano, el ofrecimiento de productos de alta calidad y un fuerte respaldo postventa, teniendo en cuenta nuestra inserción en la sociedad. Esto nos ha hecho ganar la confianza y fidelidad de nuestros clientes. Las acciones acerca de la responsabilidad social empresarial son varias pero en esta oportunidad nos interesa destacar las siguientes: MEDIO AMBIENTE: Asesoramiento y actividades para lograr un efectivo ahorro de energía. No es novedad que este es un aspecto clave para la rentabilidad de las familias, empresas, y sin duda en el ámbito nacional y global. Ahorro de energía eléctrica a escala doméstica. La empresa ha desarrollado un formulario tipo que enseña a disminuir el consumo de energía eléctrica. El formulario permite calcular en cada hogar el consumo de cada aparato (de acuerdo a una tabla de potencias y tiempos de uso), comparándose los resultados con el recibo de UTE y además se destaca el uso que debe darse a determinados equipos para bajar el consumo de cada hogar, lo que significa mejora del bienestar de los hogares de menores recursos y una muy amplia repercusión en el consumo de energía total del país. Este formulario fue repartido en la Feria Mundo Eléctrico, en la zona de influencia de la empresa y en institutos de enseñanza y puede ser descargada de nuestra página web ( El concepto que se trata de trasmitir es que ahorrar energía significa desarrollar un programa a largo plazo, que no consiste en restringir su uso, sino en racionalizarlo. Ahorro de energía eléctrica a escala comercial e industrial. La empresa además de realizar actividades de concientización a público en general también ofrece a las empresas que lo soliciten asesoría acerca de cómo mejorar su situación en este aspecto. El programa de ahorro abarca tres instancias. A corto plazo, medición y análisis de consumos, ajustes y mantenimiento de equipos. A mediano plazo sustitución parcial y mejora de equipos, que no implican necesariamente un alto costo. A largo plazo sustitución y adaptación de instalaciones, mejora del dimensionamiento global. La empresa repara equipamiento de alta tensión que contiene frecuentemente aceite dieléctrico, el cual puede contener sustancias contaminantes para el medio ambiente (PCB). Luego de ser recolectado y manipulado adecuadamente es entregado a una empresa con certificación ISO para su reutilización y disposición final. En el caso de utilización de aceite nuevo se requiere del proveedor la certificación de aceite libre de PCB. PERSONAL: La empresa realiza cursos de capacitación a su personal de manera continua para no quedarse en el pasado, brindando las herramientas necesarias para la actualización de su gente. El personal cuenta con flexibilidad laboral para poder realizar sus estudios. El personal joven representa un alto porcentaje en esta empresa (69% son menores de 30 años), el 55% son estudiantes. Es un lugar donde se brindan oportunidades a estudiantes con poca o ninguna experiencia, donde se presta una especial atención a sus ideas e iniciativas. CAPACITACIÓN: Presencia en eventos, realización de charlas técnicas y entrega de folletería informativa en lugares públicos. Trabajos y donación de uso de equipo eléctrico para la investigación, apoyando demás la redacción de reglamentos y normas, realizado conjuntamente con la Facultad de Ingeniería (UdelaR) y grupos de trabajo técnico. La empresa a través de su director está fuertemente relacionado con el mundo académico, quien participa en el dictado de cursos de grado y conferencias y ponencias especializadas. Solamente queda agradecer a ACDE por brindar este espacio a los empresarios para compartir sus experiencias y continuar juntos la construcción de nuestro futuro. 10

11 H O Y T S Si bien el eslogan Mucho más que cine, que nuestra empresa maneja en todos los países en que se encuentra presente, tuvo quizás en su origen la idea de mostrar todas las actividades anexas que el cine podía brindar -candy, coffee store, merchandising, etc. - en Uruguay queremos darle un significado un poco distinto y mucho más amplio. Con Mucho más que cine queremos hacer referencia a que nuestra empresa busca promocionar valores que van mucho más allá de una salida de entretenimiento: Apoyo al desarrollo de una industria cinematográfica nacional: Hoyts promueve sistemáticamente las producciones de cine nacional. A modo de ejemplo, el 13 de mayo se estará estrenando en nuestro país la película uruguaya del director Álvaro Buela -ya premiada en varios ámbitos internacionales-, y que Hoyts distribuirá. También nos encontramos organizando un variado programa de actividades que promueven trabajos más amateurs, sobre el que iremos informando en el futuro. Promoción cultural: Hoyts siempre ha buscado posicionarse un paso más allá del cine comercial, enfocando su complejo Alfabeta de Pocitos al cine de autor, o cine de calidad. Por otra parte, desde hace cuatro años somos co-organizadores, junto a Cinemateca, del Festival Cinematográfico Internacional del Uruguay, que convoca a más de personas por año. Impulso al desarrollo de la comunidad: desde hace 5 años Hoyts organiza -con el apoyo de las Intendencias Municipales de Montevideo y de Maldonado- en fechas cercanas a Navidad, el evento Al cine por primera vez en que recibimos a más de chicos de barrios carenciados de ambos departamentos. Esos chicos pueden disfrutar de una amplia variedad de películas infantiles, y se les obsequia además con una bolsa de regalos gracias al aporte de muchas empresas solidarias. Desarrollo empresarial: Hoyts estará este año especialmente abocado a dar un fuerte impulso tecnológico a la empresa, haciendo inversiones en sistemas de gestión que redundarán en la creación de alianzas más fuertes con nuestros socios estratégicos y en una mejor atención a nuestros clientes. Desarrollo humano: Hoyts también planifica para este año un programa de capacitación integral a todo su personal de atención en cines, buscando no solamente un mejor servicio al cliente, sino también el desarrollo individual de su plantel, y el afianzamiento de la identidad empresarial. En suma, además de entretener, buscamos ser, mucho más que cine. abril 2005 ACDE 11

12 INFOCORP INFOCORP SE UBICÓ EN EL 4º LUGAR DEL GREAT PLACE TO WORK La satisfacción de lograrlo juntos Afines del 2004 la empresa de tecnologías de la información (TI) para soluciones de negocios Infocorp se ubicó en el cuarto lugar entre 52 empresas que participaron de la encuesta internacional Great Place to Work. Infocorp es una empresa netamente uruguaya con 10 años de vida y una marcada proyección internacional. Sus políticas de recursos humanos debieron adaptarse al gran crecimiento registrado en los últimos tiempos, que la lleva a contar hoy en día con 125 integrantes. El desafío del Departamento de Recursos Humanos es trabajar para preservar e incentivar los valores y la comunicación que hasta ahora definieron a Infocorp. Para que esto sea posible, Recursos Humanos mantiene una actitud receptiva y de apertura al diálogo, contando con el pleno apoyo de la Dirección a sus iniciativas. El logro de Great Place to Work es producto del diseño y la puesta en práctica de políticas de capital humano con las que se atiende al desarrollo de cada una de las personas que conforman Infocorp. Estas políticas se asientan en una práctica diaria realizada: Con Valores. Se tiene especial cuidado en el proceso de selección de personal: interesan no solo las capacidades técnicas del postulante sino que además comparta los valores de Infocorp, entre los que prevalecen el respeto y la camaradería. Con Excelencia. En cuanto a las políticas de contratación, se destaca el hecho de que siempre que se postule un candidato excelente en valores personales, capacidades técnicas y ganas de trabajar, va a haber una oportunidad para él, aunque no exista la vacante. 12 Con Interacción. El crecimiento de la empresa es un aliciente para seguir haciendo que la gente se conozca entre sí y no se pierda el contacto uno a uno. Trabajamos con una comunicación fluida con la que se alienta a preguntar, a opinar y a pedir ayuda. Infocorp es una empresa de puertas abiertas donde cualquier persona puede hablar con los gerentes o con el Director. Con Pertenencia. El ingreso de un nuevo integrante es seguido por un programa de inducción, con reuniones y almuerzos con la Dirección y los gerentes de área, donde se comunica, entre otras cosas, la historia y los mecanismos de funcionamiento de la empresa. Con Integración. Se promueven los ámbitos de integración, como los partidos de fútbol, los almuerzos en el comedor y el festejo de los cumpleaños, así como la difusión de noticias de negocios y novedades de la gente en un boletín mensual interno. Con Crecimiento. Entendemos como elemento motivador clave las oportunidades de capacitación, tanto en aspectos técnicos como en management y gestión. Se promueve el crecimiento interno de la gente para que cuando surjan oportunidades de crecimiento dentro de Infocorp sean aprovechadas por sus propios integrantes. Infocorp cuenta con un plan de carrera para sus profesionales. También se estimula la formación y capacitación fuera de la empresa, otorgando días de licencia por estudio. Con Recursos. La empresa dispone de las últimas tecnologías y recursos para facilitar el trabajo (telefonía IP, salas de videoconferencia, webcasts etc.). En Infocorp, están dadas las condiciones profesionales y los recursos para trabajar en los estándares más altos de calidad. Con Calidad de Vida. También es responsabilidad de Recursos Humanos tomar iniciativas para mejorar la calidad de vida de las personas en su trabajo diario, por lo que se pusieron en marcha experiencias positivas, como disponer de frutas de estación y leche en nuestra cocina. Disfrutar del día de trabajo y crecer en conjunto e individualmente, son las claves de la satisfacción de la gente de Infocorp.

13 S K A P H I A SKAPHIA, es una empresa de servicios dedicada a la consultoría, en particular en las áreas de Gestión de la Calidad y Gestión Ambiental. Está integrada por profesionales de distintas disciplinas, de sólida formación en las áreas de interés. El equipo humano en la que se sustenta se caracteriza por la flexibilidad y dinamismo necesarios para aunar esfuerzos con sus clientes en un trabajo conjunto, para iniciar el camino hacia la mejora continua. En el año 2003 obtuvimos la certificación de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad, según la Norma ISO 9001:2000, conscientes que la misma trae aparejadas importantes repercusiones no solo económicas, sino también sociales, para la empresa y para la sociedad en su conjunto. La certificación está directamente ligada al concepto mismo de responsabilidad social empresarial, es por ello y porque estamos convencidos que las empresas han de tener una visión empresarial, pero también una visión social para optimizar sus resultados, que en el año 2004 decidimos comenzar a transitar más formalmente este camino y participamos del Índice de Responsabilidad Social Empresarial. En este año 2005 hemos decidido incluir a la RSE como otro de los valores estratégicos de nuestra Consultora. Además, nuestra meta es incrementar el valor del índice de RSE obtenido el año anterior, para lo cual hemos definido un plan de acción sobre el que estamos trabajando para tal fin. VISIÓN Ser una consultora referente por promover, a través de su participación, el desarrollo empresarial de sus clientes y de su propio equipo de personal y consultores. Ser reconocida por los valores que sustenta de manera permanente: Ética profesional y humana, respeto por las personas, compromiso e involucramiento con los resultados. Que le permiten vivir los logros alcanzados por sus clientes como propios. MISIÓN Nuestra misión es brindar servicios de consultoría en las diferentes áreas solicitadas por nuestros clientes. Nuestro compromiso se pone de manifiesto con: Nuestros clientes, en el estudio de manera conjunta de sus necesidades y expectativas, adecuando el servicio de forma tal que logren una mejora en su gestión. Nuestro personal y consultores, en la promoción de prácticas de trabajo en equipo que procuren el beneficio común. Nuestros aliados estratégicos, en lograr acuerdos que redunden en un beneficio reconocido por el cliente. Nuestros proveedores, en involucrarlos con la cultura de la calidad. Las organizaciones que promueven la cultura de la calidad, en contribuir en forma proactiva a mejorar de manera continua las prácticas y servicios empresariales. La sociedad, en contribuir con la cultura y bienestar común, participando con organizaciones públicas o privadas que persigan tales fines a través de proyectos o programas. POLÍTICA SKAPHIA, es una consultora que brinda a los clientes servicios alineados a sus necesidades y expectativas, participando con ellos en la búsqueda de las mejores alternativas para lograr un desempeño eficiente. Desarrolla su trabajo en base a objetivos de mejora continua, a través de la actualización del conocimiento, el agregado de valor a sus servicios y la búsqueda de la excelencia. Para cumplir con estos propósitos, cuenta con un equipo de trabajo interdisciplinario, competente y motivado. abril 2005 ACDE 13

14 UNIAPAC Uniapac mundial se reunió en Montevideo La RSE permite aterrizar los conceptos de la Doctrina Social de la Iglesia El jueves 7 y el viernes 8 de abril, se reunieron en Montevideo las máximas autoridades de Uniapac Internacional, coordinado por ACDE. Estuvieron presentes el Presidente de Uniapac Internacional, Etienne Wibaux, el Secretario General de Uniapac Internacional, Benoît Bonamy, así como los Presidentes de Uniapac Europa y Uniapac América Latina, junto con sus Vicepresidentes, entre otras autoridades. El viernes 8 se reunió el CCDAL, el Consejo Central de Delegados de América Latina. Uniapac Internacional agrupa a todas las asociaciones de Uniapac en el mundo. La agenda de las reuniones consistió en avanzar en la temática que se tratará en la reunión mundial que se celebrará el año próximo en Lisboa, Portugal. El tema central fue la educación en valores de los empresarios, con destaque sobre los nuevos abordajes de la responsabilidad social empresarial, y las iniciativas que se están llevando adelante en América Latina y Europa. A nivel de Uniapac se considera pionero el trabajo que se está desarrollando en ACDE Uruguay. Uniapac, la Unión Internacional Cristiana de Dirigentes de Empresa, que nació en 1931, está formada en este momento por 30 organizaciones (entre ellas ACDE Uruguay), en Europa, América Latina, Asia y Africa. ETIENNE WIBAUX, PRESIDENTE DE UNIAPAC INTERNACIONAL Mi esperanza es que Uniapac crezca, pero para crecer tiene que ir despacio y paso a paso, no podemos ir muy rápido, y no podemos fijar metas que sean muy ambiciosas, tenemos que ir despacio y encontrar los puntos fuertes en que estén de acuerdo todos los miembros. Entre Europa y Latinoamérica por ejemplo, hay muchas diferencias. Por ejemplo, cuando preparamos con Argentina el Congreso, el tema era equidad y solidaridad. Después de tres o cuatro horas de discusión, yo les dije que había algo que no había entendido y era cuál era el problema de equidad y solidaridad, y ellos me contestaron que era el subsidio de los productos agrícolas, que para nosotros en Europa era 14 una protección, pero para ellos era una agresión. El problema de equidad y solidaridad para ellos era abrir nuestro continente y solidaridad y equidad en Europa era cerrarlo. Por eso es que tenemos que ir despacio, construir nuestro grupo, confiar en los otros, y capaz que ahí podemos creer, pero creo que en la globalización tenemos que ir paso a paso. En Asia este tema también es diferente. Tengo un cuento de cuando fui a Indonesia, y quise tomar una botella de Coca Cola y no pude llegar a la máquina. Entonces un chino vino y me dijo que me iba a mostrar, tiró fuerte de la máquina y la botella cayó, y después nos fuimos a sentar en un banco del parque, y charlamos. Le dije que era padre de cuatro niños, que amaba a mi mujer y que era muy feliz, me miró y me dijo: Estás diciendo que el amor existe? y yo le contesté que sí, que existe y que yo vivo con mi esposa hace 25 años y lo hemos construido paso a paso, y el me miró y me dijo que eso era increíble para China. Si uno quiere hablar de amar al otro como un católico en Asia, hay que tener cuidado porque ahí esa palabra no existe. En cuanto a la responsabilidad social, uno de los temas claves, hay muchas diferencias entre países y continentes. En Escandinavia ellos están trabajando muy fuerte desde hace 20 años, en Francia están trabajando en un nivel

15 Presidente de Uniapac Internacional, Etienne Wibaux. Secretario General de Uniapac Internacional, Benoît Bonamy. Bruno Basto Bobone, Presidente de Uniapac Europa. Padre Edouard Herr, asesor espiritual de Uniapac. Luis Riva, Presidente de Uniapac Latinoamérica. Izq.: Pascual Rubiani, Vicepresidente de Uniapac Latinoamérica. Der.: Juan Manuel López Valdivia: Vicepresidente de Uniapac Latinoamérica. distinto, desde el ACDE francés, del cual yo fui presidente desde 1994 hasta Nosotros tratamos de acceder al tema desde tres ángulos: uno es la reflexión, qué es la responsabilidad social corporativa; el segundo es teórico, qué significa para la Iglesia, qué es la responsabilidad social en el marco de Dios y de Jesús, y la tercera es actuar. En Francia, si uno no ve la reflexión desde los tres puntos, vamos a enfrentar problemas. Entonces, otra vez, hay muchas diferencias entre los países y las organizaciones. Tenemos que discutir con todas estas personas en Europa para ver cómo ir paso a paso y hablar un lenguaje común. Por lo tanto esas palabras necesitan estar en contexto con la cultura, y la forma en que queremos crecer es participando en la reflexión en todos los países, y adaptarnos y crecer. La responsabilidad social es la responsabilidad de todos. Necesitamos comunicación y el progreso proviene de la comunicación. No solo consiste en organizar grandes eventos sobre el tema sino discutirlo juntos y entender qué significa. En esta cultura la responsabilidad social es un tema muy importante respecto a la dignidad de cada persona, en la compañía, como empleado, y en el planeta. Cómo estamos preparando el futuro para la próxima generación. BENOÎT BONAMY, SECRETARIO GENERAL DE UNIAPAC INTERNACIONAL Creo que es un gran desafío para Uniapac tratar de juntar individuos, que no están necesariamente formando parte de asociaciones, especialmente en algunos de los países donde Uniapac no tiene todavía asociaciones locales. Creo que es muy importante para el futuro de Uniapac así como también es un gran desafío juntar ejecutivos profesionales de grandes compañías con ejecutivos de pequeñas empresas, o hasta no necesariamente ejecutivos, pero gerentes de divisiones de compañías globales. Yo creo que ante el contexto actual de globalización, ese es el verdadero desafío. abril 2005 ACDE 15

16 Respecto a la relación entre Europa y América en Uniapac, yo he estado en Uniapac solamente por dos años, lo cual es muy poco, y yo personalmente no hablo español, así que para mí es realmente muy difícil tener buena comunicación con latinoamericanos porque cuando no hablas el mismo idioma no puedes compartir la cultura. Pero lo que veo desde mi posición es que pensamos que somos diferentes pero no somos tan diferentes, cuando en realidad estamos trabajando en exactamente la misma cosa. Incluso cuando se hace una reunión en Europa, los alemanes se sorprenden mucho al ver que los portugueses comparten las mismas preocupaciones y en contextos similares, y estoy seguro que las personas de Uruguay en esta reunión van a decir lo mismo. Creo que la responsabilidad social será un gran tema de nuestro congreso, uno de los más importantes. Nosotros vamos a tratar de evaluar las tendencias actuales de la responsabilidad social en las corporaciones. La responsabilidad social proviene del cristianismo, yo sé que los escandinavos están muy avanzados y comparten el mismo análisis. Y como siempre, hay que ver de dónde vienen las cosas para saber la nueva dirección y yo insisto en que este puede ser un tema muy importante en el próximo congreso. Pero yo creo que desde un país al otro, la reflexión no es necesariamente igual. PADRE EDOUARD HERR, ASESOR ESPIRITUAL DE UNIAPAC INTERNACIONAL Mi rol es muy específico, yo no soy un ejecutivo de oficina, soy un consejero espiritual. Estoy en todas las reuniones cuando es necesario, pero creo que es bueno decir que no es un movimiento de Iglesia. Es un movimiento laico, con cristianos que están involucrados en los negocios y los problemas de los mismos, y el consejero espiritual no es el hombre que tiene la identidad del movimiento, es el consejero espiritual, no es un ejecutivo. En nuestra próxima reunión en Lisboa el año que viene, uno de los temas va a ser la responsabilidad social, que en Europa es un tema muy debatido. Estamos en un mundo nuevo y por supuesto estas grandes empresas tienen mucho poder y ellas tienen que reflexionar sobre este poder y sobre qué 16 hacer con él. Por supuesto que ellas tienen un tesoro y deben pensar cuál es el objetivo del mismo. Yo creo que está ocurriendo un gran debate sobre el tema. Por ejemplo en una revista que es publicada por entrepreneurs cristianos en francés, ahora están poniendo como tema principal todo este tema de la responsabilidad social, con un nuevo libro en francés sobre responsabilidad social, que es el mejor trabajo hasta el momento en el mercado. Yo creo que hay que escribir sobre la conciencia de entrepreneurs y publicarla, porque por un lado yo creo que los ciudadanos creen que los grandes gerentes se llevan mucho dinero y no tienen nada para los pobres. Yo creo que hay que hacerles justicia a los gerentes, a su ética. Por otro lado, y es verdad, yo creo que las grandes compañías deberían estar conscientes y crear consciencia sobre lo que hacen con su poder. Creo que deberían ver que no son solo accionistas, y creo que la Doctrina Social de la Iglesia tiene mucho que decir sobre eso y debemos tratar de traer un poco de eso a la gente. Se han suscitado grandes discusiones sobre eso, no va a haber unanimidad fácilmente. Algunos economistas en Inglaterra escribieron contra la responsabilidad social diciendo que no tenemos que ser caritativos, esto es muy, yo diría, neoliberal. Pero es un gran tema de debate y creo que como cristianos tendríamos que tomar parte. Yo creo que el futuro de Uniapac es muy importante porque estamos en un tiempo de globalización, y si no tenemos éxito como entrepreneurs cristianos y a la vez globalizados, vamos a perder algo muy importante, pero creo que este desafío todavía no terminó, todavía no tuvimos éxito porque hay muchos problemas todavía y por eso las reuniones son muy importantes para tener vínculos entre cada uno y conocernos, y creo que nuestra fuerza va a estar en nuestra unidad. LUIS RIVA, PRESIDENTE DE UNIAPAC LATINOAMÉRICA En este tipo de organizaciones, lo más importante no es la gran estructura de Uniapac, sino que lo importante son las organizaciones como ACDE Uruguay, las que lo conforman, porque la actividad está en los miembros: la superestructura un poco tiene una función de representatividad. Cerca de 30 organizaciones componen Uniapac en todo el mundo. Dentro de América Latina hay algunas muy fuertes, como la uruguaya, la argentina, la chilena, la mexicana y la paraguaya, y hay otras en formación. Hay muchos países con organizaciones muy recientes, como por ejemplo todo lo que era el bloque soviético, con organizaciones muy recientes. Lo importante son las organizaciones y la superestructura es un poco subsidiaria. La responsabilidad social empresarial es un tema central de la empresa. Creo que hay algunas personas y algunas organizaciones que lo entienden bien, creo que ACDE Uruguay es muy pionera en esto, es más, todo lo que se está haciendo en Uruguay en términos del Indice de Responsabilidad Social Empresarial es estupendo. Yo creo que la función nuestra, la de ser cristianos y empresarios, es la de ser serios en este tema, porque el mismo término alberga una cantidad de buenas iniciativas y una cantidad de iniciativas de puro interés o de puro marketing, que en el fondo están vacías de contenido. Creo que una responsabilidad fuerte en las organizaciones empresariales cristianas es decir que eso es un deber, es una responsabilidad de los tiempos pero para hacerla en serio, entonces un poco hay que marcar eso. Yo creo que es un rol de las asociaciones Uniapac, creo que ACDE Uruguay lo ha hecho muy bien, creo que hay otras organizaciones que lo están haciendo, y creo que es un tema central, no solamente en el congreso del año que viene. Es un tema muy importante y creo que hay que seguir persistentemente en eso y mostrar que la cosa no es marketing, sino que es una realidad imperiosa. BRUNO BASTO BOBONE, PRESIDENTE DE UNIAPAC EUROPA El terreno de la reunión mundial del año próximo tendrá que ver con la ética, con

17 crear valores dentro de las empresas de forma de que la responsabilidad social y la preocupación por la vida humana, sea prioritario dentro de la empresa. Queremos que las empresas no sean focos de tensión entre empleados y empresarios, sino que haya comunidad entre empleados y empresarios porque la comunión da más resultados que la guerra. Respecto a la relación entre Uniapac Europa y Uniapac Latinoamérica, en términos generales tenemos la misma preocupación, ambos estamos preocupados con la responsabilidad social de las empresas, estamos preocupados de que esa responsabilidad social no responde a una moda sino al hecho de que creemos que los valores de la Doctrina Social de la Iglesia son los valores que llevan a las personas a vivir mejor y a que las empresas sean más productivas. Quizás no vamos a lograr todo hoy, pero de acá a 20 años esa es la línea. Destaco la importancia del Indicie de Responsabilidad Social Empresarial de ACDE Uruguay: el ejemplo es lo que mejor hace conseguir los objetivos. PASCUAL RUBIANI: VICEPRESIDENTE DE UNIAPAC LATINOAMÉRICA Subrayo la incidencia que ha tenido la Doctrina Social de la Iglesia en las empresas. Vemos que en el presente, muchas cosas han sido incorporadas dentro del mundo de la empresa y en algún momento fueron un aporte inédito de la Doctrina Social de la Iglesia. En ese sentido las discusiones que hoy se dan sobre la responsabilidad social empresarial van marcando un poco las pautas de cuál es la tendencia de Uniapac. En el caso de América Latina, existe un núcleo de asociaciones que son fuertes, que son la base sobre la cual se puede ir trabajando y se puede ir construyendo una mayor presencia y una mayor influencia de Uniapac en Latinoamérica, como Argentina, Paraguay, Uruguay y México. La tendencia es fortalecerse, con el tema de la responsabilidad social, incorporado a toda la cultura empresarial, no necesariamente solo con aquellas organizaciones que tengan una identidad cristiana. Es una tendencia en el mundo empresarial, pero creo que nosotros tenemos en Uniapac, la posibilidad de darle nuestro sello y nuestra propia característica. JUAN MANUEL LÓPEZ VALDIVIA: VICEPRESIDENTE DE UNIAPAC LATINOAMÉRICA Yo soy Presidente de la Confederación USEN, que es la Uniapac de México y asumí como Vicepresidente de Uniapac Latinoamérica en noviembre del año pasado. Una de las cuestiones que queremos atender muy fuerte es el tema de la responsabilidad social de la empresa, que cada día más empresas sean socialmente responsables, lograr a través de eso que se practiquen los principios de la doctrina social cristiana. Esto permite que de alguna forma Uniapac pueda aterrizar todos los principios que comulgamos. No es que la responsabilidad social sea el único, pero es la forma en que podemos aterrizar todos esos conceptos: la dignidad de las personas, la participación, la solidaridad. Ante la falta de transparencia, la corrupción, pues se ha tornado un tema obligado. Es moda porque se tornó una obligación. Para nosotros no es nada nuevo, es nuestro tema desde Otro tema que se tratará en el congreso mundial del año próximo será cómo podemos lograr la inserción de los países que tienen menos posibilidades en el mundo globalizado, el tema de los subsidios de los países ricos que afectan a toda Latinoamérica. El otro tema es la corrupción, que también tiene que ver con la responsabilidad social. Yo veo a la corrupción en un sentido más amplio: es la principal causa de la pobreza, porque la injusta distribución de la riqueza viene a través de la corrupción. No solamente en la cuestión de dinero, de que alguien robe, sino también del que deja de hacer bien su trabajo por el que se le paga. Si no se hace lo que se debe hacer, eso es otra manera de corrupción, como un congresista que no está actuando para el bien común, que busca sus intereses personales y no los de la gente que representa, eso es corrupción. Decimos todo esto para que seamos concientes de que todos nuestros actos deben de caminar hacia el bien común. El objetivo es potenciar a Uniapac para que sea una palanca para fortalecer estos temas. De hecho una de las cuestiones que vamos a trabajar fuerte en Latinoamérica, por eso se eligieron dos Vicepresidentes, uno del norte y otro del sur, vamos a trabajar más coordinadamente con el Presidente, y tener más presencia en nuestros países cercanos, algunos de los cuales no están en Uniapac. abril 2005 ACDE 17

18 Actividades & Noticias Desafíos y oportunidades de los mercados eléctricos Para aportar elementos que colaboren con la elaboración de políticas de mediano y largo plazo, ACDE, el Departamento de Economía de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad de la República, la Unidad Reguladora de Servicios de Energía y Agua (URSEA) y la Asociación Interamericana de Periodistas de Economía y Finanzas (AIPEF), organizaron el Seminario Desafíos y oportunidades de los mercados eléctricos, para el que se invitó al experto español Dr. Fidel Castro Rodríguez (*). El seminario tuvo dos ponencias, bajo los títulos Garantía de Suministros en Mercados Eléctricos Competitivos, el miércoles 2 de marzo, en la sede de ACDE, y Convergencia Regulatoria en mercados eléctricos sujetos a procesos de integración, el jueves 3 de marzo, en el Banco Central del Uruguay. A continuación se presenta un extracto de las ponencias del Dr. Fidel Castro Rodríguez. GARANTÍA DE SUMINISTRO EN MERCADOS ELÉCTRICOS COMPETITIVOS Qué significa garantía de suministro? La garantía de suministro está relacionada con la provisión de suficiente capacidad de generación para satisfacer la demanda de electricidad y al mismo tiempo articular un adecuado mix tecnológico que permita abordar las posibles variaciones en la disponibilidad. A su vez significa que haya una adecuada red de transporte y distribución. Lograr una adecuada garantía de suministro es un objetivo político clave para las economías modernas, entre otras razones porque existen posibilidades limitadas para reemplazar electricidad por otras formas de energía. El tema se agrava porque hay un insuficiente nivel de inversión en la industria eléctrica. Pero fundamentalmente el asunto es crucial porque una deficiencia relativamente pequeña del sistema, con apagones o restricciones, puede generar un enorme costo, con graves consecuencias sociales. Hasta la liberalización de los mercados de energía eléctrica, operada en la Unión Europea en los 90, la industria de la electricidad estaba verticalmente integrada y bajo el único control de un Operador de Sistema. Este no solo controlaba el despacho sino también los niveles de inversión en generación y transmisión. El Operador de Sistema era el responsable de asegurar un adecuado margen de reserva, ya sea a través de los agentes de su área de control, o bien por intermedio de acuerdos de largo plazo con suministradores de jurisdicciones vecinas. La política energética relacionada con La Presidente de ACDE, Cra. Rosario Ferro y el expositor Dr. Fidel Castro Rodríguez. la Industria de Electricidad consistía en fijar inversiones que asegurasen un adecuado margen de reserva, al tiempo que se satisfacieran diversos objetivos en relación a los inputs primarios. En el sistema tradicional, la prioridad consistía en asegurar que existiera una suficiente capacidad para cubrir la demanda en todo momento. Los costos de suministro eran tenidos en cuenta pero solo hasta el punto en que la cobertura de demanda no se viera comprometida. Si bien en el sistema tradicional la garantía de suministro ha sido generalmente alta, al punto que la mayoría de los países han mantenido activos suficientes para satisfacer la demanda, este esquema ha conducido a una sobre-inversión en equipamientos y a muy altos costos y precios. LIBERALIZACIÓN EN LA INDUSTRIA DE ELECTRICIDAD Los elementos básicos del proceso de liberalización que se dio a fines de los años 90 en la Unión Europea abar- 18

19 Esposición del experto español en la sede de ACDE. can una completa separación entre actividades reguladas y actividades en competencia (generación y comercialización) así como la descentralización de las decisiones en las actividades en competencia. En un mercado liberalizado, como el vigente en esos países, las decisiones de inversión en nuevas centrales de generación son tomadas por las empresas, las que asumen los riesgos y los costos de sus decisiones. La pregunta que surge, entonces, es si los nuevos mercados de electricidad liberalizados y en competencia garantizan a tiempo niveles de inversión en nueva capacidad que aseguren la cobertura de la demanda en el futuro. La teoría económica sostiene que, en general, los mercados de electricidad serán capaces de atraer suficiente inversión en capacidad para garantizar un suministro adecuado. Esta teoría sostiene que altos precios atraerán nueva inversión, mientras que bajos precios la desanimarán. De esto se puede extraer una conclusión inicial, según la cual un mercado diseñado apropiadamente, ofrecerá los incentivos correctos para nuevas inversiones que aseguren una adecuada garantía de suministro. La cuestión es si esto se aplica en la práctica, o sea si las condiciones reales de mercado se ajustan razonablemente a la situación ideal. Este debate se ha reflejado en las diferencias existentes entre los mercados eléctricos de distintos países: algunos confiaron inicialmente en los mercados de energía (California) mientras que otros no confiaron (España, costa este de Estados Unidos). La experiencia con los mercados existentes es todavía limitada y no permite extraer conclusiones definitivas sobre esta cuestión. Además, en la mayoría de los mercados existen algunas imperfecciones que limitan un funcionamiento competitivo pleno. La mayoría de los mercados de electricidad no están todavía completamente desarrollados y no todos cumplen la condición de estar apropiadamente diseñados. Al mismo tiempo, la mayoría de los mercados de electricidad tienen muchas imperfecciones y distorsiones que podrían hacer más difícil las inversiones. Aunque esto también está presente en otros mercados, en el eléctrico estas diferencias resultan más graves, porque la electricidad no puede ser almacenada y la oferta de electricidad es inelástica en el corto plazo, es decir que cuando todas las unidades disponibles están produciendo, no es posible ningún incremento marginal, para atender una demanda suplementaria. FALLAS EN LOS MERCADOS DE ELECTRICIDAD Los reguladores generalmente no desean que los consumidores estén sujetos a precios muy altos, y para evitarlo fijan precios máximos. Esta medida puede desanimar nuevas inversiones: en el largo plazo, un precio máximo detendrá las inversiones en nueva generación. A su vez pueden existir restricciones regulatorias a la inversión, como obstáculos para obtener permisos y localizaciones necesarios para nuevas plantas de generación. Los procedimientos para obtener permisos pueden ser demasiado largos, lo que incrementa el tiempo de respuesta de inversión en generación ante un incremento de demanda. Otra posible falla puede ser el llamado poder de mercado, que significa que un generador puede articular diferentes estrategias para incrementar los precios y obtener elevados beneficios. En el corto plazo, una empresa individual puede incrementar el precio retirando alguna parte de su capacidad disponible, como fue demostrado durante la crisis en California. Ese es un ejemplo del poder de mercado. El poder de mercado puede ejercerse, también, porque la demanda horaria de electricidad es muy poco sensible al precio horario del mercado mayorista: generadores que ofertan su electricidad con altos precios se enfrentan casi a ningún riesgo de vender menos electricidad. Además es necesario un largo plazo para construir nueva capacidad de generación: bajo escenarios optimistas el período oscila entre 18 y 24 meses. En este punto, la primera conclusión es que cuando los mercados no son maduros, parece razonable que alguna autoridad asegure el nivel deseado de garantía de suministro de largo plazo, al menos durante un período transitorio. PRIMERAS CONCLUSIONES abril 2005 ACDE 19

20 Esposición en el Banco Central del Uruguay. La seguridad de suministro requiere una inversión en generación adecuada y a tiempo. Los mercados eléctricos parecen ser una poderosa herramienta para atraer suficiente inversión en capacidad y asegurar una adecuada garantía de suministro. Los precios de la electricidad constituyen la señal clave para encaminar la inversión. Altos precios atraen inversión y bajos precios desaniman nuevas inversiones. Hay que tomar en cuenta que los mercados de electricidad efectivos no se desarrollan de la noche a la mañana. La mayoría de los mercados todavía contienen un número importante de imperfecciones y distorsiones que tienen un impacto negativo sobre la seguridad de suministro. Un nivel de inversión insuficiente en la industria eléctrica es potencialmente muy costoso: una deficiencia relativamente pequeña en el sistema puede tener graves consecuencias sociales. La garantía de suministro requiere una intervención del regulador durante el período de transición hasta que se eliminen las imperfecciones y distorsiones del mercado. INTERVENCIÓN DEL REGULADOR La mayoría de los países que ha liberalizado la electricidad están de acuerdo en que el responsable de una adecuada garantía de suministro recae en el regulador. El regulador debe supervisar que cada pieza de la estructura esté trabajando apropiadamente e introducir cambios cuando lo considere necesario. El papel del regulador puede ser entendido de dos formas diferentes: Intervenir con mínimas medidas para neutralizar problemas específicos en el mercado. Introducir medidas de regulación que garanticen un nivel de calidad del servicio. Una propuesta de intervención del regulador pasa por lo siguiente: Minimizar las distorsiones de precios con el uso cuidadoso de instrumentos de regulación y control del ejercicio de poder de mercado. Proporcionar un estable y predecible marco de inversión: procedimientos sencillos y cortos para autorizar localizaciones y proyectos. Reducir la incertidumbre regulatoria, con reglas de regulación claras, simples y estables. Incentivar la contratación de largo plazo. Introducir precios variables temporalmente. Es crucial combinar contratos de largo plazo y precios variables. Incrementar la capacidad de interconexión. EXPERIENCIA INTERNACIONAL La experiencia internacional es todavía limitada en el tiempo, por lo que no permite extraer conclusiones definitivas. El tema de la garantía de suministro en la Unión Europea había sido ignorado en la normativa inicial de la creación del Mercado Interno de Electricidad. Como consecuencia de la crisis de California el tema ha empezado a considerarse. Los procedimientos de los 15 países de la UE son bastante variados: muchos países utilizan planificación centralizada (Francia y Portugal); otros países han confiado en el mercado aunque recientemente han elegido algún tipo de intervención (Suecia y Finlandia); Alemania y Holanda no parecen haber adoptado ninguna intervención. CONVERGENCIA EN REGULACIÓN DE MERCADOS ELÉCTRICOS EN LA UNIÓN EUROPEA La creación del Mercado Interno de Electricidad en la Unión Europea fue la aplicación de los principios básicos 20

21 del Mercado Unico: libre movimento de bienes, personas, servicios y capitales. Se basa en creer que la política energética puede ser manejada por la Comisión Europea usando los instrumentos de mercado. Se parte de la base de que generará un mercado de electricidad competitivo que contribuirá a alcanzar los tres objetivos básicos de la política energética europea: Mejores servicios para los consumidores. Mayor seguridad de suministro energético. Mayor protección medioambiental. Al mismo tiempo seguirá manteniendo el cumplimiento de las obligaciones de un servicio público básico. El Mercado Interno de Electricidad en la UE buscó incrementar la eficiencia introduciendo competencia en el mercado. El objetivo era lograr la convergencia de precios en los diferentes países; acceder a un sistema interconectado que requiere menor capacidad de reserva, que es muy costosa; obligar a los productores de electricidad a hacer un mejor uso de los recursos; otorgar capacidad de elección de suministrador para todos los consumidores; los suministradores están obligados a mejorar su servicio para mantener a sus clientes y/o ganar nuevos clientes; permitir menores precios de electricidad que conducirán a una mayor competitividad de las empresas europeas ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROCESO Muchas de las iniciativas de liberalización en Europa y otras partes comienzan a principios de los años 90, en una atmósfera de reducida preocupación política con la seguridad de suministro energético. La reforma en la Unión Europea se realiza a dos niveles: 1. Bajo determinadas Directivas, los países miembros están obligados a adoptar una serie de medidas en ciertas fechas, con el objetivo de liberalizar sus mercados nacionales. 2. Se impulsa la mejora de las interconexiones entre los mercados nacionales, mejorando las reglas de intercambio entre países y apoyando la mejora y ampliación de las redes de transporte. El objetivo último de ambas políticas es extender los principios del Mercado Europeo Unico al mercado de la energía, lo que permitirá a cualquier empresa competir con las empresas establecidas. La legislación se basa en dos Directivas. Tanto la primera Directiva (92/1996) como la segunda Directiva (54/2003) promueven la separación de la industria y la apertura progresiva de los mercados nacionales. La segunda Directiva promueve además la competencia, planteando una mejor regulación de acceso a las redes y forzando la creación de reguladores nacionales independientes. MIX TECNOLÓGICO Si bien se apunta a un mix tecnológico, la generación de electricidad está muy dependiente de fuentes fósiles, aunque ha habido una reducción progresiva del carbón y el fuel. Hubo un incremento del uso del gas natural debido principalmente al desarrollo de las turbinas de ciclo combinado (CCGT). En general el cambio hacia el mix tecnológico no ha sido suficientemente intenso, y las energías renovables (no hidro) siguen representando un porcentaje pequeño a pesar de su rápido desarrollo en los últimos años. No obstante, esta diversidad de recursos en la Unión Europea y entre los distintos países puede permitir una mejor utilización de la capacidad a través de la integración. REFORMAS CLAVES EN LA UE La separación de la distribución de la comercialización es importante para la competencia en el mercado minorista, impidiendo la posibilidad de subsidios cruzados en operadores integrados. Una reforma clave fue la creación de mercados mayoristas y minoristas en competencia, con libertad de elección de suministrador. Esta reforma ha sido completada en todos los países miembros. Algunos países, como el caso de España, ya han extendido la apertura de la competencia a los consumidores domésticos, anticipándose claramente a la exigencias de la UE. En general la apertura real de los mercados en la UE ha sido mayor que los niveles requeridos por las Directivas, las cuales establecen libertad de elección para no domésticos antes de julio de 2004, y para domésticos antes de julio de No obstante, los mercados nacionales de muchos países miembros siguen dominados por un número pequeño de empresas y los consumidores tienen grandes resistencias a cambiar. Respecto al término privatización las Directivas Europeas han evitado entrar en el tema de la propiedad. En Alemania y Bélgica, la industria ya era mayoritariamente privada antes de la reforma. Hubo un fuerte programa de privatización en el Reino Unido y Portugal. Otros países han desarrollado privatizaciones parciales (Italia), mientras otros tratarán de desarrollarlo en el futuro (Francia). Se ha adoptado una postura flexible en este tema para evitar sensibilidades políticas que podrían retrasar el proceso de liberalización. Como ejemplo puede citarse la preocupación de Dinamarca y Noruega respecto a que las compañías nacionales caigan en manos de grandes compañías extranjeras. Aunque la privatización pudiera ayudar a incrementar la competencia, no es un requisito necesario para la liberalización, como lo demuestra el caso de Noruega, donde la competencia ha sido alcanzada con un predominante sector de propiedad pública (estatal y local). EFECTOS DE LAS REFORMAS Todavía es demasiado pronto para medir los efectos de las reformas en la UE. En la Unión Europea la concentración en generación, para las tres empresas más grandes, es superior al 60% en 12 mercados. En comercialización, la situación es similar, con una abril 2005 ACDE 21

22 cuota superior al 60% para las tres empresas más grandes en 11 mercados. Mas de dos tercios del mercado europeo está concentrado en 8 grandes empresas. Las empresas han exhibido una fuerte tendencia a la integración vertical entrando en intensos procesos de fusiones y absorciones tanto a nivel nacional como internacional. Reguladores nacionales y supranacionales no han tomado un papel activo en este tema. PRECIOS DE ELECTRICIDAD Uno de los objetivos del Mercado Interno de Electricidad es reducir el precio medio de la electricidad en la UE y poder llegar a una convergencia de precios entre los diferentes países. Este resultado depende de diversos factores. Existe una gran variabilidad de precios de consumo finales en los países miembros, aunque esta divergencia es debida a diferentes componentes del precio. Como resumen puede decirse que existe: Alta convergencia de precios en el mercado nórdico. Italia e Irlanda tienen los precios de generación más altos. El Reino Unido tiene precios minoristas y márgenes de comercialización bajos La reducción de precios ha sido la siguiente: Domésticos: 6% Pequeños consumidores industriales: 20% Grandes consumidores industriales: 9,5% INVERSIONES EN NUEVA CAPACIDAD Es difícil una valoración respecto a si existe una inversión adecuada dentro del mercado europeo, dado que se hereda una sobre-capacidad del tiempo anterior. Sin embargo, la ausencia de una planificación central obliga a la necesidad de favorecer la inversión futura para mantener equilibrado el sistema. Se está observando una reducción del rendimiento de la inversión en los países miembros más grandes, que vislumbra dificultades futuras. GARANTÍA DE SUMINISTRO En general, el nivel actual de margen de reserva de la mayoría de los países miembros no genera preocupaciones. Existen algunas excepciones, como Italia, que presenta una gran dependencia de importaciones, debido a la carencia de autorizaciones para instalar nuevas plantas. Un tema importante es decidir qué tipo de tecnologías serán elegidas para sustituir a la energía nuclear al final de su vida útil o al ser retiradas. Una posibilidad es la promoción de energía renovable, pero no está claro hasta cuándo se seguirán subvencionando estas fuentes. Por otro lado, la competencia de mercado y el riesgo puede conducir a la inversión en tecnologías de generación menos intensivas en capital, con cortos períodos de construcción. Pero muchas de estas tecnologías, (como la eólica y la solar) son muy caras por kwh y aportan muy poco a la seguridad de suministro. La alternativa de importaciones a través de una mayor interconexión puede contribuir a incrementar la seguridad de suministro, al tiempo que contribuye a una mejor utilización de la capacidad. Sin embargo, tampoco es bueno confiar plenamente la seguridad de suministro a las importaciones, al menos mientras no exista un mecanismo de gestión de crisis a nivel de Unión Europea. CONCLUSIONES Los esfuerzos de la UE por crear un Mercado Interno de Electricidad se han centrado en la reestructuración de la industria y la introducción de competencia en el mercado mayorista de generación. Recientemente, el foco de atención está siendo la regulación, el acceso a las redes de transporte y distribución, y la competencia en comercialización. Dada la inicial diversidad de los sectores en los distintos países, las Directivas de la UE han buscado inicialmente una cierta estandarización de estructuras, instituciones y reglas en los mercados nacionales. Una vez consolidada esta primera etapa, con algunos mercados bastante abiertos, el reto ahora es tratar aspectos técnicos más específicos de diseño de mercado. La ruta más factible para alcanzar un Mercado Europeo Único pasa por el desarrollo de los mercados regionales: Nórdico, Gran Bretaña-Irlanda, Báltico, Europa-Este, Europa-Oeste, Europa-Sur e Ibérico. El mercado nórdico es el más avanzado en términos de integración internacional, con una efectiva convergencia en reglas de mercado y precios. El desarrollo del mercado de Europa-Oeste (Francia, Alemania, Suiza, Holanda y Bélgica), por su tamaño y su posición central, es esencial para conseguir un Mercado Eléctrico Europeo Integrado. Las conexiones internacionales son todavía insuficientes para reducir el efecto de la concentración de los mercados nacionales. Es necesario resolver los problemas de inversión (entre ellos los medioambientales) para fortalecer estas interconexiones. Aunque la seguridad de suministro no parece un problema al día de hoy, los mercados regionales necesitan desarrollar reglas que aseguren el suministro, lo que se pueden compartir conjuntamente. Por último es necesaria una mayor participación de los organismos de regulación en los procesos de autorización de fusiones para reducir el grado de concentración. Se necesita una mayor convergencia de tarifas de transmisión y distribución que reduzca subsidios cruzados y permita convergencia de precios finales. (*) Fidel Castro Rodríguez es Doctor en Economía por la Universidad Carlos III de Madrid. Ha impartido docencia en las licenciaturas de Economía, Empresariales y Derecho, en las asignaturas de Microeconomía, Economía industrial, Teoría de la Regulación y Política de Competencia. Asimismo ha impartido cursos en diversos Masters de Economía y Cursos de Doctorado. Su investigación actual se centra en temas de economía industrial, y en regulación económica y competencia de sectores regulados, principalmente en el sector eléctrico. Ha colaborado en la elaboración de informes para empresas privadas relativos al proceso de liberalización de la industria de electricidad. Actualmente es profesor titular de Fundamentos de Análisis Económico en la Universidad de Vigo. 22

23 CARTA a un empresario El PANES Ya nos hemos aprendido que esa palabra sigla, tan semejante a pan, quiere denominar el Plan de ayuda nacional a la emergencia social que, por cierto, mucho tiene que ver con el pan nuestro de cada día. La intención del PANES es admirable, estrechamente emparentada con nuestra, tan comentada C de ACDE. Se trata de remediar una emergencia, vocablo que, según el diccionario de la Real Academia Española, significa, entre otras acepciones alarmantes, esta: Situación de peligro o desastre que requiere una acción inmediata. En nuestro caso, creo que esa es la acepción adecuada. Para verificarlo, no son suficientes las encuestas con sus números y tantos-por-cientos. Sería además muy convincente visitar los barrios marginales de nuestras ciudades, o adentrarse por tantos conventillos - siempre ocultos, como si tuvieran pudor en mostrarse- que están instalados a lo largo y ancho de nuestros pueblitos y ciudades. Juan Salvador Gaviota enseñaba muy pedagógicamente a sus gaviotas discípulas que, antes de aprender el vuelo vertical hacia los limpios cielos, tenían que adiestrase en el vuelo horizontal, casi a ras de tierra. Ese vuelo es el primero, el que tendríamos que emprender sobrevolando el paisito. Luego, solo luego, aprenderemos a volar hacia las alturas. Jesús de Nazaret bajó de las alturas en su admirable vuelo vertical, hacia abajo, hizo entre nosotros su vuelo horizontal, y luego ascendió a las alturas. Pero, como estaba prendado de nuestra horizontalidad, se quedó presente, pero medio escondido, entre nosotros. Y ahí está: en la Eucaristía, en la comunidad, en el que tuvo (tiene) hambre, o estaba (está) desnudo, o preso, o enfermo. El PANES -por lo que sé- quiere atajar la situación de peligro y de desastre de muchos uruguayas y uruguayos que requieren una acción inmediata: los que viven sin empleo o subempleados; los que apenas pueden comer una vez al día; los niños de la calle; los que se van sumando a los asentamientos ya existentes; los que se sienten tentados a marcharse del país, pero sin saber a dónde, con qué medios y a hacer qué. En fin, resulta doloroso hacer el recuento de estos males y hasta puede parecer que, de mi parte, sea hacer demagogia. Ojalá fuera eso, a pesar de lo indigno que es ganarse con halagos el favor popular! Lo difícil y complicado del PANES va a ser cómo llevarlo a cabo. Las buenas intenciones son, a veces, difíciles de concretar. (Por algo dicen algunos, piadosos o no, que el infierno está lleno de buenas intenciones). Si hago esta advertencia, no es para aguar esas buenas intenciones, para desanimar, y quedarnos en el puro lamento irresponsable. Y, así..., que todo siga como está. Mi intención es animar. En este Plan nos la jugamos todos. O todos ganamos o perdemos todos; sobre todo, los perdedores de siempre. El Gobierno debe hacer lo que él estrictamente debe hacer, respetando el principio de subsidiaredad; la Iglesia ha de ayudar, aportando sus servicios, acordes con su propia identidad; los voluntarios ofreciendo lo mejor de sí mismos; los profesionales, brindando su ayuda peculiar; los beneficiados por el Plan colaborando cuanto puedan; en fin todos tenemos un trabajo que hacer. No va a resultar nada fácil llevar a cabo sus objetivos precisos, aunque estén claros en el papel; coordinar estrategias; articular emprendimientos; diagnosticar situaciones y ponerles remedio certero; aunar fuerzas; y no pretender, en absoluto, querer que lo que es un Plan de ayuda nacional se convierta, pervirtiéndolo, en una maniobra siniestra para hacer proselitismo político. Hace tiempo -no sé si lo recuerdan- les escribí una página, titulada No abusar del pobre!. Vale la pena apostar por llevar a cabo, lo mejor posible y con fuerza, este Plan solidario! Pero, hay que ser muy cuidadosos para que resulte bien. Sería una pena, un fracaso histórico, una frustración más para los más frustrados de nuestro país, que fracasara este Plan. ACDE tiene mucho que hacer en este PANES. Tendremos que dedicar tiempo para pensarlo juntos, y trabajar sin demora. Pero, eso será otro día. Fray Luis Carlos Bernal, op. Asesor Doctrinario abril 2005 ACDE 23

24 ACDE & Gente Falleció el fundador de ACDE, Héctor María Sapriza n 1952, cuando en el país recién comenzaba la industrialización de posguerra, la Ecuestión social era el gran tema de debate en el catolicismo local y mundial. Wilfredo Ponce de León tenía entonces 32 años y Héctor María Sapriza uno menos. Con otros cuatro empresarios de la misma generación eran propietarios de una empresa algodonera de Montevideo. Los seis eran católicos y compartían la preocupación por lo social. En ese entorno propicio se sembró la semilla de ACDE. El contador Héctor María Sapriza, uno de los fundadores, lo recordó así: ACDE fue creada por un grupo de jóvenes empresarios a instancias del presidente de la Unión Nacional Católica de Acción Social, que era aquel gran apóstol del Social Cristianismo de la época, que fue Julio César Pandolfo, y por inspiración del entonces padre Luis Baccino, luego Monseñor Baccino, obispo de San José de Mayo. En los comienzos se llamó Asociación de Patronos y Dirigentes Católicos de Empresa, para luego, siguiendo las tradiciones ecuménicas, cambiar su nombre por el actual de Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa, y que coincide mejor con su no confesionalidad y con su definición de movimiento temporal o laico de inspiración cristiana, es decir que no exige de sus asociados la afiliación o pertenencia a una determinada confesión religiosa. Sapriza indicó que a comienzos de los 50 el enfoque cristiano era la preocupación por lo social. No teníamos una visión integral de la función social de la empresa. Teníamos una visión compartimentada, es decir, yo como empresario tenía responsabilidades con relación a mi personal. Pero no había una conciencia clara de las responsabilidades de la empresa frente a la sociedad. Por eso digo que fuimos evolucionando de un enfoque moralista hacia un concepto integral de la función social. 24 Según Sapriza, no es posible que la Doctrina Social de la Iglesia me diga que esto es bueno y que desde el punto de vista empresarial no sea posible hacerlo. El empresario cristiano y el buen empresario son dos puntos que se tienen que tocar. La teoría tenía que tener aplicación en la práctica. La Iglesia me enseñó cosas que eran perfectamente aplicables. La economía es parte de la ética. Si yo poseo bienes y no los pongo al servicio social estoy cometiendo una falta. Para Héctor María Sapriza, el hombre de ACDE es un empresario preocupado no solamente por la marcha de su propia compañía, de su propia empresa, sino por las consecuencias de su acción en el resto de la sociedad en que actúa, haciendo fundamentalmente hincapié y concentrando su pensamiento en términos de la eficiencia. Porque el empresario combina de alguna manera los factores de la producción que la sociedad pone a su disposición, es decir diversos medios y recursos, para que él haga el manejo más eficiente de esos medios, de modo de entregar a la colectividad, y más concretamente a sus integrantes, los bienes y servicios que esos semejantes necesitan para su vida. El 30 de julio de 2002, el fundador Héctor María Sapriza, desde su sillón de enfermo, con un hilo de voz apenas audible pero perfectamente lúcido, quiso aportar una reflexión final sobre el perfil y el futuro de ACDE, exactamente como lo hizo 50 años antes. Primero digo que, sinceramente, nunca creí que ACDE iba a llegar tan lejos, nunca pensé que tendría tanta influencia. Respecto al porvenir, señaló: lo que más desearía es que ACDE siga siendo un foco de luz en un ambiente más bien indiferente en materia social. Y creo que si no fuera por ACDE, el empresariado uruguayo sería aún más indiferente, agobiado por los problemas. Si tuviera que destacar un sentimiento, terminó diciendo Sapriza, lo primero que se me ocurre es la amistad, el hecho más fuerte de estos 50 años es mi amistad con Wilfredo Ponce de León. Héctor María Sapriza fue Presidente de ACDE en 1956 y en El domingo 27 de marzo de 2005 Sapriza falleció. El lunes 28 se realizó en ACDE una misa de cuerpo presente. En la ceremonia hablaron Jorge Costa y John Miles, quienes reseñaron los momentos culminantes en la vida del fundador. Poco después, en el Cementerio del Buceo, habló, en nombre de Wilfredo Ponce de León, su hijo, el actual Subsecretario de Industria, Martín Ponce de León. El orador, que conoció a Héctor María Sapriza desde su niñez, destacó que el fundador de ACDE es el principal empresario uruguayo de los últimos 50 años. Sapriza fue de los que comenzó, a mitad de siglo, a hablar de que lo que importa en la empresa es la persona, fue de los primeros en decir que una empresa no es apenas un derecho sino que genera obligaciones y, fundamentalmente, responsabilidades. Martín Ponce de León enfatizó que lo que ocurrió con Sapriza fue un desperdicio : fue un desperdicio que en todos estos años, a Héctor María Sapriza no se le haya convocado para ejercer el cargo de Ministro de Industrias, porque hubiera sido un gran Ministro. El actual Subsecretario concluyó convocando a los jóvenes a seguir el camino de Sapriza, convirtiéndose en empresarios responsables, que prioricen a la persona y que asuman todos los desafíos, para que no ocurra otra vez el desperdicio de que el Uruguay no haya podido contar con un Ministro como Sapriza.

25 ACDE felicitó a José D Elía Feria del Desarrollo Banco Mundial La escribana María Sara Corbelle, de ACDE, junto al Intendente de Minas, Daniel Amaro, Verónica Camarotta, del INJU, Ana María Montesdeoca, de Presidencia de la República y Eugenio Bidondo, de la Comisión Honoraria de Jóvenes Rurales del MGAP. Con motivo de su designación como Doctor Honoris Causa de la Universidad de la República, representantes de ACDE lo visitaron en su do- micilio, a efectos de hacerles llegar su reconocimiento. La contadora Rosario Ferro, Presidente de ACDE, y el consultor Ruben Casavalle, en representación del Consejo Directivo, le hicieron llegar a D Elía las felicitaciones de la institución. José D Elía fue, desde siempre, un amigo de esta casa, habiendo participado en numerosos eventos como expositor e invitado especial. Desde el mes de diciembre de 2004, ACDE está abocada a la organización e instrumentación de la Feria del Desarrollo, instancia liderada por el Banco Mundial, a efectos de articular un concurso al que se presenten proyectos de Organizaciones No Gubernamentales que tienen por objetivo beneficiar a jóvenes de los sectores más carenciados. Junto a ACDE participan la Asociación Nacional de ONGs (ANONG), la Intendencia Municipal de Montevideo, Presidencia de la República e Instituto Nacional de la Juventud, entre otros. La Feria del Desarrollo se lleva adelante en cuatro países: Uruguay, Argentina, Paraguay y Chile. ACDE realiza un aporte logístico, mediante evaluadores socios de la institución, que analizan los proyectos. Los evaluadores son la Presidenta de ACDE, contadora Rosario Ferro, la escribana María Sara Corbelle y José Luis Serra. A efectos de difundir este programa se realizan diversas conferencias de prensa en el interior del país, en las que ACDE participa activamente. abril 2005 ACDE 25

26 Grupos de Actividad Dinámica Empresarial Los que no precisan al GADE se creen Superman Yo creo que todos precisan participar en una instancia como los Grupos GADE. Los que no lo necesitan, es porque no producen lo que tienen que producir, o porque se creen Superman, afirma Claudia Sánchez, Facilitadora de un Grupo GADE. En tiempos de competitividad y productividad creciente, cuando los desafíos cambian a velocidad de vértigo, en un entorno de crisis periódicas y muchas veces hostil, el pequeño y mediano empresario puede contar con algo que su estructura le imposibilitaría tener: un comité de dirección honorario. Esto es lo que le aportan los Grupos GADE de ACDE. El mecanismo es simple: con el apoyo de experimentados empresarios uruguayos, que actúan como Facilitadores, un grupo de siete emprendedores, con empresas de diferentes tamaños, no competitivas, se reúne periódicamente para examinar el funcionamiento de sus empresas, detectar las trabas que les impiden desarrollarse y, en conjunto, encontrar los caminos para superar los obstáculos y crecer. A esta fórmula debe agregársele imaginación, creatividad, clima de sinceramiento, intercambio de experiencias y confidencialidad, con el objetivo de mejorar la gestión de sus empresas y ayudarse en la toma de decisiones. Respecto a los requisitos formales, ninguno de los miembros del grupo participa en el mismo sector empresarial y previo al ingreso se hace una cuidadosa selección, que atiende más a las cualidades personales que a las empresariales. Así son los Grupos GADE (Grupos de Actividad Dinámica Empresarial), un sistema de autoayuda empresarial, por el que los pequeños y medianos empresarios (en ocasiones también participan grandes emprendedores) se reúnen y se potencian mutuamente, contando con una junta directiva, prácticamente gratuita y absolutamente desinteresada, cosa que una Pyme difícilmente podría pagar. A esas juntas directivas se agregan las instancias de capacitación que se brindan por intermedio de ISEDE, la Escuela de Negocios de ACDE, así como las charlas de expertos especialmente invitados, para atender inquietudes puntuales que surgen en el grupo. Para entender el funcionamiento de los Grupos GADE, ACDE convocó a cuatro integrantes de diferentes grupos y a un Facilitador para que, en torno a una mesa, hablaran los protagonistas, expusieran sobre su experiencia en los GADE y, en lo posible, actuaran como si estuvieran en una de las reuniones quincenales de su grupo. En el encuentro participaron Tabaré Espíndola, empresario que trabaja en el sector de distribución y venta de bebidas, Duncan Iribarne, cuya empresa terceriza personal para logística y cadetería, Ismael Speranza, cuya empresa se dedica a producir alimentos, Laura Krell, que dirige una empresa dedicada a servicios para el hogar y servicios ambientales como sanitaria, electricidad y control de plagas, y Claudia Sánchez, como Facilitadora, titular de la empresa CITA. LAURA KRELL: Hace tres años que estoy en un grupo GADE. Creo que el grupo me aportó en varios aspectos. Como persona me aportó en el sentido que soy una dirigente de empresa, que estoy sola en el cargo, y esto me permitió tener un ámbito donde compartir inquietudes, dudas. Juntos pasamos estos últimos años tan complicados, donde hubo muchas decisiones que tomar y eso creó una instancia que me dio mucha seguridad y me permitió discutir temas que si no fuera por el GADE, no hubiera tenido dónde analizarlos. Tratamos todos los temas que hacen a la empresa: temas salariales, conflictos a nivel de proveedores, la gestión financiera. Y no puedo decir que la solución a mis problemas surgían del grupo, pero lo que sí surgía era un entendimiento y un intercambio de opiniones que daba una fortaleza especial para enfrentar dificultades y tomar decisiones. Creo que el GADE es un ámbito de trabajo en equipo muy efectivo a nivel de gerenciamiento, dirección de empresas, sobre todo a nivel de pequeñas y medianas empresas, y que potencia mucho, genera una sinergia importante en la toma de decisiones. 26

27 DUNCAN IRIBARNE: El GADE me permite contar con un mini consejo directivo. La mayoría de las empresas que participan en los GADE tienen un solo director, el propio dueño. Yo entré a ACDE por los GADE, participo desde hace siete años. Participé en más de un grupo, y en todo ese proceso he visto tomarse decisiones muy fuertes, por ejemplo desactivar una línea de productos, cerrar una empresa y abrir otra cosa distinta. He visto que la persona se ha preguntado para qué está haciendo lo que está haciendo, he visto personas que se han dicho en el grupo: si yo soy un tipo totalmente infeliz en lo que estoy haciendo, para qué lo hago? Hay grupos que se involucran de tal forma que a ese emprendedor en la encrucijada puede darle el empujón que le falta, el ánimo para que eventualmente decida cambiar de rumbo y de giro, dedicarse a otra cosa. Yo siempre digo que el GADE viene a ser como un multi-directorio donde cada uno es responsable por una empresa diferente que rinde cuentas a los demás sobre alguna de las decisiones que va a tomar, utilizando como referencia alguna de las experiencias de los otros. No es como una terapia del empresario, como algunos dicen, porque al GADE los empresarios no van a contar sus problemas personales, sino que se va a trabajar, se trabaja en el presupuesto, se trabaja en el área ventas, se trabaja en las estrategias, se trabaja en la misión, se trabaja con manuales que ayudan a dirigir la actividad. Algunos tienen carencias en la parte de recursos humanos, o en marketing, o en la gestión financiera, entonces se generan charlas donde todos participan y aprenden. De todo esto yo destaco, además, el seguimiento. Qué sucede cuando uno va a un curso o a una charla? Muchas veces sucede que uno sale embalado y dice: voy a tomar esta decisión, me comprometo, y llega a la empresa con gran energía, pero después, con el tiempo, la iniciativa se va aflojando. En cambio el GADE, cada 15 o 20 días, le está pidiendo cuentas de lo que está haciendo. Es como cuando una persona pasada de kilos decide ir a la nutricionista: cada tantos días va y lo pesa para ver si está cumpliendo. El GADE actúa igual. ISMAEL SPERANZA: Yo provengo de una empresa familiar, que tiene muchas ventajas porque es algo que se aprende de chico. Cuando yo era niño en la mesa del almuerzo en mi casa se hablaba de la fábrica de pastas; ahí almorzando éramos el directorio. Lo increíble es que treinta años después sigamos siendo el directorio. Entonces en ese caso se hace muy necesario tener un directorio externo. Eso, para mí, es el GADE. Creo que es importante que cuando uno entra a un grupo GADE, no se retire. Generalmente cuando uno se retira del grupo es porque se hace trampas al solitario, pasa exactamente como con el ejemplo de la dietista de Duncan, dejás de ir a la dietista cuando la balanza empieza a dar mal. Yo creo que el GADE es una cosa que hay que llevarla hasta el final, y me parece que no solo está bueno formar parte de un grupo sino quedarse todo lo más que puedas. Cuando alguien dice que no puede concurrir a la reunión del grupo porque tiene mucho trabajo, yo le diría que es al revés: si tenés más trabajo, si estás más complicado, me parece que es cuando más lo necesitás. Yo lo resumiría así: si tenés un problema, si realmente estás con muchísimo trabajo, me parece que es una manera de contar con un grupo de gente incondicional que te pueda dar una muy buena mano y un apoyo y además sentirte personalmente que les podés dar una muy buena mano a los otros siete u ocho que estén en el grupo contigo. O sea que de alguna manera es uno de los mejores negocios porque es un negocio de ganar-ganar. DUNCAN IRIBARNE: Agrego dos cosas a lo de Ismael. Primero cuando alguien dice que no puede venir a la reunión del GADE porque tiene que trabajar, yo le respondo: pero el GADE es trabajo! Por otro lado, a la incondicionalidad que hablaba Ismael, yo le agregaría la confianza, el compromiso y la generosidad, esos tres aspectos, porque si no hay confianza yo no me puedo abrir y no me puedo mostrar. He visto casos de grupos donde todos los demás abrieron su juego y cuando le tocó a uno de ellos, por temor o por desconfianza, no vino más. En ese caso, pues mejor, porque no estaba preparado para este tipo de grupos. Además eso se va ganando con el tiempo: yo al principio puedo mostrar dos o tres cartas, después muestro cuatro, después voy mostrando mi juego. No quiere decir que ya de entrada me tienen que hacer una auditoría de la empresa. TABARÉ ESPÍNDOLA: Yo soy de los integrantes más nuevos, hace solo ocho meses que estoy participando en un GADE. Lo que hasta ahora me ha permitido es abrir la cabeza, voy avanzando de a poco. Mis necesidades a nivel empresarial pasan porque estoy buscando que me den alguna idea sobre cómo puedo ampliar el negocio, buscar en algún otro ramo. Yo soy empresario en primera generación, empecé a los 20 años y ahora tengo 38, y nunca tuve un espejo, un referente. Entré a un GADE justamente para ver si voy por el buen camino, para entender por qué sigo este rumbo, para saber por qué hago lo que hago, para entenderlo mejor. CLAUDIA SÁNCHEZ: A mí, como Facilitadora, el GADE me ha dado una enorme responsabilidad. Respecto a la otra cara, el grupo me enriquece mucho, en todos los niveles, en cuanto a las experiencias que cada uno vive, en cuanto a la forma en que las vive. Y me enriquece el hecho de tener que comprometerme abril 2005 ACDE 27

28 de alguna manera, al tratar de dar todo de mí para poder colaborar. Eso se termina dando en forma natural, porque cuando el equipo funciona y colabora, se va generando una retroalimentación permanente del sistema. Claro que para que ello ocurra también hay que generar la confianza, la responsabilidad de cada uno de los integrantes, y la periodicidad de la convocatoria, reunirse, hacer el seguimiento. Yo creo que acá lo fundamental es el tema de la soledad del poder. La soledad en la toma de decisiones no es exclusivo de las Pymes, ni en las medianas, ni en las grandes empresas: se da en todas por igual, más allá de si el directorio está formado por uno o por diez. En ese sentido el GADE es un elemento fundamental para permitir que aquel que necesita un espejo, como dijo Tabaré, o abrirse, busque a través de este mecanismo, de esta herramienta, un elemento que le va a facilitar muchísimo las cosas. Respecto a lo que decía Duncan, GADE no es un ámbito para hablar de cosas personales, pero evidentemente también terminan surgiendo esos conflictos más personales. Porque el sentimiento o la angustia que a uno le puede estar provocando la dificultad que está viviendo a nivel empresarial, termina repercutiendo en todos los órdenes de la vida. Por otro lado creo que los GADE promueven la reorganización de las empresas, y además también permiten ver las cosas de otra manera. Muchas veces las personas simplemente por un tema de comodidad, o por la inercia de hacer las cosas siempre de la misma forma, quizás no tengan la posibilidad de ver los errores que está cometiendo, o que realmente está haciendo las cosas de determinada manera cuando se pueden hacer de maneras mucho mejores. El GADE, como un ámbito de interacción permanente, lleva incluso a que cuando uno ve el problema en el otro, le permite visualizar una solución para un problema que él mismo tenía, aunque antes no lo había percibido. Respecto a lo que decían antes, creo que hay un tema de responsabilidad con el otro, y del otro para con nosotros. Es muy doloroso cuando uno piensa que está en confianza y uno mostró las cartas, y el otro, cuando le tocaba su parte, no volvió más. Es como cuado uno va al psicólogo y cuando llega el momento de enfrentarse con uno mismo, es cuando en general los pacientes dejan de ir. A veces ocurre eso mismo en los GADE, porque implica un compromiso. El que venga al GADE tiene que estar dispuesto a escuchar, incluso, eventualmente, lo que no quiere oír. ISMAEL SPERANZA: El GADE es muy removedor. A mí por ejemplo me movilizó en un montón de cosas, pero si no hubiera contado con el apoyo de ese grupo, tal vez me hubiera sucedido lo que dijo Duncan, que salgo con mucho entusiasmo, pero después a la semana, al mes, a los dos meses el impulso se terminó. Entonces es bueno tener a alguien recordándote que te fuiste el otro día diciendo que ibas a hacer tal cosa y quiere saber qué pasó, en qué quedó, para tomar una decisión por sí o por no, porque a veces la decisión termina siendo que no. DUNCAN IRIBARNE: Como una vez me aclaró Ricardo Zerbino, el Facilitador es una persona con alguna experiencia exitosa. Una vez yo presenté a Zerbino como un empresario exitoso y él me hizo esa precisión: con alguna experiencia exitosa. Eso es una lección de humildad que importa al funcionamiento del GADE. En ocasiones hay una tendencia de los integrantes del grupo a escuchar solo los consejos del Facilitador, y eso es un error, porque muchas veces el más chiquito de los empresarios del grupo, ve la realidad del otro, que tiene una empresa diferente y más grande, y hace un aporte muy ponderado, muy adecuado. Más allá de que el Facilitador tiene esa función, lo que importa es el aporte de todos y en escuchar a todos creo que es donde más se gana. Hay que anotar todas las sugerencias por más locas que parezcan, porque de repente el otro desde afuera está viendo algo que yo de repente no vi. ISMAEL SPERANZA: A veces se pone adelante la experiencia de los más viejos, y no se tiene en cuenta que los jóvenes -y me incluyo-, tienen la picardía o el atrevimiento de arriesgarse, mientras que a veces los que no son tan jóvenes prefieren un poco más de confort. Y es muy importante el aporte de alguien que en definitiva es capaz de arriesgarlo todo y de perderlo todo para ganar algo mejor. LAURA KRELL: Estoy de acuerdo con lo que dijeron que muchas veces el mayor aporte ha venido de quienes no tienen ese temor de opinar. Comparto lo que decía Claudia, que se gana muchísimo en objetividad, porque muchas veces en el entorno tanto de asesores, consejeros, o de las propias personas que nos ayudan a tomar las decisiones día a día o que conforman nuestros decisiones del día a día, pedir objetividad en esas decisiones es imposible, siempre estás dando vuelta y manejando los mismos criterios, mientas que el GADE te da muchas opciones y tomás decisiones mucho mas ricas. CLAUDIA SANCHEZ: Yo creo que todos precisan participar en una instancia como los Grupos GADE. Los que no lo precisan, es porque no producen lo que tienen que producir, o porque se creen Superman. 28

29 DUNCAN IRIBARNE: Además el GADE es un producto del primer mundo. Un día escuché a un profesor de marketing de la ORT, un hombre muy exitoso en su profesión, que contó que en Estados Unidos la nueva tendencia es que los empresarios se juntan a jugar al golf y a conversar sobre la problemática de sus empresas. Yo levanté la mano y le dije: usted sabe que en Uruguay existen los grupos GADE? Acá, en Uruguay?, me preguntó, con escepticismo. O sea que nosotros tenemos un producto del primer mundo. Nosotros tenemos que potenciar el producto GADE a nivel nacional, esto tiene que ser una herramienta de desarrollo de cientos o de miles de empresas, está sumamente desaprovechado el recurso. Pero también creo que tiene que tener un fin, que los grupos GADE tienen que empezar y terminar, tener un objetivo, porque si no con el tiempo se desgasta ese grupo, esa relación. CLAUDIA SÁNCHEZ: Yo eso no lo comparto, porque si no tendríamos que cerrar las empresas y generar otras, las empresas no se cierran, la empresa sigue, la gente puede cambiar, la empresa evoluciona, hay quienes se integran y quienes se van. Hay transformaciones, hay ciclos cumplidos, pero creo que las empresas no hay que cerrarlas, esto es un directorio, esta empresa tiene que funcionar, tiene que estar resolviendo los problemas continuamente nuevos. ISMAEL SPERANZA: Yo creo que cuando un grupo funciona con una buena dinámica, se va renovando, aunque es inevitable que siempre sean los mismos ocho. CLAUDIA SÁNCHEZ: Esto se transformó en un tema típico de un GADE. El problema que estamos discutiendo hoy en este GADE es si los GADE mueren o no. Si tienen fecha de vencimiento o no. Esto es en GADE en vivo y en directo. DUNCAN IRIBARNE: Lo que dije es que los grupos, como las empresas, como los productos, tienen un ciclo de vida, tienen una fecha de vencimiento. Llega un momento en que los aportes del otro empiezan a desgastarse con el tiempo. Ese transcurrir del tiempo va haciendo que yo ya me familiarice con todos y eso tiene sus pros y sus contra. Genera esa confianza pero El GADE en vivo y en directo también va agotando esa capacidad de ver algo distinto en el aporte del otro. Entonces si tiene una fecha de vencimiento, yo tengo la oportunidad después de renovar esa visión fresca, como cuando entra gente nueva a la empresa, o yo inicio un nuevo producto, un nuevo servicio o lo que fuere. Entonces el que haya un plazo también hace que se pongan objetivos y metas. Si perdura indefinidamente se convierte en un grupo de amigos que pierde la capacidad de cuestionar a sus integrantes. LAURA KRELL: Yo no lo comparto, porque creo que parte del compromiso de todos es mantener la dinámica viva. Además siempre hay emprendimientos nuevos, escenarios nuevos, entonces eso cambia la dinámica. En el tiempo que vivimos nada es igual de un año al otro. Todos presentamos de un año al otro una historia distinta o nuevas circunstancias o cosas para compartir. Ese cambio que trae la vida nos genera la dinámica del grupo. Y es buenísimo cuando este se mantiene. CLAUDIA SÁNCHEZ: Además cuando se produce cierta inercia, pues es el momento de acudir al reglamento GADE, hay que sacar el reglamento y empezar de vuelta, es como cuando uno a veces le tiene que tirar las orejas a un empleado. En ese PARA INTEGRARSE A UN GRUPO GADE Durante el mes de mayo incorporamos nuevos participantes al Programa GADE. Para participar comunicarse con el contador Gonzalo Perera en la Secretaría de ACDE, teléfono Nosotros tenemos una línea roja, es decir que si uno de los integrantes de nuestro grupo tiene un problema de urgencia, debe tomar una decisión de inmediato, y no puede esperar a la próxima reunión de su grupo, entonces usa la línea roja y se cita, por mail, al GADE de urgencia, relata Claudia Sánchez, Facilitadora de un grupo GADE. LA LÍNEA ROJA caso el coordinador tiene que ser una persona dentro del grupo que tenga determinadas capacidades, porque el coordinador tiene funciones específicas en cuanto a hacer que el grupo se reúna, hacer un seguimiento de las actas, a lograr mantener vivo al grupo. Hay un tema que yo creo que es importante del GADE y es que permite que los integrantes del grupo vean el bosque del otro y no solamente el árbol. Además el GADE te obliga a actualizarte sobre la necesidad cambiante, por eso nunca es lo mismo y nunca se desgasta. Yo creo que es una transformación permanente. TABARÉ ESPÍNDOLA: Respecto a este debate que se ha generado, yo creo que por suerte para el GADE y para desgracia de muchas empresas, los problemas salen de bajo de las piedras todos los días, siempre surgen problemas. Uno nunca sabe lo que se puede llegar a encontrar, por eso nunca termina. Por mi experiencia en el GADE, siempre hay más temas arriba de la mesa de los que el grupo puede discutir. Entonces ocurre que yo siempre me voy de la reunión de mi grupo GADE con hambre, con ganas de haber tratado más temas de los que conseguimos tratar. Y eso, en definitiva, es una de las fortalezas de esta herramienta. Yo recuerdo perfectamente que más de una vez tuve que citar a mi GADE de urgencia, por cuestiones del momento, y nos reuníamos en la propia fábrica de pastas, muchos días antes de la reunión prevista. O sea yo utilicé y sé la importancia que tiene esa línea roja que menciona Claudia, destaca Ismael Speranza. abril 2005 ACDE 29

30 Los Grupos de Misión Una herramienta para crecer Crecer a todos los niveles, como persona, como empresario y colaborar para que la empresa se desarrolle en competitividad, productividad y responsabilidad social: ese es el objetivo de los Grupos de Misión, una herramienta exitosa, probada a nivel internacional, pero que los socios de ACDE todavía no la aprovechan como corresponde. os Grupos de Misión permiten el crecimiento y desarrollo de todos los acto- Lres involucrados desde una óptica doctrinaria, pero que no son meramente deliberativos sino esencialmente activos, sostiene el ingeniero Guillermo Garrone, coordinador de estos Grupos, un lugar privilegiado para la misión de ACDE. Cada día que pasa, los Grupos de Misión se convierten en una necesidad más urgente y beneficiosa para los empresarios, enfatiza Garrone. Como empresario a veces nos sentimos solos, el empresario está perdido, se enfrenta ante un montón de dilemas y no sabe qué hacer, cómo manejar estas encrucijadas a las que se enfrenta. Esto ocurre tanto con el dueño de una empresa pequeña o con el dirigente de una gran empresa y los Grupos de Misión son el ámbito más adecuado para que encuentre las respuestas que busca. Los Grupos de Misión ofrecen al empresario un apoyo en su tarea cotidiana de tomar decisiones en los ámbitos más difíciles, para discernir los signos de los tiempos de la empresa. De este modo el empresario cuenta con un grupo de trabajo que analiza en conjunto estos distintos dilemas que a cada uno se le plantean, que puede corresponder a un abanico tan vasto de temas como un conflicto de recursos humanos, o el análisis de un caso de corrupción, o un aspecto impositivo, sostiene Guillermo Garrone. O como se anuncia en los documentos de los Grupos, esta herramienta capacita para anunciar desde lo concreto y con gestos visibles el evangelio del trabajo. Se trata de grupos de revisión de vida, la de cada día, tejida de infinidad de hechos y situaciones que desafían al empresario cristiano, los que permiten abrir nuevos horizontes así como denunciar leal y humildemente las situaciones de incoherencia con respecto a dicho evangelio. DE LA PLATEA AL ESCENARIO Una de las principales fortalezas de los Grupos de Misión, como lo indica Garrone, es que a veces nos sentimos que estamos sentados en la platea, y yo creo que todos tenemos que estar sentados o parados en el escenario, actuando. Para evitar o soslayar este rol activo siempre hay justificaciones o excusas. Muchas veces pensamos que no podemos hacer nada porque el país funciona así o que la globalización es la que dirige nuestros destinos y nada podemos hacer para cambiarlo. Pero la idea, justamente, es pensar en forma proactiva: cómo podemos cambiar eso, en tanto el destino está en nuestras manos y no afuera? Entonces el objetivo de los Grupos de Misión no es que solo yo me vaya transformando y vaya creciendo a nivel personal y de mi empresa, sino que también todo esto lo llevemos como grupo de trabajo hacia otro destino, para generar opinión, para generar cambios, y ahí tenemos ese ámbito formidable que es ACDE, que puede actuar como caja de resonancia para generar temas y difundirlos a través de sus múltiples eventos o programas. 30

31 LOS PASOS Los Grupos de Misión siguen una metodología particular, que se ha mostrado exitosa a lo largo del tiempo, tanto en Uruguay como en otros países donde funcionan desde hace años. La misma está jalonada por determinados pasos preestablecidos. El primer pasos es el Ver, que consiste en la propuesta de hechos de la vida empresarial y la elección de uno de ellos a efectos de describirlo detalladamente y deducir su esquema, a fin de que cada uno pueda implicarse en él. El Ver es eso: uno viene y cuenta un tema determinado, todos lo vemos, esta parte es totalmente objetiva, los hechos son estos, relata el ingeniero Garrone. El segundo paso es Juzgar, referido a juzgar sus causas, sus consecuencias y analizarlo desde el punto de vista de la Doctrina Social de la Iglesia. Cuando juzgamos, viene la parte subjetiva, emocional, y ahí ayudamos a dilucidar el problema, agrega. La tercera etapa es Actuar, en la que se evalúa qué se debe hacer y cómo hacerlo en esta o en situaciones semejantes, proponiendo estrategias, a nivel individual, de empresa o buscando incidir en ámbitos más amplios, como ACDE, o en la sociedad, por intermedio de ACDE, cuya voz se hace escuchar en distintos ámbitos y a través de diversas propuestas. Hay que destacar el tema de la confidencialidad, o sea la información que se maneja en los Grupos de Misión es absolutamente confidencial, puntualiza el coordinador. En los Grupos uno está en un ámbito con gente en la cual confía, porque comulgan ciertos principios. CASOS EMBLEMÁTICOS Garrone cita algunos temas que se reiteran en el tiempo, aunque siempre vienen cargados con elementos nuevos, de acuerdo a las circunstancias y la coyuntura: qué hago ante la eventualidad de una necesaria reducción de personal? hay una forma más razonable de hacerlo? Pues a lo largo de mi historia en los Grupos de Misión puedo responder que han surgido experiencias riquísimas en este tema, donde se han ideado soluciones más humanas, equitativas y eficientes, como un ejemplo en que, en lugar de llegar al despido, se optó por un sistema de rotación, enviando a seguro de paro por períodos predeterminados, hasta que la jubilación de un grupo permitió solucionar la situación conflictiva sin generar ningún trauma en los funcionarios de la empresa en cuestión. Es decir, partiendo de hechos, de datos reales, el grupo comienza a participar y surgen experiencias y soluciones innovadoras, que uno no había pensado, y que se afilian a la Doctrina Social de la Iglesia. El grupo permite que se haga foco o se iluminen aspectos que tal vez uno no veía, donde el grupo se retroalimenta siempre, permitiendo que surjan soluciones nuevas y más adecuadas. Otro ejemplo en el que puede visualizarse el esquema de funcionamiento de los Grupos de Misión es el tema impositivo. En la reunión se expone sobre el tema, surgen los casos puntuales, se analizan las diversas posibilidades. Se sostiene por ejemplo que si se pagan todos los impuestos la empresa no es rentable. Pero si esa persona parte de la base de que tiene que pagar los impuestos, entonces articulará toda su empresa sabiendo que ese dinero no es de su propiedad. Esto pertenece a la etapa del Ver. Luego se pasa a la etapa del Juzgar: me conviene, no me conviene, qué es lo que se debería o lo que no se debería hacer, qué es lo que depende de nosotros y qué está fuera de mis posibilidades. A partir de entonces comienza la etapa del Actuar: si creyéramos que bajar 2 puntos de IVA fuera una solución, deberíamos contribuir a que se elabore una propuesta y no solo sentarnos a criticar. Otro caso recurrente en los Grupos de Misión es el reconocimiento justo a los empleados. Muchos empresarios viven el dilema de que no saben qué hacer para retener a los buenos colaboradores, máxime ahora que la economía se está recuperando y hay más movilidad. Este es un tema de ahora, de hoy, porque de repente hasta el año pasado el colaborador valioso se había quedado en nuestra empresa porque no había más trabajo, pero ahora hay trabajo y entonces las condiciones cambiaron. En este caso el grupo puede aportar soluciones para que el tema de retener a un buen colaborador no sea solo un tema de mercado, de sala- abril 2005 ACDE 31

32 rio, sino que sea también un tema de conciencia, qué es lo justo para ese funcionario? Todo esto además revaloriza la figura del empresario, que es un hombre que genera trabajo y piensa en la persona, un tema en que ACDE ha formado, ha sentado doctrina, desde los tiempos de Héctor María Sapriza, para que la sociedad tenga otra perspectiva de lo que es un empresario. UNA EXPERIENCIA ORIGINAL Los Grupos de Misón surgieron en Chile hace siete años y luego pasaron a Argentina y Uruguay. En Chile, donde llegaron a haber dos mil integrantes de Grupos de Misión, se pasó a otro nivel, a las empresas, donde cada uno de los integrantes se convertía en un representante de los Grupos de Misión en la empresa. Para formar los Grupos de Misión se hace una arquitectura especial. Se trata de que no haya oposición de intereses, ni que pueda generarse entre sus miembros ninguna susceptibilidad, no solo por la diversidad de personalidades sino por el área donde desarrollan su vida empresarial. Si bien están emparentados, los de Misión son diferentes a los Grupos Gade, en donde lo que se comparte son habilidades más gerenciales, mediante una junta directiva conformada por el grupo y apoyada por un empresario más experimentado, el Facilitador. En los Grupos de Misión el abordaje se nutre más bien en la creación de conciencia, es decir cómo debería actuarse de acuerdo a la Doctrina Social de la Iglesia. La destreza gerencial de los Gade con sus juntas directivas y la creación de conciencia de Misión se complementan para apoyar al empresario actuando desde diversas dimensiones o planos, dice Garrone. A esto se suma el hecho de que en el Grupo Gade hay un empresario que tiene más experiencia y en cierto modo guía a todos los demás. En Misión, en cambio, todos somos iguales, dentro de la heterogeneidad. La igualdad no hace a la edad, sino al estilo de trabajo, porque hemos tenido gente muy joven, con muy poca experiencia que nos ha dejado atónitos por su sabiduría. Sí existe la figura del coordinador, pero con un rol diferente al de Gade, pues acá el coordinador se encarga del material, de los insumos, de administrar el uso de la palabra, que la secuencia del Ver, Juzgar y Actuar se cumpla. UN GRUPO DE AMIGOS CON UNA MISIÓN PARTICULAR En este momento están funcionando tres Grupos de Misión, con ocho integrantes cada uno y se está articulando la formación del cuarto grupo. Si bien todos terminamos siendo amigos, la idea no es que se convierta simplemente en una reunión de amigos, sino que es mucho más que eso, porque todos tenemos muchas obligaciones. La idea es que la reunión sea ejecutiva, con horario, porque todos debemos volver a nuestras casas, sostiene Guillermo Garrone. Las reuniones se realizan cada tres semanas, con alrededor de diez encuentros en el año. Para participar en los Grupos ni siquiera es imprescindible ser socio de ACDE, puede venir cualquier empresario que lo desee, aunque por supuesto no puede haber impedimentos, narra el coordinador. Cuando se llega a la reunión, pueden suceder dos cosas: que se lea el documento preparado para la reunión y se trabaje en base a ese material, o que uno de los integrantes del grupo plantee un tema particular. En ese caso dejamos de lado el documento y pasamos al tema puntual que ING.FITERMANN &ASOCIADOS Claus Fitermann Pablo Fitermann Batovi 2078, Montevideo, Uruguay Tel.: +(598 2) Fax: +(598 2) fiteryas@adinet.com.uy 32

33 esa persona plantea, porque esa persona cuenta. Después de la exposición, que es la primera parte, se abre la rueda de opiniones y cada uno va haciendo su comentario, donde el coordinador tiene un rol fundamental de manejar los tiempos para que nadie monopolice la palabra. Después llegamos a ciertas conclusiones, aunque siempre recalcamos que no existen conclusiones cerradas, cada uno se lleva su riqueza, nosotros siempre decimos que hay que salir con algo más de lo se tenía cuando se llegó, explica el ingeniero Garrone. Los documentos que se manejan en Misión provienen de fuentes diversas. Muchos son elaborados por el Padre Luis Carlos Bernal, el asesor doctrinario de ACDE, que frecuentemente concurre a las reuniones. Además hay documentos que manejan los Grupos de Misión de Chile, donde nació esta herramienta, o de Argentina. Existe una vasta experiencia y know hoy que es aprovechable para los diversos países. Los temarios predeterminados los fijan los propios participantes a través de encuestas que se hacen cada año, de donde surgen los temas más motivantes, o los que generan más incertidumbre y requieren, por ello, respuestas o caminos de solución. Por otra parte, el hecho de que las reuniones se hagan en el domicilio de los distintos integrantes le da al entorno una calidez especial. Hay una suerte de tradición, donde el dueño de casa es el anfitrión, el que recibe, con algo muy sencillo para comer o beber. Además en ocasiones el dueño de casa comparte alguna oración o alguna reflexión final de cierre. Eso también depende de cada grupo, hay algunos que acentúan más todos los aspectos vinculados con la fe, mientras que en otros esto no tiene un papel tan destacado. Garrone reconoce que para ingresar a un Grupo hay que vencer algunos temores y un par de prejuicios. Hay cosas que hemos constatado a lo largo del tiempo y es que la gente no quiere compromisos a largo plazo: si uno invita a un amigo a un evento puntual es una cosa, pero otra diferente es invitar al amigo a comprometerse por un período, lo que puede operar como una barrera. Acá en realidad son solo diez reuniones en el año, y si alguien no puede ir a una u otra reunión, no hay ningún problema. No obstante existe un grado de compromiso necesario, puede ocurrir que una persona acuda a un par de reuniones y luego descubre que no está interesada en continuar, y claro que nadie le va a obligar. Pero en nuestra experiencia hemos constatado, también, que quien entra una vez, luego no quiere salir. Los interesados en participar en los Grupos de Misión, deben comunicarse con la Secretaría de ACDE, teléfono , con el contador Gonzalo Perera. Alvaro Milburn Ltda. FUNDADA EN 1923 COMERCIO EXTERIOR Cerrito C.P Montevideo - Uruguay Tel.: (5982) * Fax: (5982) amilburn@milburnltda.com.uy abril 2005 ACDE 33

34 ISEDE ISEDE: calendario de actividades 2005 DIPLOMA DE DIRECCIÓN GENERAL Programa de Dirección General 2005 Módulos complementarios para el Diploma Contabilidad - 25 de abril y 17 de octubre Finanzas - 13 de junio y 16 de noviembre Dirección de Operaciones - 25 de julio Dirección de Marketing y Ventas - 22 de agosto Dirección de Personas - 19 de setiembre DIPLOMA EN FORMACIÓN LOGÍSTICA Presencial Introducción a la Logística - 28 de abril Gestión de Materiales e Inventarios - 9 de junio Distribución - 4 de agosto Logística Internacional - 15 de setiembre Logística Integrada - 3 de noviembre Semi Presencial (Sesión introductoria y de cierre en sedes del interior del país y seguimiento por internet) Introducción a la Logística - 14 de mayo Gestión de Materiales e Inventarios - 18 de junio Distribución - 6 de agosto Logística Internacional - 10 de setiembre Logística Integrada - 15 de octubre GESTIÓN DE PROYECTOS 11 de abril y octubre - Duración 24 horas PROGRAMA DE CONTABILIDAD PARA DIRECTIVOS Inicio: 25 de abril y 17 de octubre Duración 24 horas DIRECCIÓN FINANCIERA Inicio: 13 de junio y 16 de noviembre Duración 24 horas DIPLOMA EN DIRECCIÓN COMERCIAL Inicio: junio 2005 PROGRAMA DE DESARROLLO DIRECTIVO Inicio: 24 de mayo Duración 150 horas PROGRAMA DE DIRECCIÓN DE PERSONAS Inicio: mayo Duración 60 horas PROGRAMA DE ECONOMÍA PARA EMPRESARIOS Inicio: junio Duración 60 horas HABILIDADES DIRECTIVAS (FRANKLIN COVEY) Junio y agosto - Duración 24 horas PROGRAMAS DE NEGOCIACIÓN PARA EMPRESARIOS 1er. trimestre de 2005 Información adicional: comercial.isede@acde.org.uy o al Departamento Comercial de ISEDE, tel:

35 Charla de la profesora Susana Huberman* La capacitación interviene pero no determina El Caep -Centro Argentino de Educación Superior y Permanente- fue creado por la profesora Susana Huberman en 1989 y está dedicada a la formación de formadores, la capacitación docente, la formación y capacitación de recursos humanos en organizaciones y empresas y el asesoramiento y la consultoría en el área de capacitación. Susana Huberman ofreció una charla organizada por ISEDE, la Escuela de Negocios de ACDE. A Continuación publicamos un extracto de su exposición. Cada persona viene con todo un bagaje y estoy haciendo una presenta- ción de los participantes pero no una presentación ingenua, para que digan cómo se llaman sino para que estén, para que seamos dos, es un vínculo, es parejo porque es de una persona con un grupo o de toda una organización con un grupo de organizaciones. Pero el protagonismo del participante es fundamental y la participación también. Por otro lado también estoy trabajando un modo de capacitar. Lo que puedo mostrar es que estoy mezclando el contenido con la presentación y esto a ustedes les está dando pautas de un estilo. Cómo manejar las expectativas de la gente, ya que la capacitación se toma como un desarrollo personal?, entonces, cómo hacer un diagnóstico objetivo pero manejando las expectativas de cualquier jefe de departamento que quisiera tener a su personal capacitado en ciertas habilidades o esas expectativas de personas a las que les gustaría asistir a un grupo? Yo creo que una característica es poder trabajar en múltiples opciones. Trabajar con las personas que están a cargo, trabajar con el empleado más bajito, preguntarle a todos y contemplar las expectativas de todos, porque la otra manera, que es trabajar con los supuestos, significa que solamente se trabaja con los gerentes y se les pregunta qué es lo que su gente necesita. Tampoco es una mala opción pero también sería interesante, siempre que se pueda, poder llegar más abajo para preguntarles cuáles son sus expectativas, cuáles son sus necesidades. Todos tenemos que considerar que la capacitación es una herramienta, es una situación más que una herramienta que tiene que estar alineada a la estrategia del negocio, es decir al objetivo de la organización. La capacitación se pone al servicio de los objetivos y de la estrategia de negocio de la organización. El abanico es muy amplio. Entonces lo que hay que establecer es una jerarquía, esto tendrá que ver con jerarquizar problemas, cuáles son los problemas que existen relacionados con la falta de competencia de la gente, porque no todos los problemas que existen en una organización se salvan con capacitación. Nosotros, que somos especialistas en el tema y trabajamos con capacitadores, para que se sientan tranquilos podemos decir que la capacitación es un elemento que interviene en la mejora y en el cambio de una organización, pero no que la determina. Es interviniente pero no determinante. La gente puede ir a los mejores cursos pero si los salarios son bajos, las condiciones son pésimas y las comunicaciones internas fallan, no porque la capacitación sea buena va a haber una mejora: interviene pero no determina. Todos los trabajos que uno hace con personas son un trabajo de proceso y no tienen un reaseguro absoluto. De repente el rédito en determinadas situaciones es más a mediano y largo plazo. Si uno capacita a una fuerza de venta, a una dotación de 50 personas, esa gente va a ser buena vendedora para esas circunstancias y para otras, lo cual en el largo plazo podría retornar la inversión, no para vender ese producto en ese momento, pero en el largo plazo y formando la gente sí resulta una inversión. Por ejemplo, yo tengo una dotación de 20 capacitadores y no todos son expertos en un determinado tema, pero me interesa capacitar esos 20 porque en el largo plazo van a ir generando sus redes. Por otro lado capacitar es instruir la identidad organizacional, porque cada vez que uno capacita, uno le está dando letra y música, me está dando la letra de la capacidad pero por otro lado lo está entendiendo dentro de tu organización. Capacitación es un proceso, no es comprar un paso para que te sirva una vez, porque justamente habría que sostenerlo, hacer un curso, luego de tres meses reunirse para ver los problemas que ocurrieron, qué les falta, qué necesitan seguir aprendiendo y así sucesivamente. Hay que saber que un proceso de capacitación implica poder argumentar, es un proceso más complejo de lo que parece. A veces uno tiene un curso de formación de formadores para formar para abajo y formar para arriba y poder explicarles que es un proceso de aprendizaje, sin darles una cátedra de pedagogía. Simplemente para hacerles entender que yo entrego a la gente un conocimiento como un ladrillo y la gente se va a ir con el ladrillo y lo va a poner en su lugar: enseñar es permitir que el otro hable, pruebe, se relacione con otros, sienta cosas, piense, recuerde, eso es aprender. Yo sé que el terrible trabajo que tienen los que están en las áreas y departamentos de capacitación es trabajar para abajo y convencer para arriba, lo importante es tener elementos abril 2005 ACDE 35

36 para argumentar, por eso es que decimos que la capacitación es un objeto propio de conocimiento. Uno le puede mostrar al gerente de finanzas, o al dueño de la empresa, o al que paga, que esto es una cuestión interdisciplinaria, es una cuestión vincular, que el rol a veces hay que medirlo en el tiempo, que hay múltiples cosas que a uno se le escapan, que las actitudes no son tan fácilmente cuantificables. Nosotros tenemos que pensar que todos nos necesitamos a todos. Yo en este momento armé en mi instituto un pequeño equipo de investigación interna, no es una cosa que tengo que pagar, es una inversión, nosotros estamos trabajando en el tema auditoría de la formación, qué pasa cuando un proceso de capacitación o de información se echó a andar, cómo vamos auditando el proceso, desde la investigación de necesidades hasta la evaluación de resultados. Entonces constituyo el programa con un hombre que es ingeniero y está haciendo la carrera de capacitación con nosotros y le interesa su formación inicial, con una profesora en un área de ciencias naturales, o sea una persona con pensamiento científico, con una persona de sociales y con una de ciencias de la educación. Ese tipo interdisciplinario está pensando en la auditoría de la formación pero necesito instrumentos tangibles, encuestas, cuestionarios. Es importante no quedarse únicamente en el aspecto cualitativo cuando otros me piden cuantitativo. El que está en el medio tiene que satisfacer la demanda del de arriba y del de abajo, el de arriba también es un cliente y el de abajo también es un cliente. La capacitación tanto para el de arriba como para el de abajo tiene que ser lo suficientemente desafiante y lo suficientemente lograble. El desafío y el logro es donde vamos haciendo ese bamboleo, al alumno lo tienen que desafiar un poco y a su vez pensar en qué es lo que va a lograr. Entre lo desafiable y lo lograble, así voy construyendo la historia de la capacitación, que no es 36 fácil pero justamente es lo lindo. En capacitación es más interesante inventar que repetir, uno tiene que estar como abierto a crear, todo es posible de ser experimentado. Es muy importante creer en lo que uno hace porque el de abajo o el de arriba se da cuenta. La capacitación es algo apasionante y hay elementos para hacerlo lindo, hacerlo lindo es hacerlo abierto, inter-disciplinado. En las sesiones de capacitación entran muchas cosas, cosas que tienen que ver con el teatro, con la música, con la parte teórica, con la economía, con las finanzas, entra el mundo del conocimiento. Ahora hay un avance importante de la educación virtual, a la que no podemos negarnos, que cada vez viene más, como otro elemento de capacitación, pero cuando empezó todo el auge de persona a distancia yo me hice un grupo de persona a distancia para ver cómo me siento como alumno. Era un grupo de capacitación virtual. Éramos cuatro, de México, uno de Argentina, con dos profesores, uno de Israel que estaba en Israel hacía 25 años, licenciado en ciencias de la comunicación en la Argentina y un muchacho de Pamplona. Ese era el grupo virtual. Duró tres días el curso de información de capacitadores virtuales. El último día salí de mi despacho llorando porque me había despedido de mis compañeros virtuales, porque la calidad y la calidez, al ser todo virtual, había hecho que en tres días era como si los hubiera conocido de toda la vida y como si los estuviera abrazando en un aeropuerto. Esto lo digo porque también en la educación virtual está el valor del grupo, también tiene vínculo, es virtual por la vía de comunicación pero también es vínculo, con lo cual estamos dando mucha importancia a lo vincular en la capacitación. Yo cuando tomo un curso (tomo siempre porque me encanta ser alumna) pienso cómo se juega el capacitador y qué expuesto que está. Entonces me doy cuenta de lo expuesta que estoy yo. El rol del capacitador es un rol muy expuesto donde la gente ve mucho de uno, entonces en ese uno entra lo que la persona sabe y lo que la persona es y lo que la persona hace. Cómo lograr que los procesos de formación continua, capacitación, puedan ayudar a la organización a ser un agente educativo porque enseña y un sujeto de aprendizaje porque aprende? En realidad esto no es una pregunta para contestar sino que es una concepción. La historia es que el trabajador, el empleado, el gerente, se siente que está dentro de una organización, que la organización misma enseña y que a su vez aprende. Las organizaciones inteligentes son organizaciones que aprenden, las organizaciones son como seres vivos, nacen, crecen, se reproducen, tienen distintas etapas, en algunos momentos mueren, en otros momentos se reconvierten en otra cosa, pero siempre evolucionan. No evolucionar es decrecer, por eso es que la capacitación en algunos puntos se hace indispensable. La no evolución, quedarse quieto es decrecer, porque la competencia siempre está creciendo y te está dejando atrás. Eso es importante tenerlo en cuenta. LA CAPACITACIÓN BOMBERO La capacitación bombero en general es bastante desastrosa porque ya hay algo que se quemó y se perdió y se rompió. La capacitación preventiva implica estar bien atento a lo que se viene. Tiene que ver también con las necesidades, las necesidades son por cambios, o por discrepancia. Yo creo que hay que mostrarle a la gente que hoy por hoy nuestro paradigma, o sea el paraguas que nos envuelve es un paraguas, o sea un paradigma que se caracteriza por ser complejo y de incertidumbre. Nosotros vivimos en un mundo lleno de incertidumbres. A nosotros el paraguas de la incertidumbre nos está envolviendo permanentemente. Si hay algo que nosotros tenemos que tener también es saber que la incertidumbre nos envuelve

37 y es posible que ocurran cosas que no esperábamos. Ser mejor también es ser primero, porque a veces ser mejor implica que lo hago antes, y para eso tengo que estar abierto, todos los planeamientos son muy útiles, pero el planeamiento siempre tiene que ser estratégico y flexible. Planeamiento es boceto. INDICADORES Ahora vamos a hablar de los momentos, del proceso de formación y de los indicadores de calidad. La palabra indicador está de moda. Al indicador lo vamos a considerar como una pista, como una huella, como una evidencia de que algo hay o que algo falta. Un proceso de capacitación tiene básicamente cuatro momentos claves. Un momento político, los que mandan, los que pagan, los directores, los presidentes, los top, los dueños. El momento político va a dar la calidad de la orientación, cuáles son los objetivos, y es imposible obviarlo. Estos momentos a su vez tendrían que tener relación unos con otros, la mirada tiene que ser sistémica, miro el todo y las partes, una calidad en la orientación. Entonces el momento político es el de la orientación. El segundo momento es el que tenemos que hablar de la calidad de la concepción, el armado, hablamos del momento de la ingeniería, la construcción. El momento de la ingeniería es el de la construcción. Los indicadores predominantes son el de coherencia, el de sincronización, de eficacia, de consistencia, armar un buen plan, cuándo dar tal curso, cuándo hacer la investigación de las necesidades, que no haya dos cosas iguales para un mismo público, consistente y necesitado. Luego tenemos el momento de la calidad de la interfase, o sea la conexión, lo mejor porque es el momento de estar en el grupo de alumnos, es el capacitar, es la clase, el momento de realización. Entonces de lo que se trata no es solamente de mí hacia ustedes sino lo que yo tengo que conseguir de ustedes, que es que se escuchen, que se involucren, que se movilicen, que se desestructuren, que les pase algo. Si al alumnado no le pasa nada entonces no pasa nada de nada. Lo mismo pasa con una maestra, yo puedo llevar todos los mejores juguetes, pero si a los chiquitos no les gustaron, cero eficacia, porque es concepción de aprendizaje. Entonces es muy importante que el alumnado esté implicado. El otro momento es la calidad de la aplicación, es buscar que la capacitación sea aplicable y que tenga que ver con los objetivos de la orientación, o sea que hayan más ventas, que haya menos quejas, que las atenciones telefónicas se hagan con más rapidez, que los créditos se den a personas que les corresponden, que las traducciones tengan menos errores, que respondan a la reducción de los problemas detectados. Los indicadores predominantes van a ser la transferencia de conocimientos adquiridos, la eficacia, la adaptabilidad de las competencias y que exista un mantenimiento. Para que exista un mantenimiento de las competencias, la formación tiene que ser permanente. Si quieren que las competencias se mantengan hay que estar agiornándose permanentemente. Hay dos campos fundamentales, uno es el de la capacitación de la gestión dentro de la empresa y otro es el de la pedagogía. La capacitación como herramienta alineada a los proyectos de la organización, esto es muy importante, que la gente de capacitación conozca los proyectos de la organización y los proyectos prioritarios. Esto es lo que tengo que conocer para que la capacitación acompañe a la organización. La investigación de la demanda, es muy importante no darle a la gente datos inventados. Cuando se capacita a la gente sobre lo que la persona ya sabe, se parte de lo que la persona ya sabe pretendiendo obtener mayor velocidad, perfeccionar para reducir errores, partiendo de lo que saben. Siempre cuando se empieza un curso se hace una evaluación diagnóstica para ver cómo anda en el tema y de esa evaluación diagnóstica uno parte. LA GENTE QUE ENSEÑA Metiéndonos un poco mas en el rol específico de la gente que enseña o de los que están en el área, pensamos en pedagogía laboral, en qué puntos voy a pensar. Cuando un capacitador es un profesional y no un aficionado? Consideramos que el capacitador es un aficionado cuando no tiene formación pedagógica para hacerlo, tiene formación temática pero no pedagógica. Hay que considerar también la psicología del trabajador, la persona que trabaja es una persona que está presionada, con experiencia, con situaciones difíciles en el trabajo, en el hogar, el adulto tiene características particulares en esa situación. Otro tema es la producción y el diseño de materiales educativos: todas estas son áreas, materias. Luego hay que hablar de un planeamiento de la capacitación, de un planeamiento estratégico, situacional, ordenado, con sincronismo. Tengo que pensar en modalidades, si la voy a dar presencial, semi-presencial, a distancia, virtual. Otro asunto son las estrategias de capacitación, o sea una vez que tengo la gente, qué hago con ella, un curso todo transmisivo es insoportable, hay que tratar de decir y tratar de que la gente se meta, hacer grupos de trabajo, organizar talleres, hay miles de estrategias de capacitación, hay mucha cosa, cada vez hay que dinamizar más la cosa. * La charla se brindó en ISEDE, la Escuela de Negocios de ACDE, el 16 de diciembre de 2004, con el apoyo de Afinidad AFAP. abril 2005 ACDE 37

38 La idea de criar langostas surgió en el 2001, en nuestro lugar de residencia, Piriápolis, ante una predecible crisis económica de la región, cuando las cosas andaban mal y empeorando. Llegó un momento que nos planteamos qué hacer. Estábamos a tiempo para tomar una decisión: irnos al exterior o jugarnos y quedarnos, dice Piero Angelo Camdoni. Teníamos que hacer algo diferente a lo que ya hay, algo que pudiéramos hacer con nuestros conocimientos y mano de obra, además de la creatividad y el empeño como la principal inversión. Piero Angelo Camdoni posee el restaurante Trattoría da Piero en Pirlápolis -Punta Fría-. Estudió gastronomía en Italia y trabaja en el ramo desde hace años. Su mujer, socia en el emprendimiento, Claudia Turra, se recibió de Licenciada en Ciencias Biológicas en 1994, especializándose en Hidrobiología en la Facultad de Ciencias Naturales y Exactas en Uruguay. Manejábamos ambas posibilidades, hasta que surgió Pinzas Rojas. Realmente dimos con esta especie a traemprendimiento Pinzas rojas Hay ejemplos que testimonian el espíritu emprendedor, la capacidad para sortear obstáculos y aprovechar las crisis como oportunidades para generar productos nuevos y diferenciados. Uno de estos ejemplo, que destacamos por su originalidad y creatividad, es la cría de langostas que están llevando adelante dos pioneros en La Colonia Victoriano Suárez, Punta Negra Piriápolis, Departamento de Maldonado. Sus resultados pueden conocerse, también, en un prestigioso restaurant de Punta Fría, Piriápolis. vés de un amigo que nos comentó que había visto un documental donde mostraban un criadero. Ahí comenzó nuestra investigación específicamente de este animal y su posibilidad de cultivo, relata Claudia. En cuanto evaluaron su viabilidad, comenzaron a estudiar, buscar información, entablando contactos en el exterior, con Australia, Estados Unidos Argentina. Iniciaron los trámites ante la Dirección Nacional de Recursos Acuáticos del MGAP, presentaron un proyecto de cría que fue aprobado, y a fines del 2002 importaron las primeras langostas. Pensábamos que debíamos producir algo que se pudiera vender en la Trattoría, ya teníamos algo que era muy importante, el lugar de venta. Debía ser un producto difícil de encontrar, económicamente atractivo y que además se pueda cultivar en un clima como el nuestro, narra Piero. Cuando dimos con este animal, vimos que, aún tratándose de animales tropicales, sus rangos de tolerancia a las condiciones ambientales eran adaptables a nuestro clima, con ayuda de una infraestructura adecua- da, la cual podíamos construir nosotros mismos. Logrando su cultivo, ofreceríamos un producto fresco incluso vivo a restaurantes donde la gran mayoría es importado y congelado, los que tienen incorporado al peso grandes cantidades de agua, lo cual lo encarece, añade Claudia. Los países productores de estos animales son tropicales, no tienen problemas de temperatura, por lo que tenían que correr con los gastos y riesgos de la experimentación inicial. Estos bogavantes llamados Pinzas Rojas o Red Claw (nombre centífico Cherax quadricarinatus), son animales de agua dulce, de mediano tamaño, comparable a los langostinos, que rondan entre los 40 y 120 gramos de peso. A nivel mundial lo comparan en sabor y textura, así como por su versatilidad en la cocina, a las langostas, pero en Uruguay se compara su carne con la de los camarones de nuestras lagunas, libre de antibióticos y productos químicos usados generalmente en la industria camaronera. Hoy en día se cultivan en varias partes del mundo, como Sudáfrica, Eu- 38

39 ropa, Estados Unidos y en Sudamérica en Ecuador, Perú y Argentina. Australia es quien surte a los principales mercados del mundo, no solo a nivel de consumo, sino también con fines de cultivo. A medida que avanzábamos y veíamos su evolución profundizamos en nutrición probando diferentes dietas elaboradas con insumos nacionales y distintos mecanismos de elaboración, ya que además de los insumos utilizados es muy importante la confección de los pelets, su estabilidad en el agua, flotabilidad, duración, palatabilidad y atracción, explica Claudia. En setiembre del año pasado comenzaron con el proyecto denominado I+D para el cultivo de langostas pinzas rojas aplicado a modulo piloto para su proyección industrial, financiado en parte con fondos del Programa de Desarrollo Tecnológico del BID. El objetivo de este proyecto consiste en establecer los procedimientos que permitan desarrollar un sistema de cultivo intensivo de ciclo completo de Cherax quadricarinatus, a una escala base, proyectable a nivel comercial, adaptado a las variables climáticas y económicas del Uruguay. Trattoría da Piero es parte fundamental en el proyecto. Trabaja directamente con el criadero a fin de obtener un producto de calidad y de alto valor agregado, experimentando diferentes formas de preparación, presentación y empaque, además de realizar degustaciones permanentes con el fin de efectuar los ajustes pertinentes en cuanto al sabor durante el proceso de cría, ya que se puede influir en el sabor, a través de la alimentación de los animales y forma de cultivo. Trattoría da Piero es un restaurante de cocina con una base fuerte en la gastronomía italiana pero que se ha adaptado a los gustos locales. Lo más importante en este cultivo es el mantenimiento de la temperatura y calidad del agua. Por último, se necesitan invernaderos e infraestructura de apoyo como galpones, baños y salas. Como herramienta fundamental en todo proyecto de acuicultura se requieren estanques, en este caso excavados en tierra con sistema de ingreso de agua y drenaje. Actualmente contamos con toda esta infraestructura pero para una escala pequeña como la que veníamos desarrollando hasta setiembre del A partir de esta fecha comenzamos con la ampliación del proyecto para llevarlo a una escala proyectable comercialmente, y en la cual incluimos una mini-fábrica de ración, con la maquinaria necesaria para abastecer el emprendimiento, indica Claudia. Referente a su comercialización, la idea no es solo su venta con fines de consumo sino también como ornamentales (para acuarios) y con fines reproductivos (para la instalación de otros criaderos) en Uruguay y en el exterior. Actualmente es imposible adquirir estos animales en Sudamérica. Si bien existen criaderos en Ecuador, Perú y Argentina, estos no tienen las habilitaciones sanitarias necesarias para exportar para tales fines. Todos deben ser importados de Australia. El emprendimiento, absolutamente pionero, recibió diversos apoyos. En primera instancia recibieron el apoyo de la Intendencia Municipal de Maldonado, a través del Departamento de Desarrollo Local, con la visita del propio Intendente, declarando el proyecto de Interés Departamental. El principal apoyo que recibieron de la Intendencia fue en maquinaria, principalmente para la construcción de estanques. El segundo gran apoyo fue por parte del Instituto Nacional de Colonización. El emprendimiento está ubicado en un campo perteneciente a dicho Instituto, con inmejorables características para este emprendimiento en cuanto a tipo de suelo, calidad y cantidad de agua. Por último obtuvieron el financiamiento del proyecto por parte del Programa de Desarrollo Tecnológico BID, proyecto que comenzó en setiembre de 2004 y culminará en abril de La primera cosecha que obtuvimos en mayo de 2004 fue de aproximadamente 30 kilos. Ahora en mayo de abril 2005 ACDE 39

40 Año XIX / abril 2005 Nº 72 Integración del Consejo Directivo , esperamos cosechar no menos de 200 kilos. De esta cosecha obtendremos el plantel de reproductores necesarios para comenzar con la etapa que pretendemos proyectar comercialmente y a partir del cual se estima obtener una producción de una tonelada para abrilmayo de 2006, explica Claudia Turra. Los principales costos son los de calentamiento de agua y climatización. El siguiente costo importante es el de la ración de los animales. La idea original y la que aún mantenemos es ofrecerlos preparados en la Trattoria da Piero, además de vender a otros restaurantes. En una segunda instancia, y sobre todo debido a los requisitos sanitarios y habilitaciones para las cuales estamos trabajando, la meta es exportarlos a la Unión Europea, señala Piero. Claudia destaca que en todo este tiempo hemos aprendido que la principal, más importante y difícil inversión en un emprendimiento como este, es la dedicación y la paciencia. Sin duda alguna sin estas dos cualidades es difícil llegar a buen puerto, más allá de que nosotros le tuvimos que agregar tesón, ya que peleamos por sacar adelante una actividad nueva con todo lo que eso implica aquí en Uruguay. Sabemos que vamos abriendo camino, pero de todos modos quienes vengan detrás, necesitarán mucho de esas dos cualidades, así tendrán gran parte del camino asegurado. Acuicultor se nace de cuna o se aprende en el barro y en el agua, no se adquiere solamente a través de libros y detrás de un escritorio. Tenemos confianza de que dará atractivos, frutos a sus productores, pero para lograrlo, literal y prácticamente, hay que embarrarse hasta las orejas y no dejando que otros hagan el trabajo sucio. De ahí la dedicación y paciencia, y, por qué no decir, también, la pasión. PRESIDENTE Cra. Rosario Ferro CONSEJO DIRECTIVO Titulares Vicepresidente: Ing. Eduardo Campiglia Secretario: Ing. Gustavo Charbonnier Tesorero: Sr. Jorge Malvar Vocales: Sra. María F. de Friedman, Sra. Claudia Sánchez, Sra. Graciela Apariquián, Ing. Carlos Barboni, Lic. Carlos García Arocena, Esc. Javier Massa, Cr. Eduardo Pérez Muñiz, Ing. Daniel Touris, Dr. Jorge Vidal. Alternos Cr. Eduardo Carluccio, Cons. Ruben Casavalle, Ing. Gustavo Ferreiro, Dr. Gustavo Güida, Sr. Duncan Iribarne, Sra. Cristina Mosca, Cra. Daniela Ojeda, Cr. Alejandro Pérez, Lic. Marcelo Peroni, Cr. Abel Sade, Cr. Eduardo Trinidad, Ing. Alberto Young, Sr. Omar Diego Braga. COMISION REVISORA DE CUENTAS Titulares Cr. José María Varela, Cr. Nelson Chicurel. Ing. Fernando Sardina. Alternos Ec. Gabriel Martínez, Sr. Antonio Miranda, Lic. Graciela Usal. Gerente Sra. Cecilia Clerici de Bassi. Director del Instituto Superior de Especialización en la Dirección de Empresas Cr. Rodolfo Presno Asesor Doctrinario Fral Luis-Carlos Bernal o.p. Asesor Económico Ec. Roberto Horta Consejo Editorial Cra. Rosario Ferro, Dr. Gustavo Güida, Ing. Germán Villar, Ing. Gustavo Charbonnier, Pablo Vierci, Cr. Rodolfo Presno, Lic. Graciela Usal, Cr. Nelson Chicurel. Edición y redacción Pablo Vierci Fotos Eduardo Brandi Impresión Impresora Aurelia - D. L /01 Administración y publicidad Editora de Revistas S.R.L. Vázquez 1434 c/18 de Julio Tels.: erevista@montevideo.com.uy Diseño y Preimpresión Editora de Revistas S.R.L. Todos los derechos reservados. Inscripta en el Ministerio de Educación y Cultura. Número Depósito Legal Los artículos firmados que se publiquen son de total responsabilidad de sus autores, y la Dirección de ACDE no se solidariza necesariamente con las opiniones en ellos expuestas. Se permite la transcripción de artículos o pasajes de los mismos, solamente con autorización previa y la indicación de la fuente respectiva. Toda correspondencia debe ser encaminada al Director de Redacción. No se devuelven los originales ni se publican artículos o colaboraciones que no hayan sido expresamente solicitados. Precio del ejemplar: U$S 5 Redacción: José Enrique Rodó 2074 C.P MONTEVIDEO URUGUAY Tels.: (598-2) Fax: (598-2)