Sentimos como propias las inquietudes del empresario. Caso: Distribuidora de alimentación animal

Transcripción

1 Caso: Distribuidora de alimentación animal

2 La Empresa El estancamiento de ventas por la crisis especialmente del sector publico obligaba a una reestructuración de la estructura y a potenciar la gestión comercial. Síntomas y problemática existente Mayorista de alimentación, higiene y medicamentos de alimentación animal con una facturación de 2 millones aproximadamente. Sus clientes eran las tiendas minorista de animales de la zona en la que se realizaba un reparto casi diario. Un total de 6 personas entre logística administración comercial y gerencia. Regentado y propiedad de un matrimonio en el que el marido llevaba la parte comercial y la mujer la administración. Márgenes de precio ajustados ya que se trataba de un negocio de volumen. Representaba un volumen importante dentro del sector como mayorista de zona. Sin embargo la crisis general estaba forzando los márgenes a la baja y a aumentar la competencia incluso con los propios proveedores que accedían directamente a los minoristas de cierto volumen. El conocimiento del sector era uno de los activos más importantes de la empresa. La crisis económica del momento había reducido las ventas de manera significativa y la tendencia se mantenía. Existía una pequeña parte de ventas directas a clientes finales que se realizaban en el propio almacén. La combinación de mayorista, tienda y reparto producía una mala calidad de vida para los socios con horarios inacabables y una constante gestión de incidencias. La tendencia de la bajada de ventas no sólo indicaba un entorno de crisis sino un cambio de modelo con la desaparición prácticamente total de los mayoristas de tamaño medio. Se estaba entrando en pérdidas y la tendencia era negativa en general a lo que los proveedores no contribuían positivamente porque en general estaban enfrascados en una guerra de precios y de captación de clientes para compensar las bajadas. A la situación de bajada de ventas se añadía un descontrol administrativo contable y especialmente en la gestión de cobros de los clientes. No había procedimientos eficientes de administración comercial ni financiera. La información contable no representaba en absoluto la realidad del negocio y únicamente se utilizaba con criterios fiscales a pesar de que los números no eran congruentes. El anterior gestor contable había dado indicaciones de gestión basadas en la información disponible totalmente contraproducentes La situación financiera era ajustada con una dependencia absoluta de las pólizas y la obligación de renovación anual permanente. Habían aumentado los morosos amenazando la viabilidad de la empresa.

3 Realizar una migración del negocio hacia minorista para asegurar la supervivencia era un reto difícil al tener que lidiar con la situación financiera y de bajada de ventas del mercado.. Diagnóstico de situación Era urgente y crítico reorganizar la información contable y en especial lo referente a la cartera de cobros para tener una visión real de la empresa y tomar acciones de cobros de las cantidades pendientes. También era necesario reorganizar los procedimiento administrativos que absorbían un tiempo enorme junto con los temas de pedidos comerciales telefónicos. A nivel de estrategia comercial era necesario emprender un cambio de negocio hacia minorista y de ventas por internet para aumentar el margen y tener el control del cliente final y acelerar el cobro de las ventas. Era necesario cambiar de local y realizar inversiones en el traspaso a la vez que mantener las ventas actuales, lo cual no era sencillo teniendo en cuenta la situación financiera delicada y la bajada de ventas generalizada. Se desconocía el umbral de rentabilidad de la empresa y no se tenía ningún tipo de objetivo comercial. Se habían hecho muchas probaturas de comerciales para fomentar las ventas pero no funcionaban porque el mercado era muy complicado y los planes de incentivos inadecuados. El control de inventario era totalmente inexistente y se funcionaba por intuición con lo cual la realidad del resultado de la empresa era totalmente desconocido. Era urgente recuperar los cobros pendientes y controlar la gestión de la cartera definitivamente.

4 Tras el diagnóstico de la situación se procedió a la ejecución de planes de acción centrándose en la reorganización contable, procedimientos de gestión y estrategia comercial Implantación del proyecto Se reorganizo prácticamente desde cero la información contable y se adaptó a las necesidades de gestión de la misma. Fue un proceso muy laborioso. Se ajustaron los resultados financieros presentados de años anteriores con un ahorro considerable para la empresa ya que los números anteriores eran incorrectos. Se renegociaron las condiciones bancarias mejorando las mismas y produciendo un ahorro considerable de interés a la vez que ampliaciones de pólizas. Se contrató a un administrativo para gestionar la administración general de la empresa y desligarla de la administración comercial que la mantenía la socia. Se implantó un control de stocks y un cuadro de mando de la empresa con informe de gestión mensual cuando anteriormente el cierre se hacía anual o realmente no se hacía. Se estableció un plan de migración a nuevas instalaciones para implantar una tienda minorista pero de grandes dimensiones aprovechando el volumen de ventas de la empresa. El objetivo era migrar las misma cantidad de ventas de mayorista a minorista para aumentar el margen y acelerar el cobro. Se abrió el mercado de venta por internet con una segunda marca para no penalizar la presencial y permitir la migración estratégica hacia minorista sin generar gran oposición entre los clientes actuales de la empresa.

5 Acciones Obtener de información económica real era imprescindible para gestionar cobros, controlar la empresa y tomar decisiones adecuadas respecto a la estrategia a seguir. 1. Contabilidad y circuito documental. Se tuvo que rehacer prácticamente la contabilidad desde cero para poner orden a toda la información financiera a la vez que se adecuó el plan de cuentas a las necesidades de gestión de la empresa.. Se hizo una labor de limpieza de los saldos de clientes muy profunda y necesaria para gestionar adecuadamente el cobro de las cantidad pendientes y las acciones necesarias con los morosos que habían aparecido en los últimos años. Con la información contable corregida se corrigieron decisiones financieras que se habían tomado erróneamente y se renegoció la situación financiera con los bancos por contenciosos que aparecieron. De los contenciosos con las entidades financieras se recuperaron de cobros indebidos por su parte. Se analizó la carga de trabajo que representaba la gestión administrativa contable y se determinó que era necesaria la contratación de un persona dedicada ala parte contable en exclusiva para mantener la información actualizada y suministrar información de gestión a la gerencia. Se revisaron los procedimientos de trabajo ya que, a pesar de tener informatizada la administración, existían multitud de manualidades y de exceso de celo que llevaba a supervisiones de lo revisado de manera infructuosa. A largo plazo se determinó la necesidad de migración de sistema ERP a uno que soportara mejor y más automatizadamente los procesos de la empresa y la integración del negocio a través de internet que se implantó.

6 Acciones Migrar de mayorista a minorista sin perder ventas apoyándose en la nueva marca de internet fue la clave del éxito de la aplicación de la estrategia de empresa. 2.Ventas y Marketing En el área comercial se mantuvieron 2 líneas de actuación: Corto plazo y Medio plazo.. Corto Plazo: El objetivo era mantener la venta y los márgenes de los clientes actuales a través de ofertas y de negociaciones de promociones con los proveedores para llegar más fácilmente a los clientes. También se reorganizaron las rutas de reparto para ser más eficientes internamente. Medio Plazo: La estrategia a medio plazo consistió a su vez en 2 líneas de actuación: Internet: Se creo una nueva marca y una tienda on-line de venta de productos internet para llegar a un nuevo mercado en fuerte crecimiento. La nueva marca evitaba contenciosos con los clientes minorista actuales de la empresa. El coste de la implantación fue reducido y se destinó parte del presupuesto a la promoción de la tienda en los meses siguientes. Migración a Minorista: Se vio la necesidad de mejorar el margen y dejar el mercado mayorista ya que se perdía margen paulatinamente y se entraba en competencia con los propios proveedores a la vez que el plazo de cobro era muy complicado. Se buscó un nuevo local y se hizo un plan de negocio para el cambio. Se decidió mantener la marca del mayorista ya que en la zona de implantación no había gran competencia minorista. Se negoció con los proveedores aportaciones para la implantación de la nueva tienda y se cambió el sistema ERP para potenciar la gestión de TPV a la vez que la integración con el negocio de internet. Se amplió la gama de productos con más peso de la parte sanitaria y de accesorios dadas las posibilidad de venta. Se hizo más polivalente al personal de logística para dar soporte a la atención al público ya que el reparto (tanto de internet como el residual minorista) se externalizó.

7 Acciones Se implementó un cuadro de mando y seguimiento presupuestario que permitió controlar los márgenes,vitales en un negocio de volumen,lo que devolvió la empresa a los beneficios. 3.Control de gestión y gestión financiera Se implantó un seguimiento de tesorería teniendo en cuenta las previsiones y las ventas para poder decidir la compra de volumen para conseguir los rapeles de los proveedores que eran cruciales para conseguir el resultado de la empresa y que aportaban un margen adicional en la nueva etapa como minorista. Se implantó un cuadro de mando con informe mensual de seguimiento de los resultado de al empresa y la comparativa con el presupuesto establecido. Se solucionó el problema de cobros con una gestión diaria más apurada, acciones de recobro sobre los clientes morosos y con el aumento de los cobros al contado de pequeñas cantidades y el cliente final de la tienda. Se integró la gestión de las ventas de internet, mayorista y minorista con un ahorro en tiempo y en funcionalidades muy importante que mejoró sensiblemente la calidad de vida de los socios. Se estableció un cuadro de mando de periodicidad mensual con la información mencionada y los parámetros de gestión más importantes desde comerciales a financieros. Se reorganizó y renegoció las condiciones de las pólizas de manera más ventajosa con los bancos y se redujeron las comisiones de los tpv. Se redujo la dependencia financiera de los bancos y los costes financieros y de comisiones bancarias por tramitación de recibos y documentos.

8 La mejora de resultados por la intervención de Iberdac representaron recuperar la senda de los beneficios y aumentar las ganancias de manera sostenida en varios canales de venta. Resultados obtenidos A continuación se presenta un resumen de los impactos económicos de las mejoras obtenidas con el servicio de Iberdac FINANCIERO Resolución de contenciosos con los bancos y mejora de intereses y otros contenciosos con clientes FINANCIERO Recobro y gestión de morosos COMERCIAL Recuperación de ventas con incrementos del 30% anuales COMERCIAL COMERCIAL- FINANCIERO Incremento del margen de las ventas por comercio minorista pasando del 22% al 27%. E incrementando el beneficio neto Recuperación de beneficios pasando de de pérdida a de beneficio s/incremento de venta de beneficio y de cash-flow Como en todos los casos de reorganización general de la empresa hay que considerar las mejoras cualitativas de formación y profesionalización del personal y la mejora en la calidad del trabajo por la implantación de procedimientos y el control de la gestión.

9 Iberdac reorganizó la empresa, implantó modelos de negocio y aseguró la viabilidad mejorando la calidad de vida interna de los socios. Resultados obtenidos Conseguir la recuperación de ventas en un entorno de crisis complicado por el cambio de estrategia paulatino y un control interno de la situación que permitió dirigir y actuar en lo esencial y no en trabajos estériles. Asegurar la viabilidad de la empresa aprovechando el conocimiento del mercado desde una situación de minorista y de ventas en internet con mayor fuerza respecto a los proveedores y mejora de la gestión financiera por acelerar el cobro a cliente particular. Mejora de la calidad de vida de los socios y mayor profesionalización de resto del personal permitiendo un potencial de crecimiento mucho mayor incluso a nuevas tiendas. Consolidación de la marca en el mercado minorista más sólidamente que cuando se era únicamente mayorista.

10 Contacto Gracias por su atención