Editorial: Salida de la crisis: transformación empresarial. entrevista Mikel Calbete Gerente de SEI

Transcripción

1 O c t u b r e Polo de Innovación Garaia c/goiru 7 Tel Arrasate-Mondragón (Gipuzkoa) nº 52 sumario Editorial: Salida de la crisis: transformación empresarial entrevista Mikel Calbete Gerente de SEI La negociación colectiva tras la reforma laboral: La ultraactividad de los convenios colectivos 10 La Gestión Clínica y su contribución a la transformación de los sistemas de salud Cómo sacar partido de la tecnología móvil para transformar los procesos de negocio Noticias Arrasate/Mondragón Aretxabaleta Donostia/San Sebastián Ordizia Bilbao Zamudio Santander Madrid Barcelona Toledo Colombia Costa Rica Chile China Francia India México Uruguay

2 editorial Salida de la crisis: transformación empresarial Fermín Garmendia Director General de LKS S. Coop. Cada vez hablamos más de este tema. Y relacionado, del Modelo Productivo que deberíamos desarrollar. De hecho, ese fue el tema tratado en la editorial del último Cuadernos. Parece que estamos tocando suelo y que el resurgir de los brotes verdes se acerca. Entre las ganas que tenemos y algunos buenos datos macroeconómicos, lo vemos más cercano. Pero antes de rebotar hay que terminar de caer, y todavía no lo hemos hecho. Recientemente hemos recibido el Informe de los Resultados trimestrales de las empresas no financieras. Segundo Semestre que elabora la Central de Balances del Banco de España. Desde LKS colaboramos en su elaboración, junto con más de 700 empresas. Este informe recaba datos reales trimestrales, con lo que la radiografía que obtienen de la situación que viven las empresas se estima que es muy creíble. En el mismo se evidencia que: 2 Durante el primer semestre de 2013 se prolongó la tendencia decreciente de la actividad empresarial, aunque el ritmo de contracción se moderó algo en comparación con el mismo período de Los gastos de personal descendieron un 1,8 %, retroceso algo superior al del mismo período del año previo (1,4 %). Esta evolución resultó de una intensificación de la caída del empleo. El resultado económico bruto (REB) se contrajo un 4,3 % y los ingresos financieros disminuyeron un 8 %, tanto por el descenso de los dividendos como por los menores intereses recibidos. El resultado ordinario neto (RON) se contrajo un 14,9 %. La disminución de los beneficios ordinarios siguió traduciéndose en retrocesos de los niveles de rentabilidad, tanto en relación con el activo neto como respecto a los recursos propios. El Valor Añadido Bruto (VAB) de las empresas de la CBT se redujo un 3,1 % durante el primer semestre de Los datos que presentan son realmente malos. Las empresas no financieras lejos de darle la vuelta a la situación, siguen empeorando sus principales indicadores. La lectura positiva es que se está frenando la caída, y eso nos da una cierta esperanza de que el suelo estará cerca. Pero la evolución nos muestra bajadas sobre bajadas, y la remontada será desde muy abajo. En esta línea, Ángel Ubide recordaba recientemente en la prensa el coste que hemos asumido con esta crisis. En síntesis, señalaba que El nivel del PIB europeo está todavía un 3% por debajo del nivel de principios de 2008 y alrededor de un 10% por debajo del nivel que hubiera alcanzado si no hubiera habido crisis y las tasas de crecimiento de la zona euro de la primera década del siglo XXI se hubieran mantenido constantes. Se han destruido más de cinco millones de empleos y se han dejado de crear otros cinco millones si el ritmo se hubiese mantenido constante. Si consideramos la zona euro en su conjunto, el ritmo de crecimiento no parecía descabellado: la media anual de la zona euro era del 2%. El FMI estima que el output gap la diferencia entre el PIB y el PIB potencial, una medida de los recursos inutilizados está en el 3% y que este vacío no se cerrará hasta 2018 (para España, el FMI estima que el output gap está en el 5%). El número de desempleados entre los jóvenes y desempleados de larga duración es altísimo, y esto no solo es una tragedia social, sino que puede tener efectos negativos duraderos sobre el crecimiento. Por todo ello, Ubide prevenía sobre cantar victoria antes de tiempo. La salida va a ser complicada. En esta nueva etapa, las empresas vamos a tener que seguir haciendo esfuerzos significativos para poder ser competitivas. El proceso de destrucción creadora proclamado por Schumpeter seguirá siendo esencial. Las empresas deberemos avanzar en nuestra propia Transformación. Con el objetivo de ayudar a las empresas en ese proceso, desde LKS estamos trabajando en una línea que hemos denominado Transformación Empresarial. El contexto actual ha hecho que la transformación, la adaptación y el cambio sean retos fundamentales de las organizaciones para asegurar su competitividad. Pero la misma es un proceso complejo. De hecho, diferentes estudios nos indican que el éxito no es en muchas ocasiones el esperado. Las barreras al cambio son muy numerosas A modo de ejemplo señalaré algunos que nos sonarán familiares: no entender la urgencia de la necesidad de trasformación, poco análisis de las necesidades del mercado, falta de visión, ruta de cambio no clara, demasiadas iniciativas al mismo tiempo, impaciencia, inconsistencia, cambio de prioridades... Y ello conlleva que nos formulemos numerosas preguntas antes de afrontar un proceso de esta naturaleza: cuánto de urgente es el cambio?, tenemos que transformarnos?, cómo lo hacen otras empresas?, cómo se evalúa el éxito?, qué impacto tienen las distintas iniciativas en el resultado y rendimiento de los negocios?... La Transformación es un proceso constante, continuo, que afecta a múltiples dimensiones de la empresa y del negocio y en el que hay que trabajar con numerosas palancas. Requiere de un DIRECCIO- NAMIENTO claro, de una visión y de un proceso de DESPLIEGUE orientado a una rápida implantación. Siendo necesario para

3 ello, CONTROLAR y monitorizar continuamente el cambio, de tal forma que se pueda evaluar su idoneidad y se vaya ADAPTANDO todo el programa para alcanzar los resultados esperados. Y tras asumir que es necesario, lo abordamos. Y en eso, LKS sigue avanzando. Ayudando a la empresas a transformarse para encontrar su salida de la crisis. Es evidente que en esto también debemos de hacer una adaptación ad hoc, en función de la situación, necesidades, objetivos de cada empresa. Y entendemos que es de gran apoyo una ayuda externa, que permita hacer benchmarking, que tenga una visión integral de los procesos a abordar (desde el diseño del Modelo de Negocio hasta la implantación de las TICs, pasando por las adaptaciones societarias, legales correspondientes ). 3

4 La clave está en que ofrecemos a nuestros clientes servicios de alta calidad, basados en producto propio SEI es una empresa que ofrece soluciones informáticas industriales dirigidas al mercado francés con una experiencia de más de 30 años, con clientes relacionados con ámbitos como logística, moda, telecomunicaciones, alimentación, salud, además de trabajar también con la administración pública. Desde su sede en Bidart, SEI se ha posicionado en Francia y muestra permanentemente una gran capacidad de innovación y adecuación a las necesidades de sus clientes. Mikel Calbete es el gerente de esta firma que pertenece al Grupo LKS y en la que trabajan cerca de medio centenar de profesionales. Cómo han conseguido ese posicionamiento en un mercado tan difícil y ofreciendo soluciones tecnológicamente avanzadas partiendo de su ubicación geográfica en el sur? Ciertamente siempre se relaciona al norte con lo tecnológico y en este caso con las TICs. En parte es cierto que las empresas tienen una mayor implantación en el norte de los países. Pero al final, lo que requieren nuestros clientes es un servicio profesional y de garantía. Y nosotros se lo ofrecemos. Si respondes a sus requerimientos y lo haces con continuidad la ubicación geográfica pasa a un segundo plano. Pudo ser un hándicap cuando empezamos nuestra andadura. Hoy, con más de 30 años de experiencia los clientes nos conocen bien y nuestro prestigio abre muchas puertas. La clave está en que ofrecemos a nuestros clientes servicios de alta calidad, basados en producto propio, como el ERP NODHOS, desarrollado y complementado por SEI a lo largo de nuestra historia. Y además con una especial verticalización de nuestro 4 ERP (NODHOS DTS) en un una versión totalmente dedicada al mundo de la moda y especialmente al sector RETAIL. Y por otro lado, servicios de ingeniería de proyecto, basados en tecnologías ORACLE. Sus clientes destacan a la hora de contratar sus servicios profesionales aspectos como la relación personal, la cercanía y la gran receptividad. De alguna manera, son ustedes quienes se adaptan al cliente y no a la inversa El cliente es el punto central de nuestra estrategia de empresa, y me gustaría recalcar algunos puntos que valoran nuestros clientes en una reciente encuesta de satisfacción que hemos realizado (Certificación AENOR). Nos dicen que se valora el conocimiento y visión clara de su problemática, las soluciones pertinentes y en adecuación con sus necesidades, la reactividad y flexibilidad frente a imprevistos y, finalmente, el compromiso y exigencia en plazos de entrega. Estos datos nos obligan a mantener y mejorar las áreas en que nos valoran, por-que siempre hay márgenes de mejora, y también debemos seguir trabajando en aquellos aspectos en los no nos valoran tanto. Lo cierto es que aunque la valoración que hacen es muy buena, no hay que dormirse en los laureles. Hay que adelantarse a las necesidades del futuro y buscar soluciones para esa futuras necesidades, sin olvidarse del presente, claro. El día a día es también muy importante, porque es el que más te relaciona con el cliente y en el que debemos responder con inmediatez y soluciones. En todo caso, las empresas e instituciones lo que buscan es un servicio de calidad y con soluciones innovadoras. Qué aporta SEI a este respecto? Cuáles son las principales herramientas y sus características? Diferenciamos 4 tipos de actividades principales: En primer lugar, un editor e integrador de la suite Software NODHOS en varios módulos: ERP multisectorial, ERP Moda Retail y Módulos de previsión de la demanda y de planificación (Planificación de la oferta de la distribución y de las aprovisionamientos) exclusivamente para soluciones del mundo de la moda (Suite OPTIMATE). Ingeniería de servicios: definición, estudios, concepción, desarrollos de aplicativos informáticos ad hoc. Y además, las otras dos actividades que ofrecemos son: mantenimiento de aplicaciones desarrolladas por terceros (Externalización), y consultoría tecnológica

5 Mikel Calbete, Gerente de SEI, empresa de soluciones informáticas dirigida al mercado francés con más de 30 años de experiencia basada en herramientas ORACLE -Migraciones, Portales, Business Intelligence. Otro aspecto relevante para una empresa de servicios es que cuente con partners importantes. A este respecto, le puedo asegurar que nuestra posición es inmejorable porque - damos mucha importancia a este tema. Para empezar, ya hemos hablado de esa firma, ORACLE es desde 1995, partner histórico de SEI. La mayoría de nuestras soluciones integran tecnologías de ORA- CLE desde la base de datos hasta la interfaz de usuario, pasando por servidores de aplicaciones, por ejemplo. Y también contamos con el Grupo ALTERA para la distribución y la integración de la versión de NODHOS Moda Retail y RED TOOL, con quien co-editamos módulos de la suite OPTIMATE For Retail. A qué tipo de cliente y sectores se dirigen? Dentro del mercado francés, podemos identificar dos grupos de en los cuatro negocios que hemos diseñado: grupos textiles internacionales y nacionales : KIABI, CAMAIEU, PIMKIE, LACOSTE, QUIKSIL- VER, etc y pymes nacionales y locales 5

6 con patrimonio aplicativo basado en tecnologías ORACLE : SOKOA, TURBOME- CA, Médicos Sin Fronteras, ONETIK, etc. En cuanto a sectores, sin descartar otros, en este momento nuestros principales clientes son del mundo de la moda y el Retail, por un lado, y las empresas industriales, por otro. Antes hablábamos de fortalezas de su organización. La pertenencia a un grupo como LKS y a la Corporación MONDRAGON será otro factor importante por suponer una garantía de continuidad Sin duda, la pertenencia a una organización de las dimensiones de MONDRAGON supone una tarjeta de visita importante, sobre todo cuando se está empezando o con nuevos clientes. Hoy día ya somos conocidos en muchos ámbitos y sectores, como los que he citado, pero ser partícipe de una organización internacional que además tiene en cuenta la cultura de cada región y el medio ambiente, siempre es un valor. Sin olvidar, que nuestro peso como corporación nos da un plus: el de la continuidad. No olvide que llevamos más de 30 años en el mercado. No es casualidad. 6 Qué aportan ustedes a los servicios y productos de LKS? Podemos decir que somos complementarios en varios aspectos entre LKS y SEI. Desde SEI trabajamos con las mismas tecnologías que en LKS, como ORACLE o Java. De hecho, nuestros equipos de consultores trabajan juntos en varios proyectos, en ambos sentidos. Y a nivel comercial, entre SEI y LKS existe una voluntad y realizaciones comunes para distribuir en ambos mercados soluciones de cada empresa. SEI Parque tecnológico IZARBEL, BIDART +33 (0) Personal: 47 personas Principales referencias: CAMAIEU PIMKIE KIABI LACOSTE QUIKSILVER SOKOA TURBOMECA DOMINIQUE LABEYRIE Hace unas semanas nos dejaba Dominique Labeyrie, Director de SEI durante media década, tras una brillante trayectoria profesional en ULMA, MSI y LKS. Licenciado en Derecho, no llegó a ejercer dicha actividad e ingresó en SEI a finales de los 80 como ingeniero comercial. Su honestidad y sinceridad hicieron de él una persona querida y respetada. Su carácter inconformista, de gran sentido analítico, no le impedían demostrar en cuantas ocasiones lo permitían, una gran sensibilidad y respeto ante quien mostraba opiniones diferentes a las suyas. Sus dos pasiones eran el rugby y la música. En el terreno deportivo, jugó en sus tiempos de juventud a este deporte y también perteneció a la directiva del Aviron Bayonnais, el equipo de sus amores. En lo musical, destacaba como barítono y cantó en varios coros, entre ellos el del Leidor de Tolosa. En los últimos años, participaba en algunos festivales y recitales con un ochote de Baiona. Descansa ya en paz.

7 La negociación colectiva tras la reforma laboral: La ultraactividad de los convenios colectivos Jaione Badiola Responsable del departamento laboral de LKS Abogados La pérdida de la vigencia de los Convenios Colectivos que plantea la nueva redacción del artículo 86.3 del vigente texto del Estatuto de los Trabajadores, es una cuestión sumamente compleja tanto por los efectos que de ello se derivan como por tratarse de una situación novedosa en nuestro ordenamiento jurídico. A pesar de las reformas, el modelo planteado hasta la reforma laboral actual ha permanecido intacto desde el año 1980 en que nace la Ley de Estatuto de los Trabajadores. La doctrina laboralista comparte la opinión de que dicho modelo es ineficiente en situaciones como la actual, de crisis económica, por ser ineficaz como herramienta para la flexibilización de las relaciones en las empresas. La incapacidad de los agentes sociales para ponerse de acuerdo y eliminar la presión de las condiciones recogidas en los Convenios Colectivos sectoriales en la pequeña y mediana empresa, ha propiciado que haya sido la Ley la encargada de imponer un modelo que se presenta como alivio para las empresas pero que ha afectado a su pilar fundamental: la fuerza vinculante de los convenios. Con ese afán de eliminar la presión de las condiciones laborales que imponen los Convenios Sectoriales, la nueva norma introduce tres herramientas: 1 El descuelgue del Convenio, es decir, la posibilidad de no aplicar el Convenio Colectivo cuando existan causas de crisis empresarial. 2 La prioridad del Convenio de empresa respecto del sectorial en materias fundamentales como la salarial. 3 La pérdida de la vigencia de los Convenios con la limitación temporal (1 año) de la ultraactividad. Así, tan solo con la modificación de apenas un par de líneas en el texto del artículo 86.3 del Estatuto de los Trabajadores, el legislador ha realizado un cambio sustancial en el modelo de negociación colectiva, que está provocando problemas de interpretación jurídica muy importantes además de incertidumbre en el campo de las relaciones laborales en la empresa. Qué es la ultraactividad de los Convenios Colectivos Los Convenios Colectivos son fuente de derecho laboral y tienen carácter vinculante, para las empresas y los trabajadores que se incluyen dentro de su ámbito, durante el tiempo que las partes hayan pactado su duración. Pero al expirar el tiempo de duración pactado, las condiciones que se recogen en los Convenios Colectivos mantienen su fuerza vinculante y continúan siendo de obligado cumplimiento para empresas y trabajadores. El tiempo de vigencia, más allá de la duración pactada, es la ultraactividad. La duración del tiempo de ultraactividad de los Convenio Colectivos es una cuestión fundamental en la negociación colectiva y por lo tanto una reivindicación para los agentes sociales, ya que incide directamente en la posición de fuerza con la que las partes que se sientan a negociar. Así, el marco normativo anterior a la reforma propiciaba la pervivencia de las condiciones pactadas en el anterior Convenio Colectivo, pese a haber finalizado su plazo de vigencia, lo cual garantizaba que jamás desaparecerían del panorama normativo y además condicionaba el procedimiento negociador ya que, en muchos casos, suponía la petrificación de las condiciones de trabajo y la demora en exceso de la negociación del nuevo acuerdo. Mientras que el nuevo marco, cuya expresión se recoge en el artículo 86 del Estatuto de los Trabajadores, establece que transcurrido un año desde la denuncia del Convenio Colectivo -sin que se haya acordado un nuevo Convenio- aquél perderá vigencia (salvo pacto en contrario). La salvedad que recoge la normativa es el pacto en contrario respecto de la ultraactividad. Es decir, es posible que las partes negociadoras pacten un límite distinto al del año para mantener la fuerza vinculante del Convenio Colectivo. Ello ha dado cabida a distintas interpretaciones que están provocando una diversidad de opiniones. Las interpretaciones respecto a qué pactos en contrario se está refiriendo la ley, son dos: Es admisible cualquier pacto, ya sea anterior o posterior a la reforma y a la expiración del Convenio Colectivo, que contemplen una duración superior al año de ultraactividad (incluida la duración ilimitada). Ello implicaría que los pactos de ultraactividad que se recojan en el Convenio ya vencido sean válidos. Sólo es admisible el pacto que contempla una ultractividad de duración superior al año cuando se produce con posterioridad a la entrada en vigor de la reforma y a la expiración del Convenio. Ello implicaría que no son válidos los pactos de vigencia superior a 1 año, recogidos en los Convenios ya vencidos. La interpretación queda para los Jueces y Tribunales, y por el momento el primer pronunciamiento (Sentencia de la Audiencia Nacional, sala de lo Social, de fecha 23 de julio de 2013), se alinea con la doctrina mayoritaria y considera que la redacción del artículo 86.3 del Estatuto de los Trabajadores, establece la ultaactividad limitada a 1 año sólo en defecto de pacto en contrario, sin considerar el momento en el cual ese pacto se ha suscrito. Si bien es cierto que la sentencia llega a dicha conclusión una vez analizados los términos concretos del pacto contenido en un Convenio Colectivo determinado (III Convenio Colectivo de la empresa AIR Nostrum, L.A.M S.A). Sin duda, se trata de una cuestión opinable y son muy diversas las opiniones que se han expresado. Desde los que piensan que la interpretación debe basarse en la literalidad de la norma legal y por tanto defienden que las cláusulas de ultraactividad pactadas antes de la reforma son válidas en sus propios términos, porque la nueva ley no los cuestiona y las partes que negocian pueden disponerlo; pasando por los que son de la opinión de que sólo cabe el pacto contrario a la ultraactividad limitada si ha surgido tras la entrada en vigor de la reforma pues en los anteriores las partes no pudieron tener presente el actual régimen legal; hasta los que apelan a la voluntad de las partes en el momento de la negociación considerando válidos los acuerdos de ultaactividad anteriores que no apelen a la anterior normativa, ya que la remisión de la Ley ha de integrarse con la ley vigente en cada momento. 7

8 En definitiva, un debate jurídico con consecuencias reales en las relaciones laborales de las empresas que habremos de seguir en los Tribunales Superiores de Justicia y sobre todo en el Tribunal Supremo. Qué pasa si el Convenio Colectivo pierde vigencia Otra de las incertidumbres que se introducen en el panorama de la Negociación Colectiva con la nueva redacción del artículo 86.3 de Estatuto de los Trabajadores es la de identificar cuál es el Convenio Colectivo de ámbito superior de aplicación en las empresas. El pasado 8 de julio, muchos gestores de recursos humanos se hacían esta pregunta, y ahora, qué condiciones laborales tenemos que aplicar a los trabajadores? Antes de las vacaciones de agosto, las empresas han tenido que adoptar decisiones importantes en el ámbito de las relaciones laborales, partiendo de la inseguridad que planteaba la nueva redacción y considerando la realidad de su situación desde todos los aspectos: paz social, competitividad, viabilidad etc. Y todo ello porque, llegado el caso de la pérdida de vigencia del Convenio Colectivo, el Estatuto de los Trabajadores dispone que se aplicará, si lo hubiere, el Convenio colectivo de ámbito superior que fuere de aplicación. De esta redacción se deduce que: 1 Hay que esperar al momento de pérdida de vigencia del Convenio (8 de Julio de 2013 en la mayoría de los supuestos) para tener la foto en cada empresa. 2 Hay que buscar la nueva referencia del nuevo Convenio, que ha de ser de ámbito superior, entendiendo que puede ser de más extensión geográfica (p.e uno estatal sobre uno provincial) o de mayor extensión funcional, lo cual no siempre va a resultar fácil de identificar. Pero suponiendo que no haya Convenio de ámbito superior, la ley dice que el Convenio pierde vigencia, situación que ha abierto también vías a las distintas interpretaciones. 8 Hay una corriente que entiende que una vez desaparece la referencia del Convenio no existe más límite que el que se establece en las disposiciones legales; otros, sin embargo abogan por la tesis de que las condiciones del Convenio se han contractualizado (han pasado a formar parte del contrato de trabajo) y sólo pueden eliminarse o modificarse por la vía del art 41 de Estatuto de los Trabajadores, es decir si existe causa objetiva que justifica tal modificación. Lo cierto es que una vez más serán los Tribunales los que deban resolverlo. Mientras tanto, las empresas tienen realidades distintas y ello puede ser determinante para su futuro. La reforma deja libre a la autonomía de las partes la decisión sobre las condiciones que deben aplicarse en las relaciones laborales, por lo que cada empresa junto con la representación legal de los trabajadores puede adoptar decisiones o negociar iniciativas y propuestas para administrar esta situación, en algunos casos más complicada que en otros, y así evitar un caos. Afirmar que el contrato de trabajo queda sujeto a las previsiones del Estatuto de los Trabajadores (derecho mínimo necesario) es un simplificación excesiva ya que también son de aplicación el resto de previsiones legales y reglamentarias, en materia

9 salarial, tiempo de trabajo, prevención de riesgos laborales, derechos fundamentales, movilidad funcional etc. También existen Convenios Internacionales y normativa comunitaria, además de los pactos o acuerdos colectivos a nivel de empresa que continuarán estando vigentes hasta el fin de su periodo al igual que los acuerdos individuales y las condiciones más beneficiosas que se mantienen a pesar de la muerte del Convenio Colectivo. Es cierto que si no hay Convenio Colectivo de referencia (normativa convencional de derecho necesario), tampoco puede existir incumplimiento de dicha normativa si el empresario decide aplicar el Estatuto de los Trabajadores y demás disposiciones normativas (el llamado nuevo suelo ). En cualquier caso, tampoco puede perderse de vista que está en la capacidad de llegar a acuerdos la solución; porque empresas y representantes de los trabajadores pueden, en cualquier momento, celebrar acuerdos parciales sobre determinadas materias que pueden ser importantes para la continuidad de la empresa y las buenas relaciones laborales; porque la empresa puede reconocer condiciones más beneficiosas que las que se exigen como mínimo en la ley. De esta forma, y mientras esperamos a que el panorama de la normativa convencional se aclare, el proceso de negociación en la empresa puede servir de solución y avance para la conseguir un Convenio Colectivo. En resumen, la solución segura, razonable y definitiva, es que las partes (asociaciones empresariales y de trabajadores) alcancen acuerdos y que se active la negociación de los convenios colectivos; la dificultad está en los intereses de patronales y sindicatos; y el precio es la conflictividad laboral y el parón en la negociación colectiva en un momento de crisis económica y necesidad de creación de empleo. 9

10 La Gestión Clínica y su contribución a la transformación de los sistemas de salud María Ortiz Unzaga (m.ortiz@lks.es) Equipo LKS Salud. Consultoría de Gestión Tras años de un importante desarrollo de los sistemas de salud, que ha permitido alcanzar altos niveles de calidad en el servicio, en la actualidad los retos a los que se enfrentan estos sistemas, derivados del incremento de la demanda de servicios por el envejecimiento de la población, los cambios tecnológicos y las mayores expectativas de la población, se han visto intensificados por el impacto de la crisis económica y ponen en cuestión la sostenibilidad del actual sistema si no se introducen reformas importantes. La cuestión clave es cómo transformar los sistemas de salud manteniendo los principios que guiaron su construcción e indudable éxito en términos de cohesión, equidad, calidad y universalidad con el fin de adaptarlos a un contexto de recursos económicos limitados. Una de las vías que debe contribuir a esta transformación es el desarrollo de modelos organizativos que busquen una participación más activa de los profesionales en los procesos de gestión de los servicios, incrementando su capacidad de decisión y proponiendo estructuras más integradas, menos jerarquizadas y mejor coordinadas. De esta manera, estimularán un mayor compromiso con las organizaciones y con los ciudadanos. Estos modelos están basados en la conciliación de la actividad clínica y gestora, dotando de nuevas competencias al ámbito asistencial a través de lo que ha venido en denominarse la gestión clínica. La gestión clínica es una forma de gestionar las unidades asistenciales, basada fundamentalmente en la participación activa y responsable de los profesionales en la consecución de los objetivos La gestión clínica constituye un proceso de cambio organizativo que incorpora al profesional sanitario en la gestión de los recursos utilizados en su propia práctica clínica, organizando toda la actividad alrededor de procesos asistenciales basados en las mejores evidencias científicas. Persigue facilitar la atención integral al paciente, mejorar la seguridad y la calidad de las intervenciones y favorecer la accesibilidad y la continuidad de la atención. 10 La gestión clínica no es una novedad El concepto de gestión clínica no es de hoy (se introduce a finales del siglo XX), pero sigue siendo un gran reto en el siglo XXI. A finales de los años noventa y principios de los 2000 se pusieron en marcha diferentes iniciativas en respuesta a la necesidad de impulsar cambios básicos y esenciales en el sistema sanitario para conseguir mayores cotas de eficiencia y de calidad en la atención a los ciudadanos. Hace una década ya se hablaba de la necesidad de cambiar el modelo asistencial, de avanzar en la descentralización y autonomía en la gestión de los centros, en una sanidad centrada en el paciente y el profesional como responsable de esa relación. La descentralización de la gestión, con conceptos de gestión clínica, ha sido objeto de numerosas experiencias en todas las Comunidades Autónomas y en otros países de nuestro entorno. Todas en aras de buscar formas de desarrollo organizativo sobre la idea de que el eje principal es el paciente. El principio fundamental, por tanto, es la gestión clínica basada en el proceso asistencial y la implicación de los profesionales. Entre las organizaciones que abordaron estos planteamientos están el desaparecido Instituto Nacional de la Salud (INSA- LUD), con el modelo de gestión clínica en sus centros; el Hospital Clinic de Barcelona, con los institutos; el Servicio Andaluz de Salud, con los institutos y unidades clínicas y de enfermería; y, de manera más cercana, Osakidetza, con las Áreas Clínicas. Por diferentes motivos esos planteamientos no terminaron de asentarse, y está siendo estos últimos años cuando nuevamente surge la inquietud y el interés por parte de los responsables de los sistemas de salud. Así, por ejemplo, el pasado 20 de septiembre se anunciaba la puesta en marcha de la segunda fase del Proyecto AMPHOS (Análisis y Mejora de Procesos Hospitalarios), que tiene como objetivo diseñar un nuevo modelo organizativo de gestión clínica, y en el que ya se habla de una gestión clínica de segunda generación. Igualmente, hace unas semanas, coincidiendo con la preparación de esta publicación, leía un artículo publicado por un gestor sanitario y vocal de SEDISA (Sociedad Española de Directivos de la Salud) titulado Gestión Clínica Moda o necesidad?. Y si miramos al sector industrial? En el sector industrial estos planteamientos están plenamente superados mediante experiencias que han tenido diferentes denominaciones, pero que en esencia se han basado en unidades autónomas de gestión, tales como el modelo de mini compañía, los equipos autodirigidos, las mini fábricas, etc. El experto internacional en gestión, Kiyoshi Suzaki, creador de la teoría de las minicompañías y considerado en la actualidad como uno de los mayores expertos en liderazgo, gestión y competitividad, afirma que los principales errores que hoy en día cometen las organizaciones es despilfarrar el talento del empleado; no contar con su opinión en la toma de decisiones; ordenar y no comunicar para qué se hacen las cosas.

11 Según Suzaki, el modelo de minicompañías da capacidad a los profesionales para gestionar su área y satisfacer a los clientes de forma eficiente. De esta manera, la empresa puede trasladar la gestión donde ocurren los hechos, sean áreas productivas o administrativas. Este modelo de minicompañía permite: Promover el espíritu de equipo. Desarrollar la orientación al cliente externo e interno. Favorecer la cooperación entre áreas. Canalizar la participación. Acelerar la resolución de problemas. Desarrollar la visión directiva de los mandos medios. Enlazar la actividad diaria con la dirección global de la empresa. Construir y acelerar el aprendizaje colectivo. Aprovechar el conocimiento y la experiencia de las personas. Practicar el control y mejora en la gestión diaria. Hacer el puesto de trabajo comprensible para todos. Mejorar el clima y la motivación Esta relación de beneficios asociados al modelo de minicompañias, podría formar de cualquier decálogo de objetivos asociados a la implantación de la gestión clínica, como se verá más adelante. Cuáles son las claves para el éxito Después de las experiencias pasadas, muchas de ellas poco exitosas, cabe preguntarse por qué ahora pensamos que el resultado va a ser mejor. Aun suponiendo que la situación de crisis pudiera ayudar a lograr la necesaria sensibilización de todos los agentes para abordar estos planteamientos, los factores críticos de éxito que van a condicionar el adecuado desarrollo de la gestión clínica se resumen en los siguientes puntos: Orientar los servicios al ciudadano, explorando sus necesidades y expectativas, promoviendo su participación, dando información veraz y transparente, midiendo su satisfacción y utilizando toda esa información para mejorar. Conformar un equipo de trabajo multidisciplinar que dé respuestas integradas y con objetivos comunes. Establecer acuerdos de gestión con la dirección corporativa donde queden claramente establecidos los compromisos de ambas partes, acuerdos que signifiquen una mayor capacidad en la toma de decisiones y una mayor asunción de responsabilidades por parte de la Unidad de Gestión Clínica. Definir el Mapa de Procesos Asistenciales de la Unidad en el que se contemplen sus características de calidad, los puntos críticos de seguridad y se identifiquen áreas de mejora que puedan gestionarse e implementarse. Determinar el Mapa de Competencias profesionales de la Unidad y, en base a él, establecer los planes de desarrollo individual y el plan de formación de los componentes de la Unidad. Definir un cuadro de indicadores que permita medir los resultados de la Unidad de carácter asistencial, satisfacción y uso eficiente de recursos, y que permita establecer procesos de comparación con los mejores. Además, la Gestion Clínica requiere de un conjunto de instrumentos y/o herramientas que permitan operativizar el modelo y abordar la gestión del cambio: El Marco Normativo. La puesta en marcha de un proyecto de gestión clínica implica el desarrollo de diferentes políticas y herramientas normativas, que faciliten la creación y gestión de las mismas. Entre estos desarrollos, se pueden destacar la necesidad de un marco político a nivel de CCAA, un marco de gestión y las dinámicas de gestión que facilitarán la implementación y posterior desarrollo del modelo. Los Sistemas de Información. La implantación de la gestión clínica requiere el desarrollo de sistemas de información, que integren información sobre actividad, calidad asistencial y consumo de recursos a tiempo real y de manera uniforme en las medición de estos parámetros, para que las comparaciones entre centros, de las que van a depender no sólo los presupuestos sino también las inversiones y las nuevas dotaciones de personal, se puedan realizar de una forma objetiva y en función de necesidades reales. La gestión del cambio. La mera enunciación de los cambios organizativos no conlleva una exitosa implementación, sino que esta requiere una adecuada gestión del cambio, por parte tanto de los responsables de los sistemas de salud como de los profesionales implicados. El cambio de comportamiento de los profesionales sanitarios es esencial a la hora de implantar un modelo de gestión clínica. El cambio viene determinado porque los profesionales sanitarios han de asumir que la gestión clínica no radica sólo en la realización de la actividad, sino en la planificación, el diseño organizativo y la gestión de la actividad, en términos de oportuna, precisa, correcta a un coste razonable y con óptima calidad, propiciando la satisfacción del usuario y la del conjunto de los profesionales que prestan el servicio o facilitan su realización. 11

12 12 Las Unidades de Gestión Clínica Aunque no existe una única fórmula para abordar la gestión clínica en las organizaciones, la estructura de Unidades de Gestion Clínicas (en adelante UGC) es probablemente la más extendida. En ocasiones, cuando la unidad creada es compleja, agrupa a varios servicios o incluso a servicios ubicados en varias organizaciones de servicios; en este caso se recurre al término de institutos o áreas clínicas. La diferencia está en el alcance de la unidad, pero la filosofía, competencias y los principios de gestión son los mismos. En la UGC se materializa la gestión clínica, agrupa al conjunto de recursos humanos y materiales asignados a la misma, sin contar con personalidad jurídica propia. Su puesta en marcha implica una descentralización de funciones, dando autonomía de gestión a los niveles de organización más cercanos al paciente. Esta autonomía de gestión debe incluir, cuando menos, dos ejes: La capacidad de las nuevas unidades para asumir de forma efectiva las responsabilidades que se asocian a las nuevas competencias delegadas. Asumir autonomía de gestión supone asumir igualmente las consecuencias de las decisiones adoptadas. Las competencias a transferir tienen como límite la propia autonomía de la dirección del centro, y la rigidez y exigencias que supone el marco de administración pública en el que nos movemos. Y se concreta en las siguientes competencias: Organización de la Asistencia, basada en criterios de calidad, efectividad clínica y eficiencia, abarcando aspectos como: Unidades clínicas asistenciales transversales. Marco de relación con otros servicios o áreas de gestión clínica. Líneas de investigación comunes. Formación específica alineada con la estrategia asistencial. Gestión de recursos humanos, centrada en la planificación, selección, formación del personal y retribución por objetivos y reconocimiento, en su caso. La planificación inicial de recursos humanos y su proyección a corto y medio plazo. Los mecanismos de participación que mejoren el proceso de selección. La capacitación y especialización de todo el personal incluido en la UGC. La propuesta del modelo de reconocimiento por objetivos (de cada uno de los estamentos que participen en el área) relacionada con el desarrollo de los instrumentos de gestión. Gestión económica. Los modelos de gestión clínica buscan incluir entre sus beneficios la disminución de los costes al mejorar la eficiencia de la gestión de los presupuestos por los profesionales que directamente hacen uso de los mismos y sobre los que estos tengan capacidad real de mejora, como: Costes de personal relacionados con dimensionamiento, absentismo laboral, incapacidad temporal, suplencias y vacaciones. Costes de funcionamiento relacionados con consumo de material sanitario y fármacos. Costes intermedios relacionados con adecuación de pruebas diagnósticas e interconsultas. Para llevar a cabo las actividades establecidas en el acuerdo de gestión, las UGC han de disponer de un presupuesto clínico. Además, es necesario que las áreas dispongan de una cuenta de resultados donde se registren los ingresos derivados de su actividad, así como la imputación de gastos del área/unidad. Así, en el desarrollo de su actividad diaria, cada UGC interactúa con otros servicios o unidades de centros sanitarios prestando e intercambiando servicios. En un marco de gestión clínica, estas relaciones deben poder cuantificarse económicamente y repercutirse en la cuenta de resultados de cada UGC. De esta forma, los sistemas de contabilidad analítica se constituyen como una herramienta imprescindible para plasmar los modelos de relaciones entre UGC y servicios o unidades de centros, permitiendo tener en cuenta tanto los aspectos dinámicos de las relaciones como la cuantificación económica que estos generan. Elementos básicos en una UGC La definición de su Misión, Visión y Valores, señas de identidad de la UGC. La Cartera de Servicios, orientada a garantizar la satisfacción de las necesidades y expectativas de los pacientes. El modelo organizativo sobre el cual se estructura la UGC. Para cada Unidad se establece el organigrama, que recoge los órganos de coordinación, participación y gestión. Las UGCs son gestionadas por un Jefe de la Unidad y por una Comisión de Dirección, como órgano de apoyo. El Mapa de Procesos de la UGC, estructurado en función de procesos estratégicos, operativos y de soporte. El Mapa de Competencias, a partir del cual se puedan definir las responsabilidades de cada miembro de la UGC, y establecer los planes de desarrollo individual y el plan de formación de los componentes de la UGC. El Contrato de Gestión, herramienta de relación entre la UGC y la Dirección Gerencia de la Organización de Servicios a la que pertenece. Contrato de Gestión Clínica y Sistema de Evaluación En el Acuerdo o Contrato de Gestión Clínica se concretan los objetivos de atención a la salud, los recursos a utilizar para la

13 consecución de esos objetivos, los órganos para su gestión, el presupuesto de ingresos y gastos y los indicadores para evaluar sus resultados, el nivel de autonomía en la toma de decisiones y, en general, las responsabilidades que asumen ambas partes. Normalmente, el marco para la definición de dicho contrato es el siguiente: Existencia de una estructura de bloques de objetivos que proporcionen coherencia y comparabilidad al conjunto del contrato de gestión, alineados con la estrategia de la Organización de Servicios a la que pertenece la UGC. Un sistema de valoración y evaluación preestablecido. El sistema para medir el grado de cumplimiento de los objetivos pactados ha de estar fijado a priori en el propio contrato. Esto ayuda a dar mayor objetividad y claridad al proceso de evaluación de los resultados. El objetivo principal de la evaluación es analizar los resultados de la Unidad, comprobar el grado de cumplimiento con los objetivos acordados, y establecer las acciones de mejora necesarias dirigidas a corregir y/o tratar las desviaciones surgidas respecto de los objetivos previstos. Los objetivos que se pacten deben indicar la información necesaria para su medida y seguimiento. En cada objetivo se identifican indicadores, estándar, responsable y periodicidad. Los bloques sobre los que se valora el contrato de gestión son habitualmente: Sostenibilidad. Planificación asistencial: actividad y rendimiento. Gestión de procesos, práctica basada en la evidencia. Calidad y seguridad clínica. Accesibilidad y tiempo de respuesta asistencial. Gestión del conocimiento e investigación. Este contrato se convierte en una herramienta clave para la gestión ya que permite la definición, seguimiento y evaluación de objetivos de actividad, calidad y continuidad asistencial, al mismo tiempo que fija a medio plazo los recursos financieros con los que cuentan las UGC. Además, permite el establecimiento de un sistema de reconocimiento a los profesionales de las UGC. Algunas experiencias recientes Una de las experiencias en gestión clínica más avanzadas en el estado es la implantada por el SESPA (Servicio de Salud del Principado de Asturias). Este sistema de gestión clínica se caracteriza por establecer un cuadro de progresión en la gestión clínica en función de dos criterios: el nivel de calidad y la delegación de gestión que se transfiere. Además, en la evaluación de la Gestión Clínica se miden tanto los resultados de las Unidades como los resultados de cada uno de los profesionales que la integran, con un sistema de reconocimiento económico. Probablemente uno de los principales restos del SESPA radica en la revisión y mejora del sistema de reconocimiento individual, acorde a los logros de las unidades de gestión. Otra referencia interesante es la que está impulsando el servicio andaluz de salud, actualmente en proceso de elaboración de un proyecto de decreto de ordenación y regulación de la gestión clínica, y en el que se establece que la Unidad de Gestión Clínica es la estructura organizativa en la que se materializa la Gestión Clínica en todos los centros sanitarios del Servicio Andaluz de Salud. De manera más cercana, Osakidetza prevé aprobar este año 2013 la normativa por la que se regula la constitución, estructura, competencias y funcionamiento de las unidades de gestión clínica. Igualmente, y de forma paralela, está desarrollando los Contratos de Gestión Tipo que firmarán las primeras unidades de gestión bajo esta normativa, los laboratorios de diagnóstico clínico y los servicios de anatomía patológica, entre otros. 13

14 Resumen La Gestión Clínica es una forma de gestionar las unidades asistenciales, basada en la participación activa y responsable de los profesionales en el logro de la atención integral al paciente, la mejora de la seguridad y de la calidad de las intervenciones, y favoreciendo la accesibilidad y la continuidad de la atención. Aunque se trata de una práctica de gestión cada vez más extendida, no se trata de una moda, sino de una necesidad en un momento crítico, en el que está en cuestión la sostenibilidad del actual sistema de salud si no se introducen reformas importantes. Pero la mera enunciación de los cambios organizativos no garantiza el éxito de la implantación, hace falta una adecuada gestión del cambio, por parte tanto de los responsables de los sistemas de salud como de los profesionales sanitarios. Aspectos como la orientación al paciente, el liderazgo de los profesionales sanitarios, el trabajo en equipo con enfoque multidisciplinar, la gestión en base a procesos, la disponibilidad de información a tiempo real y veraz para la toma de decisiones, el trabajo en base a competencias orientado al desarrollo profesional, son claves para el éxito de la gestión clínica. Todo ello, en un formato organizativo en torno a Unidades de Gestión Clínicas que agrupa todos los recursos humanos y materiales asignados a la misma. Con competencias en materia asistencial, de gestión de las personas y con la asignación de un importe de gasto a gestionar. Estas Unidades de Gestión Clínicas pactan periódicamente con los responsables de la organización de servicios donde se ubican, los objetivos de la unidad, en el ámbito asistencial, económico y estratégico, mediante el Acuerdo o Contrato de Gestión Clínica. BIBLIOGRAFÍA 1. Gestión Clínica en los centros del Insalud. Madrid, Instituto Nacional de la Salud. ISBN: Torres Olivera A., Reyes Alcázar V. Gestion clínica en unidades del corazón. Sociedad española de calidad asistencial y sociedad española de cardiología. 3. Arenas C.A. Gestión Clínica Moda o Necesidad?. Artículo publicado Redacción Médica, julio Guerra Merino I. Unidades de Gestión Clínica de Anatomía Patológica. Algo más que un proyecto de gestión. Libro Blanco de la Sociedad Española de Anatomía Patológica, Informe Proyecto AMPHOS, Análisis y Mejora de Procesos Hospitalarios, Abbot España, mayo Decreto 66/2009, de 14 de julio por el que se regula la estructura y Funcionamiento de las áreas y unidades de gestión clínica del Servicio de Salud del Principado de Asturias. 7. Versión 2011-final 01 del borrador del proyecto de decreto de ordenación y regulación de la gestión clínica en el Servicio Andaluz de Salud. 8. Resolución 1935/2011 de Osakidetza-S.V.S. Plan Director de Laboratorios. 9. Acuerdo de 23 de mayo 2012, del Consejo de Administración de Osakidetza-Servicio Vasco de Salud, por el que se regula la constitución, estructura y funcionamiento de las Unidades de Gestión Clínica. 14

15 Cómo sacar partido de la tecnología móvil para transformar los procesos de negocio Eduardo Novoa Consultor. Gestor de Mercado Juan José Rodríguez Consultor Tecnológico de LKS Hoy en día, ya nadie cuestiona que el mundo es móvil. Existe un teléfono móvil por cada dos personas y en muchos países existen más dispositivos móviles que PCs. Observando a nuestro alrededor, es fácil comprobar la rapidez con la que los smartphones se han incorporado en nuestras vidas. Desde el 2007, con la aparición del primer iphone nos encontramos inmersos en una carrera por parte de los proveedores de terminales para ofrecernos mayores prestaciones. Si la aparición del iphone puede ser considerado el comienzo de la carrera, la aparición de Android ha supuesto la explosión en su adopción, ampliando la oferta de dispositivos y posibilitando con ello un acceso más barato a este tipo de terminales. En el ámbito empresarial, si bien los terminales ios, Blackberry o Windows Phone están más presentes, se mantiene la tendencia de crecimiento de Android existente en el mercado de consumo. Dado el dinamismo mostrado por este mercado, es difícil determinar cuál será la plataforma dominante en el futuro. Lo que sí parece claro es que ya a día de hoy y con mayor intensidad en los próximos años, los smartphones (y tablets) nos permitirán llevar en nuestros bolsillos capacidades similares a los PCs actuales. Esta tendencia no sólo ha generado una mayor demanda de soluciones móviles en el mercado de consumo, sino que también ha hecho crecer las expectativas de los usuarios empresariales hacia las aplicaciones de este tipo. Este contexto ofrece nuevas capacidades a los empleados, proveedores o clientes dotándoles de sistemas más inteligentes y fáciles de utilizar, que les permiten relacionarse con la organización superando las tradicionales limitaciones de ubicación y tiempo. Las empresas no son ajenas a esta realidad y también están depositado muchas expectativas en los beneficios que les puede reportar la utilización de aplicaciones y dispositivos móviles en sus procesos de negocio. Beneficios cuantificables en términos de aumento de eficiencia, reducción de costes directos e indirectos, incremento de satisfacción de clientes y empleados e incluso la generación de nuevos modelos de negocio innovadores posibilitados por el uso de las tecnologías móviles. Sin embargo, para hacer realidad estas expectativas es necesario trazar un camino que permita afrontar nuevos retos de ámbito organizativo y tecnológico, relacionados con las siguientes cuestiones: Cómo impacta este nuevo canal en los procesos del negocio. Cómo adaptar los sistemas de información a las nuevas necesidades. Cómo gestionar los riesgos de seguridad de los usuarios en movilidad. Cómo proteger la inversión en un contexto tan dinámico. El diseño de la estrategia de movilización procesos de negocio persigue dar una respuesta personalizada a estas cuestiones teniendo en cuenta el contexto y necesidades particulares de cada negocio. De acuerdo con nuestra experiencia, repasamos algunas de las claves a tener en cuenta en el diseño y despliegue de la estrategia de movilización de una organización. World-Wide Smartphone Sales (Thousands of Units) Android ios Windows Phone RIM Bada Symbian Windows Mobile Other Fuente: Mobile_operating_system Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q2 15

16 16 Claves organizativas Selección de los procesos Los procesos susceptibles de ser optimizados con la incorporación de la tecnología móvil son todos aquellos en los que intervienen personas o sistemas que pueden realizar su actividad fuera de las paredes de la empresa, sin restricciones de tiempo o ubicación. Dentro de esta tipología, podemos encontrar los siguientes: Servicios de asistencia técnica (SAT). Gestión de la Fuerza de ventas. Procesos de mantenimiento (instalaciones y máquinas). Procesos logísticos. Las mejoras más inmediatas que se desprenden de la movilización de un proceso se encuentran relacionadas con la eliminación del papel y con la disminución de las tareas administrativas asociadas, gracias a la inmediatez en la entrega de la información que aportan los dispositivos móviles. Sin embargo, las mayores cotas de eficiencia se obtendrán tras realizar varias iteraciones de mejora sobre el proceso, incorporando nuevas funcionalidades de forma evolutiva y gradual conforme se avanza en su consolidación y extensión en la organización. De acuerdo con este enfoque, debemos pensar en un ciclo de movilización del proceso en tres pasos: rediseño, automatización y monitorización, y por último, la optimización. Rediseño del proceso Es evidente que una buena parte de las actividades de un proceso van a verse alteradas con la utilización de tecnología móvil. Por tanto, el primer paso en el ciclo de movilización, es entender cómo afecta la movilidad a las diferentes operaciones del proceso contemplando las nuevas actividades que se desarrollarán en movilidad y eliminando aquellas que dejan de tener sentido. Por ejemplo en un sistema de recogida de datos en campo o mantenimiento, la introducción de datos en movilidad permitirá que las validaciones dejen de hacerse sobre papel, eliminándose esta operación en el nuevo proceso. Automatización y monitorización Esta etapa conlleva el desarrollo y puesta en marcha de la solución de movilidad (aplicaciones, dispositivos, seguridad...) para dar soporte al nuevo proceso rediseñado. Como consecuencia de la automatización se acortarán los ciclos de tratamiento de los datos (ej: facturación) y se dispondrá de información actualizada para la toma de decisiones integrada en los sistemas corporativos. Adicionalmente, mientras las personas realizan su actividad, los dispositivos están capacitados para obtener más información del proceso que hasta el momento no era accesible. Por ejemplo, la ruta seguida por un técnico de mantenimiento, los tiempos invertidos en tareas no productivas, etc. Esta información resulta de gran valor para la fase posterior de optimización. Rediseño Ciclo de movilización del proceso Optimización Automatización & Monitorización Optimización Una vez consolidada y validados los resultados obtenidos del proceso automatizado, es el momento de evolucionarlo aprovechando todas las capacidades de los dispositivos como la geolocalización, realidad aumentada, captura de elementos multimedia, lectura de códigos, notificaciones automáticas, etc. Así por ejemplo, en un escenario de mantenimiento en campo, podemos evolucionar desde la captura de información, hasta la replanificación automática de las tareas del técnico basándose en información de geolocalización o asistirle en la tarea utilizando mecanismos de realidad aumentada. Claves tecnológicas El primer paso en el camino de despliegue de soluciones de movilidad para la empresa consiste en entender el impacto que llevan asociado para sus sistemas de información. A diferencia de lo que sucede en las aplicaciones móviles de consumo cuyo foco está situado en aportar funcionalidades populares de uso masivo, en muchos casos con propósito publicitario, en el ámbito empresarial el acento se sitúa en otros aspectos. Estas son las principales claves a tener en cuenta en el diseño e implantación de soluciones de movilidad para dar soporte a los procesos de la empresa: Integración y acceso a datos El propósito habitual de estas aplicaciones es movilizar procesos que actualmente se encuentran soportados sobre los sistemas de información de la organización. Las aplicaciones móviles de empresa deben poder conectarse a los sistemas internos de la organización como servidores de bases de datos o servicios ofrecidos por los sistemas internos de gestión (ERP, CRM, SRM...). Esta necesidad obliga a considerar la evolución de estos sistemas para facilitar su integración con las aplicaciones de forma alineada y coherente con los nuevas requerimientos del proceso. Soporte al trabajo en desconexión El proceso soportado por la aplicación debe poder ser realizado independientemente de la disponibilidad o no de conexión. La aplicación debe poder trabajar en modo desconectado capturando la información necesaria para el proceso. En

17 el momento que se retome la conectividad la aplicación debe realizar la sincronización de la información con los sistemas de la empresa. Una aplicación empresarial debe ofrecer soporte a la desconexión para el mayor número de funcionalidades posibles, al menos aquellas que sean críticas para el negocio. Las aplicaciones que funcionan únicamente con conexión son menos complejas pero introducen mayor riesgo de dejar sin servicio al usuario. Es necesario realizar un análisis de coste/beneficio para determinar qué funcionalidades serán siempre conectadas y cuáles deben tener soporte a la desconexión. Seguridad Los dispositivos móviles son vulnerables, están expuestos a pérdidas, robos o incluso ataques maliciosos (del mismo modo que nuestro PC). Las aplicaciones móviles de empresa deben ser seguras, incorporando: Protección de los datos en tránsito y los almacenados en el dispositivo. Almacenamiento de la información mínima necesaria para la operativa. Aplicar las políticas de seguridad corporativas, como sistemas de renovación de claves. Gestión de dispositivos La gestión de la flota de dispositivos se convierte en una nueva función del departamento de Tecnologías de la Información de la organización. Es necesario poder controlarlos de manera centralizada. Este control incluye modificación de la configuración del dispositivo y las aplicaciones, la actualización de las aplicaciones y la monitorización de su uso. Una función importante de esta gestión es la capacidad de eliminar remotamente la información del dispositivo o forzar su desconexión en caso de pérdida o robo. Este tipo de gestiones se controlan mediante herramientas de gestión de dispositivos Mobile Device Management (MDM) que facilitan la gestión del parque de dispositivos. Existen diversas opciones en el mercado a valorar en función de las necesidades de cada organización. Soporte para múltiples dispositivos Una de las primeras decisiones a tomar a la hora de afrontar un desarrollo en movilidad en la empresa es decidir la naturaleza del desarrollo. La discusión gira entorno a tres opciones: Nativas, Web o Híbridas. Las aplicaciones nativas son aquellas que se ejecutan directamente sobre el sistema operativo móvil. Estas aplicaciones se desarrollan utilizando el lenguaje propuesto por cada una de las plataformas. Estas aplicaciones permiten aprovechar todas las capacidades del dispositivo y ofrecer una experiencia de usuario más integrada con el resto del sistema. En el extremo opuesto están las aplicaciones Web móviles que utilizan las técnicas de desarrollo web para producir aplicaciones optimizadas para su consumo desde dispositivos táctiles. Estas aplicaciones no tienen acceso a las capacidades del dispositivo. La bondad de la aplicación Web es su carácter multi-plataforma, que evita la necesidad de realizar un desarrollo por plataforma como ocurre en las aplicaciones nativas. En el caso de movilidad existe una solución intermedia que trata de aportar las bondades de ambas aproximaciones. Se trata de las aplicaciones híbridas. Son desarrollos basados en técnicas web (multi-plataforma) con posibilidad para acceder a alguna de las capacidades del dispositivo y ser distribuida como una aplicación nativa. A priori, las aplicaciones híbridas pueden parecer la mejor opción pensando en asegurar las inversiones a futuro, por su capacidades multi-plataforma. Sin embargo, los resultados actuales en términos de funcionalidad y usabilidad, aún están lejos de los obtenidos con aplicaciones nativas. Conclusiones No existen recetas universales que puedan ser aplicadas con carácter general. Sin embargo, nuestra experiencia en el acompañamiento a organizaciones empresariales en el diseño e implantación de soluciones de movilidad, pone de manifiesto que la organización debe diseñar su propia estrategia de movilización de procesos de negocio, que implica: Repensar los procesos en términos de movilidad. Esto significa tener en cuenta el abanico de posibilidades que se abren al considerar que la persona puede realizar su trabajo con un dispositivo móvil que puede incluir una cámara, GPS, lectores de códigos (barras, QR) o diferentes periféricos de entrada/salida que interactúan con el dispositivo (impresoras, medios de pago, ). A partir del análisis de este impacto en las diferentes actividades y agentes que participan en el proceso, deberá establecerse la hoja de ruta más adecuada para su despliegue, con un enfoque evolutivo y gradual. Definir e implementar la solución tecnológica más adecuada para dar respuesta las necesidades del nuevo proceso movilizado. Como hemos señalado, las posibilidades son múltiples: aplicaciones nativas desarrolladas sobre un sistema operativo definido (IOS, Android, Windows phone), aplicaciones Web móviles o soluciones híbridas. Y todo ello, prestando una especial atención a la integración con los sistemas existentes de la organización, necesaria para garantizar la consistencia de los datos gestionados. Dotarse de la infraestructura de movilización necesaria para el despliegue y la gestión de los dispositivos, de las aplicaciones móviles y de los datos a los que tendrá acceso cada persona. Gestionar las eventuales resistencias al cambio de aquellas personas que ven en las soluciones de movilidad un mecanismo de control que proporciona a la organización información en tiempo real sobre su ubicación y su actividad. 17

18 noticiaslks se asocia con IFS IFS, la compañía de aplicaciones empresariales globales, ha firmado un acuerdo de colaboración con el Grupo LKS, uno de los principales proveedores de servicios de consultoría profesional del País Vasco. Ambas compañías colaborarán en oportunidades conjuntas de venta así como en proyectos de implantación y soporte centrados en la suite de software IFS Applications TM. Mediante esta colaboración, IFS y el Grupo LKS dispondrán de 400 expertos capaces de proporcionar servicios de reingeniería, análisis de procesos y gestión del cambio relacionados con IFS Applications. Estas compañías ofrecerán unas mayores ventajas a clientes de sectores específicos como fabricación, ingeniería, servicios, energía y telecomunicaciones. IFS y el Grupo LKS, que ya están colaborando en la implantación de IFS Applications en la empresa de fabricación GOIZPER, esperan firmar acuerdos con dos o tres clientes al año. "Nuestro objetivo es ayudar a desarrollar sus estrategias de crecimiento a las medianas empresas, para las que las soluciones de suministradores de mayor dimensión y menor flexibilidad pueden resultar costosas y difíciles de implantar", señaló Jesús Dorronsoro, Director de Consultoría Tecnológica del Grupo LKS. "IFS Applications satisface los requisitos de nuestros clientes objetivo, especialmente en el sector de fabricación industrial, cuyas cadenas de valor cada vez más móviles y diversificadas por lo que demandan unas sólidas capacidades de gestión de servicios y activos". "Al colaborar con el Grupo LKS, podremos aprovechar su presencia en todo el mercado español y disfrutar de una mayor visibilidad para acceder a nuevos clientes", comentó Nick Wasey, Director Gerente de IFS Iberica. "A través de esta colaboración podremos aportar aún un mayor valor a las empresas de nuestro área geográfica, tanto a las nuevas compañías como a las ya existentes. Nuestra tecnología y nuestro enfoque en la industria son totalmente complementarias, y ambos nos basamos en unas organizaciones dinámicas y ágiles con una experiencia ya contrastada". I Jornadas Internacionales sobre Responsabilidad Social Corporativa El pasado mes de octubre se ha celebrado en Pamplona la I Jornada Internacional sobre Responsabilidad Social Corporativa en la Clínica Universitaria de Navarra. LKS participó en dichas jornadas con una conferencia sobre la conciliación como herramienta generadora de compromiso, con la presencia de Iñaki Ormaetxe Presidente de la firma, y Rafael Fuertes, Gerente de la Fundación Más Familia. En su intervención expusieron el modelo efr como un modelo de conciliación en el contexto de la RSC y la experiencia práctica de la implantación del modelo de conciliación en LKS. La jornada se organizó desde el Fórum Garrotxa, dirigido por parte de Gloria Ensesa, Subdirectora de RRHH de la Clínica Universitaria de Navarra,y tiene por objetivo ofrecer una formación de calidad a partir de la exposición de ponentes de primer nivel y grandes conocedores de las claves de la Responsabilidad Social Corporativa tanto en el sector público como privado. Las jornadas fueron dirigidas a directivos, gerentes, directores generales, directores o responsables de recursos humanos, gestores de personal o personas interesadas en la Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa, tanto en la empresa privada como en la administración pública. 18

19 Organizada por Prospektiker con la colaboración de Bizkaia Talent, Universidad del País Vasco y Lanbide LA IV Conferencia Europea de la Red de Observatorios del Mercado de Trabajo ha celebrado su asamblea anual en Bilbao Las estrategias de integración implementadas en el País Vasco están a la vanguardia de la adquisición de habilidades en las regiones europeas, según se desprende de algunas de las conclusiones de los debates mantenidos durante la IV Conferencia Europea de la Red de Observatorios del Mercado de Trabajo que ha celebrado su asamblea anual en Bilbao. Representantes de instituciones de ámbito europeo, como CEDEFOP, OCDE, Dirección General de Empleo, Asuntos Sociales e Inclusión de la Comisión Europea, así como del ámbito político, técnico y científico de diferentes regiones europeas, han participado en esta reunión organizada por Prospektiker, firma del Grupo LKS, con la en colaboración con Bizkaia Talent, Lanbide -Servicio Vasco de Empleo- y la Universidad del País Vasco (UPV/EHU). El Consejero de Empleo y Políticas Sociales del Gobierno Vasco, Juan María Aburto inauguró la conferencia explicando las acciones y proyectos de su departamento en esta ámbito y destacó la importancia del papel que juegan agentes como la Red de Observatorios del Mercado de Trabajo no solamente facilitando datos e información para la toma de decisiones sino también en la elaboración de análisis estudios estratégicos y propuestas de actuación sobre la realidad y las tendencias a corto, medio y largo plazo del mercado de trabajo. Por su parte, Maite Zelaia, Vicerrectora de Estudiantes, Empleo y Responsabilidad Social, de la Universidad del País Vasco (UPV- EHU), expuso la política que está llevando a cabo la universidad pública vasca y planteó las experiencias e iniciativas para colaborar con los alumnos en su incorporación al mundo laboral. Según los participantes, el intercambio entre los miembros de la red ha sido muy fructífero, ya que puso de manifiesto que hay una gran cantidad de enfoques innovadores en técnicas de vigilancia implementadas en todas las regiones europeas. Los debates se han centrado en las múltiples funciones de los observatorios regionales y locales que no sólo promocionan el mercado de trabajo regional, sino también el desarrollo económico. Un hito importante es el desarrollo de la EU-Skills Panorama, que incluye tendencias sobre habilidades y competencias, para cubrir las necesidades de usuarios regionales y locales a nivel Europeo. Entre los participantes en esta conferencia hay que destacar a Ronald McQuaid, de la Universidad de Stirling, Reino Unido; Cristina Martínez-Fernández, del Programa LEED de la OCDE (Francia) Christa Schweng, LMO, CESE (Bélgica); Konstantinos Pouliakas, Cedefop (Grecia); Jonathan Barr y Michela Meghnagi, OCDE (LEED) (Francia); Gelu Câlâcean, Dirección General de Empleo, Asuntos Sociales e Inclusión de la Comision Europea; Christa Larsen, IWAK, Universidad Goethe de Frankfurt (Alemania) o Hilary Stevens, Observatorio Marchmont de la Universidad de Exeter (Reino Unido). Christa Larsen, IWAK, Universidad Goethe de Frankfurt, de la Universidad y coordinadora de la conferencia, explicó que la reunión ha servido para debatir asuntos del futuro de la red que la sitúan como un valor más allá de la aportación de datos e información a las instituciones y también para conocer mejor la aportación de Euskadi en este terreno. Según sus palabras, la asistencia y participación de representantes de la universidad, las instituciones y el propio consejero de empleo es ya positivo. En cuanto a la conferencia, Larsen ha destacado que es preciso que la red precisa de fuentes estables de financiación y personal con una base de competencias actualizadas son esenciales para los observatorios regionales y locales para cumplir los nuevos requisitos, aunque Sin embargo, el reconocimiento de su contribución a los procesos de gobernanza y el desarrollo regional y local, así como la oportunidad para el intercambio con diferentes actores de toda Europa son igualmente importantes. Por su parte, Ibon Zugasti, Gerente de Prospektiker manifestó que los observatorios regionales y locales del mercado de trabajo han aportado información fiable y específica sobre el mercado de trabajo y los datos necesarios para la toma de decisiones locales y regionales. Los acontecimientos recientes, añadió, muestran que cada vez más se espera que los observatorios cumplan tareas más allá del mero suministro y análisis de datos. En consecuencia, están transformándose en intérpretes, evaluadores y mediadores de la gobernanza regional y local y de los esfuerzos de desarrollo. Su participación en los procesos de planificación, ejecución y evaluación crea espacios para nuevas alianzas, colaboraciones y redes. Sin embargo, los observatorios a menudo carecen de los recursos indispensables para el cumplimiento de sus nuevas tareas más complejas. La Red Europea de Observatorios Regionales del Mercado de Trabajo es una organización sin ánimo de lucro, cuyos integrantes se reúnen anualmente para compartir herramientas, métodos de investigación y buenas prácticas relacionadas con el análisis del mercado de trabajo. La situación de crisis general ha incrementado la importancia de la información en la toma de decisiones a todos los niveles: políticos, agentes sociales, empresas, demandantes de empleo y ciudadanía en general. Y en esta línea, el papel de los Observatorios ha ido evolucionando de ser meros facilitadores de datos a generar un conocimiento sobre el comportamiento del mercado laboral que apoye la adopción de estrategias y propuestas de actuación atendiendo a la realidad y a las tendencias detectadas. 19

20 Arquitectura e Ingeniería Diseño e Innovación Consultoría Inmobiliaria Consultoría de Gestión Consultoría Tecnológica Abogados Polo de Innovación Garaia c/goiru 7 Tel Arrasate-Mondragón (Gipuzkoa) Delegaciones ANDALUCÍA CANTABRIA CASTILLA LA MANCHA CATALUÑA MADRID NAVARRA PAíS VASCO COLOMBIA COSTA RICA CHILE CHINA FRANCIA INDIA MÉXICO URUGUAY