Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública

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1 Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública

2 Contenidos: 1.- Scorecard de Desempeño Corporativo. 2.-Mapa Estratégico. 3.-Cuatro Perspectivas en el BSC. 4.-Identificación de Indicadores de Desempeño Claves. 5.-Mapa Estratégico de las Funciones de las Organizaciones (RRHH, TI, Finanzas y Marketing).

3 GESTIÓN DEL DESEMPEÑO CORPORATIVO

4 Estructura de la Gestión del Desempeño Corporativo Visión Misión Estrategia Mapa Estratégico Indicadores de Desempeño Claves Estrategia de la Empresa Identificación Definición Medidas Monitoreo Reportes

5 Componentes de la Gestión del Desempeño Existen tres componentes críticos para un proceso efectivo de la Gestión del Desempeño. Proceso de la Gestión del Desempeño El Ciclo de la Gestión del Desempeño es continuo y consistente Infraestructura de la Gestión del Desempeño Cultura de la Gestión del Desempeño Soporte Logístico y administración de la Gestión del Desempeño Cultura que está basada en la responsabilidad del desempeño

6 Ciclo de la Gestión del Desempeño Estrategia Conjunto de Indicadores y Objetivos Revisión y Entrenamiento Planificación y Ejecución Monitoreo y Evaluación

7 Gestión del Desempeño Corporativo con BSC El BSC es una herramienta de gestión que provee a los stakeholders de una medida comprensiva de cómo la organización está progresando hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

8 Gestión del Desempeño con BSC Balance entre Medidas Financieras y No Financieras. Balance entre Medidas de Corto y Largo Plazo. Balance entre conductores de desempeño (indicadores de desempeño) con medidas de resultados (indicadores de resultados). Conducen al Foco Estratégico y al Alineamiento Organizacional.

9 Las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard Perspectiva Financiera La Estrategia Si tenemos éxito, Cómo miraremos a nuestros accionistas? Perspectiva Clientes Para alcanzar nuestra visión Cómo debemos mirar a nuestros clientes? Perspectiva Interna Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Para alcanzar nuestra visión, Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización? Para satisfacer a nuestros clientes, En qué procesos debemos sobresalir?

10 Balanced Scorecard y Estrategia Misión: Por qué existimos Visión: Qué deseamos ser Valores: Qué es lo importante para nosotros Estrategia: Nuestro Plan Mapa Estratégico: Traducir la Estrategia BSC: Indicadores y Metas Resultados Estratégicos Accionistas satisfechos Clientes encantados Procesos de excelencia Fuerza de Trabajo Motivada

11 Estructura de un Mapa Estratégico La estructura del Mapa Estratégico será presentada en las siguientes transparencias. Esta estructura describe los tipos de objetivos estratégicos que serán descritos en cada perspectiva: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.

12 Estructura de un Mapa Estratégico Largo Plazo: Valor de los Accionistas Financiera Costos Eficientes Aumento de Ingresos Precio Calidad Servicio Disponibilidad Marca Clientes Procesos Internos Procesos de Gestión Operacional Procesos de Gestión de Clientes Procesos de Innovación Procesos Regulatorios y Sociales Aprendizaje y Crecimiento Capital Humano Capital Organizacional Capital Relacional

13 Perspectiva Financiera En empresas privadas, la Perspectiva Financiera es el principal objetivo- sin tener que sacrificar los intereses de otros stakeholders relevantes (comunidad, medio ambiente, gobierno, etc.). En la Perspectiva Financiera, el Objetivo Estratégico es el valor del largo plazo para los accionistas. Este objetivo es inducido por dos factores, es decir: crecimiento en los ingresos y la eficiencia en los costos.

14 Objetivos Estratégicos en la Perspectiva Financiera Largo Plazo: Valor de los Accionistas Eficiencia en Costos Mejorar la Estructura de costos Incrementar la utilización de activos Aumento en los Ingresos Expandir las oportunidades de ingresos Mejorar el Valor de los Clientes

15 Perspectiva de Clientes Esta perspectiva es muy instrumental porque sin clientes, Cómo podría sobrevivir una empresa? La perspectiva de clientes cubre los siguientes elementos: Adquisición de Clientes. Retención de Clientes. Rentabilidad de Clientes. Participación en el Mercado. Satisfacción de Clientes.

16 Objetivos Estratégicos en la Perspectiva de Clientes Retención de Clientes Rentabilidad de Clientes Satisfacción de Clientes Participación de Mercado Adquisición de Clientes Precio Calidad Servicio Disponibilidad Marca

17 Perspectiva de Procesos Internos Esta perspectiva refleja los procesos que son claves en los negocios los cuales deben ser optimizados en orden a satisfacer las necesidades de los clientes. Existen cuatro temas principales en esta perspectiva: Proceso de Gestión de Operaciones. Proceso de Gestión de Clientes. Procesos de Innovación. Procesos Regulatorios y Sociales.

18 Objetivos Estratégicos en la Perspectiva de Procesos Internos Procesos de Gestión Operacional Procesos de Gestión de Clientes Procesos de Innovación Procesos Regulatorios y Sociales Proceso que produce y entrega productos y servicios Proceso que aumenta el valor del cliente Proceso que crea nuevos productos y servicios Proceso que mejora las comunidades y el medio ambiente Abastecer. Producir. Distribuir. Seleccionar. Adquirir. Retener. Aumentar. Nuevas ideas. Cartera I&D. Desarrollo/ Diseño. Emprendimiento. Medio Ambiente. Salud y Seguridad. Empleo. Comunidad

19 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento CAS-CHILE Esta perspectiva refleja la capacidad que la empresa debe tener, esto es: Capital Humano. Capital Organizacional. Capital Relacional. Esta perspectiva nos muestra que tan bueno es el sistema de desarrollo del Recurso Humano, el Sistema Organizacional y el Sistema Relacional, que formarán bases sólidas para mejorar el desempeño de la empresa.

20 Objetivo Estratégico de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento CAPITAL HUMANO CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL RELACIONAL Habilidades. Conocimiento. Actitud. Cultura. Liderazgo. Desarrollo Organizacional. Sistemas de BBDD, redes. Clientes. Proveedores.

21 Mapa Estratégico La siguiente diapositiva despliega una plantilla de un Mapa Estratégico que comprende las cuatro perspectivas: Financiera. Clientes. Procesos Internos. Aprendizaje y Crecimiento.

22 Plantilla de un Mapa Estratégico Largo Plazo: Valor de los Accionistas Financiera Incrementar la eficiencia en los costos Aumentar crecimiento los Ingresos el de Construir Productos de Alto Rendimiento Expandir la presencia en el mercado Mejorar la Imagen de Marca Clientes Procesos Internos Alcanzar Excelencia Operacional Manejar la demanda a través de la gestión de la relación con los clientes (CRM). Gestionar el crecimiento a través de la innovación Implementar una buena política ambiental Aprendizaje y Crecimiento Desarrollar Competencias Estratégicas Construir una cultura de aprendizaje Ampliar capacidades con tecnología

23 IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN CLAVES (KPI). CAS-CHILE

24 Estructura de la Gestión del Desempeño Corporativo Visión Misión Valores Estrategia KPI: Medida o indicador que proveerá información sobre que tenemos que hacer para alcanzar nuestros objetivos estratégicos. Objetivos Estratégicos Financiera Clientes Procesos Internos Desarrollo RRHH Indicadores de Gestión Claves Indicadores de Gestión Claves Indicadores de Gestión Claves

25 Guía para la Formulación de KPI La medidas de éxito deben mostrar clara y especialmente indicadores de desempeño medibles. La medida del éxito debe ser declarada explícitamente y en detalle. Los costos de identificar y monitorear la medidas de éxito no deberán exceder el valor de las medidas que se darán a conocer.

26 Directrices de los KPI Relevancia de los Objetivos Estratégicos Controlable Ejecutable Simple Hacer que los Indicadores tengan una relación con los objetivos estratégicos. Son los Indicadores adecuados que pueden mantenerse bajo control? Puede ejecutarse alguna acción para mejorar la gestión? Es el indicador fácil de explicar? Creíble Es el indicador difícil de manipular?

27 Dimensión de la Familia de Indicadores Productividad Medición del rendimiento de los empleados (Unidades/ Transacciones/$), los niveles de actividad y cómo los empleados usan su tiempo (ventas activos, renovación en $ de nuevos clientes, ventas del producto). Calidad Medir la habilidad para cumplir o exceder los requerimientos y expectativas de los clientes (quejas de clientes, porcentaje de retorno, defectos por millón de oportunidades).

28 Dimensión de la Familia de Indicadores Rentabilidad Medición del total de la efectividad de la gestión organizacional en la generación de ganancias (ganancias en contribución por segmento, clientes, extensión de márgenes). Oportunidad Medir el punto en el tiempo (días, semanas, meses) en que la gestión y las tareas de los empleado se han completado (entregas a tiempo, porcentaje de requerimientos atrasados).

29 Dimensión de la Familia de Indicadores Eficiencia en los Procesos Medición de cuán efectiva es la gestión de la organización incorporando la calidad y control. Las mejores prácticas para coordinar procesos operacionales (porcentaje de rendimiento, procesos a tiempo, utilización de la capacidad). Utilización de los Recursos Medir cuán efectivo es la gestión de la organización aprovechando los recursos existentes, como los activos, inversiones (ventas por total de activos, ventas por canal, ganar en rapidez).

30 Dimensión de la Familia de Indicadores Ahorro de Costos Mide cuán exitosa es la gestión de la organización en cuanto a lograr una economía de escala y el alcance del trabajo con la gente, equipo y prácticas para controlar operaciones y costos superiores. (costos por unidad, rotación de inventario, costos de los bienes). Crecimiento Mide la habilidad de la gestión de la organización para mantener la competitividad económica, posición de crecimiento en la economía e industria (cuota de mercado, adquisición y retención de clientes, penetración en cuentas).

31 Dimensión de la Categoría de Indicadores El actual valor de los datos en bruto (volumen de ventas). es medido Dirección La comparación entre los cambios en el desempeño de un valor relativo en relación al mismo valor en diferente tiempo, geografía, etc. (porcentaje de cambios en las ventas versus el ultimo año). Porcentaje

32 Dimensión de la Categoría de Indicadores La comparación de un valor relativo en relación a otro para proveer un punto de referencia en la comparación de resultados. (promedio de ventas por día). Simple Proporción Una combinación de varias medidas por separado que suman un resultado conjunto en un indicador de desempeño global (crecimiento de las ventas de la compañía, crecimiento de las ventas de la industria, por sectores geográficos específicos). Índice

33 Dimensión de la Categoría de Indicadores La suma de los promedios ponderados de varias medidas similares cuyo resultado general compone un indicador del desempeño. (Satisfacción de clientes, compuesto por el resultado de la realización de encuestas, focus group y retorno de productos). Promedio Múltiples medidas tales como varianza, desviación estándar, y varianza que contemplan difusión y distribución de las medidas de desempeño. (distribución de ventas por demografía, geografía, canal). Estadísticas

34 Mapa Estratégico para Funciones Corporativas

35 Integración entre Organización y Áreas Funcionales VISIÓN MISIÓN VALORES ESTRATEGIA BSC Corporativo BSC de las Áreas Funcionales El BSC de las Áreas Funcionales es construido haciendo referencia al BSC corporativo

36 BSC Corporativo y por Áreas Funcionales Finanzas Corporativas Financiera Marketing Corporativo Clientes Producción Procesos Internos Cadena de Suministro I&D Aprendizaje y Crecimiento RRHH Corporativos Información Tecnológica

37 BSC Corporativo y por Áreas Funcionales El BSC de las áreas funcionales es formulado al mirar las cuatro perspectivas ubicadas en el BSC Corporativo. Como lo muestran las diapositivas previas, la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento provee líneas guías para desarrollar un BSC a nivel de las áreas de RRHH y Tecnología, mientras que la perspectiva de los Procesos Internos nos guía para desarrollar un BSC en la división de la Cadena de Suministros y en Innovación y Desarrollo. **El siguiente ejemplo nos mostrará cómo el BSC a nivel corporativo es en cascada hacia el nivel de áreas funcionales, luego hacia el nivel de Planta y de Empleados.**

38 BSC Corporativo y por Áreas Funcionales Nivel de Organización Financiera Clientes Proceso Internos Aprendizaje y Crecimiento CAS-CHILE BSC Corporativo Incrementar el margen de ganancias Aumentar el nivel de satisfacción de los clientes Mejorar la rotación del inventario. Mejorar procesos internos. Incrementar el nivel de competencia de los empleados. BSC de las Divisiones Optimizar el costo de producción, reducir los niveles de inventario Incrementar el nivel de satisfacción de los clientes Mejorar la rotación del inventario. Mejorar procesos internos. Incrementar el nivel de competencia de los empleados. BSC de Planta Optimizar los costos de producción, incrementar el rendimiento, incrementar la labor productiva, reducir niveles de inventario Incrementar el porcentaje de tiempo de entrega y reducir quejas por cada millón de clientes Mejorar la rotación del inventario. Reducir el número de defectos por millón, mejorar la calidad de nuevos materiales, mantener una óptima rapidez de equipamiento. Números de capacitaciones desarrolladas. Número de sesiones de entrenamiento. BSC de Empleados de Primera Línea Reducir pérdidas, horas extras, incrementar las tasas de producción Reducir el tiempo de inactividad. Reducir el número de soldaduras pobres. Reducir el número de bombillas agrietadas Números de capacitaciones atendiendo el desempeño de las sesiones de entrenamiento asistido.

39 Plantilla del Mapa Estratégico de algunas Áreas Funcionales El Mapa Estratégico para algunas arias funcionales de RRHH, TIC s, Finanzas y Marketing es presentado en las siguientes slices.

40 Plantilla del Mapa Estratégico de RRHH Largo Plazo: Valor de los Accionistas Financiera Optimizar Eficiencia RRHH la del Mejorar la efectividad de la gente y la organización. Crear un ambiente de trabajo positivo Proveer calidad en el servicio del RRHH. Proveer el alto desempeño de la gente Clientes Procesos Internos Alcanzar procesos de RRHH DE Excelencia Construir competencias estratégicas de los empleados. Manejar la gestión organizacional Aprendizaje y Crecimiento Desarrollar Competencias Estratégicas y Funcionales del RRHH Mejorar las Tecnologías para el RRHH Crear un clima para la acción

41 Plantilla del Mapa Estratégico de TI Largo Plazo: Valor de los Accionistas Financiera Optimizar la Eficiencia de las TI Mejorar el impacto de las TI en los resultados de la empresa. Clientes Entregar un servicio TI consistente, de alta calidad. Proveer negocios unidos a innovadoras soluciones TI Procesos Internos Mantener una infraestructura TI confiable Desarrollar efectivas decisiones de soporte de sistemas Proponer y entregar aplicaciones transformacionales Aprendizaje y Crecimiento Desarrollar Competencias TI Estratégicas y Funcionales Mejorar las herramientas TI para optimizar el funcionamiento tecnológico Cultura centrada en contribuir al cliente

42 Plantilla del Mapa Estratégico de Finanzas Largo Plazo: Valor de los Accionistas Financiera Optimizar Eficiencia Financiera la Mejorar la efectividad financiera en los resultados de la empresa. Clientes Entregar respuestas y eficiencia financiera en las operaciones Proveer una divulgación clara y confiable Procesos Internos Alcanzar procesos financieros de excelencia Desarrollar información financiera para mejorar decisiones de marketing Garantizar el cumplimiento con requerimientos regulatorios Aprendizaje y Crecimiento Desarrollar Competencias Financieras Estratégicas y Funcionales Usar la Tecnología para mejorar la entrega de información financiera. Promover cultura centrada en el cliente

43 Plantilla del Mapa Estratégico de Marketing Largo Plazo: Valor de los Accionistas Financiera Optimizar Eficiencia Marketing la en Incrementar las ganancias generadas por las ventas Generar clientes leales y satisfechos Mejorar la imagen de marca Clientes Desarrollar una efectiva gestión de relación con el cliente Procesos Internos Desarrollar un programa de marketing y comunicaciones innovador Desarrollar Inteligencia de Negocios ligada al marketing Acelerar el desarrollo de nuevas ideas y productos Aprendizaje y Crecimiento Desarrollar Competencias de Marketing Estratégicas y Funcionales Usar la Tecnología para el Marketing. Fomentar el pensamiento creativo y de soluciones innovadoras

44 Recomendación de Lectura Robert Kaplan y David Norton, Strategic Map: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, HBS Press. Robert Kaplan y David Norton, Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, HBS Press.

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