INNOVACIÓN Y EXCELENCIA EN LA

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1 2 LOGÍSTICA FUNDACIÓN HOSPITAL CALAHORRA FUNDACIÓN HOSPITAL CALAHORRA INNOVACIÓN Y EXCELENCIA EN LA Memoria para la..bla, bla,bla. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO A TRAVÉS DE LA APLICACIÓN DE LEAN MANAGEMENT F u n d a c i ó n H o s p i t a l C a l a h o r r a w w w. f h c a l a h o r r a. c o m C a l a h o r r a ( L a R i o j a ) 15/12/09 Página 1 de 23

2 Índice Presentación - Resumen Página 3 Presentación de la organización Página 5 Objetivo y justificación Página 7 Antecedentes Página 10 Soluciones aplicadas Página 14 Beneficios obtenidos Página 15 Indicadores clave Página 17 Difusión Científica Página 21 15/12/09 Página 2 de 23

3 Presentación - Resumen Por qué un joven y pequeño hospital comarcal de la más pequeña Comunidad Autónoma de España ha tenido la osadía de presentarse a los premios de la European Logistics Association?, acaso somos tan insensatos como para atrevernos a medir nuestra logística con la de los galardonados en las últimas ediciones?. Nuestra intención al presentarnos a este premio es lanzar varios mensajes: El impulso, la promoción y la innovación en la gestión logística es posible independientemente del tamaño y tipo de empresa. Desde la Unidad de Logística de no nos conformamos con hacer bien nuestro trabajo sino que queremos, como se plasma en nuestra visión, ser excelentes, desarrollar sistemas de gestión innovadores, completos y de alto valor añadido, compatibilizando una excelente calidad de los servicios con un óptimo aprovechamiento de sus recursos. El simple hecho de presentarnos a este premio y que expertos en la materia conozcan y evalúen nuestro trabajo es un motivo de orgullo, satisfacción y reconocimiento para todas las personas que durante nuestros 9 años de andadura han trabajado en la Unidad de Logística del hospital y para el conjunto de los trabajadores y equipo directivo del hospital, sin cuya colaboración y compromiso este proyecto jamás se hubiera ejecutado. 15/12/09 Página 3 de 23

4 Nuestra contribución a la logística pretende mostrar que es posible aplicar el pensamiento Lean, de probado éxito en otros entornos como el industrial, en el sector servicios y en especial en un entorno tan complejo como el sanitario. 15/12/09 Página 4 de 23

5 Presentación de la organización (FHC) es una institución pública, enmarcada en la red sanitaria pública de la Comunidad Autónoma de la Rioja en España. FHC atiende las necesidades de asistencia sanitaria especializada de una población de referencia cercana a las personas distribuidas entre las 4 cabeceras de comarca de La Rioja Baja (, Arnedo, Alfaro y Cervera del Río Alhama), con unos recursos económicos cercanos a los 35 millones de euros anuales y más de 500 profesionales. La Dirección de optó desde sus inicios en el año 2000, por un sistema de gestión basado en EFQM. En la actualidad, la Dirección-Gerencia de la FHC cuenta con su propio Plan Estratégico para el periodo , consecuencia a su vez del Plan Estratégico de la Consejería de Salud de La Rioja y está en fase de despliegue del mismo según establece la metodología BSC. La orientación estratégica ha venido determinada por el reto que supone la puesta en marcha de un nuevo modelo de organización orientado a la gestión clínica basada en procesos, que ha exigido la normalización/certificación tanto de sus procesos asistenciales (quirúrgico, médico, urgencias ) como de sus procesos de estructura y soporte (finanzas, recursos humanos, logística, etc.), con la finalidad de orientar la organización hacia un mayor grado de eficiencia (rentabilidad). En este momento el Hospital presenta una estructura funcional de Hospital de nivel I (hospital pequeño) con una complejidad y un funcionamiento de nivel II (hospital mediano), tal y como lo demuestran los estudios de benchmarking a los que se somete anualmente. está certificada globalmente por la norma ISO 9001:2000, normativa de riesgos laborales OSHAS 18001, norma ISO de seguridad documental, norma ambiental 14001:2004 y EMAS (Sistema Comunitario de 15/12/09 Página 5 de 23

6 Gestión y Auditoria Medioambiental). Ha recibido, entre otros, seis premios TOP 20 durante desde el 2002, premio que le reconoce como hospital referente en modelos de gestión sanitaria a nivel nacional. Durante el obtuvo el sello de excelencia europea en el nivel +400 puntos con 435 puntos, ratificando en septiembre de 2009 su Q de plata con 476 puntos. Más información sobre puede encontrarse en su página web: 15/12/09 Página 6 de 23

7 Objetivo y Justificación El objetivo del proyecto ha sido la implantación de Lean Management para la gestión Logística del hospital, hecho totalmente innovador en el ámbito de la salud en España. Como señalan Womack y Jones, padres del pensamiento Lean, en su obra Lean Thinking, Lean es Lean porque proporciona un método de hacer más y más con menos y menos menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos tiempo y menos espacio-, al tiempo que se acerca más y más a ofrecer a los clientes aquello que quieren exactamente. La justificación de la necesidad, y al mismo tiempo la importancia de aplicar Lean en Sanidad parece más que obvia en el actual contexto socio-económico en el que nos encontramos. No obstante, mostraremos algunas pinceladas que nos permitan ilustrar mejor la situación. Los errores médicos que resultaron con muerte del paciente han aumentado de 17 a 29 billones de dólares en EEUU (estos errores no incluyen a los pacientes que sobrevivieron con secuelas) (Instituto de Medicina 1999). En cifras absolutas durante el año 2000 esto supuso 43,000 muertes, es decir, se produjeron más muertes en este país por errores médicos que por accidente de coche, cáncer de pecho o sida (South 2005). El abismo entre lo que los médicos de EEUU deberían haber hecho por sus pacientes y lo que realmente se hace, representa más de nueve millones de dólares al año en pérdidas de productividad y cerca de dos millones de dólares al año en costes hospitalarios (Varkey, Reller y Resar 2007). 15/12/09 Página 7 de 23

8 En 1971, EEUU gastó el 7.5% del PIB en sanidad, cerca de 72 billones de dólares. En 2003 el gasto ascendió al 14.5%, 1.3 trillones de dólares. Con una población envejecida, el creciente impacto de unos cuidados ilimitados, el aumento de las patologías crónicas y el altísimo coste de los medicamentos, la mayoría de los investigadores predicen que, a menos que algo dramático suceda, la situación sólo puede ir a peor. Los ratios nacionales en EEUU de desperdicio (muda) en sanidad se sitúan entre el 30 y el 40%, pero la realidad observada en el día a día de los últimos años ronda el 60% (Panchak 2003). Los organismos internacionales no han permanecido ajenos a esta realidad. Uno de los objetivos estratégicos a medio plazo explicitados por la Organización Mundial de la Salud (OMS) en su informe anual del 2007 pretende mejorar los servicios de salud a través de mejores políticas, financiación, estrategias de personal y de gestión, basadas en datos y evidencias científicas. La estrategia sanitaria de la Comunidad Europea para el periodo también aboga por contribuir al desarrollo de sistemas de salud más eficaces y eficientes. La versión 2007 del Plan de Calidad para el Sistema Nacional de Salud del Ministerio de Sanidad y Consumo define en su estrategia 6, orientada a fomentar la excelencia clínica, evaluar las tecnologías y procedimientos clínicos como soporte a las decisiones clínicas y de gestión. Todas estas inquietudes y orientaciones anteriores ya estaban plasmadas, probablemente de forma intencionada por los gestores que hicieron posible la creación de la (FHC), en la Visión del hospital, enunciada en diciembre del 2000: Alcanzar la consideración de empresa excelente por sus usuarios (pacientes, familias y comunidad) en la prestación de unos servicios sanitarios efectivos y que satisfacen sus necesidades y expectativas de cuidados, comodidad, seguridad y dignidad. Alcanzar la consideración de empresa excelente por su personal en la gestión de las personas, en base a sus elevados niveles de satisfacción e integración con el proyecto de empresa. Ser referencia en el sector sanitario español por el desarrollo de una gestión clínica: descentralizada y autónoma de sus unidades, que permite prestar unos servicios normalizados en mejora continua, basada en datos y evidencias científicas. 15/12/09 Página 8 de 23

9 Logistics Excelle Ser líder en el sector sanitario español en la utilización de tecnologías de la información y en el desarrollo de sistemas de control de gestión innovadores, completos y de alto valor añadido para la organización. Ser referencia entre las empresas de servicios de la Comunidad de La Rioja por el desarrollo de un modelo de gestión que le permite compatibilizar una excelente calidad de sus servicios con un óptimo aprovechamiento de sus recursos. Posiblemente, en aquellos momentos en los que se redactó la Visión del hospital, la definición no fuese intencionadamente orientada hacia Lean Management, pero sin nombrarla expresamente, se recogen parte de los fundamentos de dicha filosofía de gestión. 15/12/09 Página 9 de 23

10 Antecedentes La Unidad de Logística de (FHC) depende funcionalmente de la Dirección Económico Financiera y de Servicios Generales del hospital, influyendo de forma directa sobre la gestión del 40% del presupuesto total de FHC (unos 14 millones de euros) y está formada por la Coordinadora de la Unidad más once personas estructuradas en tres áreas: Contratación administrativa y Hostelería (catering, vending, lavandería etc ). 1 Técnico y 2 administrativos. Compras. 1 Técnico y 2 administrativos. Almacén. 1 Técnico y 4 auxiliares administrativos. Los procesos logísticos en el hospital se relacionan como se detallan en el flujograma del procedimiento de Logística (ver también Anexos): 15/12/09 Página 10 de 23

11 La sensibilización de la Unidad de Logística hacia temas de calidad y su implicación en la mejora continua y en la búsqueda de la excelencia en su gestión se ha hecho patente desde la apertura del hospital en el año En la siguiente figura se muestra cómo se han ido introducido diversas técnicas de Calidad y el pensamiento Lean en la gestión Logística: 15/12/09 Página 11 de 23

12 Sello Excelencia Europea +400 (476) 3ª Memoria EFQM Procesos según estándar IDEF Presentación al premio (Euopean Logistics Association) Finalistas del premio CEL-Empresa del Centro Español de Logística Proyecto Europeo para la creación de un Master en Lean ámbito sanitario Programa Hope Intercambio profesionales en Europa-Hungría Subvención Logistics regional Proyecto I+D+i sobre Lean en colaboración con la Universidad Publicaciones sobre Lean en revistas y periódicos de tirada nacional Adecuación a la Norma European Europea Award de Compras CWA PUMA Hoshi Kanri Plan for Estratégico Logistics Logística Spaguetti Chart: Nuevo Excellence almacén diálisis Jidoka: Pantallas táctiles Traumatología Metodología A3 para la gestión de procesos ISO ª Memoria EFQM 2008 Seis Sigma: Estudio sobre absentismo Detección sistemática de MUDAS Estrategias de compras según matriz de Kraljic Metodología 8D OHSAS Seis Sigma: Plazo de entrega de proveedores Certificación ISO 9001 procedimiento kanban Sello Excelencia Europea +400 (435) 2006 Jidoka: Pantallas táctiles quirófano- Oftalmología Formación Seis Sigma: 2 Black Belt, 16 Green Belt 2ª autoevaluación EFQM 1ª Memoria EFQM ISO 9001:2000 ISO 14001:2004- EMAS Kanban resto hospital (84.46%) Jidoka: Pistolas lectoras tarjetas Kanban Gestión JIT cobertura quirúrgica / Informes Kanban Talleres kaizen / 5S Lay-out según ABC productos Obras Almacén General Piloto Kanban (7.4%) 1ª AUTOEVALUACIÓN EFQM er Mapa Procesos 2002 Shojinka Hitos Calidad Fundacion Hospital Misión, Visión, Valores FHC 2001 ERP- 15/12/09 Página Navision 12 de 23 Lean-Sigma Unidad Logística

13 2 En el año 2004, FHC certifica sus procesos no asistenciales conforme a la norma ISO 9001 y es a partir de ese momento, cuando los procesos están definidos y estandarizados, cuando se inicia la implantación de la filosofía Lean en la Unidad de Logística, buscando la mejora continua del rendimiento de sus procesos a través de la eliminación de todo aquello que no aporta valor añadido (también denominado desperdicio o muda): defectos, sobreproducción, existencias innecesarias, movimientos de personal no necesarios, transporte de productos innecesarios y esperas de los trabajadores. El desencadenante que propicia la orientación Lean es la necesidad de mejorar el rendimiento de los procesos logísticos y sus indicadores de gestión que, hasta el momento y a pesar de los esfuerzos realizados, parecían tener un amplio margen de mejora (ver apartado indicadores clave): Excesivo stock en almacén general y almacenes de unidades; almacén general Alta rotación de personal; 25 sustituciones anuales Errores en albaranes; 3% Desajustes de inventarios; 12.49% productos Tiempo medio reposición; 24 horas 15/12/09 Página 13 de 23

14 Soluciones Aplicadas Las técnicas Lean que se han implantado en la logística del hospital son: Sistemas pull: Kanban Kaizen Jidoka Poka-yoke Shojinka 5s Metodología 8D Hoshin Kanri Desde el año 2006, la Unidad de Logística de FHC potencia la utilización de Lean con la utilización de Seis Sigma para analizar y reducir la variabilidad de sus procesos logísticos, aprovechando que la coordinadora de la Unidad está formada como Black Belt y la pertenencia al Comité de Seis Sigma de la Asociación Española para la Calidad (AEC) 1. es el único hospital español que pertenece a dicho Comité y es miembro a su vez del grupo de trabajo de Lean en Sanidad de dicho Comité. 1 La Asociación Española para la Calidad (AEC) es una organización sin ánimo de lucro referencia a nivel nacional en temas de Calidad. La AEC es miembro de pleno derecho de la European Organization for Quality (EOQ), mantiene World Parnet de la American Society for Quality (ASQ) y es miembro de la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ). 15/12/09 Página 14 de 23

15 Beneficios Obtenidos Los beneficios obtenidos en la mejora de los procesos logísticos de FHC se detallan en el siguiente apartado: Indicadores Clave y han sido divulgados en diferentes foros como las Jornadas de Economía de la Salud 2005, 2006, 2007 y 2008, Congreso de Logística y Gestión de la Cadena de Suministro 2007, Jornadas AEC de Calidad orientadas al Cliente 2008, Jornadas de Logística y Compras en los servicios de Salud 2009, Revista Calidad de la Asociación Española para la Calidad 2008 y 2009, revista Forum Calidad 2008 y 2009 y artículos en Diario Médico Henry Etzkowitz acuñó una teoría denominada "la triple hélice" que se basa en que universidad, empresa y administración deben coordinar sus actuaciones para crear riqueza e impulsar el I+D+i, en vez de trabajar de forma independiente. En este sentido FHC cuenta con alianzas sólidas en todas las dimensiones de esta triple hélice. La Universidad de La Rioja y la Universidad Politécnica de Madrid están colaborando de forma activa en la implantación del pensamiento Lean tutelando la tesis doctoral: Modelo de gestión para Logística Hospitalaria basado en conceptos Lean de la Coordinadora de la Unidad de Logística de FHC, Isabel Muñoz Machín y dirigida por el Dr. Ingeniero Joaquín Ordieres -Universidad Politécnica de Madrid- y Dr. Ingeniero Fernando Alba -Universidad de La Rioja-. Así mismo ha sido invitada a participar en un proyecto del programa europeo Leonardo da Vinci para la creación de un Máster reconocido a nivel europeo sobre gestión Lean en el sistema sanitario. El socio español del proyecto es el Instituto Universitario de Evaluación Sanitaria -Universidad Complutense de Madrid-. Nuestra colaboración en dicho proyecto europeo consistirá en la evaluación 15/12/09 Página 15 de 23

16 de algún módulo docente (primer semestre del 2010). Este proyecto fue recientemente presentado en el Congreso de la Sociedad Española de Calidad Asistencial-SECA. está comprometida no sólo con la implantación de Lean en el hospital como herramienta de mejora continua sino que tiene la voluntad de difundir este pensamiento entre otros hospitales de su entorno, motivo por el cual ha organizado una jornada Lean para el 12 de febrero del 2010 en la que bajo el título: NUEVOS CAMINOS PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA EN SANIDAD A TRAVÉS DE LEAN SIGMA. LA EXPERIENCIA DE FUNDACION HOSPITAL CALAHORRA mostrará ejemplos prácticos acerca de cómo Lean ha mejorado la eficiencia de la organización. La Agencia de Desarrollo Económico de La Rioja, ADER, vinculada a la Consejería de Industria, Innovación y Empleo del Gobierno de La Rioja, ha aprobado la financiación del proyecto de I+D+i: Sistema logístico para sanidad basado en la hibridación de Best Manufacturing Practices (Lean Management) para continuar innovando en la aplicación de Lean Management en Sanidad. Este proyecto que se está desarrollando actualmente en el hospital y que estará totalmente implantado en el 2010 cuenta con la colaboración de la Universidad de La Rioja y supondrá para el hospital ahorros de más de Una veintena de empresas de una base de proveedores de más de 300, participan de forma activa con FHC para que el pensamiento Lean sea una realidad diaria. 15/12/09 Página 16 de 23

17 Indicadores Clave Los resultados conseguidos como consecuencia de la implantación Lean pueden desglosarse en tres grupos: impacto económico en la organización, mejora en la gestión del proceso y satisfacción en el cliente interno y externo. Impacto económico en la organización. En la tabla 1 se muestra como han evolucionado algunos indicadores económicos a raíz de la implantación Lean. Table 1: Economic indicators Traditional Lean Variation Indicator Stock almacén general , ,07-48% Stock almacén Quirófano , ,31-20% Stock almacén Digestivo , ,12-36% Stock almacén Urgencias , ,26-32% Stock almacén Diálisis , ,41-31% Sustituciones de personal Shojinka Consumos Dedicación personal sanitario kanban Movimientos material diálisis meters meters % Los resultados anteriores son especialmente relevantes si se tiene en cuenta el incremento de la actividad asistencial durante el periodo estudiado, tal y como se muestra en la tabla 2. 15/12/09 Página 17 de 23

18 Tabla 2: Evolución Actividad Area Variación Consultas % Partos % Intervenciones quirúrgicas % Urgencias % Estancias hospitalización % Un indicador más significativo que la actividad bruta es el UCH (Unidad de Complejidad Hospitalaria) que viene dado por el peso medio multiplicado por el nº de altas. El peso medio es un valor estándar asociado a cada patología y/o técnica médica aplicada y está directamente relacionado con el consumo de recursos que lleva implícito. A mayor peso medio mayor consumo de recursos. Un incremento del UCH (aunque se haya realizado la misma actividad) implica que ha sido necesario consumir más material, medicamento o personal para la prestación de la actividad asistencial. Tabla 3: Evolución Complejidad UCH Variación UCH Hospitalización 4.946, , % UCH Consultas 2.170, , % Si tenemos por tanto en cuenta que del 2004 al 2008 (antes y después de la implantación Lean) el hospital ha sufrido importantes incrementos de actividad y complejidad, las mejoras conseguidas cobran una mayor importancia. 15/12/09 Página 18 de 23

19 Mejora en la gestión de los procesos. Inevitablemente, los resultados económicos conseguidos en el punto anterior se deben a las mejoras obtenidas en la gestión de los procesos. Además de los indicadores anteriores pueden destacarse los mostrados en la tabla 4. Table 4: Indicators of the management of processes Traditional Lean Indicator Albaranes incorrectamente registrados 3% 0.35% Productos con error en inventario 12.49% 1.24% Importe productos con error en inventario 3.90% 0.23% Roturas de stock (mensuales) 15 0 Pedidos retrasados 88% 11% Tiempo medio de reposición almacenes unidades 24 hours 2 hours Tiempo medio reposición prótesis y depósitos 16 hours 3 minutes Satisfacción en el cliente interno y externo. Una medida indirecta de la mejora de la calidad asistencial percibida por el paciente asociada a la implantación de Lean, puesto que no puede, evidentemente, asociarse únicamente a este factor, son las encuestas de satisfacción realizadas a pacientes por una organización ajena al hospital. La tabla 5 muestra los resultados obtenidos en las principales áreas funcionales del hospital antes y después de la implantación Lean. 15/12/09 Página 19 de 23

20 Tabla 5: Satisfacción pacientes 2 Area Tradicional Lean Quirófanos Hospitalización Radiología Urgencias Consultas Las encuestas realizadas a los clientes internos (coordinadores y jefes de unidades asistenciales) nos permiten valorar la satisfacción del personal sanitario con la filosofía Lean implantada en la Unidad de Logística. Los resultados muestran una mejoría de un 8.08 en el 2007 frente a un 6.22 en el año Es destacable la percepción del cliente externo e interno respecto a los logros obtenidos. Aunque este último se muestra más exigente en cuanto a su grado de satisfacción, los óptimos resultados obtenidos se muestran también de forma más acusada. pone a disposición de la European Logistics Association toda la información que consideren oportuna para poder valorar en más detalle esta memoria. Para más información contactar con: Isabel Muñoz Machín Coordinadora Logística Ingeniera Industrial. Msc Advanced Manufacturing Master Gestión Sanitaria MBA imunoz@fhcalahorra.com Encuesta telefónica realizada por una empresa externa al hospital en relación al equipamiento y medios tecnológicos existentes en FHC 15/12/09 Página 20 de 23

21 Difusión científica Publicaciones Metodología Lean en Sanidad. Segunda parte. Hay despilfarro en los hospitales?. Sabemos como identificarlo y luchar contra él. Revista difusión nacional Forum Calidad. Nº 205. Octubre Metodología Lean en Sanidad. Primera parte. Cómo se están aplicando las técnicas de mejora más avanzadas y con mejores resultados en sanidad. Revista difusión nacional Forum Calidad. Nº 204. Septiembre Reducir el absentismo. Cómo puede ayudar Seis Sigma. Revista Calidad de la Asociación Española para la Calidad. Julio Más eficiencia gracias al Lean. Periódico de difusión nacional Diario Médico. 16/04/2009. Impacto de Lean en la calidad asistencial. Periódico de difusión nacional Diario Médico. 16/04/2009. Metodología Lean: Una experiencia global de aplicación en el sector sanitario:. Revista difusión nacional Forum Calidad. Nº 195. Agosto Implantación de Seis Sigma en un centro hospitalario. Revista Calidad de la Asociación Española para la Calidad. Diciembre Enero /12/09 Página 21 de 23

22 Comunicaciones orales Jornada de Gestores Calidad Adeslas. Madrid. Julio Aplicación Lean: eficiencia económica en la gestión Logística sanitaria. Congreso Nacional de Hospitales. Cáceres. Junio Aplicación de Técnicas Seis Sigma para mejorar la Logística Sanitaria. 1 Congreso de Logística y Gestión de la Cadena de Suministro. Mallorca. Marzo 2009 Jornadas AEC de Calidad orientadas al Cliente. Madrid. Junio 2008 Aplicación de Técnicas Lean-Seis Sigma para mejorar la Logística Sanitaria. 1 Congreso de Logística y Gestión de la Cadena de Suministro. Zaragoza. Septiembre 2007 Póster Norma Europea de Compras. CWA :2008 (E) PUMA VALUE ADDED. 1 Congreso de Logística y Gestión de la Cadena de Suministro. Mallorca. Marzo Matriz de Kraljic para la definición de estrategias de compra. Continuando con el enfoque Lean. XXVIII Jornadas de la Asociación de Economía de la Salud. Salamanca. Mayo Metodología 8D en Logística. Continuando con el enfoque Lean. XXVIII Jornadas de la Asociación de Economía de la Salud. Salamanca. Mayo Estudio Seis-Sigma para la mejora del plazo de entrega de proveedores. XXVII Jornadas de la Asociación de Economía de la Salud. A Coruña. Junio Mejora de los procesos asistenciales utilizando técnicas JIT en la gestión Logística. XXVI Jornadas de la Asociación de Economía de la Salud. Toledo. Mayo /12/09 Página 22 de 23

23 Nuevos retos para compras dentro de las Unidades de Gestión Clínica. XXVI Jornadas de la Asociación de Economía de la Salud. Toledo. Mayo Outsourcing, Hacia dónde vamos?. XXVI Jornadas de la Asociación de Economía de la Salud. Toledo. Mayo Mejora de la eficiencia del Area Quirúrgica en la (La Rioja) mediante la implantación de técnicas JIT. XXV Jornadas de la Asociación de Economía de la Salud. Barcelona. Julio /12/09 Página 23 de 23