Rentabilidad en el negocio

Transcripción

1 Rentabilidad en el negocio

2 Para que nos sirven las finanzas? Finanzas?

3 Para que nos sirven las finanzas? Cómo me está yendo? Estoy ganando dinero? Cuánto? Cómo crecer? Es el momento de endeudarse? Finanzas Hasta por cuánto? Mis decisiones son las adecuadas? Voy a poder crecer? Me conviene?

4 Todas las decisiones que maximicen el valor de mi empresa

5 Rentabilidad Recursos Estrategias Procesos

6 Rentabilidad TERCEROS R > C ACCIONISTA VALOR

7 Qué negocio es mejor? Negocio A Negocio B Ventas Utilidad Operativa RSI Costo del dinero Rentabilidad US$100 US$40 18% 20% -2% US$60 US$50 15% 12% 3%

8 Lo importante es la rentabilidad inversión EVA = Utilidad - ( Costo del * Activos ) dinero Margen generado por la operación Costo financiero del dinero parqueado para generar la utilidad

9 Ejemplo 1 Utilidad Inversión Costo de Inversión A $ B 450 1, C 400 2, D (100) Costo del Banco y del Accionista: 25% $100 (100) (175) 25 A B C D Total

10 Dónde y cómo podemos crear valor? Ventas Costo Gasto Interés Banco SUNAT Días de Cobranza Días de Inventario Días de Pago Utilización de activo fijo EVA

11 Temas básicos para 0 10 empresas exportadoras 0 10

12 Medir la rentabilidad correctamente

13 Aunque sea pequeño, el margen es bueno (mentira!) Resultado de la operación Utilidad Inversión NS/.1,000 Utilidad operativa NS/.100 Costo del dinero parqueado 15% - NS/.100 NS/.150 = - 50 Se destruyó valor!!

14 Cuándo se crea valor? EVA Rentabilidad para el accionista Ventas Costo Gasto Intereses Impuestos Retorno al accionista

15 Lo importante es la rentabilidad inversión EVA = Utilidad - ( Costo del * Activos ) dinero Margen generado por la operación Costo financiero del dinero parqueado para generar la utilidad

16 Dónde y cómo podemos crear valor? Ventas Costo Gasto Interés Banco SUNAT Días de Cobranza Días de Inventario Días de Pago Utilización de activo fijo EVA

17 Usar el flujo de caja

18 Utilidad no es lo mismo que flujo de caja Utilidad

19 Utilidad no es lo mismo que flujo de caja? Es fácil conseguir ese flujo de caja? Utilidad Flujo de caja

20 El flujo de caja es un resultado Estado de Resultados Ventas Costo Utilidad Bruta Gastos GVA UAII Intereses Utilidad XXX XXX XXX XXX XXX XXX Operativa Otros I/E XXX Impuestos XXX Utilidad Neta XXX $ Flujo de Caja Proyectado Balance General Activos Pas. + Pat. XXX XXX XXX XXX XXX XXX Inversiones Futuro

21 Información de gestión

22 Pero con los estados financieros de verdad Lo que muestran es importante pero lo que esconden es vital!

23 Cómo leer el balance general? Así es lo usual... Activo Act. Corriente Act. Fijo Pas + Pat Pas. Corriente Pas. Largo plazo Patrimonio así debería ser Activo Act. Temporal Act. Permanente Pas + Pat Pas. Temporal Pas. Permanente Patrimonio

24 Ciclo de conversión del efectivo

25 Cuánto tiempo mantiene recursos invertidos en capital de trabajo? Periodo Promedio (Días) Existencias 60 Cuentas por Cobrar 40 Cuentas por Pagar 35 Ciclo de Conversión del Efectivo 65

26 Conoce el efecto de reducir en 1 día el CCE? Costo de 1 día de CCE = Costo del dinero * venta diaria 1 día menos de inventario 1 día menos para cobrar 1 día más en pagar Venta diaria = S/. 100,000 Costo del dinero= 10% Costo = S/. 10,000

27 El plan de negocios

28 El plan de negocios Para qué? Determinar con menos riesgo dónde invertir los excedentes de dinero Cadena de valor (ventaja competitiva) Qué contiene? Estudio de mercado FODA Organización Operaciones (factibilidad técnica) Finanzas (factibilidad económica) Factores de riesgo/ desarrollo futuro

29 Errores comunes Se involucran las emociones No hay estudio de mercado No se define una política de precios realista Se Ignora a la competencia Inadecuada estructura operativa (sub o sobre dimensión) Falta de coherencia Proyecciones financieras poco realistas Alta dependencia de un solo cliente No hay escenarios No hay estrategia de salida

30 La tercerización

31 Lo hacemos o lo encargamos? Hacer Tercerizar Equipo, maquinaria Soporte Alquiler Cuál es la tarifa máxima que se debe pagar?

32 y por último...

33 Los 3 errores más comunes de un negocio en crecimiento

34 Primer error Podemos seguir haciendo las cosas igual total, no nos ha ido mal hasta ahora La verdad es... Las necesidades de inversión en activo fijo y capital de trabajo son mayores El riesgo se incrementa (apalancamiento operativo, apalancamiento financiero) Mientras más grande el negocio, mayor es el impacto de cometer un error

35 Segundo error Hacer esfuerzos extras en gestión financiera quizá no nos sirva de mucho La verdad es... Una adecuada gestión financiera sólo puede hacer al negocio más rentable Menos probabilidad de cometer errores

36 Tercer error Pero todo esto demanda una reestructuración completa del área financiera, incluyendo cambios de personal, eso es algo que no podemos afrontar La verdad es... Las finanzas están al alcance de todos La función financiera también puede tercerizarse

37 La experiencia de nuestros consultores al servicio de la mediana y pequeña empresa Le permite tercerizar la función financiera Mientras más grande sea su negocio, mayor será el impacto de una mala decisión financiera. Por qué? Su empresa es más grande; pero aún así no puede darse el lujo de pagar el sueldo mensual de un Gerente Financiero. Seguirá trabajando con su personal de siempre, de confianza, pero estará capacitado en temas específicos según las necesidades de su negocio.

38 La experiencia de nuestros consultores al servicio de la mediana y pequeña empresa Posibles temas? Gestión del capital de trabajo Estrategias de financiamiento Formulación y control presupuestal Estrategias para resolver problemas de liquidez Diseño y generación de información para la toma de decisiones Evaluación de alternativas de inversión Diseño de estrategias para manejo fiscal Estrategias de negociación con proveedores Estrategias de negociación con clientes Decisiones de tercerización de servicios Planes de incentivos.