Costos Indirectos de Fabricación - A.B.C. -

Transcripción

1 Costos Indirectos de Fabricación - A.B.C. -

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3 Este método surgió inventado por Cooper, R. y Kaplan, R. S. (1988): "Measure cost right: make the right decision." Harvard Business Review), como un nuevo paradigma del enfoque contable denominado LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN.

4 Postulado del ABC La actividad es la que genera costos. Los productos consumen actividades.

5 COSTEO TRADICIONAL COSTEO ABC Los productos consumen los costos Asigna los costos indirectos de fabricación usando como base una medida de volumen; una de la más usada, es la de horas hombres Busca valorizar principalmente los procesos productivos. Valorización de tipo funcional. Las actividades consumen los costos, los productos consumen actividades Asigna de los costos indirectos de fabricación en función de los recursos consumidos por las actividades Busca valorizar todas las áreas del establecimiento Valorización de tipo transversal y mejoramiento de los procesos

6 Sistema Tradicional A.B.C. (Costeo Basado en las Actividades) División por Departamentos Acciones Actividades Elemento más representativo Generadores o inductores Cost Drivers Centro de costos Actividad

7 ACTIVIDADES La actividad es un fin en sí misma. Agrega Valor Qué Actividades analizar (Relevante Empresa Clientes Sociedad) Qué tipo de actividades pueden existir del nivel unitario (U Pto o Svs.) de lotes (Preparar Mq) sostenedoras de productos / clientes (trabajo nec. para Pdn/Vta) Cuántas Actividades considerar Cómo decidir acerca de qué hacer con ellas Qué opciones y efectos se tienen

8 GENERADORES Unidad de medida cuantitativa para asignar costo a las actividades. Cómo reconocerlos Tipos de Generadores De Transacción De Duración De intensidad Cuántos y cuáles utilizar De Recursos De Actividades

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11 El A.B.C. no es mágico. Se trata simplemente de uno de los muchos sistemas para ayudar a los gerentes a tomar buenas decisiones. (Robert Kaplan [1] ). Muchos expertos, incluso, lo consideran más como una herramienta de gestión y no como una metodología de costos aplicable en un modelo de costeo [2]. Kaplan sostiene que el ABC señala los costos de las actividades y procesos que pueden ser blanco de actividades futuras de mejoramiento. [1] Kaplan Robert S. y Cooper Robin, Coste y efecto, Ediciones Gestión 2000 S.A., Barcelona, enero [2] Lavolpe, A; Smolje, A. Un aporte clarificador a la polémica Método Tradicional vs. ABC. UCA. Boletín de lecturas sociales y económicas. Año 3 N 10, Abril 1996, p in IV Congreso Internacional de Costos, UNICAMP- CAMPINAS, S.P., Brasil. Argentina.

12 Carlos M. Giménez [1] que comenta que "se propuso perfeccionar la distribución secundaria y aun la terciaria" Antonio Pires Caiado [2] sostiene que "el método ABC procura evitar las imputaciones de costos arbitrarias". Paul Sharman [3] sostiene que "el ABC provee por sí mismo una mejor información de costos". La aplicación de ABC no redunda en mayores beneficios ni en una mejor perfomance. Luis H. Urquiza [4] complementa esta visión de la aparición del ABC diciendo que "también han contribuido los instrumentadores que se alejaron bastante de los principios de una sana y ecuánime asignación de costos indirectos cayendo demasiado en la utilización de simplificaciones". Sostienen además que el método ABC fue concebido como un sistema en paralelo que no distingue los costos fijos de los variables y que se basa en información histórica. [1] Giménez, Carlos M. y colaboradores, Costos para empresarios, Ediciones Macchi, Buenos Aires 1995 [2] Pires Caiado, Antonio Algunas Reflexiones sobre el método de costeo ABC (Activity Based Costing). Costos y Gestión. T III - Nº 11 - p Marzo [3] Sharman, Paul Costeo basado en la actividad (ABC). Costos y Gestión. T III - Nº 10 - p Diciembre [4] Urquiza, Luis H. "A.B.C. (Activity Based Costing). Una herramienta de Management, Segundo Premio Concurso El Cronista Comercial, área Contabilidad y Auditoría, noviembre de 1995 Ediciones Interoceánicas S.A., Vademecun de Contabilidad, Auditoría y Sociales Envío 76 3/96 p. 1981

13 Se considera una desventaja el no relevamiento de variabilidad de los costos, ya que este aspecto es esencial para la toma de decisiones. (Esto es Solucionable) Su principal novedad es no clasificar a los costos indirectos de fabricación por su variabilidad y plantear una nueva unidad de costeo: la actividad. ABC no es más exacto que el sistema Tradicional. Usados correctamente tienen similar nivel de precisión. Ambas metodologías utilizadas correctamente permiten alcanzar costos unitarios con similar grado de precisión. Este sistema ABC fue desarrollado para facilitar modos más precisos de asignación de los costos indirectos (CIF) a las actividades, procesos, productos, servicios y clientes (Kaplan [5] ) ABC no fue concebido como un método alternativo para mejorar la precisión de los costos unitarios, sino como un instrumento de información necesario para la dirección o gerenciamiento basados en las actividades (ABM) [Informe N 2 de la Comisión de Costos del CPCECABA [6] ] [5] Kaplan, Robert. S. "En defensa de la gestión basada en el costo por actividades", Costos y Gestión. T III - Nº 9 - p Septiembre 1993 [6] "El costeo basado en las actividades", Informe No 2 de la Comisión de Estudios de Costos del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital Federal, Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital Federal, Argentina, marzo 1996.

14 Bondades del ABC (Jara -2003) : Permite mayor precisión en la asignación de los CIF Incluye todos los recursos consumidos para la generación de bienes y servicios. Identifica actividades así como su duplicidad e ineficiencia. Posibilita la medición del costo desde diferentes perspectivas. Permite un mejor análisis de la utilización de los recursos. Genera un cambio de cultura en la administración de los recursos. Es una herramienta que permite medir a través del tiempo la acumulación y utilización de los recursos. Permite la administración eficiente de los recursos.

15 Problemas del ABC (Kaplan y Anderson ): El proceso de entrevistas y encuestas = mucho tiempo y es costoso. Los datos para el modelo ABC son subjetivos y difíciles de validar. Es muy costoso almacenar y procesar datos y realizar los informes. La mayoría de los modelos son locales y no ofrecen una visión integrada de las oportunidades de rentabilidad de la empresa en su conjunto. No se actualiza fácilmente para incorporar circunstancias cambiantes. La recolección de tiempos suman siempre un 100%. Tiene una falla teórica importante: ignora la capacidad ociosa.

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17 Time Driven ABC Una metodología que permite asignar los costos de los recursos directamente a los objetos de costo, mediante el cálculo de los costos de los recursos y su respectiva capacidad práctica. Para ello, establece un coeficiente de costo de capacidad. Generalmente se calcula como $/minuto

18 El ABC no ha perdido su vigencia. Para muchas empresas hoy en día es una herramienta gerencial de gran importancia (depende de características de la empresa, el volumen de datos y la continuidad y dedicación que hayan podido darle en el tiempo). Con el TDABC, se pierde algunas posibilidades de control de costos interna. Se enfoca sólo en los centros de costos operativos y deja de lado el costeo de las actividades administrativas o de apoyo (que facilitaban la toma de decisiones respecto a las actividades internas de la empresa).

19 La elección entre ABC y TDABC, deberá tener en cuenta las características y limitaciones de cada empresa Más conveniente ABC: Tamaño y granularidad de la información que desea costear. Más conveniente TDABC: Complejidad y volumen de datos (se puede orientar más como una herramienta administrativa).

20 ABC vs. Time-driven ABC 1) Definir las ACTIVIDADES 2) Asignar los RECURSOS a las actividades 3) Buscar los DRIVERS de costo 4) Determinar los niveles de CAPACIDAD para las actividades 5) Obtener costo por driver (2/4) 6) Vincular a producto, cliente o servicio 1) Definir las ACTIVIDADES que realiza cada Grupo de recursos 2) Asignar los RECURSOS a los Grupos de recursos 3) Determinar la CAPACIDAD normal de cada Grupo de recursos en términos de horas de trabajo u otra unidad de capacidad (p.ej. mts3, megabyte) 4) Obtener el costo por unidad de capacidad (2/3) 5) Determinar las unidades de capacidad nec. para cada actividad 6) Obtener costo presupuestado por actividad (4x5) 7) Vincular a producto, cliente o servicio 8) Analizar la ociosidad resultante

21 Datos Procesar órdenes de los clientes 70% Ordenes Atender consultas de los clientes 10% Consultas Costo Total $ Efectuar controles de crédito 20% Controles Departamento de servicio al cliente ABC tradicional actividad % tiempo gasto asignado inductor cantidad de inductores costo unitario inductor Procesar órdenes de los clientes 70% orden ,00 ( / ) Atender consultas de los clientes 10% consulta ,00 Efectuar controles de credito 20% control ,80 Total 100%

22 Datos Procesar órdenes de los clientes 8 min Ordenes Atender consultas de los clientes 44 min Consultas Efectuar controles de crédito 50 min Controles Costo por minuto $ = minutos actividad Departamento de servicio al cliente Time-driven ABC tiempo unitario (minutos) costo por minuto costo unitario esperado x = x = cantidad total costo total tiempo Procesar órdenes de los clientes 8 0,80 6, (8x49,000) Atender consultas de los clientes 44 0,80 35, Efectuar controles de credito 50 0, Subtotal Tiempo ocioso Total

23 Costos de Distribución

24 Costo de Distribución Abarca las funciones de Investigación, Administración, Comercialización y Financiación. Genera una base de datos para la toma de decisiones. Gastos de Comercialización Abarca solamente la función de Comercialización.

25 Desde que el Producto está terminado y pasa a Depósito Costos para obtener pedido Costos para atender a los pedidos hasta que se transforma en dinero

26 Producción Esfuerzos Minimizar Costos o Mayor Eficiencia Comercialización Esfuerzos Maximización de las Utilidades

27 Costos de distribución comprende una tarea triple: Acumular y anotar los costos de distribuir el producto. Analizarlos para distribuirlos utilizando una base convencionalmente exacta y según los distintos criterios de análisis. Controlarlos e interpretarlos utilizando estándares y clasificaciones para la posterior toma de decisiones.

28 Al planear un sistema de Control de Gastos de Distribución es necesario: Estudiar y clasificar las diferentes funciones de Ventas: Por Intermediarios Por productos Por Zonas Por Clientes Reunir en un solo conjunto los gastos de una misma función. Gastos muy generales Prorratear. Luego de obtener el costo por funciones análisis.

29 Grupos Funcionales Directos de Venta Indirectos de Venta Promoción y Publicidad Transporte y Entrega Embalaje y Expedición Depósito Créditos y Cobranzas Financieros Gastos Administración Comercialización Financieros Apareamientos Desdoblamientos

30 Clasificación: Según su direccionalidad o carácter de asignación Directos: a un factor determinado, a un producto, a una zona de venta, a un canal de distribución, etc. Indirectos: deben ser prorrateados. Según su variabilidad Fijos: (Cantidad y Monto) (ej.: alquiler). Variables: (Comisiones) con el volumen de ventas.

31 Por el grado de control: controlables / controlables. Por función: comercialización, administración y financiación. Por la naturaleza: tipo de gasto. Por productos. Por territorio de venta. Por tamaño del pedido. Por ruta de entrega. Por canal de distribución. Por cliente que se subdivide en: por tamaño de venta (mayoristas, minoristas) por clasificación de territorio (urbano, rural) por organización del cliente (shopping, cadena de tiendas, etc.) Por Método de ventas: (por promotores, vendedores, sucursales) Por forma de pago (cash, a crédito, documentado, en Cta. Cte., etc.)

32 Qué se gana con los Costos de Distribución? Cuadro de Resultados Totales Ventas C.M.V. ( ) Resultado Bruto Gastos Administración Gastos Comercialización ( ) Gastos Financieros Resultado Neto Cuadro de Resultados Totales Ventas C.M.V. ( ) Resultado Bruto Gastos Directos de Venta Gastos Indirectos de Venta Gastos de Publicidad y Promoción Gs. de Embalaje y Expedición ( ) Gs. de Transporte y Entrega Gastos de Depósito Gastos de Créditos y Cobranzas Gastos Financieros Resultado Neto Clasif.

33 El detalle de los CD es el siguiente Ejemplo 1 Sueldo de Vendedores Gastos de Oficina de Ventas Gastos de Viáticos de Vendedores Comisión de los Vendedores Publicidad Promocional Publicidad Institucional Gastos de Embalaje y Expedición Gastos Administrativos de Entrega Gastos de Transporte Gastos de Depósito Gastos de Facturación y Registración Gastos de Créditos y Cobranzas Descuentos por Pronto Pago Datos Complementarios Moisés Cambiador Carro Paseo Totales Número de vendedores Monto de Ventas Número de Pedidos Publicidad Promocional 45% 5% 50% 100% Número de Entregas Número de días en viaje por vendedor Km. de tonelada recorrida Toneladas vendidas C.M.V La empresa plantea un apareamiento de los grupos funcionales "Embalaje y Expedición" y "Transporte y Entrega"

34 Ejemplo

35 Análisis Cuadro de Resultados Totales Antes Ventas C.M.V. ( ) ( ) Resultado Bruto Gastos Directos de Venta ( ) ( ) Gastos Indirectos de Venta ( ) Gastos de Publicidad y Promoción ( ) Gs. de Embal y Exped / Transp y Entrega ( ) Gastos de Depósito (30.000) (65.000) Gastos de Créditos y Cobranzas (35.000) Gastos Financieros (20.000) (20.000) Resultado Neto

36 Análisis Cuadro de Resultados Totales Moisés Cambiador Carro Paseo Ventas C.M.V. ( ) ( ) ( ) ( ) Resultado Bruto Gastos Directos de Venta ( ) (41.700) (20.850) ( ) Gastos Indirectos de Venta ( ) ( ) (34.000) (49.000) Gastos de Publicidad y Promoción ( ) ( ) (18.500) ( ) Gs. de Embal y Exped / Transp y Entrega ( ) (53.500) (30.500) (96.000) Gastos de Depósito (30.000) (6.000) (6.000) (18.000) Gastos de Créditos y Cobranzas (35.000) (16.250) (8.750) (10.000) Gastos Financieros (20.000) (4.800) (2.400) (12.800) Resultado Neto (49.750)

37 Análisis Cuadro de Resultados Totales Moisés Cambiador Carro Paseo Ventas C.M.V. ( ) ( ) ( ) ( ) Resultado Bruto Gastos Directos de Venta ( ) (41.700) (20.850) ( ) Gastos Indirectos de Venta ( ) ( ) (34.000) (49.000) Gastos de Publicidad y Promoción ( ) ( ) (18.500) ( ) Gs. de Embal y Exped / Transp y Entrega ( ) (53.500) (30.500) (96.000) Gastos de Depósito (30.000) (6.000) (6.000) (18.000) Gastos de Créditos y Cobranzas (35.000) (16.250) (8.750) (10.000) Gastos Financieros (20.000) (4.800) (2.400) (12.800) Resultado Neto (49.750)

38 COSTOS - Materia Prima Consultas a: marcelo.artana@gmail.com