Comité Organizador: Comité Científico:

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1 Centro de Ingeniería Económica I ntegración de las T ecnologías de la I nformación en las O rganizaciones Primer Congreso SOCOTE SO PORTE DEL CO NOCIMIENTO CON LA TE CNOLOGÍA 13 de Junio de

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3 Comité Organizador: Vicente Caballer Mellado (Presidente) Manuel Rodenes Adam José Mª Torralba Martínez Hermenegildo Gil Gómez. Fernando González Ladrón de Guevara José Onofre Montesa Andrés Juan Vicente Oltra Gutiérrez. Julián Marcelo Cocho José Luis Miñana Terol Todos ellos profesores de la Universidad Politécnica de Valencia Comité Científico: Vicente Caballer Mellado (Presidente) Manuel Rodenes Adam Natividad Guadalajara Olmeda José Mª Torralba Martínez Fernando González Ladrón de Guevara Hermenegildo Gil Gómez. Todos ellos profesores de la Universidad Politécnica de Valencia Ramón Sabater Profesor de la Universidad de Murcia Margarita Alonso Profesora de la Universidad de Santander Ramón Salvador Profesor de la Universidad Politécnica de Barcelona Julián Montoro Profesor de la Universidad de Kent (EEUU) Javier Muñoz Director Adjunto de AITEX

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5 PRESENTACIÓN La época económica actual viene marcada por la globalización y el aumento, cada vez mayor, de la competitividad de las organizaciones. Esto viene originado por el cambio, que si bien no es algo particular del momento, si que tiene la característica diferenciadora de su celeridad. Una de las causas principales de esto es el desarrollo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones y la importancia, cada vez mayor, del capital intangible y como motor del mismo el desarrollo del Conocimiento y su eficiente gestión. En esta línea surge el proyecto de investigación DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE AYUDA A LA TOMA DE DECISIONES PARA LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA, cuyo acrónimo es SOCOTE, Soporte del Conocimiento con la Tecnología, apoyado por el Plan Nacional de I+D, en el que los participantes son 4 Universidades españolas: la Universidad Politécnica de Cataluña, la Universidad de Murcia, la Universidad de Cantabria y la Universidad Politécnica de Valencia, así como el Instituto Tecnológico del Textil de la Comunidad Valenciana (AITEX). En dicho proyecto uno de los compromisos, es el de la difusión y en ese aspecto se plantea el desarrollo de una Jornada de Integración, en la que principalmente intervienen las Universidades anteriormente citadas exponiendo sus avances en la investigación. Esta primera Jornada que aquí se presenta se ha realizado en la Universidad Politécnica de Valencia y ha sido organizada por los grupos de investigación de la misma que intervienen en el proyecto, el grupo de Ingeniería económica (INECO) del Departamento de Economía y Ciencias Sociales y el grupo de Integración de las Tecnologías de la Información en las Organizaciones (ITIO) del Departamento de Organización de Empresas, Economía Financiera y Contabilidad. Quisiéramos dejar constancia de nuestro agradecimiento al Ministerio de Ciencia y Tecnología, a la Agencia Valenciana de Ciencia y Tecnología de la Generalitat Valenciana, a la Universidad Politécnica de Valencia, a la empresa Fujitsu y a todos aquellos colaboradores que han hecho posible la realización de este congreso. El Comité Organizador

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7 ÍNDICE. ANTECEDENTES: El Proyecto CAPYTIC en Murcia 9 Objetivos y Modelo Teórico de la Investigación. Ruiz, Sabater y Paños. Universidad de Murcia. 11 Metodología de la Investigación. Ruiz, Sabater y Paños. Universidad de Murcia. 27 Resultados Científicos y Tecnológicos Alcanzados. Ruiz, Sabater y Paños. Universidad de Murcia..47 ANTECEDENTES: El Proyecto CAPYTIC en Valencia 63 Tecnologías de la Información y Aprendizaje Organizativo en el Sector Textil Hogar de la Comunidad Valenciana. González. Universidad Politécnica de Valencia.. 63 Esfuerzo Económinco en Tecnologías de la Información en el sector Textil Hogar de la Comunidad Valenciana. Miñana, Torralba y Rodenes. Universidad Politécnica de Valencia. 95 Factores Críticos de Gestión. Aplicación al sector Textil-Hogar de la Comunidad Valenciana. Rodenes, Torralba y Montoro. Universidad Politécnica de Valencia Opinión de los Gerentes de las Cooperativas Citrícolas y Cajas Rurales de la Comunidad Valenciana sobre aspectos de Cultura Empresarial y de las Tecnologías de la Información. Moncaleano, Torralba, Caballer y Montoro. Universidad Politécnica de Valencia. 115 Opinión de los Gerentes de las Cooperativas Citrícolas y Cajas Rurales de la Comunidad Valenciana sobre aspectos del Aprendizaje Organizativo y de las Tecnologías de la Información Moncaleano, Torralba, Caballer y Montoro. Universidad Politécnica de Valencia. 123 ELEMENTOS DE METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN 131 Metodología y Técnicas de la Investigación Cuantitativa. Ruiz, Sabater y Paños. Universidad de Murcia. 133 Metodología y Técnicas de la Investigación Cualitativa. Paños, Sabater y Ruiz. Universidad de Murcia 149 Estrategias de Análisis Factorial para Muestras Sectoriales en Proyectos de Investigación. Montoro. Kent Statte University INVESTIGACIONES EN REALIZACIÓN EN LAS UNIVERSIDADES PARTICIPANTES EN EL PROYECTO SOCOTE 173 Towards a Taxonomy of Knowledge, Intellectual Capital and their Management based on Information Technology. Papoutsakis y Salvador. Universitat Politèctica de Catalunya 175 Evolución de los Sistemas de Información Integrados: Hacia la Gestión Global del Saber Organizacional. Pérez y Alonso. Universidad de Cantabria. 191 Influencia de las TI en la Gestión Comercial de las PYMES. Diagnosis en base al modelo de la EFQM. González. Universidad Politécnica de Valencia El aprendizaje interorganizativo en la nueva economía. Gil, Medrano y Castells. Universidad Politécnica de Valencia 219 Los ERP s y las Alianzas estratégicas. González y Torres. Universidad Politécnica de Valencia. 233 Valoración de intangibles en las empresas de Internet. Guijarro y Moya. Universidad Politécnica de Valencia Relaciones interempresariales en el sector textil de Cataluña. Un análisis de las relaciones y de las tecnologías de la información. Rajadell y Salvador. Universitat Politèctica de Catalunya

8 COMUNICACIONES NO LEIDAS Introducción a los problemas detectados en el sector educativo de enseñanza secundaria post-obligatoria. Cutanda. Universidad Politécnica de Valencia. 263 Introducción a la teleducación en el sector educativo de enseñanza secundaria post-obligatoria. Cutanda. Universidad Politécnica de Valencia. 271 Las dos vertientes de las Tecnologías de la Información y la Comunicación(TIC) en el ámbito de la Prevención de Riesgos Laborales Ergonomía. De Paula, Vivas y Vilanova. Universidad Politécnica de Valencia 279 Estudio sobre la interacción estudiante - estudiante y tutor estudiante, en el logro de los objetivos de los cursos de formación a distancia, como respuesta a la necesidad de capacitación permanente y mejora de la calidad. Cedrés, Rodenes y Torralba. Universidad Politécnica de Valencia 287 Una breve introducción a las Tecnologías de Información para la Gestión del Conocimiento. Reyes. Universidad Politécnica de Valencia 295 Diseño de esquema de tareas de desarrollo para presupuestar proyectos de software. Ruiz y Torralba. UPV Modelado de una solución a un problema informático a través de proyectos. Cuenca, Sanchís y Torralba. 309 Estudio sobre una propuesta de técnica de medición para presupuestar proyectos de software de comunicaciones. Cuenca, Sanchís y Torralba. 317 Orientación a mercado de la función de Tecnologías de la Información. Martínez, Rodenes y Torralba. UPV. 333 Estudio exploratorio sobre los métodos de gestión de proyectos de alto riesgo. Marcelo, Rodenes y Torralba. UPV Los Telecentros como entidades de interfaz entre las PYMES y las nuevas Tecnologías TIC. Chismol, Ordoñez y Rodenes. UPV 361 Descripción y caracterización de los Telecentros en España. Chismol, Ordoñez y Montoro. UPV 377 8

9 ANTECEDENTES: EL PROYECTO CAPYTIC en MURCIA 9

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11 PROYECTO CAPYTIC EN MURCIA: OBJETIVOS Y MODELO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN 1. Candelaria Ruiz Santos 1, Ramón Sabater Sánchez 2 y Antonio Paños Álvarez 3 1 Universidad de Murcia. Departamento de Organización de Empresas y Finanzas. Facultad de Economía y Empresa. Campus de Espinardo Espinardo (Murcia). canderui@um.es 2 Universidad de Murcia. Departamento de Organización de Empresas y Finanzas. Facultad de Economía y Empresa. Campus de Espinardo Espinardo (Murcia). rsabater@um.es 3 Universidad de Murcia. Departamento de Organización de Empresas y Finanzas. Facultad de Economía y Empresa. Campus de Espinardo Espinardo (Murcia). apalvar@um.es RESUMEN El presente trabajo expone los objetivos planteados y el marco teórico desarrollado por la Universidad de Murcia dentro del proyecto CAPYTIC (Capital Intelectual y Tecnologías de la Información). El modelo de aprendizaje organizacional planteado detalla una metodología para analizar la influencia que las tecnologías de la información ejercen en el desarrollo del aprendizaje organizacional así como para estudiar la repercusión que las tecnologías de la información y el aprendizaje tienen sobre los resultados de las organizaciones, todo ello bajo una óptica contingente, y teniendo en cuenta la gestión del cambio en las organizaciones. Palabras clave: Aprendizaje organizacional, tecnologías de la información, cultura facilitadora del aprendizaje, resultados organizacionales, PYME, gestión del cambio. 1. Introducción. El modelo industrial que ha caracterizado el desarrollo económico del último medio siglo, basado en la producción integrada a gran escala y las grandes corporaciones, está hoy perdiendo su vigencia, y con ella, su lógica tecnológica (Banegas, 1993). El desarrollo de las tecnologías de la información y el crecimiento económico han favorecido la globalización e internacionalización de mercados, de forma que cada vez existe una mayor competencia y a las organizaciones les resulta más difícil sobrevivir. Todo lo cual ha originado lo que numerosos autores consideran la economía post-industrial o era del conocimiento o sociedad del conocimiento o sociedad de la información (Bueno, 1998; Bueno y Salmador, 2000). En un primer momento, esta nueva era o sociedad estuvo caracterizada por la importancia adquirida del conocimiento teórico sobre el aplicado, pero en la actualidad, se busca potenciar la creación continua de conocimientos, tanto tácitos - conjunto de percepciones subjetivas, intuiciones, rituales, entendimientos que son difíciles de expresar de una forma semántica, auditiva o visual (Byosiere, 1999) y que no son visibles, debido a que están profundamente enraizados en la acción individual y en la experiencia, en los ideales, valores o emociones que el sujeto tiene (Nonaka, 1991, Nonaka y Takeuchi, 1995) - como explícitos aquellos expresados en un lenguaje formal y sistemático, escrito, auditivo o visual, ya que pueden recogerse y compartirse en forma de datos, fórmulas, especificaciones y manuales (Byosiere, 1 Los datos utilizados en este trabajo proceden de un estudio encargado por la Unión Europea (FEDER: 1FD C02-02) bajo el título El cambio en la Pyme ante la sociedad de la información. 11

12 1999)-. Ambos tipos de conocimientos ayudan a las organizaciones a desarrollar su potencial, a adaptarse a los constantes cambios del entorno, y a desarrollar nuevos productos y/o servicios. Pero para obtener este conocimiento, las organizaciones han de utilizar, como materia prima, datos e información. A través del aprendizaje, las organizaciones transforman los datos y la información en conocimiento. Las tecnologías de la información permiten la identificación, adquisición e incorporación de datos y de información así como una gestión adecuada de los mismos (Annand y Manz, 1998; King, 2001) y apoyan la transformación del conocimiento tácito en explícito. Sin embargo, el hecho de disponer de tecnologías de la información no garantiza la transformación eficiente de los datos y la información en conocimiento. El beneficio aportado por estas herramientas viene altamente influido por el comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones, por lo que es imprescindible la existencia de una cultura organizacional que potencie el uso de las tecnologías de la información para la creación de conocimiento. El propósito de la presente investigación es elaborar herramientas de análisis y diagnóstico, así como estudios sectoriales sobre el presente y futuro de las tecnologías de la información, y su influencia en el desarrollo del aprendizaje organizativo, para poder diseñar estrategias de cambio en las organizaciones, que permitan la mejora de la productividad, flexibilidad, innovación y competitividad de las mismas. Para alcanzar dicho propósito se ha desarrollado un modelo que contiene los factores facilitadores del aprendizaje organizacional, distinguiendo entre las herramientas facilitadoras lo cual incluye las tecnologías de la información, tanto hardware, como software y tecnologías de trabajo cooperativo- y la cultura facilitadora analizando aspectos que potencian el aprendizaje tanto a nivel individual (autonomía permitida, tolerancia al fallo, rotación, creatividad, entre otros) como organizacional (equipos de trabajo, memoria organizativa, formación, comunicación, aprendizaje relacional,...)-, así como la influencia del aprendizaje en los resultados de la organización. Además, se ha considerado oportuno enfocar este estudio hacia las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) 2 debido a la importancia que actualmente tienen en nuestras economías constituyendo el 99,9% en la Región de Murcia, el 99,9% del entramado empresarial español y el 99,8% en la Unión Europea (DG PYME, 2000). Por otra parte, fruto precisamente de las limitaciones planteadas por sus propias dimensiones y sus recursos limitados, es posible que los directivos de estas organizaciones no se planteen como prioritaria la necesidad de implantar prácticas de aprendizaje organizacional esperándose, por tanto, que el nivel de aprendizaje esté menos desarrollado en las PYMEs que en las grandes organizaciones. Además, aunque hay PYMEs que han comenzado a aplicar las tecnologías de la información para procesar la información de forma más rápida, no son muchas las que aplican 2 Para definir el concepto de PYME se ha seguido el criterio de la Unión Europea (ENSR, 1997) respecto al número de trabajadores (inferior a 250). Este criterio se adopta a partir del año 1996, introduciendo dos modificaciones: por un lado, define una nueva categoría, las microempresas (diferencia así entre microempresas -hasta 9 empleados-, pequeña -10 a 49- y mediana -50 a 249-) y, por otro, el límite entre grande y pequeño disminuye de 500 trabajadores a 250 trabajadores. Además del número de trabajadores también establece otros dos requisitos para considerar oficialmente una empresa como PYME: un volumen de facturación inferior a 40 millones de ECUS e independencia (no puede pertenecer más del 25% de su capital a una gran empresa o grupos de empresas). Aunque existen otras definiciones respecto a las PYMEs, la de la Unión Europea es la más aceptada en el ámbito europeo por ser la más objetiva, permitiendo llevar a cabo comparaciones intersectoriales y entre países. 12

13 herramientas para comunicación y compartir información y menos aún para propiciar el aprendizaje organizacional. 2. Objetivos. Teniendo en cuenta todo lo anterior, nuestro propósito se ha concretado en los siguientes objetivos: 1. Conocer el estado de utilización de las tecnologías de la información en las PYMEs del sector objeto de estudio, en tres niveles (hardware, software y tecnologías de trabajo cooperativo), identificando la aportación de valor de la Tecnología de la Información (TI) a la organización. Analizar el crecimiento histórico, tendencias, prácticas habituales en tecnologías de la información, niveles de informatización, infraestructura en software, hardware y recursos humanos utilizados. Realizar una previsión sobre el desarrollo de las tecnologías de la información. 2. Desarrollar un modelo de diagnóstico que permita evaluar el estado del aprendizaje organizativo en las PYMEs, corroborando dicho modelo mediante la detección de una serie de prácticas comunes, tales como el análisis sistemático de los problemas, la experimentación, memoria organizacional, la difusión del conocimiento y la tipología de utilización de las tecnologías de la información. 3. Determinar la influencia contingente que sobre el inventario y uso de las tecnologías de la información y la presencia de la cultura facilitadora del aprendizaje organizativo tienen ciertos factores tales como: el subsector, características de las empresas, características de la gerencia y cierto componente estratégico. 4. Diseñar estrategias de actuación para desarrollar el aprendizaje organizativo, en el contexto de la gestión del cambio, con el adecuado apoyo de las tecnologías de la información en sintonía con la cultura y la misión general de la empresa, haciendo especial incidencia en aquellas estrategias que afectan a la gestión del talento humano. 5. Proponer una metodología, que integre los diferentes elementos de las tecnologías de la información y de la cultura facilitadora del aprendizaje, para la conceptualización y la construcción de modelos de gestión del cambio en las organizaciones. 6. Experimentar e implantar las estrategias diseñadas en una empresa elegida de cada sector, para contrastar la validez de la metodología del aprendizaje organizacional y la planificación estratégica de las tecnologías de la información, sirviendo como caso prototipo para ser difundido al resto de PYMEs. 7. Creación de bases de datos, de conocimientos y de modelos, que faciliten la continuidad de la investigación sectorial, y la difusión y el uso de la información por parte de los empresarios de los respectivos sectores. 13

14 8. Creación de foros de comunicación y discusión entre las empresas, las instituciones y la universidad, para tratar los diferentes resultados y modelos que se vayan desarrollando en la investigación. Para alcanzar estos objetivos, se ha desarrollado un modelo teórico de aprendizaje organizacional el cual es presentado a continuación. 3. Modelo teórico de aprendizaje organizacional El aprendizaje organizativo se define como el proceso que incrementa el conocimiento de la organización y de los individuos que se integran en ella, a partir de la interpretación, comprensión y asimilación de la información tácita y/ o explícita, con el objetivo de generar conocimiento codificable en pautas de comportamiento rutinas organizativas- y formalmente institucionalizable mediante el compromiso de la dirección con la intención de lograr los objetivos organizativos. Este proceso se genera de forma continua y dinámica (Martínez León et al., 2001) 3. Los diferentes modelos de aprendizaje (Crossan et al. 1999; Kim, 1993; Onge, 1996; Nevis et al., 1995) consideran que el proceso de aprendizaje ocurre en diferentes niveles interaccionados unos con otros. En el nivel de aprendizaje individual, la asimilación implica procesos internos como la reflexión, intuición, o la interpretación, mientras que en el aprendizaje al nivel de grupo y organización, la asimilación tiene lugar a través de procesos de carácter externo como la compartición, la integración o consenso, o la institucionalización, lo cual hace imprescindible la existencia de un conjunto de interrelaciones entre los miembros que faciliten dichos procesos. Por consiguiente, la presencia de determinados elementos en las organizaciones impulsa la generación de conocimiento efectivo en un período de tiempo más breve. Bajo esta consideración, el aprendizaje en todos sus niveles depende, en primer lugar, de la capacidad organizativa y de una serie de factores organizativos y personales y, en segundo lugar, del contexto que le afecta directamente a la organización y a los individuos que se integran en ella. Consideramos las tecnologías de la información integrantes del primer grupo, mientras que para referirnos al segundo, se ha optado por recurrir al término de cultura facilitadora del aprendizaje. Teniendo en cuenta los objetivos de la presente investigación, se ha desarrollado el modelo que aparece recogido en la Figura 1 en el que se detalla una metodología para analizar la relación e influencia que las tecnologías de la información ejercen en el desarrollo del aprendizaje organizacional así como para estudiar la repercusión que las tecnologías de la información y el aprendizaje tienen sobre los resultados de las organizaciones. Para ello se distinguen tres componentes principales: los orientadores del aprendizaje, los facilitadores del aprendizaje y los resultados tangibles de la organización. 3 Los autores llegan a esta afirmación tras realizar un análisis de las definiciones de aprendizaje organizacional recogidas en las investigaciones siguientes: Argyris (1977 y 1999), Fyol y Lyles (1985), Bushe y Shani (1991), Huber (1991), Senge (1992), Garvin (1993), Dixon (1997) y Leonard-Barton (1995). 14

15 FACILITADORES ORIENTADORES RESULTADOS TANGIBLES Herramientas facilitadoras Cultura facilitadora Componentes clave de capital intelectual Indicadores de los componentes clave de capital intelectual Resultados operativos financieros Análisis contingente Figura 1. Modelo de aprendizaje organizacional. Elaboración Propia Varias son las investigaciones que nos han inspirado para llegar a obtener nuestro modelo. En la Figura 2 viene recogido el planteamiento general realizado para obtener el modelo de aprendizaje organizacional: los directivos buscan conseguir resultados financieros para lo cual previamente deben realizar un análisis de cuáles son las partidas tanto internas como externas con cuya mejora van a provocar las ganancias que desean. La respuesta a esta pregunta ( qué tenemos que mejorar interna y externamente para conseguir los resultados financieros óptimos? ) va a indicar a los gerentes dónde tienen que enfocar sus esfuerzos de aprendizaje y cómo lo han de realizar. Nuestra propuesta es que la dirección se preocupe de la gestión y dirección de estos procesos de aprendizaje a través de aportar y potenciar aquellos elementos tangibles e intangibles requeridos para facilitar el aprendizaje en su organización. Para introducir el aprendizaje organizacional, se han seguido las aportaciones realizadas en diferentes trabajos de DiBella, Nevis y Gould (Nevis et al., 1995; DiBella y Nevis, 1998; DiBella et al., 1996; DiBella, 1997; DiBella, 1995). Estos autores consideran que todas las organizaciones son sistemas de aprendizaje pues poseen procesos y estructuras para la adquisición, distribución y utilización de conocimientos y habilidades y que la naturaleza del aprendizaje y la forma en la que ocurre se adapta a la cultura o subcultura existente en cada organización encontrándonos con diferentes estilos de aprendizaje dependiendo de los orientadores y de facilitadores del aprendizaje. 15

16 EFECTO OPERATIVO RDO FINANCIERO Qué tenemos que mejorar interna y/o externamente? Dónde centrar los esfuerzos de aprendizaje? Qué factores facilitan el aprendizaje? Figura 2. Esquema general para el modelo de aprendizaje organizacional. Elaboración Propia 3.1. Orientadores del aprendizaje. Los orientadores del aprendizaje hacen referencia a los valores y prácticas que reflejan cómo y dónde se produce el aprendizaje así como la naturaleza de lo aprendido. Por su parte, los facilitadores son las condiciones que si existen facilitan que ocurra el aprendizaje organizacional. (Nevis et al. 1995; DiBella y Nevis, 1998). Para los orientadores del aprendizaje, en este proyecto se ha considerado oportuno utilizar los componentes del capital intelectual (Figura 1) para conocer dónde las empresas deben orientar sus esfuerzos de aprendizaje. El activo intangible o capital intelectual se emplea para designar al conjunto de activos de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor para la organización en el futuro. Todos los modelos existentes de capital intelectual han sido diseñados para ser aplicados a empresas, en nuestro proyecto se realiza una aplicación sectorial en concreto en el sector de Tecnologías y Sistemas de Información. La Figura 3 refleja cómo, bajo nuestra consideración, los activos intangibles se relacionan con el aprendizaje, con la gestión del cambio y con la competitividad 4. Para incrementar los resultados financieros, las organizaciones tendrán que mejorar el valor de empresa. Un análisis de diagnóstico les aportará información sobre el valor de sus activos tangibles e 4 Este modelo ha sido presentado por el Dr. Ramón Sabater Sánchez, investigador principal del presente proyecto, en un seminario internacional organizado por la Universidad Complutense de Madrid en noviembre de 2000 (Sabater, 2000). 16

17 intangibles en el momento actual t, respondiendo a la pregunta qué es lo que tenemos?. La cuestión siguiente a contestar por la organización basándose en su estrategia es qué es lo que queremos tener?. Su respuesta le llevará a determinar el valor deseado de los activos tangibles e intangibles en el momento t+1. Pero, cómo logra pasar del valor de empresa actual al deseado?. Bajo nuestro punto de vista, la implantación y dirección de un proceso de aprendizaje y de gestión de conocimiento adecuado junto con una gestión eficiente de los cambios que dicho proceso de aprendizaje puede acarrear indicará a las organizaciones las actuaciones que ha de llevar para alcanzar el incremento de los activos tangibles e intangibles del momento t al t+1. Esto es, obtendrán información para determinar dónde deben dirigir sus esfuerzos de aprendizaje (orientadores del aprendizaje) para conseguir los niveles de competitividad adecuados. VALOR DE LA EMPRESA QUÉ ES LO QUE TENEMOS? ESTRATEGIA ATt ATt+1 APRENDIZAJE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO AIt CÓMO LO LOGRAMOS? AIt+1 QUÉ ES LO QUE DESEAMOS? GESTIÓN DEL CAMBIO COMPETITIVIDAD (Toffer, 1990; Barney, 1991; Grant, 1991; Quinn, 1992; Kogut y Zander, 1992; Lado, Boyd y Wright, 1992; Druker, 1993; Peteraf, 1993). Figura 3. Aprendizaje organizacional y capital intelectual. Elaboración Propia 3.2. Facilitadores del aprendizaje. Los factores facilitadores hacen referencia a aquellos elementos o características de las organizaciones que, en la medida en la que estén presentes, van a facilitar el aprendizaje. Relativo a los factores facilitadores, se ha considerado oportuno distinguir entre herramientas facilitadoras y cultura facilitadora. Las herramientas facilitadoras se refieren a las tecnologías de la información (factores tangibles), habiéndose considerado tres categorías: Hardware: servidores, ordenadores de sobremesa, portátiles, móviles, escáner, fax, fotocopiadoras, datáfonos, etc. Software: gestión de proyectos, inventarios, finanzas, personal, ingeniería del software, etc. 17

18 Aplicaciones colaborativas: correo electrónico, internet y aplicaciones de trabajo en grupo propiamente (grupos de discusión o listas de distribución, las bases de datos compartidas, los repositorios de documentos, votaciones, flujo de trabajo y agendas de grupo). Los datos recogidos han servido para calcular la inversión en tecnologías clásicas (inversión en hardware y software) y la inversión en nuevas tecnologías. Para que el proceso de aprendizaje se lleve a cabo no es sólo necesario que la organización disponga de las tecnologías de la información adecuadas sino que, además, es función de la dirección crear un contexto que favorezca el uso óptimo de dichas tecnologías así como la adquisición, distribución y utilización eficiente del conocimiento. Los elementos considerados básicos para alcanzar este contexto, aparecen recogidos en lo que se ha denominado cultura facilitadora (factores intangibles), habiéndose considerado oportuno realizar la distinción a dos niveles: individual y organizacional: Aprendizaje a escala individual: claridad en la definición de la intención organizativa: estrategias y objetivos, autonomía permitida, tolerancia al fallo, rotación, creatividad, importancia de los conocimientos, habilidades y actitudes en la selección del personal, valores de confianza, empatía y coraje así como un clima abierto, resistencia al cambio, sistemas de incentivos y uso intencionado del caos creativo. Aprendizaje en el ámbito organizativo: equipos de trabajo, memoria organizativa, flujo de información y comunicación dentro de la organización, experimentación, formación, habilidades de comunicación y de liderazgo de equipos, relaciones informales y aprendizaje de clientes Los resultados organizativos y el aprendizaje. Una vez que se ha planteado cómo determinar si existen orientadores y facilitadores del aprendizaje sectoriales comunes, esto es, cómo determinar en el ámbito sectorial dónde están orientando sus esfuerzos de aprendizaje las empresas del sector y con qué nivel de facilitadores cuentan, procede relacionar estas variables con el resultado organizativo. La teoría de recursos y capacidades señala que son los aspectos internos los desencadenantes de la capacidad competitiva de las organizaciones y, por tanto, se estima que son las características específicas de los recursos y capacidades de la organización las que definen sus posibilidades para generar rentas de forma prolongada en el tiempo. Así, en un entorno como el actual, turbulento e incierto, los resultados de la organización dependen cada vez más de la combinación de recursos y capacidades internos de los que dispone, y de las características competitivas del entorno (Grant, 1996b; Navas y Guerras, 1998). El hecho de que la ventaja competitiva se base en los elementos internos de la organización, no implica que todos los recursos y capacidades sean susceptibles de proporcionar dicha ventaja competitiva, sino que para conseguir ésta deben de cumplir una serie de condiciones (Barney, 1991; Grant, 1991 y 1995; Amit y Schoemaker, 1993; Fernández Rodríguez, 1993; Peteraf, 1993). El conocimiento puede ser considerado tanto como recurso como capacidad y además cumple las condiciones deseables para aportar ventaja competitiva a las organizaciones. 18

19 Por una parte, el conocimiento es un recurso porque pertenece al conjunto de factores o activos que dispone y controla una organización (Grant, 1991) y, además cumple simultáneamente las propiedades de heterogeneidad, ya que el conjunto de recursos de que dispone cada organización es único y distinto en cada momento del tiempo, lo que le diferencia de otras organizaciones del mismo sector (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Ventura, 1998); y la condición de perfecta movilidad, lo que implica que estos activos no pueden ser transferidos, vendidos o comercializados, y, por tanto, no están disponibles para todas las organizaciones en las mismas condiciones (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Ventura, 1998). El conocimiento también es una capacidad debido a que coordina y explota los recursos para que constituyan capacidades (Stalk et al., 1992), tanto los humanos como materiales e inmateriales (Grant, 1991), desplegándolos en el proceso organizativo para producir un fin deseado (Amit y Schoemaker, 1993), lo que hace que las capacidades sean únicas en el tiempo y para cada organización, y, por tanto, básicas en el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles. El aprendizaje también es una capacidad para la organización ya que constituye un proceso dinámico y único en el tiempo al depender de numerosos factores internos y externos. Esta relación teórica entre gestión del conocimiento y resultados organizacionales, será empíricamente contrastada en el presente trabajo de investigación, a través del análisis de las relaciones existentes entre herramientas facilitadoras y cultura facilitadora del aprendizaje con resultados organizacionales, todo esto bajo un enfoque contingente. Dentro de los resultados organizacionales, además de los resultados operativos y financieros, nuestra propuesta es incluir, si es posible, los índices de resultados relacionados con la(s) partida(s) del capital intelectual que el sector objeto de estudio considere clave para su éxito. En esta investigación, para conocer los factores de éxito comunes en el Sector de las Tecnologías y Sistemas de Información se les envió un cuestionario electrónico a los gerentes de sus empresas, con dos preguntas, en la primera de ellas se solicitaba al gerente que, utilizando una escala Likert de 7 puntos, valorara la importancia de cada uno de los componentes de capital intelectual en su organización, para lo que se utilizaron 31 ítemes obtenidos a partir del modelo Intelect (Bueno, 1998). En la segunda, se le pedía que de entre los factores que más puntuación había asignado en la pregunta anterior, ordenara de mayor a menor importancia los tres más relevantes para el éxito de su empresa. Los resultados mostraron la satisfacción de los clientes y la satisfacción y motivación del personal como los dos factores clave del éxito comunes en este sector 5. Para los resultados operativos se pueden utilizar como medidas el grado de cumplimiento de los siguientes objetivos en la Pyme: Generación de flujo de caja 5 Para la realización de este primer cuestionario se consideró como población el listado de las 108 empresas concedido por la Asociación Murciana de Empresas de Tecnologías de la Información (TIMUR), la cual ha actuado como ente promotor observador participante en este proyecto FEDER. El total de respuestas fue de 77 lo cual supone un 72%. El error es del 6,1% para p=q=50% y un nivel de confianza del 95,5%. El 71% de las empresas seleccionaron la satisfacción de los clientes en primera, segunda o tercera opción. Este porcentaje es del 57% en el caso de la satisfacción y motivación del personal. Las partidas de capital intelectual que le siguen son: buena reputación y prestigio, con un 30%, y trabajo en equipo, con un 22%. El resto de partidas alcanzan porcentajes inferiores al 20%. 19

20 Obtención de financiación externa Acceso a fuentes de información Desarrollo de la investigación Formación de los directivos Formación de los trabajadores Reducción de costes Aumento de la cuota de mercado Mejora de la calidad Modernización de la tecnología obsoleta Satisfacción de los clientes Conseguir un buen clima laboral Mantenerse en el mercado Reputación del negocio Cooperar con otras empresas Conseguir ayudas públicas Como indicadores de los resultados financieros se ha optado por el volumen de facturación y el beneficio neto Análisis contingente. Una vez detallados los componentes del modelo de aprendizaje organizacional, consideramos que los niveles alcanzados por cada uno de ellos vendrán determinado o influido por ciertos factores contingentes: Características de la empresa: o Subsector o Antigüedad o Tamaño o Composición de la plantilla o Propiedad y control 20

21 o Nivel de estandarización o Sistema técnico Características de la gerencia: o Edad del gerente o Estudios universitarios del gerente o Estilo de dirección Componente estratégico. o Estrategia o Flexibilidad estratégica o Internacionalización o Incertidumbre ambiental o Cooperación 4. Modelo de gestión del cambio. Se propone una metodología, que integre los diferentes elementos de las tecnologías de la información y de la cultura facilitadora del aprendizaje, para la conceptualización y la construcción de modelos de gestión del cambio en las organizaciones. El modelo propuesto aparece recogido en la Figura 24, como se observa se establece una diferenciación entre los factores del cambio organizacional y la gestión del cambio organizacional. 21

22 FACTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Cultura Personas Tecnología Estructura GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL FASES DEL CAMBIO: 1. Necesidad del cambio. 2. Diagnóstico. 3. Planificación. 4. Implantación. 5. Control y evaluación. ELEMENTOS PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: A.- Para el cambio básico o tangible: 1. Fijación de objetivos. 2. Medir rendimiento. 3. Aprendizaje. 4. Reconocimientos y recompensas. B.- Para el cambio intangible: 1. Equipos. 2. Comunicación. 3. Cultura. 4. Liderazgo. CAMBIOS EN LOS FACTORES DEL CAMBIO Pueden provenir de: 1. Necesidad de cambio en sí del factor: factor origen del cambio. 2. Necesidad de cambio del factor como consecuencia de la gestión del cambio de otro factor. Figura 4. Modelo de cambio organizacional y de gestión del cambio organizacional. Elaboración Propia 22

23 Referencias. Amit, R. y Schoemaker, P.J.H. (1993): Strategic assets and organizational rent, Strategic Management Journal, vol. 14, pp Annand, V. y Manz, C.C. (1998): An organizational memory approach to information management, Academy of Management Review, Octubre, vol.23, nº 4, pp Argyris, Ch. (1977): Double loop learning in organizations, Harvard Business Review, Septiembre-Octubre, pp Argyris, Ch. (1994): Good communication that blocks learning, Harvard Business Review, vol. 72, nº 4, Julio-Agosto, pp Barney, J.B. (1991): Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, vol. 17, nº 1, pp Bueno Campos, E. (1998). Medición del capital intelectual: modelo Intelect, Instituto Universitario Euroforum Escorial, Madrid. Bueno Campos, E. y Salmador, M. P. (Eds.) (2000): Perspectivas sobre dirección del conocimiento y capital intelectual, Instituto Universitario Euroforum Escorial, Madrid. Bushe, G.R., y Shani A.B. (1991): Parallel learning structures, Addison-Wesley Publishing Company, New York. Byosiere, P. (1999): "Fusión y difusión de las esferas de conocimiento en el ámbito regional", en Las sociedades del conocimiento, Clúster del Conocimiento (Ed.), Ed. Zamudio, pp Claver Cortés, E.; Llopis Taverner, J. y López Ruiz, E. (2000): Sentando las bases para la gestión del conocimiento: el caso de una apuesta estratégica, XIV Congreso Nacional de AEDEM: Inteligencia Empresarial. La gestión del conocimiento en la empresa, Junio, Jaén. Cohen D. (1998): Towards a knowledge context: Report on the first annual U.C. Berkeley Forum on knowledge and the firm, California Management Review, vol. 40, nº 3, Primavera, pp Crossan, M. M.; Lane, H. W. y White, R. E. (1999): An organizational learning framework: from intuition to institution. Academy of Management Review, vol. 24, nº 3, pp DG PYMEs (2000): La pequeña y mediana empresa en España. Políticas y realizaciones ( ), Dirección General de Política de la PYME, Madrid. DiBella, A.J. (1995): Developing learning organizations: a matter of perspective, Academy of Management Journal, Best Papers Proceedings, pp DiBella, A.J. (1997): Gearing up to become a learning organization, Journal for Quality and Participation, vol. 20, nº 3, Junio, pp DiBella, A.J. y Nevis, E.C. (1998): How organizations learn. An integrated strategy for building learning capability, Ed. Jossey-Bass Inc., California. DiBella, A.J.; Nevis, E.C. y Gould, J.M. (1996): Understanding organizational learning capability, Journal of Management Studies, vol. 33, n. 3, Mayo, pp Dixon, N. M. (1997): The hallways of learning, Organizational Dynamics, vol. 25, nº 4, Primavera, pp

24 El Sawy, O.A.; Eriksson, I.; Carlsson, S.A. y Raven, A. (1997): Shared knowledge creation spaces around the new product development process. Working Paper, University of Southern California. ENSR (1997): The European observatory for SMEs, Fifth Annual Report. DGXXIII, Comisión Europea, Bruselas. Fakey, L. y Prusak, L. (1998): The eleven deadliest sins of knowledge management, California Management Review, vol. 40, nº 3, pp Fernández Rodríguez, Z. (1993): La organización interna como ventaja competitiva para la empresa, Papeles de Economía Española, nº 56, pp Fiol, C.M. y Lyles, M.A. (1985): Organizational learning, Academy of Management Review, vol. 10, nº 4, pp Garvin, D.A. (1993): Building a learning organization, Harvard Business Review, vol. 71, nº 4, Julio-Agosto, pp Gaskill, L.; Van Auken, H. y Manning, R. (1993): A factor analytic study of the perceived causes of small business failure, Journal of Small Business Management, vol. 34, nº 4, pp Ghoshal, S. y Bartlett, C. (1994): Linking organizational context and managerial action: the dimensions of quality of management, Strategic Management Journal, vol. 15, pp González Tudela, J.M. (2000): La gestión del conocimiento en la universidad en una etapa de transición, XIV Congreso Nacional de AEDEM: Inteligencia Empresarial. La gestión del conocimiento en la empresa, Junio, Jaén. Grant, R.M. (1991): "The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation", California Management Review, vol.13, nº 33, Primavera, pp Grant, R.M. (1995): Contemporary strategy analysis: concepts, techniques, applications. Blackwell, 2ª Edición, Cambridge, MA. Grant, R.M. (1996a): "Towards a knowledge-based theory of the firm", Strategic Management Journal, vol. 17, Número especial de Invierno, pp Grant, R.M. (1996b): "Prospering in dynamically-competitive environments: organizational capability as knowledge integration", Organization Science, vol.7, nº 4, Julio-Agosto, pp Hedlund, G. (1994): A model of knowledge management and the N-form corporation. Strategic Management Journal, vol. 15. Huber, G.P. (1991): Organizational learning. The contributing processes and the literatures, Organization Science, vol. 2, nº 1, Enero-Febrero 1991, pp Julien, P. A Small businesses as a research subject: some reflections on knowledge of small businesses and its effects on economic theory, Small Business Economics, nº 5, pp Kim, D.H. (1993): The link between individual and organizational learning. Sloan Management Review, vol. 35, nº1, pp King, W.R. (2001): "Strategies for creating a learning organization", Information Systems Management, Invierno, vol. 18, nº 1, pp

25 Kreitner, R. y Kinicki, A. (1996): Comportamiento de las organizaciones, Ed. Irwin, 3ª edición, Madrid. Krogh, G. Von (1998): Care in knowledge creation, California Management Review, 40; pp Liedtka, J. (1999): Linking competitive advantage with communities of practices, Journal of Management Inquiry, March, vol. 8, nº 1; pp Leblanc, L.J., Nash, R., Gallagher, D., Gonda, K. y Kakizaki, F. (1997): A comparison of US and Japanese technology management and innovation, International Journal of Technology Management, vol.13, nº 5/6, pp Leonard- Barton, D. (1995): Wellsprings of knowledge: building and sustaining the sources of innovation, Harvard Business School Press, Boston, EEUU. Leonard- Barton, D. y Sensiper, S. (1998): The role of tacit knowledge in group innovation, California Management Review, vol. 40 nº 3, pp Maggina, A. G. (1992): SMEs in Greece: toward 1992 and beyond, Journal of Small Business Management, vol. 30, nº 3, pp Martínez León, I.; Ruiz Mercader, J. y Ruiz Santos, C. (2001): Aprendizaje organizacional en PYMEs, XI Congreso de la Asociación Científica de Economía y Dirección de Empresas, Septiembre, Zaragoza. Miles, G.; Miles, R.E.; Perrone, V.; Edvinsson, L. (1998): Some conceptual and research barriers to the utilization of knowledge, California Management Review, vol. 40, nº 3, pp Navas, J.E. y Guerras, L.A. (1998): La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones, Ed. Cívitas, 2ª edición, Madrid. Nevis, E.C.; DiBella, A.J. y Gould, J. M. (1995): Understanding organizations as learning systems, Sloan Management Review, vol. 36, nº 2, Invierno, pp Nonaka, I. (1991): The knowledge-creating company, Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre, pp Nonaka, I. (1994): A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science, vol. 5, nº 1, Febrero 1994, pp Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995): The knowledge-creating company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York- Oxford. Numagami, T.; Ohta, T. y Nonaka, I. (1989): Self-renewal of corporate organizations: equilibrium, self-sustaining, and self-renewing models. Working Paper, University of California at Berkeley. Onge, H. (1996): Tacit knowledge: the key to the strategic alignment of intellectual capital, Strategy & Leadership, vol. 24, nº2, pp Ordóñez de Pablos, P. (2000): Gestión del conocimiento e innovación: estrategia para compartir conocimiento intraorganizativamente, X Congreso Nacional de ACEDE: Empresa y Mercado: Nuevas Tendencias, Septiembre, Oviedo. 25

26 Pérez Fernández, E. (2000): Gestión del conocimiento en organizaciones geográficamente dispersas. Análisis de un caso, XIV Congreso Nacional de AEDEM: Inteligencia Empresarial. La gestión del conocimiento en la empresa, Junio, Jaén. Pérez Ramírez, P. (1999): Como aprovechar las ideas del equipo de trabajo, Actualidad Económica, nº 2120, 8-14/02/99, pp Peteraf, M.A. (1993): The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view, Strategic Management Journal, vol. 14, pp Ruggles, R. (1998): The state of the notion: knowledge management in practice, California Management Review, vol. 40, nº 3. Senge, P. (1992): La quinta disciplina, Ed. Granica, Traducción de la edición original en inglés de 1990, Buenos Aires Spender, J. (1996): Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm, Strategic Management Journal, vol. 17, edición especial, pp Stalk, G.; Evans, P. y Shulman, L.E. (1992): Competing on capabilities: the new rules of corporate strategy, Harvard Business Review, Marzo-Abril, pp Stokes, D. (1998): Small business management. A case study approach, Letts Educational, 3ª edición, London. Tsai, W. (1997) Leveraging global knowledge: an empirical study of inter-unit knowledge sharing in a multinational corporation. Working paper. London Business School. Ventura, J. (1998): Recursos y capacidades: implicaciones para el análisis estratégico, En: VIII Congreso ACEDE, Septiembre, Las Palmas de Gran Canaria. Von Hippel, E. (1988): The sources of innovation, Oxford University Press, New York. Zárraga Oberty, C. (2000): Factores que afectan al proceso de creación, transferencia e integración de conocimiento dentro de un proyecto de innovación tecnológica, X Congreso de ACEDE, Septiembre, Oviedo. 26

27 PROYECTO CAPYTIC EN MURCIA: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN Candelaria Ruiz Santos 1, Ramón Sabater Sánchez 2 y Antonio Paños Álvarez 3 1 Universidad de Murcia. Departamento de Organización de Empresas y Finanzas. Facultad de Economía y Empresa. Campus de Espinardo Espinardo (Murcia). canderui@um.es 2 Universidad de Murcia. Departamento de Organización de Empresas y Finanzas. Facultad de Economía y Empresa. Campus de Espinardo Espinardo (Murcia). rsabater@um.es 3 Universidad de Murcia. Departamento de Organización de Empresas y Finanzas. Facultad de Economía y Empresa. Campus de Espinardo Espinardo (Murcia). apalvar@um.es RESUMEN El presente trabajo expone la metodología seguida por el proyecto CAPYTIC (Capital Intelectual y Tecnologías de la Información) en la Universidad de Murcia. Se ha considerado tanto una metodología cuantitativa como cualitativa. Este documento profundiza en la metodología cuantitativa desarrollada para el contraste del modelo de aprendizaje organizacional. Palabras clave: Metodología cuantitativa, metodología cualitativa, metodología para conseguir los factores orientadores del aprendizaje, análisis estadísticos descriptivos e inferenciales. 1. Introducción Para la realización del proyecto se firmó un acuerdo de cooperación entre la Asociación Murciana de Empresas de Tecnologías de la Información (TIMUR) y la Universidad de Murcia, por lo que nuestra población objetivo son las empresas de este sector en la región de Murcia (divisiones 72 y 30 de la CNAE-93 6 ). Con la firma de este convenio se estableció el compromiso de una participación activa en el análisis empírico por parte de esta asociación. Es preciso señalar que esta participación ha sido no sólo activa, sino altamente positiva obteniendo una colaboración decisiva en la obtención de la población, así como en la elaboración de los dos cuestionarios utilizados. El hecho de considerar un único sector en nuestro estudio no lo consideramos un aspecto negativo, de hecho la mayoría de los estudios empíricos sobre aprendizaje en las organizaciones se han llevado a cabo siguiendo una metodología cualitativa de análisis de casos (Nevis et al., 1995; DiBella, 1997; Edvinsson, 1996), lo cual está justificado pues el aprendizaje forma parte de los aspectos internos de las organizaciones los cuales son muy heterogéneos. Al centrarnos en un único sector nos da la posibilidad de profundizar en aspectos cualitativos propios de las propiedades del tipo de productos y/o servicios, de los sistemas y estructuras comunes, de la cultura dentro del sector, de la forma de trabajar y de relacionarse con clientes, entre otros. Aspectos todos ellos importantes en el estudio del aprendizaje. De hecho, y como posteriormente expondremos, del análisis de estos elementos, se han obtenido dos subsectores claramente diferenciados entre ellos, el de Hardware y el de Software, presentándose los resultados separadamente. 6 La división 72 se denomina Actividades informáticas y la división 30 Fabricación de maquinaria de oficina y equipos informáticos. 27

28 Por otra parte, teniendo en cuenta que el título del proyecto es El cambio en la PYME ante la sociedad de la información, la elección de este sector se justifica por la gran presencia de PYMEs sobre el total de su población, por las propias características de los productos y servicios ofertados donde la innovación es un factor clave y por ser uno de los sectores más jóvenes y dinámicos de la economía murciana, enfrentándose a incesantes cambios en su entorno, lo que hace a sus empresas más proclives a introducir prácticas de aprendizaje. Para definir el concepto de PYME se ha seguido el criterio de la Unión Europea a partir de 1996 respecto al número de trabajadores -inferior a Diferencia tres tipos de PYMEs: microempresas hasta 9 empleados-, pequeñas -10 a 49-, y medianas 50 a Debido a la multiplicidad de objetivos del proyecto CAPYTIC, se planteó la necesidad de que el estudio se dividiera en distintas partes y distintas fases: A. Investigación cuantitativa para el diagnóstico y contrastación del modelo de aprendizaje bajo una óptica contingente. El primer paso es determinar los factores orientadores del aprendizaje para posteriormente poder llevar a cabo una aplicación del modelo propuesto. Esto nos obliga a que el estudio empírico tenga dos fases. En la primera se ha de enviar un cuestionario para determinar los factores orientadores del sector objeto de estudio. La metodología seguida y los resultados obtenidos en nuestra aplicación al sector de las Tecnologías y Sistemas de Información se detallan en el apartado 2. En la segunda fase se procede a la contrastación global del modelo, para lo cual se requiere un cuestionario que incluya todas los ítemes y variables del modelo. El apartado 3 detalla la metodología de esta segunda fase. El apartado 4 expone los análisis estadísticos realizados. B. Investigación cualitativa para diseñar estrategias de actuación para desarrollar el aprendizaje y experimentar e implantar las estrategias diseñadas en una empresa elegida de cada sector. Para determinar las estrategias de actuación, se han seleccionado las mejores empresas dentro de cada uno de los subsectores y se ha realizado la comparación entre los valores alcanzados por las mejores empresas y la media de su subsector, técnica que puede incluirse dentro de las de benchmarking. Para la selección de estas empresas, se ha utilizado el índice de inversión en nuevas tecnologías y el índice de aprendizaje organizacional al considerarse ambos determinantes del nivel de aprendizaje en las organizaciones. Para poder experimentar estrategias de actuación es necesario pasar del nivel de sector al nivel de empresa. A tal efecto, se ha optado por seleccionar dos empresas de cada uno de los sectores analizados, la que presenta el nivel superior de aprendizaje y la que tiene el nivel inferior. Para determinar las estrategias de actuación en estas empresas, se ha llevado a cabo un estudio pormenorizado de las diferencias existentes entre los valores medios alcanzados por las empresas de cada uno de los subsectores y los valores otorgados por las empresas seleccionadas en cada una de las herramientas facilitadoras del aprendizaje y cada uno de los componentes de la cultura facilitadora. De esta forma se han propuesto estrategias de actuación concretas para cada una de las empresas seleccionadas. Para analizar las dificultades de la posible implantación de las estrategias propuestas se ha llevado a cabo una entrevista en profundidad semiestructurada con los gerentes de cada una de las empresas seleccionadas donde, principalmente se le preguntaba sobre: 28