Plan estratégico nacional navegando juntos

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3 Plan estratégico nacional navegando juntos Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero para mañana Peter F. Drucker 3

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5 Créditos Plan Estratégico Nacional Navegando Juntos Universidad Cooperativa de Colombia Elaboración Rector César Augusto Pérez González Vicerrectora Académica Maritza Rondón Rangel Vicerrectora de Proyección Institucional Maria Consuelo Moreno Orrego Vicerrector de Desarrollo Institucional John Harvey Garavito Londoño Vicerrector Financiero Hernán Dario Arenas Córdoba Secretaria General Gloria Patricia Rave iglesias Dirección General Vicerrectoría de Desarrollo Institucional Director Nacional de Planeación Asesoría Metodológica Colegio de Estudios Superiores de Administración CESA Consolidación, evaluación y revisión Director Nacional de Planeación Hugo Alberto Valencia Porras Especialista en Estrategia Rigonel Rodríguez Barraza Corrección de estilo Diana Catalina Carmona Suárez Coordinación Editorial David Romero Camargo Diseño, diagramación, tablas y gráficas Diana Catalina Carmona Suárez Fotografías Todas las imágenes utilizadas en este documento son de propiedad de la Universidad Cooperativa de Colombia Impresión y acabados Teoría del Color Distribución La distribución del Plan Estratégico Nacional es gratuita. El contenido de este documento puede ser reproducido parcialmente para fines académicos o de difusión, citando la fuente. Cualquier otro tipo de reproducción requerirá autorización previa y expresa. universidad Cooperativa de Colombia. Todos los derechos reservados. 5

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7 Estructura Nacional 7

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9 Miembros de Asamblea Asamblea de Miembros Consejo Superior Universitario Directores de sede 9

10 Contenido Prólogo Presentación Introducción 1. BALANCE DEL PLAN Programa 1: Democratización de la Educación Superior 1.2. Programa 2: Actualización y renovación curricular 1.3. Programa 3: Integración y articulación de la Economía Solidaria 1.4. Programa 4: Implementación de un modelo de gestión, basado en la integración de procesos académicos, administrativos y el talento humano 1.5. Programa 5: Diversificación de fuentes de financiamiento 1.6. Programa 6: Vinculación, Universidad y contexto para la Gestión Universitaria Programa 7: Implementación de Tecnologías de Información y Comunicación 1.8. Programa 8: Fomento a la Cultura de la Autoevaluación y la Autorregulación 1.9. Programa 9: Fortalecimiento de la Investigación 2. MARCO REFERENCIAL 2.1. Proyecto Institucional PI 2.2. Modelo de Gestión por Procesos 2.3. Sistema de Autoevaluación-Acreditación 3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 3.1. Matriz POAM 3.2. Matriz PCI 3.3. Análisis de la posición competitiva de la Universidad Cooperativa de Colombia 4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 4.1. Misión 4.2. Valores 4.3. Visión 4.4. Ejes estratégicos Eje estratégico Acreditación Eje estratégico de Calidad Eje estratégico de infraestrucutra física Eje estratégico Gestión e Infraestructura Te cnológica

11 Eje estratégico Docencia Eje estratégico Investigación Eje estratégico Extensión y Proyección Social Eje estratégico Gestión Organizacional 4.5. Apuesta estratégica, Objetivos est ratégicos y Metas estratégicas Eje estratégico Central No.1: Acreditación Eje estratégico Central No.2: Calidad Eje estratégico Central No.3: Infraestructura Física Eje estratégico Central no.4: Gestión e infraestructura tecnológica Eje estratégico No.5: Docencia Eje estratégico No.6: Investigación Eje Estratégico No.7: Extensión y proyección social Eje Estratégico No.8: Gestión Organizaciona EJECUCIÓN 6. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO 6.1. Marco de referencia 6.2. Periodicidad 7. Plan Indicativo y Plan Financiero 8. GLOSARIO 9. BIBLIOGRAFÍA Anexo. Exégesis de la Misión y de la Visión de la Universidad Cooperativa de Colombia

12 Prólogo La Universidad Cooperativa de Colombia Una Universidad para el siglo XXI La Universidad hay que repensarla frente a las nuevas realidades de la sociedad, con pensamiento Global y actuación Local, como una institución Glocal. El sistema universitario Colombiano al igual que las instituciones de educación superior a nivel mundial, están redefiniendo su rol en un mundo que se transforman a velocidades impensadas. El pasado es historia, el futuro un escenario incierto en el cual es imperativo crear las condiciones para una nueva sociedad que ya se avizora, pero aún en proceso permanente de construcción. Es en este entorno desde donde hay que construir la Universidad el Siglo XXI, también definida como la Universidad 3G: la Universidad de Tercera Generación, una Universidad del conocimiento para una sociedad del conocimiento. Cuáles son, entonces los retos de esa Universidad del presente y el futuro milenio? Las universidades tendrán, en el futuro, que integrar la docencia con la investigación dentro de su modelo Educativo. Algunas trascenderán a la universidad investigativa o las universidades focalizadas en la gestión de la innovación y el conocimiento. Las universidades del siglo XXI, tendrán que asumir la nueva sociedad del conocimiento, mediante la investigación, fortaleciendo la formación en postgrados, fomentado y creando ambientes y espacios para la innovación, estimulando la interdisciplinaridad y la transdisciplinaridad. Deberán asumir el reto de invertir en la formación de su profesorado en doctorados, en el estímulo a la investigación y su difusión, que generan visibilidad, local, regional, nacional e internacional, que será el desafío permanente de la Universidad del futuro. Tendrán que introducirse métodos educativos innovadores que estimulen el pensamiento crítico y la creatividad, dentro de un modelo de aprendizaje centrado en el estudiante, que facilite la innovación, incorporando metodologías activas del aprendizaje, dentro de su modelo pedagógico. Estos métodos y metodologías, deberán facilitar la adquisición de competencias comunicativas de investigación y de análisis críticos, en contextos multiculturales como elementos centrales de los proceso de enseñanza y aprendizaje. La investigación en el aula será el punto de partida para la creación de este nuevo modelo educativo. La evaluación, acreditación y certificación de la calidad serán un nuevo desafío. Participar en los ranking nacionales e Internacionales, será fundamental en el posicionamiento y la construcción de prestigio e imagen Institucional. 12 Las universidades 3G tendrán una orientación del largo plazo, que facilite una mayor articulación con el mundo laboral, la empleabilidad, emprendimiento, empresarismo y la cohesión social. La educación centrada en competencias, las certificaciones

13 de competencias, la educación para el trabajo productivo así como la creación de ambientes de aprendizaje que faciliten y respeten la diversidad y estimulen la inclusión social serán imperativos estratégicos a los que tendrá que enfrentarse la Universidad del Futuro. Las Universidades del futuro, serán del tamaño de sus sueños. Hacer realidad esos sueños, será la gran tarea de la gestión institucional Para el logro de estos nuevos desafíos, la Universidad del futuro, tendrá que repensar y diversificar su oferta educativa alineada con las realidades de su entorno. Los modelos educativos y pedagógicos serán flexibles, facilitarán la innovación, crearán espacios para aprender y desaprender. La educación a distancia y la virtual, darán el paso a una educación sin distancia como la nueva opción estratégica de las universidades del futuro. La Internacionalización será la nueva función misional de la Universidad del Siglo XXI. La dimensión GLOCAL, tiene que incorporarse en el ADN de la Universidad del futuro. Esta fomentará la multiculturalidad, el plurilingüismo, la movilidad estudiantil y profesoral, la homologación de conocimientos así como la participación en alianzas estratégicas y la incorporación en redes de conocimiento a nivel local, nacional e internacional. El uso de las TIC es el camino para que investigadores, profesores, estudiantes, egresados y en general toda la comunidad académica, se vinculen a redes del conocimiento, participen en los procesos de transferencia tecnológica y creen nuevos espacios y modalidades de enseñanza y aprendizaje. Esta es la ruta para que la Universidad se incorpore a la Aldea Global del conocimiento. La gestión y el financiamiento de la universidad serán tareas y desafíos prioritarios. La universidad del futuro tendrá que incorporar métodos de gestión administrativa y financiera, que faciliten la productividad en el uso de sus recursos. La inversión en la formación de su capital humano, en investigación, en calidad, en infraestructura física y tecnológica redunda en el posicionamiento de la institución, soportado con la diversificación de las fuente de sus ingreso y facilitando el acceso a recursos internacionales, que hagan de las instituciones de educación superior una organización sostenible social y financieramente en el tiempo. La gobernabilidad institucional, así como sus prácticas de buen gobierno, serán una condición necesaria, en la Universidad del futuro. La gobernabilidad será entonces una ventaja competitiva, difícilmente copiable, perdurable en el tiempo, generadora de confianza, factor fundamental para asegurar la sostenibilidad Institucional. En este contexto, la ejecución como competencia gerencial, requiere de una estrategia de seguimiento a los resultados, con foco, método, disciplina y ritmo que incorpore a todos los niveles de la organización. La Ejecución como competencia, debe ser parte fundamental de la cultura organización en la Universidad del siglo XXI. 13

14 La Universidad Cooperativa de Colombia, en un proceso deliberado y participativo construyó su Visión de futuro al 2022 y la asumió como su reto Institucional, para convertirse en una Universidad para el siglo XXI La Ruta Estratégica que asegurará que los hoy sueños se hagan realidad focalizarán la Gestión Estratégica Institucional en: La Acreditación En el año 2022 cumpliendo con las disposiciones legales que lo reglamentan, la Universidad estará acreditada institucionalmente, o tendrá siete sedes acreditadas. La Calidad Antes de terminar el año 2022 nuestro sistema de gestión funcionará de manera integrada y estará validado por estándares de nivel internacional. La Infraestructura Física En el año 2022 alcanzaremos un nivel de satisfacción superior al 80% por parte de nuestra comunidad universitaria en lo referente a la infraestructura física disponible para el desarrollo de nuestras actividades. La Gestión e Infraestructura Tecnológica Al terminar el año 2022 seremos reconocidos por la innovación en el uso de tecnologías en los procesos académicos y administrativos, y nuestros sistemas de gestión tecnológica estarán totalmente integrados con parámetros definidos como necesarios, suficientes y pertinentes. La Docencia En el año 2022 seremos reconocidos por la pertinencia de los programas y del currículo, por la calidad y cualificación permanente de los profesores, logrando un nivel de satisfacción superior al 80% en la comunidad universitaria. La Investigación En el año 2022 seremos reconocidos por nuestras investigaciones con impacto regional, por la visibilidad nacional e internacional expresada en la producción intelectual y su apropiación social, con el 70% de los grupos de investigación categorizados en el SCienti. La Extensión y la Proyección Social 14 En el 2022 tendremos visibilidad nacional e internacional, donde se evidencie la participación efectiva en diferentes sectores con impacto y reconocimiento por la prestación de los servicios, beneficiando una población equivalente al 3% del total del país.

15 La Gestión Organizacional En el año 2022 tendremos un sistema de gestión por procesos que garantice el desarrollo organizacional, financiero y administrativo, con un talento humano competente y comprometido. Ahora, el gran desafío, es construir el camino hacia la ejecución de la Estrategia Institucional. Una visión compartida por toda la comunidad académica es condición necesaria para asegurar que los sueños se hagan realidad. Un liderazgo centrado en la ejecución será la fuerza que dinamice los procesos facilitadores para asegurar logros y resultados. Alcanzar victorias tempranas y visibilizarlas ante la comunidad académica y los grupos de referencia, generará confianza en el proceso estratégico. Una estrategia de comunicación será la fuerza que amalgama la visión compartida. Un proceso de seguimiento disciplinado y metódico, soportado en indicadores de gestión, impulsará el mejoramiento continuo, el estímulo y reconocimiento a los logros estratégicos y los ajustes a la estrategia. El método y el ritmo en el seguimiento a la ejecución de la estrategia se incorporarán al ADN Institucional, haciendo de la ejecución un componente central de la cultura organizacional. La ejecución de la estrategia impone un modelo de Gestión centrado en alinear el día a día con la estrategia del largo plazo. He ahí el gran desafío para quienes lideran y dirigen la Universidad Cooperativa de Colombia hacia una Universidad 3G, la del siglo XXI, una Universidad del conocimiento para una sociedad del conocimiento. Humberto Serna Gómez Profesor Titular(r), de la Universidad de Los Andes Presidente de Ejecución Estratégica CG Investigador asociado del CIDE FUMC 15

16 Presentación Ninguno de nosotros es tan importante como todos nosotros juntos La Universidad Cooperativa de Colombia está iniciando en el 2013, una nueva época orientada a la calidad humana y la calidad institucional en todas sus manifestaciones, hemos trazado juntos un camino a diez años en donde el ser humano ocupa el centro de lo social, lo educativo, lo laboral, lo productivo. La ruta se inspira en la razón de ser de una institución de educación superior con más de cincuenta años de trayectoria, que conserva lo sustancial de la docencia, la investigación y la proyección social, en el contexto de flexibilidad y adaptabilidad que exige el siglo XXI, y especialmente en el marco de la economía solidaria, como el gran valor diferenciador que identifica a la universidad. El Plan Estratégico Nacional Navegando Juntos, recoge e integra los ejes centrales, los objetivos estratégicos y los procesos misionales que la institución define como grandes referentes y a la vez como desafíos, con la certeza de llevarlos a su máxima expresión en beneficio de las comunidades institucionales y las generaciones futuras. El mérito de toda la estructura organizacional, de las infraestructuras física y tecnológica, radica en que allí hay un lugar para el talento de los estudiantes y profesores de todas las sedes, con base en la gestión oportuna de los empleados. Ese talento al servicio de los intereses del país, producirán y aplicarán el conocimiento necesario y suficiente para que la Universidad aumente su impacto en el desarrollo del país; producirá riqueza social y económica para ser distribuida con mayores niveles de equidad garantía de mayor dinamismo social en las regiones. Con base en la complejidad de la realidad y el reto de los nuevos tiempos, es preciso asumir una actitud más humilde frente al conocimiento y al desarrollo del país, aprendiendo de los países que van adelante en industrialización y economía, procurando identificar nuestras fortalezas y oportunidades. No estamos pensando en la Universidad por la universidad; no estamos pensando en la educación por la educación estamos pensando en Colombia, como nuestro gran patrimonio: diverso, rico, bien localizado, un país maravilloso, necesitado de profundos cambios sociales y políticos. Único país del mundo donde no somos extranjeros donde somos dueños y protagonistas de nuestra vida y nuestro futuro. Nuestra actitud frente al futuro del país, está fundamentada en las alternativas que nos ofrece la educación superior de la Universidad Cooperativa de Colombia, este es nuestro pasaporte al mundo global. 16 La educación superior que ofrece la Universidad Cooperativa de Colombia a los más de cincuenta mil estudiantes de todo el país, se está integrando y cualificando con visiones políticas, culturales y pragmáticas del mundo, como se aprecia en el resultado de programas transversales como Open Lingua, semanas internacionales, intercambios, pasantías, ponencias; está fundamentada en una identidad cultural indolatinoamericana y un criterio político libre, respetuoso, incluyente, solidario, equitativo; al mismo tiempo

17 estima la realidad nacional como el mejor laboratorio para nuestros estudiantes, quienes con sus profesores atienden en los consultorios jurídicos, administrativos, médicos, odontológicos, psicológicos, entre otros, decenas de miles de hombres y mujeres en todas las regiones del país, dándoles orientación y acompañamiento. La Universidad Cooperativa de Colombia es cada vez más universal y más cercana a la realidad nacional. Los procesos de acreditación institucional y de programas, cobran sentido en la medida que esta calidad, resultado del esfuerzo de todos, se proyecte en una mayor calidad profesional de los egresados para fortalecer el país, a través de empresas más eficientes, innovadoras, recursivas; de organizaciones más equitativas; de entidades estatales más ágiles y más respetuosas de los Derechos Humanos. El nuevo Plan Estratégico Nacional está planteado con sentido nacional y perspectiva internacional, con sentido humano, integra los deseos, aspiraciones, necesidades y fortalezas de todas las sedes y sus regiones. Busca profundizar una mirada global de la sede, como Universidad de orden nacional. El cumplimiento de este plan traerá consigo de manera legítima, el reconocimiento de las comunidades, de los gremios, de la opinión pública, de los líderes empresariales y del sector público. En última instancia, toda la estructura, la tecnología, la inversión, la gestión y el crecimiento, es nuestra manera concreta de producir conocimiento para generar desarrollo en todas las regiones, incluir a los excluidos, redistribuir con equidad y restaurar la libertad, el respeto y el orden, desde una educación pertinente, de calidad y de rango mundial. CÉSAR AUGUSTO PÉREZ GONZÁLEZ Rector 17

18 Introducción El ejercicio de planeación estratégica de una institución debe ser analítico, soñador, riguroso, retador, formal, y sobre todo, debe ser un marco de referencia para las decisiones que deben tomarse por parte de la alta dirección, en la búsqueda de aumentar cada vez más los niveles de competitividad en el entorno en donde se desarrolla el objeto misional de la misma. La planeación estratégica no es una caja de trucos, ni mucho menos un conjunto de técnicas, es un proceso que consiste en pensar analíticamente y dedicar recursos a la acción. Es un proceso continuo de tomar sistemáticamente en el presente decisiones empresariales con el mayor conocimiento posible de sus alcances futuros, organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para dichas decisiones y medir los resultados de las mismas comparándolos con la expectativa con una sistemática y organizada retroalimentación. (Drucker & Maciariello, 2006). Cuando se piensa en las decisiones que son necesarias tomar hoy, para que en el mañana la Universidad sea de rango mundial, se observa que en algunas temáticas se tomaron las decisiones acertadas, y se avanzó de manera significativa como es el caso de las acciones realizadas en proyección social, en aumento de cobertura, entre otras. Sin embargo, se deben realizar algunos ajustes en los procesos de docencia y también es importante emprender nuevas acciones para mejorar la calidad y el nivel de nuestros productos, tales como los resultados de investigación, que son necesarios para poder lograr posicionar la Universidad a nivel internacional. Lo anterior, es uno de los propósitos más retadores de la universidad para el 2022, que se derivan de incursionar por la senda de la Acreditación Nacional e Internacional. Para lograr este propósito, la Universidad debe tener profesores altamente calificados, excelencia en procesos y resultados de investigación, alta calidad de la enseñanza, fuentes considerables de financiación gubernamental y no gubernamental, estudiantes sobresalientes e internacionales, libertad académica y estructuras autónomas de gobernabilidad bien definidas. Igualmente, estas universidades cuentan con instalaciones bien equipadas para la enseñanza, la investigación, la administración, y (en muchos casos) para la vida estudiantil, dice Salmi, (2009) sobre lo que es una universidad de rango mundial, citando a (Altba ch 2004; Khoon et al. 2005; Niland 2000, 2007). 18

19 El Plan Estratégico Nacional Navegando Juntos, aborda entre otros, de manera decidida y categórica cada uno de los aspectos antes mencionados por el profesor Salmi. En el primer capítulo de este documento se muestra un balance del Plan Estratégico Nacional Sinergia Institucional, haciendo una síntesis en materia de objetivos metas e indicadores y aspectos relevantes de cada uno de los nueve programas que estructuran dicho plan. En el capítulo dos, se presenta el marco referencial que tuvo en cuenta la alta dirección para la elaboración del ejercicio de planeación estratégica, es decir, el Proyecto Institucional, el Modelo de Gestión por Procesos y el Sistema de Autoevaluación y Acreditación. En el capítulo tres, se muestra el proceso de diagnóstico estratégico, presentando los análisis internos y externos, realizados para la concreción de la situación actual de la Universidad. En el capítulo cuatro, se desarrolla todo el Direccionamiento Estratégico formulado por la alta dirección de la Universidad. En el capítulo cinco, se enuncia como se realizaría la ejecución del Plan Estratégico y en el capítulo seis, se esbozan los aspectos relevantes para la evaluación y seguimiento del Plan Estratégico. En este mismo capítulo se mostrará el Plan financiero y el Plan Indicativo de la Institución, como elementos importantes para articular las metas, que se desean lograr con las disponibilidades presupuestales necesarias para su fin. Finalmente, en el numeral siete, se expone la explicación de la misión y la visión con el fin de darle una interpretación formal a nuestras declaraciones. 19

20 1. Balance del plan El Plan Estratégico Nacional Sinergia Institucional fue formulado bajo el esquema de nueve programas estratégicos, gestionados con el apoyo de Cuadros de Mando Integral, los cuales se agruparon de acuerdo con la naturaleza y objetivo del programa en cuatro perspectivas institucionales a saber: 20

21 El balance del plan por programa se muestra a continuación: 1.1. Programa 1: Democratización de la Educación Superior Objetivo Aumentar la cobertura del servicio educativo, promover la permanencia y la graduación en los programas académicos mediante el fortalecimiento de programas pertinentes, la implementación de estrategias pedagógicas complementarias y el ofrecimiento de incentivos. 21

22 Aspectos Relevantes Estudiantes matriculados En general la población estudiantil viene creciendo en forma sostenida en los últimos años, como se puede apreciar en la siguiente gráfica general. Crecimiento del 39,4% en la población estudiantil: se pasó de 35,895 a 50,039 estudiantes, durante el periodo

23 Retención Deserción La Universidad, continúa apoyando a los estudiantes para elevar su desempeño profesional, con base en estrategias académicas, de asistencia social, psicológica, orientación económica, entre otras; de esta manera se promueve su adaptación a la vida universitaria y contribuye a la disminución de la deserción estudiantil. Toda la comunidad tiene acceso al Programa ENLACE, el cual fue creado por norma institucional, con base en las recomendaciones y estrategias que el Ministerio de Educación Nacional realizó a las Instituciones de Educación Superior del país en 2010, con el fin de asegurar la retención estudiantil en educación superior. Con estas estrategias, la deserción por período en la universidad pasó de un 21.59% en 2006-II a 10.00% en 2012-II. Como se aprecia en los datos consolidados, más de la mitad de las frecuencias totales de asistencias son de tipo académico, refuerzos, tutorías, talleres de habilidad, lo que permite deducir que gran parte de la ayuda requerida por los estudiantes para no abandonar sus estudios, está relacionada con su preparación previa a la vida universitaria. La Universidad realiza un esfuerzo considerable con sus equipos de sede, para atenuar el impacto nocivo de las carencias y falencias con las cuales llegan los estudiantes a la educación superior. Son generalmente aspectos fundamentales, transversales a todo el proceso de aprendizaje, como comprensión lectora, pensamiento y habilidades matemáticas y segundo idioma. 23

24 Graduados 24 La comunidad de egresados de la Universidad Cooperativa de Colombia llegó este año a graduados. Para tener una idea de la magnitud de esta cifra, según el Departamento Nacional de Estadística DANE 1, de un total de municipios colombianos los cuales registran proyección poblacional a 2011, sólo 368, tienen más de 118 mil habitantes. Lo que equivale a que la población de egresados de la Universidad en toda su trayectoria, es superior a la población de por lo menos 735 municipios colombianos hoy. 1

25 1.2. Programa 2: Actualización y renovación curricular Objetivo Implementar un modelo de gestión e innovación curricular que asegure procesos de enseñanza y aprendizaje que garanticen formación con calidad en cada uno de los programas académicos de la Universidad en consonancia con los fines y los valores institucionales. 25

26 Aspectos Relevantes Con el fin de mejorar los procesos de enseñanza y aprendizaje y por consiguiente los indicadores que se derivan de estos, la Universidad logró un crecimiento del 39,4% en la población docente: se pasó de 112 DMT y 208 DTC a 706 y 1425 respectivamente. Así mismo, el número de registros calificados de programas académicos con el que se finalizó el plan en 2012 es de 209, aumentando significativamente la oferta académica y su diversificación en las diferentes áreas geográficas del país. 26

27 Aspectos Relevantes 27

28 1.3. Programa 3: Integración y articulación de la Economía Solidaria Objetivo Fomentar y promover el cooperativismo, las empresas cooperativas y las organizaciones solidarias pertinentes con el fin de brindar respuestas concretas a las necesidades en los contextos local, regional y nacional. 28

29 Aspectos Relevantes Instituto de Economía Social y Cooperativismo, INDESCO INDESCO, Instituto de Economía Social y Cooperativismo, es el centro especializado de la Universidad Cooperativa de Colombia, dedicado en forma exclusiva y permanente a educación, investigación, emprendimiento solidario e innovación social. Ofrece a todos los estudiantes, profesores, egresados y empleados de la Universidad, cursos y cátedras institucionales, en forma presencial y virtual. Así mismo, capacita, asesora y acompaña a las organizaciones y empresas del sector solidario nacional e internacional. 29

30 Aspectos Relevantes Apoyo a la creación de empresas y organizaciones de economía solidaria El crecimiento de la participación de la sociedad en general, en organizaciones del sector solidario, se refleja claramente en las cifras de promoción, constitución y fortalecimiento, comparadas entre 2011 y Contrario a lo que ocurre con el número de personas capacitadas, el número de organizaciones constituidas y fortalecidas aumentó en 2012 en un 47%. Destaca el incremento del 162% del número de organizaciones fortalecidas, este año, correspondientes a otras asociaciones INDESCO Ibídem

31 1.4. Programa 4: Implementación de un modelo de gestión, basado en la integración de procesos académicos, administrativos y el talento humano Objetivo Fortalecer el desarrollo y crecimiento institucional, para consolidar la Universidad Cooperativa de Colombia como una organización en red que realiza sus logros académicos, a través de una adecuada y efectiva gestión de sus recursos físicos, administrativos, humanos y financieros. 31

32 Aspectos Relevantes Implementación del sistema de gestión integral La implementación del Sistema de Gestión Integral avanzó con los cambios de mayor prioridad, en las fases de auditorías internas, formulación e implementación de plan de mejoras, revisión por la dirección y auditoria de certificación. En el programa de sensibilización se lograron propósitos determinantes como los siguientes: Se articuló el Plan de Sensibilización en Gestión Integral y Cultura de la Calidad, con otros proyectos afines. Se realizó el álbum Mi universidad se transforma con una alta participación. En jornadas de inducción y reinducción, participaron 767 directivos de sede, equivalente al 79% de lo esperado. Se identificaron nueve procesos nuevos, los cuales fueron incorporados al proceso de estandarización. Cinco de estos procesos ya se documentaron en un 100%; dos están en fase de aprobación; uno avanza en un 60% y el otro en el 20% de su documentación. 32 El indicador de cumplimiento orientado al objetivo de implementar el Sistema de Gestión, se sitúa en un 52.62% de cumplimiento, ocasionado principalmente por las nuevas prioridades que generan otros proyectos de transformación institucional, la implementación gradual de la estructura organizacional, por lo cual se aplazan las fases consecuentes.

33 Aspectos Relevantes Los procesos documentados han sido implementados progresivamente en el trabajo cotidiano de las actividades laborales, la siguiente es la relación de los macroprocesos documentados que se están implementando: Gestionar el Bienestar Universitario Gestionar los medios educativos Gestionar capital humano Gestionar recursos financieros Gestionar recursos físicos Gestionar recursos de información Gestionar asuntos legales Gestionar investigación 33

34 Aspectos Relevantes Estructura organizacional La Universidad logró en los últimos cinco años, particularmente en el 2012, la implementación de una estructura organizacional más competitiva, en función de la calidad en todas sus formas. La Universidad implementó cuatro grandes proyectos, los cuales se consolidan en forma progresiva y consecuente: Definición e implementación de la estructura organizacional. Migración al Sistema Laboral de todos los trabajadores. Documentación e implementación del Macroproceso de Gestión Humana. Implementación del Software de Gestión Humana en la plataforma de OPS. Definición e implementación de la estructura organizacional En su proceso de transformación institucional, la Universidad definió la implementación de una nueva estructura organizacional, que le permitiera desarrollar la máxima competitividad a partir de la gestión del conocimiento, del talento y de sus recursos. La firma de consultores Alta Gestión Empresarial, logró en 2012 cumplir con un cronograma de desarrollo, en el cual se definieron las competencias y los perfiles de 95 cargos. Adicionalmente, este año, el proyecto considera la estructura salarial y el modelo de desempeño. A 31 de diciembre de 2012 el proyecto se cumplió en un 80%, tal como estaba previsto en el avance de sus ocho etapas. La meta para 2013 es la definición de los terceros y siguientes niveles nacionales y de sede; y hacer el análisis salarial de los noventa y cinco cargos a los cuales se les levantó la descripción de perfiles. 34

35 Aspectos Relevantes Población universitaria En el siguiente mapa se puede observar las ciudades de Colombia en donde tenemos sedes desarrollando nuestras funciones sustantivas de manera integral La población universitaria aumentó en 2012; creció en un 16.48% 4 en su conjunto, con base en las cifras de Al analizar las dinámicas de cada grupo institucional, se evidencian tendencias de consolidación y fortalecimiento, resultado de la reestructuración orientada a la eficiencia y la eficacia. En los cuadros siguientes se analizan las principales evoluciones en el último año. 4 Admisiones, registro y control académico, Gestión Humana, egresados,

36 Aspectos Relevantes Crecimiento e infraestructura 36 Durante 2012 se desarrollaron 84 intervenciones de construcción, remodelación, adecuación, y dotación en 15 sedes, por valor superior a los 18 mil millones de pesos y un área intervenida superior a los 49 mil metros cuadrados. En 2011, el trabajo de infraestructura se centró en la entrega de las sedes de Barrancabermeja y Montería, con más de 16 mil metros cuadrados intervenidos y 21 mil millones de pesos invertidos. También en 2011 la sede Bogotá recibió una inversión de 20 mil millones en sus 40 mil metros cuadrados.

37 Aspectos Relevantes Plan Maestro La Universidad está proyectando su crecimiento en infraestructura con base en nuevas construcciones, de acuerdo con el Plan Maestro. Estos avances también hacen parte de los logros 2012, pues un equipo de profesionales investiga, prueba y planifica permanentemente las mejores alternativas de desarrollo. Algunos proyectos son: Con motivo de la celebración de sus cuarenta años, la sede Medellín está desarrollando un proyecto de alcance metropolitano, en el corazón cultural, social y financiero de la ciudad, al integrarlo con el sistema masivo de transporte del Valle de Aburrá, por medio del Metroplús. La sede Bogotá está formulando un plan de regularización y manejo de la sede, con base en el fortalecimiento y la optimización de sus servicios. Villavicencio avanza en materia de salud, al proyectar de manera estratégica y de acuerdo al ordenamiento territorial de la ciudad, la construcción de la Facultad de Ciencias de la Salud. Algunos de estos proyectos ya se consolidaron y se encuentran perfeccionando procedimientos de ordenamiento legal y financiero. 37

38 1.5. Programa 5: Diversificación de fuentes de financiamiento Objetivo Incrementar, optimizar y mejorar la productividad, mediante la creación de nuevas fuentes de recursos y la reducción de los gastos que permitan una gestión institucional eficiente, con pertinencia social y productiva, al servicio de la educación. 38

39 Aspectos Relevantes Diversificación de las fuentes de financiamiento: En este periodo la Universidad logró mejorar la diversificación del financiamiento de sus actividades académico-administrativas gracias a un aumento progresivo en proyectos de investigación y a los ingresos por servicios en educación continuada, tal como se puede observar en la gráfica N 6. 39

40 1.6. Programa 6: Vinculación, Universidad y contexto Objetivo Articular efectivamente la Universidad con su entorno, participando en convenios y redes nacionales e internacionales de cooperación académica, investigativa, social y de gestión. 40

41 Aspectos Relevantes Internacionalización Movilidad Internacional En movilidad entrante en 2011, diez sedes realizaron actividades, y en 2012 fueron trece, con un incremento de 33%, mientras el número de personas pasó de 28 a 99, con más del 353% de incremento. En movilidad saliente el número de sedes que en 2011 realizaron actividades, fue doce y en 2012 todas las sedes, es decir 18, con un incremento del 50%. 41

42 Aspectos Relevantes Semanas Internacionales En todas sus sedes, la Universidad proyecta a estudiantes, profesores, egresados, empleados y opinión pública, el concepto de culturas del mundo, por medio de eventos académicos, exposiciones artísticas, películas, economía, fortalezas sociales y académicas, así como programas y posibilidades de intercambio para profesores y estudiantes, todo sobre un país; de esta manera se promueven relaciones institucionales, se inspiran proyectos personales y se fortalece la participación en redes académicas de los grupos de investigación con las comunidades y grupos pares de ese país. El incremento de la participación de la comunidad institucional de 2011 a 2012 es superior al 196%, lo que indica que casi se duplica esta participación. El notable incremento se explica con base en la planificación, integración y optimización del trabajo de los equipos regionales, y la actividad de proyección institucional de las directivas, que canalizaron ayudas importantes de las embajadas, los gremios y la misma Universidad. 42

43 Aspectos Relevantes Proyección Social La Proyección Social se formaliza en cada sede, a partir de planes de acción regionales en los cuales se evidencia la Política Social de la Universidad. Estos planes consideran aspectos determinantes para las regiones como: Asistencia social profesional a las comunidades, con base en los programas académicos de la sede, y de la región. Transferencia de conocimiento pertinente al sector productivo territorial y sectorial. Movilidad entrante y saliente de estudiantes y profesores hacia y desde organizaciones internacionales. Fortalecimiento de la comunidad de egresados. Proyectos de desarrollo interinstitucionales por medio de convenios y contratos. Fortalecimiento del emprendimiento, especialmente en el sector de la economía solidaria. Monitoreo sectorial en materia de economía solidaria, para la gestión interna del conocimiento. Aportes y participación pertinentes para la consolidación del sector de la economía solidaria 43

44 Aspectos Relevantes Proyección Social La Universidad tiene vigentes convenios en el ámbito nacional, los cuales obedecen a criterios de gestión documental, tanto en aspectos estratégicos, como funcionales. En sus 18 sedes, la Universidad realiza convenios con múltiples propósitos, en diferentes áreas. Estos convenios respaldan la interinstitucionalidad en la región en diferentes formas, algunos facilitan las prácticas académicas, deportivas, profesionales a los estudiantes; en forma recíproca, otros convenios ofrecen la posibilidad a numerosos grupos comunitarios para que utilicen las instalaciones o recursos de la Universidad en las regiones. Algunos convenios de tipo transitorio, permiten la participación de estudiantes y profesores en campañas masivas de vacunación, asistencia jurídica, apoyo a las cooperativas y otro tipo de ayuda social. En la siguiente tabla, aprecia la evolución de cada tipo de convenio entre 2011 y 2012, considerando que la Universidad avanza satisfactoriamente en la optimización de las relaciones interinstitucionales locales Dirección Nacional de pryección Social

45 1.7. Programa 7: Implementación de Tecnologías de Información y Comunicación para la Gestión Universitaria. Objetivo Usar eficientemente las tecnologías de información y comunicación para el soporte a los procesos académicos y administrativos y el desarrollo de la educación virtual 45

46 Aspectos Relevantes Sistema de Información Timonel Se logró la Fase 1 o Gestión Académica del Sistema de Información y Comunicación. Para la gestión universitaria se integró este año, el 100% de los procesos y procedimientos normalizados de las áreas académicas y administrativas. Ya se pueden realizar procesos para la habilitación y pagos en línea en un 100%, entre otros servicios que agilizan las diligencias de los estudiantes. 46 La capacitación de la Fase II del proyecto, también se cumplió en su totalidad, y su implementación y operación será entregada en el primer trimestre de 2013; se trata de la Gestión Financiera, (ERP Financiero); la Gestión Humana (HCM) y la Gestión Documental.

47 1.8. Programa 8: Fomento a la Cultura de la Autoevaluación y la Autorregulación Objetivo Fomentar la cultura de la autorregulación, la autoevaluación y el mejoramiento continuo en todos los niveles de la organización, para asegurar procesos de calidad acordes con el servicio público de educación superior. 47

48 Aspectos Relevantes Autoevaluación y acreditación Universidad Cooperativa de Colombia: fue reconocida en «La Noche de los Mejores en la Educación 48 El lunes 3 de diciembre de 2012, el Ministerio de Educación Nacional entregó reconocimientos a las instituciones comprometidas con la calidad en La Noche de los Mejores en la Educación. La Universidad Cooperativa de Colombia recibió acreditación de alta calidad por tres programas académicos de Bucaramanga y Bogotá, con base en los méritos académicos, sociales y científicos, que los pares académicos evidenciaron en cada uno: Administración de Empresas. Sede Bogotá. Por la trayectoria del programa, el cual supera los treinta y ocho años formando administradores profesionales. Por la calidad del cuerpo docente en formación y experiencia: un doctor, 16 magísteres, 46 especialistas; 45 de tiempo completo, 16 de medio tiempo y 10 de cátedra; por sus tres grupos de investigación; por la estructura curricular del programa y el empoderamiento de los estudiantes a través de los Consultorios Empresariales Ingeniería de Sistemas. Sede Bogotá. Por la calidad docente y su forma de contratación que propicia mayor estabilidad. Por la inversión en medios educativos, incluyendo laboratorios, biblioteca y sala de sistemas. Medicina Veterinaria y Zootecnia. Sede Bucaramanga. Por la pertinencia social de programa en el departamento de Santander, y la región oriental colombiana; por ser un referente académico regional en su campo del saber; por la integralidad, flexibilidad e interdisciplinariedad del currículo; por el número de profesores y su formación; por las actividades de proyección social que favorecen a los sectores sociales más necesitados; por la deserción estudiantil que se ubica por debajo del promedio nacional; además, por los adecuados recursos físicos y financieros, que apoyan el programa en cuanto laboratorios, clínicas, centros agropecuarios, entre otros.

49 1.9. Programa 9: Fortalecimiento de la Investigación Objetivo Consolidar el Sistema de Investigación Universitario (SIU) de la Universidad Cooperativa de Colombia. Aspectos Relevantes En los últimos cinco años, se fortalecieron significativamente los procesos de investigación, logrando consolidar a 2012, un total de 145 grupos reconocidos y clasificados por Colciencias. 49

50 Aspectos Relevantes El (Sistema Universitario de Investigación SUI) continúa fortaleciéndose y proyectando sus resultados, no sólo a la comunidad nacional sino internacional. En 2012 aumentó la actividad y el número de grupos dedicados a la gestión de proyectos en las diferentes áreas del conocimiento, con el apoyo de los fondos para la investigación. El presupuesto para el desarrollo de la actividad investigativa del año 2012, estuvo muy cerca de los siete mil millones de pesos ($ ), integrado por dos rubros: el mayor corresponde al 2% de los ingresos académicos proyectados por la Universidad, que fueron $ ; el segundo rubro es lo aprobado por la Asamblea de Miembros, a partir de la distribución de los excedentes, que ascendió a mil setecientos millones de pesos ($ ). Con este presupuesto, la Universidad abordó el funcionamiento del Sistema Universitario de Investigación en 2012, con base en los fondos que soportan la administración del sistema. 50

51 Aspectos Relevantes Por su parte el número de áreas del conocimiento en el que incursionamos a nivel de procesos investigativos, también se aumentó, logrando ampliar el espectro de nuestros objetos de conocimiento. 51

52 2. Marco Referencial Para Universidad Cooperativa de Colombia, los referentes son parte esencial de su funcionamiento académico-administrativo y le dan vida al PEN como fundamento para la formulación de su curso de acción. Los referentes más significativos de la Universidad son: Proyecto Institucional, el Modelo de Gestión por Procesos y los lineamientos de acreditación del Consejo Nacional de Acreditación (CNA). 52

53 2.1. Proyecto Institucional (PI) Desde la perspectiva de lo enunciado en el Proyecto Institucional PI, se pueden destacar como elementos significativos para la formulación del Direccionamiento Estratégico, los referentes educativos, la investigación, la proyección social y la extensión y la internacionalización. Del referente educativo, se resalta la visión antropológica de la Universidad, en la cual, la persona es considerada como un ser multidimensional en constante perfeccionamiento, en virtud de lo cual hace uso del acto educativo. Otro aspecto importante de este referente lo constituyen los lineamientos curriculares, entendidos estos como un conjunto de orientaciones sistémicas cuyo objetivo es mantener la coherencia entre los aspectos teóricos que expresa la universidad y su concreción en el desarrollo académico, por ejemplo: La pertinencia, en el sentido de responder a las necesidades de la sociedad recurriendo al conocimiento validado y reconocido en el mundo académico; la integralidad, vista como la articulación armónica entre las misiones de investigación, docencia, extensión y proyección social; la Flexibilidad, lo cual le proporciona al estudiante la libertad de que sea protagonista de su propio proceso formativo; la interdisciplinariedad, que atiende a la articulación de los diversos conocimientos en respuesta a las necesidades del sector externo; la Metodología Interdisciplinaria Centrada en Equipos de Aprendizaje (MICEA), que brinda una serie de estrategias metodológicas innovadoras para el proceso enseñanzaaprendizaje; el crédito académico, como la medida del tiempo que requieren los estudiantes para desarrollar su proceso de aprendizaje; el desarrollo de competencias, que le den a la persona la capacidad de utilizar conocimientos, habilidades, actitudes y valores, relacionados entre sí, para facilitar el desempeño flexible, eficaz y con sentido de una actividad o tarea en contexto, y finalmente los medios educativos, es decir, aquello que se utiliza para establecer la relación educativa, que es la relación entre profesores y estudiantes. Del PI, también es referencia la actividad investigativa, alineada al Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, y asumida como 53

54 factor que estimula a estudiantes y profesores, con el fin de prepararlos para contribuir al desarrollo económico, social y cultural de las regiones y del país. La investigación en la Universidad tiene dos enfoques: la investigación en sentido estricto y la formación para la investigación. La investigación en sentido estricto, se orienta tanto la generación de nuevas formas de conocimiento y la asimilación crítica de la ciencia, la técnica y la tecnología contemporáneas, como de las distintas tendencias del arte y la filosofía. La formación para la investigación, busca acercar a los estudiantes a la actividad investigativa y mostrar que allí existe una opción para el ejercicio de la profesión. En este mismo orden, se encuentra la proyección social y la extensión, con la cual se ofrece un servicio desde la educación al sector de la economía solidaria y a los sectores público y privado. En este compromiso se ha de afianzar el diálogo permanente entre Estado-Universidad-Empresa-Comunidad, estrechando lazos de cooperación y de articulación efectiva. 54 Finalmente, se aborda la internacionalización, como un proceso gradual de armonización entre las dinámicas globales y las competencias institucionales que reposan tanto en las personas que forman la comunidad académica, como en la institución en sí, materializadas en políticas académicas y administrativas que orientan y facilitan la inserción de la universidad en el contexto global, con pensamiento Glocal, es decir, pensamiento global y acción local.

55 2.2. Modelo de gestión por procesos No son las especies más fuertes las que sobreviven, ni las más inteligentes, sino las que tienen una mejor respuesta a los cambios, Charles Darwin. El desempeño de un sistema depende más de la manera en que interactúan sus partes que de la manera en que actúan independientemente unas de otras, Desconocido. Si bien un sistema es el conjunto de elementos mutuamente relacionados o que actúan entre sí como: personas, procesos, recursos, tecnología e información; un Sistema de Gestión tiene que ver con las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización como: planificar, hacer (control), verificar (evaluación) y actuar (mejoramiento). De otra parte, un modelo es la representación abstracta, conceptual, gráfica o visual, de fenómenos, sistemas o procesos a fin de analizar, describir, explicar, simular, explorar, controlar y predecir esos fenómenos o procesos 6. Una característica importante del Sistema de Gestión, es que debería ser integral, es decir, que contempla todos los procesos, su estructura y talento humano de la organización para cumplir sus objetivos y estrategias organizacionales. Y es integrado, porque comprende los diferentes sistemas de gestión de la organización, armonizando los elementos comunes y no comunes que los componen, para evitar duplicaciones, aprovechar sinergias, mejorar el desempeño de los procesos y agregar valor a la organización 7. 6 Adaptado de varias fuentes 7 Sistema de Gestión Integral. Una sola gestión un solo equipo. Atehortúa, Bustamante, Valencia

56 Es de acuerdo a lo anterior, que el modelo de gestión que asume la Universidad es el de Gestión por Procesos, orientado a nuestros estudiantes, graduados y sector externo, a reducir costos innecesarios, a minimizar los tiempos de entrega de los productos derivados del desarrollo de las funciones sustantivas de la Universidad, a incorporar actividades que generen valor agregado y en general a mejorar la calidad y el valor percibido de nuestra actividad académica y administrativa. La Universidad mediante acuerdo adoptó para su gestión el siguiente mapa de macroprocesos: 56 En consonancia con lo anterior, la Universidad cuenta con cuatro macroprocesos que en su conjunto se configuran como el vehículo para la realización de sus acciones estratégicas, misionales, de apoyo y de evaluación.

57 2.3. Sistema de Autoevaluación-Acreditación A partir del 2001, el sistema de aseguramiento de la calidad en Colombia, a través de los procesos de registro calificado, autoevaluación, acreditación (de programas e institucional) y pruebas SABERPRO, ha orientado el quehacer de las instituciones de educación superior, hacia la excelencia académica. Actualmente, estas instituciones orientan su gestión, de tal manera que se dé respuesta a dicho sistema, es por esto que la Universidad Cooperativa de Colombia consolida su gestión en torno a la calidad, para que se emprendan acciones hacia dicha excelencia. De acuerdo a lo anterior la Universidad Cooperativa de Colombia adopta los lineamientos de acreditación dados por el CNA, y asume de igual forma la concepción del concepto de calidad aplicado al bien público de la educación superior, el cual hace referencia a la síntesis de características, que permiten reconocer un programa académico específico o una institución de determinado tipo y hacer un juicio sobre la distancia relativa entre el modo como en esa institución o en ese programa académico, se presta dicho servicio y el óptimo que corresponde a su naturaleza, CNA (2013). Este reconocimiento de la calidad se materializa a través del logro de la Acreditación de Alta Calidad, que se define como el acto por el cual el Estado adopta y hace público el reconocimiento que los pares académicos hacen de la comprobación que efectúa una institución sobre la calidad de sus programas académicos, su organización y funcionamiento y el cumplimiento de su función social. Como se observa, el logro de la acreditación es el resultado final, fruto del mejoramiento permanente de los programas y la institución, fundamentado en un sólido y sistémico proceso de autoevaluación, que tiene su inicio desde el mismo momento en que se gesta un programa académico. 57