PROYECTO FIN DE CARRERA

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1 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL PROYECTO FIN DE CARRERA GESTIÓN DEL CAMBIO Y PLANIFICACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN DE UN ERP EN UNA EMPRESA INDUSTRIAL. ANÁLISIS, DESARROLLO Y SOLUCIÓN DEL MÓDULO DE CUENTAS A PAGAR. AUTORA: ZULEMA PERALTA SÁEZ MADRID, JUNIO 2007

2 Resumen Industralia Corporación es líder mundial en el desarrollo, producción y servicio de un tipo de equipos industriales. Esta organización tiene plantas de fabricación distribuidas a lo largo de todo el mundo. En España tiene dos plantas, Móstoles y Getafe, siendo la primera de ellas una planta de fabricación de productos estándar, mientras que la segunda es una fábrica de alta ingeniería (fabricación a medida por proyecto). Los sistemas de negocio que se están utilizando en Getafe son Oracle Financial (Versión 11.0) y un ERP customizado (AS 400). En la actualidad no hay ninguna integración entre estos dos sistemas de negocio. Respecto a Móstoles, el sistema de negocio que actualmente están empleando es el FORMAT (HP 3000), un software obsoleto, no documentado y sin asistencia técnica para la recuperación ante fallos. FORMAT es un sistema con más de quince años de antigüedad y que fue desarrollado a medida para otra planta que Industralia Corporación tiene en Europa. Además como se ha comentado con anterioridad, el sistema FORMAT ya no cuenta con soporte técnico, lo cual implica que en caso de fallo la planta de Móstoles se vería gravemente afectada ya que las operaciones y actividades se verían paralizadas. Getafe y Móstoles, ambas plantas, reportan sus cuentas como parte de una única entidad legal española. Las actividades de cierre mensuales financieras son principalmente manuales y tienen por tanto que ser revisadas para completar los cierres en los formatos y en el tiempo que la Corporación tiene estipulado. I

3 De manera que en la actualidad, tanto Móstoles como Getafe, se apoyan para el desarrollo de su actividad diaria en varios sistemas de negocio antiguos, y en algunos casos en sistemas obsoletos Debido a un mundo empresarial en donde los constantes cambios y una creciente competitividad entre las distintas empresas están cada vez más presentes, Industralia ha visto la necesidad de modificar algunos procesos, cambiando la forma de operar y unificando todos los sistemas de información. A nivel mundial Industralia ha optado por una macroinversión consistente en la implantación de un ERP. Por tanto, el proyecto, a pesar de ser una implantación de un ERP con alta componente tecnológica y técnica, al ser el resultado de una estandarización de los procesos de todas las áreas departamentales de la empresa, conlleva una alta componente de gestión del cambio. Con el desarrollo e implantación del ERP se mejora y facilita la realización de las actividades diarias de las dos plantas. Al implantar un único sistema de negocio el interfaz de comunicación entre las dos plantas de Madrid será muy sencillo. Para llevar a cabo esta implantación se ha seguido una metodología secuencial formada por cuatro etapas, en donde la finalización de cada una de ellas implica un requisito inequívoco para dar comienzo a la siguiente. Estas etapas son: Definición del equipo de trabajo: consiste en determinar el equipo de trabajo formado para el proyecto, con una clara definición de sus responsabilidades y funciones en el proyecto. Revisión local de los estándares globales del proyecto: en donde el equipo de trabajo revisa las especificaciones globales definidas por la organización a nivel mundial y determina si se ajustan a las necesidades y leyes de las plantas de Móstoles y Getafe. En esta etapa es necesario obtener la aprobación por parte de la organización de cada requisito local. Configuración de la aplicación y realización de pruebas: se realizarán tres pruebas distintas para comprobar el nuevo sistema, siendo estas las pruebas unitarias, pruebas integradas y pruebas de aceptación del usuario. Entrega y arranque: es en este punto del proyecto donde tiene lugar la formación de los usuarios finales y la puesta en marcha del nuevo sistema. II

4 Para que todo el trabajo anterior tenga sentido hay que llevar paralelamente una cuidadosa gestión del cambio para evitar, entre otras situaciones, que los usuarios rechacen el nuevo sistema. En la gestión del cambio intervienen principalmente cuatro elementos, Gestión del Cambio como tal, Gestión de la Comunicación, Gestión de Transición de Roles y Gestión de la Formación o Entrenamiento. Mediante la gestión del cambio se va a ayudar a las personas a modificar su status quo, a disminuir su resistencia a los cambios y aumentar su compromiso. En la actualidad cada empleado tiene un rol y desempeña unas actividades, por requisitos de la nueva herramienta estos roles se pueden ver afectados de manera que algunos empleados van a tener que asumir responsabilidades que antes no tenían y abandonar otras que sí tenían. A través de la gestión de la comunicación se va a minimizar el grado de inquietud de los empleados debido a la implantación de una nueva herramienta informática. Muchos miembros de la organización pueden sentir rechazo hacia el proyecto al pensar que su puesto de trabajo puede verse en peligro con la nueva aplicación, mediante una adecuada comunicación se va transmitir a los empleados que ningún puesto de trabajo va a ser reemplazado de manera que se ayudará a que se sientan más seguros y a que sean capaces de este modo de asimilar mejor sus nuevas responsabilidades y tareas a ejecutar. Debido a la nueva aplicación los roles y responsabilidades de los empleados se pueden ver afectados, con la gestión de la transición de roles se van a analizar los recursos humanos que dispone la empresa y los perfiles de estos recursos, para posteriormente, analizar los recursos humanos que necesita la nueva aplicación y los perfiles de éstos para proceder a un mapeo entre lo que actualmente tiene la organización y lo que requerirá con la implantación de la nueva aplicación. Por último para que todo el personal sea capaz de utilizar la aplicación de manera correcta y de este modo sacarle el máximo provecho a todos los beneficios que ofrece un sistema ERP se va a detallar un plan de entrenamiento mediante la gestión de entrenamiento, en la que se va a detallar los cursos necesarios para que el personal asimile la aplicación, así como la duración de estos cursos para que la actividad de Industralia no se vea paralizada durante el proceso de formación. III

5 Summary Industralia Corporación is a worldwide leader in the development, production and service of a kind of industrial equipments, this organization has plants distributed along the world. In Spain there are two plants, Mostoles and Getafe, the first one is a manufacture plant of standard products, whereas the second one is an engineer factory. The business systems that are been used in Getafe are Oracle Financial (version 11.0) and a custom ERP (AS400). Nowadays there is no integration between this two business systems. In Mostoles the business system that is been used is FORMAT (HP3000), an obsolete software, that is no documented and without consulting for fails recovery. FORMAT is a system with more than fifteen years of age and it was developed taylormade for another plant of Industralia Corporacion in Europe. Both plants, Getafe and Mostoles, report their accounts as they are an only spanish legal entity. The activities of closing of the month are mainly manual so they must be revie to complete the closing in the formats and periods that are stipulated by the Corporacion. Nowadays, Mostoles and Getafe, support each other in the development of their daily activity in some old business systems and sometimes in obsolete systems. Because of a business world in which changes are constant and there is a growing competitivity between companies, Industralia has seen the need of change some processes, ways to do business and unify all the information systems. Industralia has decided to do an investment in a worlwide ERP implementation. Therefore, the project, in spite it is an ERP implementation with a high technique and technolgy component, because there is the result of the processes standarization, it entails a high change management component. IV

6 With the development and implementation of the ERP the daily activites of the two plants would be improved and it would make them easier. Because there is an only system business the communication interface between the two plants in Madrid will be very simple. To carry out this implementation the methodology followed has been a sequential methodology that is made up of four steps, in which the end of one step is a fundamental requirement to start the next one. This steps are: Definition of the work team: it consists in define the work team gathered together with a definition of their responsabilities and functions on the project. Local review of the global standards of the project: where the work team review the global specifications imposed by the organization worldwide and it sets if they fit the needs and lawas of Mostoles and Getafe plants. In this step the approval of the organization for each local requirement is needed. Application configuration and put the application to the test: to check out the new system, three different kinds of proofs are going to be made, this proofs are unit proofs, integrated proofs and user acceptance proofs. Delivery and starting: at this moment of the project final users will be trained and the new system will be started. The way that all the work made before has sense is to develop in parallel a change management to avoid, for example, the users rejection to the system. In this change management there are four important elements: change management, communication management, transition role management and training management. With change management people could change their status quo, they will reduce their change reject and will increase their commitment. Nowadays each employee has a role and hold activities, the needs of the new system may affect some roles, so some empoloyees must assume responsabilities that they hadn t had before and give up another ones that they had before. V

7 By means of change management the employees worry degree will be minimized because of the implementation of a new application. A lot of the organization members could reject the project because they think their job could be replaced by the new application, with a good communication plan the employees will know that any position is in danger so they feel secure and could assume in a better way their new responsabilities and activities. The employees roles and responsabilities could be affected by the new application, with the role transition management the human resources and roles of the company will be analyzed. There will also be analyzed the human resources and roles that are needed with the new application, so a mapping between the resources of the company and the resources needed by the application could be done. Finally, a training management should be done so all the employees could use the application the better way and obtain the higher benefit of an ERP system. In this training management there should be detail all the courses needed by the employees, it should also detail the course duration so Industralia activity isn t stopped during training process. VI

8 Índice 1. INTRODUCCIÓN 1 2. ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) INTRODUCCIÓN DIFRENCIAS ENTRE UN PROGRAMA EXCLUSIVO Y UN ERP POR QUÉ IMPLANTAR UN ERP CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LOS SISTEMAS ERP PRINCIPALES MÓDULOS DEL ÁREA DE FINANZAS IMPLANTACIÓN CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DE LOS ERP BENEFICIOS E IMPACTOS CONCLUSIONES ORACLE HISTORIA APLICACIONES ORACLE ORACLE EN FINANZAS GESTIÓN DEL PROYECTO PROPÓSITO, ALCANCE Y OBJETIVOS PROPÓSITO Y ALCANCE FUTURO OBJETIVOS METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS DE TRABAJO APLICACIÓN STAR APLICACIÓN COMPARTIDA (WSD) GESTIÓN DEL CAMBIO INTRODUCCIÓN OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO COMPONENTES DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO PLAN DE COMUNICACIÓN INTRODUCCIÓN OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN PLAN DE COMUNICACIÓN ENCUESTAS DE SEGUIMIENTO ENCUESTA REALIZADA EL 21 DE DICIEMBRE DE ENCUESTA REALIZADA A 11 DE ABRIL DE VII

9 5.5. PLAN DE TRANSICIÓN DE ROLES INTRODUCCIÓN OBJETIVOS PRINCIPALES EVALUACIÓN DE LAS HABILIDADES STAFING ASSESMENT PLAN DE FORMACIÓN INTRODUCCIÓN OBJETIVOS PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA FORMACIÓN METODOLOGÍA FUNCIONAL INTRODUCCIÓN SISTEMA FINANZAS DE ESPAÑA VERSUS EEUU NORMAS INTERNACIONALES DE INFORMACIÓN FINANCIERA (NIIF) NORMATIVA ESPAÑOLA 162 ESTRUCTURA DEL PLAN SISTEMA FINANCIERO ESTADOS UNIDOS OBJETIVOS, ACTIVIDADES Y ENTREGABLES PRINCIPALES POR ETAPAS OBJETIVOS ACTIVIDADES ENTREGABLES ETAPA 1: DEFINICIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO DEFINICIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO ORGANIGRAMA DEL EQUIPO DE TRABAJO ETAPA 2: REVISIÓN LOCAL DE LOS ESTÁNDARES GLOBALES DEL PROYECTO VISIÓN GLOBAL DE LOS PROCESOS Y MÉTODO OPERATIVO GLOSARIO DE TÉRMINOS CUENTAS A PAGAR ETAPA 3: CONFIGURACIÓN DE LA APLICACIÓN Y REALIZACIÓN DE PRUEBAS INTRODUCCIÓN ENTORNO DE DESARROLLO Y PRUEBAS PRUEBAS UNITARIAS PRUEBAS INTEGRADAS PRUBAS DE ACEPTACIÓN DE USUARIOS ENTREGA Y ARRANQUE PRESUPUESTO Y VIABILIDAD ECONÓMICA PRESUPUESTO DEL PROYECTO CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS 260 VIII

10 INTRODUCCIÓN 1. INTRODUCCIÓN Industralia Corporación es una multinacional líder mundial en el desarrollo, producción y servicio de un tipo de equipos industriales. La multinacional cuenta con sedes en varios países entre los que se encuentran Argentina, Bélgica, Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, México, Holanda y Estados Unidos, país donde se encuentra la sede central. En España cuenta con dos sedes: Móstoles y Getafe. La sede de Getafe es la planta encargada de fabricar los productos estándares, mientras que la sede de Móstoles es la planta de Ingeniería encargada de fabricar los productos a medida según las especificaciones de los clientes. Para el desarrollo de sus actividades tanto Móstoles como Getafe se apoyan en varios sistemas informáticos, alguno de ellos obsoletos en el mercado y sin servicios de mantenimiento, de manera que si alguno de los sistemas tuviesen un fallo la producción de la planta se vería paralizada. Además no existe ninguna comunicación entre los distintos sistemas, esto conlleva el tener que realizar tareas de manera duplicada y el tener que disponer de una base de datos distinta para cada uno de los sistemas. El tener más de una base de datos (que en algunos casos almacena la misma información) da lugar a una inconsistencia de la información, algo que una multinacional líder no puede consentir, al ser la información uno de los activos más importantes en una organización. Debido a un mundo en donde la actividad empresarial se desarrolla en un ambiente con constantes cambios y donde la competitividad entre las distintas empresas es cada vez mayor Industralia, a nivel mundial, ha decidido realizar una macroinversión para implantar en todas las plantas del mundo un sistema ERP para dar soporte en la realización de las actividades diarias de la Organización. 1

11 INTRODUCCIÓN El implantar un sistema ERP supone llevar a cabo un proyecto con componentes tecnológica, técnica y de gestión. Tecnológica y técnicas por el hecho de tratarse de un ERP 1, sistema diseñado para modelar y automatizar los procesos de una organización con el objetivo de integrar información a través de la empresa. Componente de gestión ya que el producto final de este proyecto es el desarrollo e implantación de una nueva aplicación que tendrán que usar y aceptar los empleados de la organización, si no se tiene en cuenta la componente de gestión o no se le da la importancia que tiene se corre el riesgo de obtener un sistema ERP perfecto pero rechazado por los usuarios finales. Con la implantación del ERP se pretende: - Incrementar la capacidad, eficiencia y eficacia en los negocios diarios de la empresa, obteniendo una ventaja competitiva respecto a los competidores, al ser la primera empresa nacional de tipo industrial con componente de ingeniería en implantar un ERP con Oracle y a su vez el módulo de proyectos. - Reducir el tiempo y esfuerzo en la realización de las actividades financieras de la organización, ya que existe en la actualidad duplicidad de entrada y mantenimiento de datos. - Reducir el riesgo que actualmente tiene la planta de Móstoles de verse inactiva por fallo de alguno de sus sistemas que se encuentran obsoletos y que carecen de servicio de mantenimiento. - Adaptarse a las nuevas tecnologías, siendo de cara a sus clientes una empresa innovadora tecnológicamente. 1 Enterprise Resource Planning 2

12 ERP 2. ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) 2.1. INTRODUCCIÓN El ambiente competitivo en el que se vive en el ámbito empresarial actualmente, requiere promover los procesos y actividades de negocio que generan las ventajas competitivas de las compañías ante sus competidores más fuertes. Por esto, desde hace ya varios años, se ha dado mayor importancia a las Tecnologías de Información y su alineación con las estrategias del negocio para mejorar sus procesos clave de negocio. Prueba de ello, es el incremento tan sustancial de adquisiciones de paquetes de software empresariales tales como el ERP 1, con el cual los directivos de las compañías esperan tener integradas todas las áreas o departamentos de la compañía que apoyan para la generación de sus productos y servicios. En la actualidad, y cada vez más las empresas requieren de herramientas que les proporcionen control y centralización de su información, esto con el fin tomar las mejores decisiones para sus procesos y estrategias de negocios. Los ERP son una solución robusta para las empresas que buscan una solución universal a la centralización de su información. Entrando más en detalle un ERP Enterprise Resource Planning o Planificación de Recursos en la Empresa, es un sistema diseñado para modelar y automatizar muchos de los procesos básicos con el objetivo de integrar información a través de la empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores. 1 Enterprise Resource Planning 1

13 ERP Con anterioridad las compañías crearon un sus organizaciones islas de información, varios sistemas que operan o manejan diferentes segmentos del negocio. En ocasiones estos sistemas de distinto origen están integrados entre sí y algunas veces no. Todos estos sistemas que en su mayoría son independientes requieren mantenimiento; el coste operativo y administrativo de hacerlo, la mayoría de las veces en una forma redundante, es mayor que el de implantar otro sistema nuevo. La mayoría de las compañías fracasan al implantar los sistemas de ERP porque esperan beneficios financieros diferentes a los que el paquete ofrece propiamente, en otras ocasiones se van con tendencias de la industria y tratan de implantar sistemas que aunque parecen muy innovadores no cumplen con el perfil de sus necesidades. Cuando se decide implantar un ERP en una organización hay que tener muy presente que estos sistemas son extremadamente costosos, y que una vez que los sistemas ERP se implantan con éxito trae una serie de beneficios importantes para la organización. En la Figura 1 se puede ver como el Sistema ERP se sitúa en el centro de la organización, haciendo de enlace de comunicación entre los distintos departamentos. De manera que si la organización no tiene implantado un Sistema EPR necesitaría cuarenta y dos enlaces de comunicación para comunicar entre sí todos los departamentos, ya que cada departamento necesitaría estar conectado directamente con el resto de departamentos, mientras que con el Sistema ERP sólo son necesarios seis enlaces, el que cada departamento necesita para comunicarse con el Sistema, ya que éste se encargará si es necesario de comunicar entre sí a los distintos departamentos. 2

14 ERP Figura 1: Sistema ERP Tal y como se ha comentado con anterioridad, los sistemas ERP unifican información de las diferentes áreas (finanzas, recursos humanos, ventas, fabricación, etc.,) de la empresa en un solo lugar, haciendo más fácil la toma de decisiones dentro de la misma. El software ERP planifica y automatiza muchos procesos con la meta de integrar información a lo largo de la empresa y elimina los complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes áreas del negocio. Todas las áreas de la empresa juegan un papel importante en la implantación de un sistema ERP, desde la alta dirección hasta el departamento de Tecnologías de Información. Es importante que los usuarios estén convencidos de los beneficios que el nuevo sistema les va ha aportar, para que la adaptación por parte de los usuarios finales se desarrolle con éxito. 3

15 ERP 2.2. DIFRENCIAS ENTRE UN PROGRAMA EXCLUSIVO 1 Y UN ERP Programa exclusivo Se trata de un tipo de software con elevados costes económicos de implantación y de recursos. Programa ERP En este caso, se parte de una aplicación ya existente con costes fijos de implantación. Hay que crear de nuevo los manuales y documentación soporte del software, así como mantenerlos actualizados. El mantenimiento y desarrollo depende de unas pocas personas. Su diseño e implantación depende de diferentes necesidades de los usuarios y de los distintos tipos de tecnología a aplicar. Los manuales ya están creados y el mantenimiento del software lo atiende una empresa externa. Existen diferentes empresas externas que pueden mantener el sistema. El ERP es un programa estándar en toda su amplitud respecto al diseño y programación. El desarrollo depende de las necesidades cosntantes de lso usuarios de los diferentes departamentos. Suponen un freno al acceso y modificación de una forma ágil de los sistemas de información. Cubren las necesidades de los usuarios y se benefician de las nuevas actualizaciones. Se trata de sistemas de información totalmente accesibles para los usuarios. Es posible que no sólo exista un tipo de software, sino varios tipos auxiliares del software principal. Es un sistema integrado y completo, aunque también pueden involucrarse con otro tipo de software externo. 1 Programa desarrollado de forma expresa y exclusiva para una única empresa. 4

16 ERP 2.3. POR QUÉ IMPLANTAR UN ERP Las tendencias comerciales actuales y futuras obligan a las empresas a ser cada vez más competitivas, para ello es necesario que éstas tengan optimizados e integrados todos sus flujos internos de información y sus relaciones comerciales externas. Además, deben conseguirse los objetivos estratégicos cómo las mejoras de la productividad, la calidad, el servicio al cliente y la reducción de costes. Las tecnologías de la información han permitido, en gran medida, la consecución de dichos objetivos. Es importante conocer las ventajas, desventajas y características principales, así como sus problemas de implantación y los aspectos claves que requieren una mayor atención en el momento de tomar la decisión de implantar un sistema ERP. Las tendencias del marcado actual y futuro obligan a las empresas a ser cada vez más competitivas. Toda empresa que desee competir en el mercado debe considerar la información como un activo muy importante. Por esta razón, es necesario que la empresa tenga los sistemas de información adecuados para suministrar rápida y eficazmente la información. La empresa tiene la opción de elaborar sus propios sistemas de información o adquirirlos a empresas externas dedicada al desarrollo de los mismos. La opción de adquisición de un ERP es viable y adecuada siempre y cuando la empresa que lo implante sea consciente de que para que funcione, no sólo debe comprar el software y hardware necesario, sino que deberá también aplicar los cambios oportunos para que los usuarios puedan trabajar en las nuevas condiciones. La implantación del ERP no es una tarea fácil y requiera la implicación por parte de todas las personas afectadas por el proyecto. La deficiente instalación y puesta en marcha de un sistema ERP puede traer consecuencias muy graves pare el funcionamiento diario de la empresa. 5

17 ERP También hay que tener presente que la implantación de un ERP es algo muy costoso (económicamente y en cuanto a recursos humanos de la empresa), complejos y difíciles. Para instalar y parametrizar el programa es necesario la ayuda de empresas consultoras externas lo que hace que el coste de la implantación se eleve de forma considerable. La implantación de un EPR; programa integrado, debe asegurar que contemple todas sus necesidades básicas de gestión y, además, debe servir para dar soporte a la situación actual y a la previsión de la evolución futura del negocio. 6

18 ERP 2.4. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LOS SISTEMAS ERP Los programas de tipo ERP tienen las siguientes características: La misión específica es la de procesar las transacciones que se producen en todos los departamentos de la empresa y constituyen las operaciones diarias de la misma. Tienen un papel clave en la medición de los resultados de la empresa. La obtención de informes permite a la dirección evaluar la actuación de la organización en función de los planes previstos. Realizar un seguimiento, medir e informar de la evolución de los acontecimientos sucedidos en la empresa. Dar soporte a las funciones básicas del negocio. Debe permitir recoger la información de diferentes ubicaciones, procesarla y ofrecerla a los distintos departamentos y usuarios. El software del tipo ERP pretende solucionar la gestión integral de todas las áreas de la empresa que lo necesiten. Deben ofrecer una alta disponibilidad a la situación particular de cada empresa. Deben tener alta capacidad y facilidad para ser utilizados por diferentes usuarios de distintas áreas funcionales. Deberá basarse en una única base de datos que permita la integridad, consistencia e integración de los mismos, permitiendo disponer de los diferentes módulos interconectados y actualizados. 7

19 ERP 2.5. PRINCIPALES MÓDULOS DEL ÁREA DE FINANZAS. Dentro del área de finanzas los módulos más importantes que le afectan se describen a continuación. Contabilidad general. Se trata de un módulo que recoge el registro, resumen y gestión de todos los datos con transcendencia contable, centralizándolos para su consulta, publicación o control. Bancos y cartera. La gestión de bancos permite a la empresa controlar, de una forma rápida y eficaz, los movimientos y saldos bancarios. Con el módulo de cartera de cobros y pagos se gestiona las formas de cobro y pago, además debe tener una relación directa con el módulo de gestión de bancos. Ventas Este módulo permite gestionar la creación de clientes, la facturación y el cobro. Compras Con este módulo se puede gestionar la creación de proveedores, el registro de facturas y los pagos. Activos fijos. Este módulo puede gestionar todo los aspectos relacionados con el activo fijo de la empresa o inmovilizados de todo tipo. 8

20 ERP 2.6. IMPLANTACIÓN. Un proyecto de desarrollo de un sistema ERP es normalmente largo y complejo ya que envuelve la implantación de un nuevo sistema de información, junto con el rediseño de los esquemas de trabajo. En la mayoría de los casos es el proyecto de tecnologías de información más grande y trascendente que una organización puede implantar. El proyecto es por definición de alto riesgo, ya que envuelve complejidad, tamaño, altos costes, un equipo considerable de desarrollo y una programación reducida de tiempo. En este proyecto es indispensable un acoplamiento mutuo tanto del sistema a la organización como de la organización al sistema. En la mayoría de las empresas, se requiere remplazar la infraestructura existente, lo que implica inversión de capital adicional, especialización y hasta la posibilidad de parar el negocio temporalmente para la implementación: por otra parte es importante señalar que el grado de experiencia de los proveedores es un factor importante para el buen funcionamiento del sistema Características del desarrollo e implantación de los ERP. a) Complejidad. El más simple de los sistemas incluye una aplicación que pueda ser operada independientemente de las otras aplicaciones de la organización o que tenga una interfase altamente amigable para el usuario. Un sistema de alta complejidad incluye muchas aplicaciones que están internamente enlazadas y a su vez enlazadas con otros sistemas en la organización. Usualmente la dificultad en esos sistemas es mantener la integridad de esos enlaces. Un sistema de ERP es unos de los sistemas más complejos en la actualidad dentro de la categoría de sistemas de información. Incluye una amplia gama de aplicaciones que dan servicio a diferentes procesos de la organización. El grado de diferenciación entre estas aplicaciones es alto y el grado de dificultad de implantar y mantener cada una de ellas es diferente. Complejidad lleva consigo el alto riesgo. Debido a esto, una de las tareas más importantes en el comienzo del proyecto es definir las fronteras y los alcances del sistema, para poder hacer que toda la implantación gire en torno a estos límites previamente definidos. b) Alcance de la aplicación. En la implantación de un nuevo sistema que pretende ofrecer una solución única que incluya todas las áreas de la compañía, se requiere que la alta dirección este cien por cien involucrada. 9

21 ERP d) Cambios en los procesos organizacionales. La implantación del ERP implica un cambio masivo en los procesos de trabajo y en los flujos de la información. Por naturaleza introducir cambios es una actividad difícil, por ello, se deben incluir una vez tomada la decisión de la implantación, un canal de comunicación para dar a conocer y "promocionar" el sistema a lo largo y ancho de la compañía. e) Intensidad de la relación con el proveedor del sistema. Lo cual puede variar dependiendo del tamaño del sistema que se está implantado. Pero de cualquier manera, dada la importancia que tiene para la empresa la exitosa implantación del sistema, la relación con el diseñador del paquete se vuelve muy intensa. El éxito del proyecto es altamente dependiente de que ésta sea una buena relación. Otro factor que sale a relucir durante la implantación es el grado de experiencia del proveedor con empresas similares. Tener un alto grado de dependencia con un proveedor de software puede incrementar el riesgo; un factor importante entonces se vuelve que tratemos con una empresa financieramente estable. f) Implicación de los usuarios. La implicación de los usuarios finales y de los desarrolladores es muy importante así como el grado de habilidades de los usuarios, el cual es un factor clave para el éxito del sistema. 10

22 ERP 2.7. BENEFICIOS E IMPACTOS Varios son los puntos de vista en cuanto a las diferentes ventajas que se esperan en una implantación de un ERP, así como los impactos que este tendrá en la organización. Es importante mencionar que los diferentes proveedores de software ERP (SAP, Oracle, etc.) tiene sus beneficios característicos. Sin embargo la mayoría de los ERP tienen en común varios beneficios. Algunos de los beneficios que podrían adquirirse al implantar cualquiera de ellos son: Un único sistema para manejar sus procesos y operaciones de negocio. Integración entre las funciones de las aplicaciones. Reduce los costes de gerencia Fuente de Infraestructura abierta Razones clave que inducen a la implantación de un ERP. Integración de la información financiera. Integración de la información de los pedidos de los clientes Estandarizar y agilizar los procesos de manufacturación Minimiza el inventario Estandarización de la información de RH (Recursos Humanos) Aunque las ventajas que presenta la implantación de un ERP son bastantes siempre hay que tener en cuenta los inconvenientes que pueden surgir en su desarrollo y posterior implantación. Son sistemas muy caros. Requiere cambios en la compañía y procesos para su instalación. Son complejos y muchas compañías no pueden ajustarse a ellos. Hay pocos expertos en ERPs. 11

23 ERP Sin una adecuada gestión del cambio, los usuarios finales pueden no adaptarse al nuevo sistema, resultando un fracaso total su implantación. Empresas de todo el mundo han implantado Sistemas ERP con un éxito destacable, entre estas empresas cabe destacar: Cinsa ERP de ORACLE GAN AHMSA ERP de SAP KODAK ERP de FOUTH SHIFT MEXICANA DE TELECOMUNICACIONES ERP de ibaan SOFT CHOICE ERP de ORACLE CASA MARZAM ERP de CARDINAL. Concluyendo, los beneficios que ofrece un ERP son bastantes, teniendo en cuenta que cada proveedor de ERPs ofrece diversas ventajas. Lo recomendable antes de adquirir o implantar un ERP es hacer un estudio de los beneficios que se requieren para la empresa, así como hacer una prueba piloto del ERP que se desea poner en marcha. 12

24 ERP 2.8. CONCLUSIONES En la actualidad las tecnologías de información juegan un papel importante en las estrategias empresariales, ya que están cambiando la forma en que las empresas realizan sus procesos y operaciones diarias. Los sistemas de información permiten a las compañías lograr ventajas competitivas de diferentes maneras: coordinando actividades de valor en localidades que se encuentran en una amplia geografía, o también mediante la creación de nuevas interrelaciones entre los negocios, ampliando el alcance de las industrias. Los ERP ayudan a las empresas a soportar sus estrategias competitivas, ya sea para ir un paso delante de la competencia o reducir las ventajas que la misma pueda presentar. 13

25 ORACLE 3. ORACLE 3.1. HISTORIA Oracle surge a finales de los 70 bajo el nombre de Relational Software a partir de un estudio sobre SGBD (Sistemas Gestores de Base de Datos) de George Koch.. Este artículo incluía una comparativa de productos en el que Relational Software destacaba como el más completo desde el punto de vista técnico. Esto se debía a que usaba la filosofía de las bases de datos relacionales, algo novedoso en La visión de encontrar formas más rápidas, fáciles y potentes, de manejar el acceso a la información, y esa visión se ha convertido en una realidad. En la actualidad, Oracle mantiene el liderazgo en el sector de la tecnología de las bases de datos. La tecnología Oracle se encuentra prácticamente en todas las industrias alrededor del mundo y en las oficinas de noventa y ocho de las cien empresas Fortune 100. Oracle fue la primera compañía de software que desarrolla e implementa software distribuido para empresas mediante: base de datos, aplicaciones comerciales y herramientas de desarrollo de aplicaciones y soporte de decisiones. Oracle es el proveedor mundial líder de software para administración de información, y la segunda empresa de software independiente más grande del mundo. 14

26 ORACLE 3.2. APLICACIONES ORACLE Oracle E-Business Suite es el conjunto de aplicaciones de negocio más completa del mercado. Mediante su conjunto de módulos, Oracle E-Business Suite ayuda a tomar decisiones empresariales, a mejorar las operaciones empresariales y todos los procesos de negocio reduciendo gastos y tiempos de ejecución. Oracle E-Business Suite es un conjunto completo de aplicaciones que permite hacer más eficientes las relaciones con los clientes, ofrecer servicios, fabricar productos, enfrentarse a pedidos, reunir pagos, etc. todo desde un simple sistema diseñado con una estructura de información unificada y totalmente integrada. Los principales módulos son: Finanzas Oracle Financials da una visión completa de la situación financiera y control sobre todas las transacciones de la empresa. Este módulo permite cerrar las cuentas de forma más rápida, tomar decisiones basadas en datos en tiempo real, y reducir el coste total relacionado con la empresa. El hecho de aumentar la transparencia y velocidad de los reportes e informes financieros ayuda a afrontar las necesidades corporativas día a día. Ventas Oracle Sales está enfocado a acelerar el ciclo de ventas gracias a la utilización de unas herramientas de desarrollo avanzadas, las cuales soportan y respaldan procesos de venta multicanal y multidepartamental. Marketing Oracle Marketing ayuda a alcanzar y aprovechar la mejores oportunidades del mercado, personalizando campañas, haciéndolas más eficientes y rediseñándolas en tiempo real con potentes herramientas analíticas. Todo esto creando un solo 15

27 ORACLE almacenamiento de información tanto de clientes como de socios a través de toda la organización. Producción Oracle Manufacturing optimiza la capacidad de producción, desde la materia prima hasta el producto final. Diseñado para soportar procesos de fabricación específicos, Oracle Manufacturing está continuamente actualizándose, alcanzando procesos mejorados, costes de operación inferiores y asegurando del cumplimiento de la normativa reguladora. Logística Oracle Logistics controla la total ejecución del proceso desde la gestión del almacén hasta el transporte y vuelta al almacén. Esto optimiza el flujo de materiales a través del canal de suministro con una continua gestión y compensación de los costes de servicio, permitiéndote diferenciar los productos y servicios adecuándolos a las expectativas de los consumidores. Cadena de suministro Oracle Supply Chain Management permite a la organización tomar mejores decisiones y optimizar el flujo de materiales, efectivo, e información a través de su canal de suministro. Las compañías pueden diseñar y ejecutar desde un plan unificado; reducir los costes de inventario; mejorar las previsiones de demanda; responder correctamente ante acontecimientos imprevistos; y hacer entregas precisas a bajo coste. La solución de Oracle Supply Chain Planning no sólo proporciona visibilidad e información en tiempo real sino que también ofrece colaboración a lo largo de toda la cadena de suministro. 16

28 ORACLE Ejecución de Pedidos Oracle Order Fulfillment proporciona la flexibilidad necesaria para gestionar cualquier proceso de ejecución de órdenes y pedidos, asegurando que la mercancía coincide con las peticiones de los clientes y siendo una plataforma de colaboración para todos los socios. Acelera el proceso desde que se hace el pedido hasta que se cobra, mejorando la eficacia de los procesos y controlando el cumplimiento de costes. Compras Oracle Procurement es un conjunto de aplicaciones diseñadas para gestionar las posibles complicaciones relacionadas con el proceso de compra tanto de bienes como de servicios. La solución de compra permite a las organizaciones dirigir la consecución de las operaciones, requisitos de la empresa, colaboración con proveedores, abastecimiento estratégico continuo e inteligencia de compras. Servicios Oracle Services aporta beneficios a la empresa mejorando la satisfacción de los clientes. Los servicios web propios y los conocimientos de dirección hacen disminuir el coste de su centralita. La verificación automática de las operaciones previene la pérdida de ingresos y la gestión de los contratos elimina el coste de la mano de obra manual. Mantenimiento Oracle Enterprise Asset Management y Oracle Maintenance, Repair y Overhaul proporcionan planes de mantenimiento proactivos y ejecución para instalaciones, flotas, plantas industriales y aviones. Una gestión efectiva y activa genera mejores márgenes de operación, incrementa la vida de los activos y asegura un alto grado de seguridad y confiabilidad. 17

29 ORACLE Gestión de vida del producto Oracle Product Lifecycle Management ayuda a las empresas a dirigir de forma eficiente los procesos de innovación de comienzo a fin y todas las fases clave entre ellos. Las organizaciones pueden maximizar el valor adquirido de cada producto, a lo largo del ciclo de vida del mismo, gracias a una colaboración segura entre partners negociadores, proyectos integrados e información del producto, y un buen análisis que nos permita mejorar el proceso de toma de decisiones. Proyectos Oracle Proyects mejora los proyectos de la empresa y gestiona los recursos de la misma racionalizando el ciclo de vida completo de dichos planes desde la venta hasta la entrega e integrándolos con las operaciones de la empresa, poniendo a disposición de los accionistas información relevante y en tiempo real. Como resultado de esto las organizaciones toman decisiones inteligente y provechosas; gestionando de forma proactiva para realizar entregas exitosas; afinando en la ejecución de dichos planes; optimizando el desarrollo y utilización de los recursos; e integrando las operaciones de forma global. Recursos Humanos Oracle Human Resources Management proporciona las herramientas necesarias para alinear a los trabajadores con los objetivos de la empresa, encargándose de los recursos humanos, beneficios/ventajas, pagos de nóminas, gestión del tiempo, formación y necesidades analíticas. 18

30 ORACLE 3.3. ORACLE EN FINANZAS Financials Dentro del módulo de finanzas existen las siguientes soluciones: General Ledger: Repositorio financiero para la contabilidad transaccional, incluidos Presupuestos, Generación de Estados Contables, Transacciones Globales Íntercompañías, Sistema de Consolidación Global (GCS). Payables: Administra proveedores, ingresa y aprueba facturas para su pago manual o automático. Incluye la integración pago contra recibo y Tarjeta de abastecimiento. Receivables/Revenue Accounting: Ingresa Clientes, crea y ajusta Facturas, Notas de Crédito y Débito, Depósitos. Incluye herramientas de Cobro para Aplicar el efectivo manual o automáticamente a los saldos del cliente. Assets: Crea, traslada, deprecia y retira cualquier activo con fines financieros e impositivos. Los códigos flexibles de dirección lo ayudan a localizar los activos rápidamente y realiza las asignaciones a los empleados. Cash Management: Provee la posibilidad de pronosticar el efectivo de la empresa y de una conciliación bancaria integral con una integración sin problemas con Oracle Payables, Receivables y sistemas externos. Property Manager: Una solución integral de administración de bienes raíces que automatiza y mejora la definición de las propiedades, la administración de la utilización del espacio y de alquileres. Su integración sin problemas con Oracle Financials y Human Resources promueve procesos comerciales perfeccionados que ayudan a impulsar la rentabilidad de la empresa. Además, incluye Global Consolidation System, CPG Trade Accounting, Public Sector Budgeting y Public Sector Financials, US Federal Financials, Public Sector Financials (internacional) 19

31 ORACLE Advanced Collections Oracle Advanced Collections es un producto diseñado para los agentes y gerentes de cobros, gerentes de cuenta y personal que administra los ingresos quienes están encargados de resolver los problemas de demora y de cobrar las deudas pendientes de los clientes. Oracle Advanced Collections permite que los usuarios identifiquen los clientes morosos y emplear métodos de contacto proactivos para obtener el pago. Los historiales detallados de llamadas y pagos, el seguimiento automático de los clientes y los procesos de exigencia de pago, además del procesamiento de pagos racionalizado permiten que el agente de cobro utilice los métodos más eficaces para cada situación de cobro. Y debido a que las actividades redundantes y que llevan mucho tiempo son automáticas, los agentes pueden ocupar más tiempo trabajando directamente con los clientes, lo cual da como resultado más cantidad de dólares adeudados que se cobran más rápido y con menos esfuerzo. Treasury Oracle Treasury es una solución integrada para administrar las operaciones de tesorería de la empresa con mayor eficiencia, rentabilidad y control. Ayuda a la toma de decisiones relativas a tesorería sobre la base de mayor información logrando una mayor rentabilidad sobre una cartera global diversificada de instrumentos de deuda, inversión y derivados. Los beneficios clave son: Control y ajuste de las posiciones de liquidez, divisas y tasas de interés. Racionalización de la captación, administración y liquidación de operaciones. Reducción de costos y riesgos con operaciones bancarias in-house. Control y seguridad de las operaciones del tesoro. 20

32 ORACLE Financials & Sales Analyzers Oracle Financial Analyzer permite el desarrollo planes nuevos y corrige fácilmente los presupuestos y pronósticos. Los ejecutivos, gerentes de línea de negocios y analistas comerciales utilizan estas aplicaciones para desarrollar y analizar las métricas de desempeño, evaluar los riesgos y formular la dirección futura. Los profesionales de ventas y de marketing utilizan Oracle Sales Analyzer para identificar las oportunidades nuevas, medir la efectividad de las promociones, realizar el seguimiento de las ventas de productos y pronosticar resultados futuros. Los beneficios clave son: Realizar mejores análisis, tomar mejores decisiones y hacer planes más eficaces. Establecer un panorama exacto de la eficacia de las ventas y de marketing. Acceder a las transacciones subyacentes. Los productos y requisitos de producto incluidos que se aplican a todas las Aplicaciones de Oracle, no se aplican a OFA/OSA. Internet Expenses Oracle Internet Expenses es una aplicación autoservicio que permite remitir, aprobar y administrar los gastos online. Con Oracle Internet Expenses, se reduce los costos de procesamiento de la transacción, se reduce los ciclos del procesamiento de transacción, se reduce el error de datos y mejora la productividad del empleado. Oracle Internet Expenses soporta transacciones en múltiples divisas, requerimientos fiscales globales, cobra la descarga de la sentencia de tarjetas, y cobra el pago directo de tarjetas. Beneficios clave: Reduce los costos y ciclos de procesamiento de la transacción. Reduce el error de datos Mejora la productividad del empleado. Incluye el Uso Restringido de Finanzas. 21

33 ORACLE ireceivables Oracle ireceivables, una aplicación de administración de cuentas en Internet, ayuda a reducir la estructura de costes de facturación y cobros suministrando a los clientes de una empresa la posibilidad de realizar consultas exhaustivas, poner en litigio facturas, pagar facturas y revisar los saldos de las cuentas, todo online. La puesta en litigio de las facturas se encamina y procesa automáticamente, lo cual elimina la necesidad de intermediarios o la administración de reclamos en papel, lo que permite que las empresas ahorren dinero, reduzcan el tiempo de tramitación y mejoren el servicio al cliente. Financials Intelligence Oracle Financials Intelligence es una poderosa aplicación de business intelligence integrada con Oracle Financials, que ofrece información general de la información financiera estratégica. Oracle Financials Intelligence permite controlar y rastrear el desempeño financiero, y establecer y medir los indicadores financieros clave. Beneficios clave: Rastrea las inversiones de capital en toda la empresa. Monitorea los flujos de caja, la posición del efectivo y las posiciones netas desde un browser. Administra proyectos con el costo crucial, ingresos, presupuesto y datos del margen. Incluye el uso restringido de Oracle ids (Warehouse Builder) para utilizarlo como Repositorio de Metadatos. 22

34 ORACLE Activity Based Management Oracle Activity Based Management ofrece la habilidad de crear, analizar y monitorear la información de administración basada en la actividad desde proyectos pilotos hasta las implantaciones en toda la empresa. Este sistema ofrece la información de costos exacta para ayudar a los administradores en toda la empresa a mejorar la rentabilidad y la asignación de recursos en cualquier nivel. Activity Based Management modela la complejidad de todos los costos basados en actividades, materiales, recursos y producto y componentes de servicio. Beneficios clave: Tomar decisiones basadas en la rentabilidad de los clientes, productos, canales y mercados. Soporta todas las metodologías de costo basado en la actividad a través de los sectores. Escala para el despliegue comercial Incluye Activity Based Management Analyzer y SEM Exchange Balanced Scorecard Oracle Balanced Scorecard posibilita el verdadero vínculo de la estrategia con las acciones de gestión colocando los Indicadores de Rendimiento Clave de la empresa en los escritorios de los gerentes y dándoles metas directas y cuantificables para alcanzar directamente acorde con la estrategia de la empresa. Además, al ilustrar las relaciones de causa-efecto entre los KPI, Oracle Balanced Scorecard proporciona a los gerentes una comprensión clara de cómo impactan sus decisiones en su área directa de responsabilidad y en la estrategia general de la empresa. Oracle Balanced Scorecard se utiliza a través de todos los sectores, con inclusión de manufactura, servicios, sector público y organizaciones sin fines de lucro. Beneficios Clave: Vincula la estrategia con métricas cuantificables y mensurables. Vincula la estrategia con procesos de planificación y presupuestación. Ofrece capacidades de implementación para toda la empresa Ofrece características rápidas para configuración y confección de prototipos Incluye Balance Scorecard Developer. 23

35 GESTIÓN DEL PROYECTO 4. GESTIÓN DEL PROYECTO 4.1. PROPÓSITO, ALCANCE Y OBJETIVOS Propósito y alcance Industralia Corporación es líder mundial en el desarrollo, producción y servicio de un tipo de equipos industriales. Fue fundada a finales de los años 90 como resultado de la fusión entre dos empresas, ambas líderes en el suministro de estos equipos industriales. Actualmente Industralia da empleo a siete mil personas alrededor del mundo con oficinas y centros de servicio en Argentina, Bélgica, Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, México, Holanda y Estados Unidos entre otros países. Sus operaciones en España son responsables de una parte de los negocios de Europa y África. Este proyecto afectará a las dos plantas que esta empresa tiene en Madrid, la planta Getafe y la planta Móstoles. La planta de Getafe es una fábrica de alta ingeniería, que fabrica los productos más complejos de Industralia en España. La funcionalidad de la gestión de proyectos es por tanto un parte clave en esta fábrica que está formada por doscientos empleados. Los sistemas de negocio que se están usando en Getafe son Oracle Financial (Versión 11.0) y un ERP customizado (AS 400). En la actualidad no hay ninguna integración entre estos dos sistemas de negocio. La planta de Móstoles es considerada una planta de fabricación de productos industriales. Consta de sesenta empleados aproximadamente. Esta planta tiene tres unidades de negocio: equipo original, repuestos y servicios y reparaciones. 24

36 GESTIÓN DEL PROYECTO Respecto Móstoles, el sistema de negocio que actualmente están usando es el FORMAT (HP 3000), un software obsoleto, no documentado y sin asistencia para la recuperación ante fallos. FORMAT es un sistema con más de quince años de antigüedad y que fue desarrollado a medida para otra planta que Industralia Corporación tiene en Europa. Móstoles instaló este sistema con el objetivo de producir piezas de alto componente estándar. Además como se ha comentado antes, el sistema FORMAT ya no da soporte técnico, lo cual implica que en caso de fallo la planta de Móstoles se vería gravemente afectada ya que las operaciones y actividades se verían paralizadas. Getafe y Móstoles, ambas plantas, reportan sus cuentas como parte de una única entidad legal española. Las actividades de cierre mensuales financieras son principalmente manuales y tiene por tanto que ser revisadas para completar los cierres en los formatos y en el tiempo que la Corporación tiene estipulado. De manera que en la actualidad, tanto Móstoles como Getafe, se apoyan para el desarrollo de su actividad diaria en varios sistemas de negocio antiguos, y en algunos casos en sistemas obsoletos. El trabajar en una organización con distintos sistemas de negocio en paralelo supone numerosos inconvenientes, entre ellos cabe destacar: Duplicación de tareas. Dificultades de comunicación entre los diferentes sistemas. Inconsistencia de la información en la base de datos, derivando en una desnormalización de la misma. Mala gestión de la información. Mayor tiempo para el procesamiento de la información, obtención de informes. Coste de mantenimiento de los sistemas. 25

37 GESTIÓN DEL PROYECTO Mayor probabilidad de fallo. Son sistemas diseñados en su día para una carga de trabajo determinada, mucho menor que la que hoy en día las necesidades de negocio requiere. Al someter a un sistema informático una carga de trabajo mayor de la que puede soportar la probabilidad de sobrecarga y bloqueo es muy elevada. Interfaces de usuario no intuitivos y diferentes en cada uno de los sistemas, lo que hace que la familiarización con los sistemas sea mas compleja para los usuarios finales Futuro Debido a un mundo empresarial en donde los constantes cambios y una creciente competitividad entre las distintas empresas están cada vez más presentes, Industralia ha visto la necesidad de modificar algunos procesos, formas de operar y unificar todos los sistemas de información. A nivel mundial Industralia ha optado por una macroinversión consistente en unificar por un lado el ERP que técnicamente dé soporte a todas las fábricas del mundo y por otro lado. Por tanto, el proyecto, a pesar de ser una implantación de un ERP con alta componente tecnológica y técnica, al ser el resultado de una estandarización de los procesos de todas las áreas departamentales de la empresa, conlleva una alta componente de gestión del cambio que se tratará oportunamente en el mismo. Con el desarrollo e implantación de este proyecto se pretende mejorar y facilitar la realización de las actividades diarias de las dos plantas. Al implantar un único sistema de negocio el interfaz de comunicación entre las dos plantas de Madrid será muy sencillo. 26

38 GESTIÓN DEL PROYECTO El sistema de negocio se está implantando paralelamente en dos plantas de Europa, una de EEUU y otra de China. España es la quinta y seguidamente como consecuencia de la estrategia global de la multinacional el ERP se va a implantar en todas las plantas del mundo una vez llegado 2010, adaptándose a las necesidades y leyes de cada uno de los países. Con esta implantación masiva en todas las plantas se pretende unificar la empresa en cuanto a los procedimientos y mecanismos de funcionamiento, pasando de este modo de un número de plantas individuales a una única planta distribuida a lo largo de todo el mundo. Para alcanzar esta única estandarización en la manera de llevar a cabo los procesos en las distintas áreas departamentales de la empresa, a nivel mundial se ha invertido en un ante proyecto global conocido como STAR (Standarization Teamwork Accelerates Results) con el fin de dejar definidos los estándares de procesos e implantación que todas las fábricas del mundo deben seguir según se vayan implantado el ERP Objetivos El objetivo general del proyecto es desarrollar e implantar un sistema que permita la integración del personal, información y procesos de negocio con la finalidad de ayudar a Industralia a impulsar su crecimiento a través de la innovación y actualización de las tecnologías de la información. Una vez puesto en marcha el nuevo sistema se verán integrados todos los sistemas de información de Industralia y estarán alineados con la estrategia empresarial, consiguiendo: - Incrementar la capacidad, eficiencia y eficacia en los negocios diarios de la empresa, obteniendo una ventaja competitiva respecto a los competidores, al ser la primera empresa nacional de tipo industrial con componente de ingeniería en implantar un ERP con Oracle y a su vez el módulo de proyectos. 27

39 GESTIÓN DEL PROYECTO - Reducir el tiempo y esfuerzo en la realización de las actividades financieras de la organización, ya que existe en la actualidad duplicidad de entrada y mantenimiento de datos. - Reducir el riesgo que actualmente tiene la planta de Móstoles de verse inactiva por fallo de alguno de sus sistemas que se encuentran obsoletos y que carecen de servicio de mantenimiento. - Adaptarse a las nuevas tecnologías, siendo de cara a sus clientes una empresa innovadora tecnológicamente. Para que todo el proyecto tenga sentido y se implante con éxito, es tan importante o más el desarrollo e implantación técnica y funcional del ERP como una adecuada gestión del cambio. Si no se llevase a cabo de manera correcta la gestión del cambio se podría llegar a obtener un ERP que satisfaga todas las necesidades de la empresa y unos usuarios que no sean capaces de aceptar el nuevo sistema, de manera que el nuevo sistema sería inútil para la empresa. Debido a la gran importancia de la gestión del cambio se citan a continuación sus objetivos más generales: - Ayudar a las personas a modificar su status quo, disminuir su resistencia a los cambios propuestos, y aumentar su compromiso a través de la implicación. - Minimizar el grado de inquietud e incertidumbre producido por el proceso de cambio gracias a la comunicación. - Facilitar la implantación de los cambios y asimilación de los mismos por la organización. - Minimizar el tiempo de transición y puesta en marcha de las iniciativas de cambio, gracias al compromiso conseguido y formación adquirida por las personas. 28

40 GESTIÓN DEL PROYECTO Dado que la parte funcional del proyecto está centrada en el área de finanzas, el objetivo fundamental de esta parte del mismo consistirá en estandarizar e implantar los módulos de cuentas a pagar, cuentas a cobrar y contabilidad general. 29

41 GESTIÓN DEL PROYECTO 4.2. METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS DE TRABAJO El desarrollo de todo el proyecto se basa en la estandarización de los procesos y en el trabajo en equipo para obtener unos resultados mejores y más rápidos. De está idea nace el nombre del proyecto STAR Standarization and TeamWork Accelerates Results. De manera que a través del apoyo entre todas las organizaciones se hagan más fuertes cada una de las unidades de Industralia. Para el control de la documentación generada durante el proyecto se disponen de dos herramientas informáticas que a continuación se detallan Aplicación STAR Aplicación desarrollada con Borland para Industralia. Esta aplicación consiste en un gestor de documentos, todos los documentos que se generen durante el desarrollo del proyecto y que sean aprobados por la organización estarán almacenados en este gestor. En la Figura 2 se puede observar un esquema de la aplicación y en la Figura 3 se muestra una captura de pantalla de la misma. Figura 2: Estructura STAR 30

42 GESTIÓN DEL PROYECTO Figura 3: Pantalla Star En especificaciones globales se encuentran todos los procedimientos y requisitos impuestos por la organización de manera mundial y que por ello tiene que ser aplicado en todos los países. En cada uno de los países se encuentra los documentos que se han generado en el país correspondiente para el desarrollo del proyecto. La información es compartida entre todas las sedes, de manera que los países que van más avanzados sirven de ejemplo para los que iniciaron el proyecto más tarde, de este modo entre los distintos países se lleva a cabo Benchmarking 4. En esta aplicación es donde se encuentran las últimas versiones aprobadas por la organización. 4 Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratégico, donde se toman como referentes a empresas líderes de cada industria como modelo. 31

43 GESTIÓN DEL PROYECTO La estructura que tiene tanto Especificaciones globales como cada uno de los países se puede observar en la Figura 4. ESPAÑA Getafe y Móstoles Figura 4: Subestructura Star 32

44 GESTIÓN DEL PROYECTO En Requerimientos de Negocio se almacena todos los requerimientos que se tienen que cumplir por las condiciones de negocio de Industralia en cada uno de los países. Estos requerimientos pueden ser de tipo legal, demanda de los clientes. La carpeta Flujo de Procesos contiene todos los flujos de los procesos de la organización (en cada uno de los países) de antes y después de la implantación del ERP. En Documentos de Configuración-Oracle se encuentran todos los documentos necesarios para poder configurar Oracle (el Standard) y adaptarlo a las necesidades específicas de Industralia. Estos documentos en lenguaje de consultoría suelen recibir el nombre de BR_100, es un documento técnico en el que se define cómo se debe configurar Oracle específicamente para un proyecto en concreto. Este documento obtiene una relevancia importante en el desarrollo del ERP pues supone para los configuradores el único documento a seguir para configurar y personalizar la aplicación, en el caso que los requisitos que desee el cliente no queden bien reflejados en este documento la los configuradores no podrán darle las funcionalidades deseadas por el cliente. A modo comparativo los BR_100 son para los configuradores lo mismo que un pseudocódigo para un programador de un lenguaje. Debido a la gran importancia que tienen estos documentos. La carpeta Informes contiene todos los informes que Oracle deberá ofrecer a los usuarios una vez se encuentre configurado y desarrollado. En Interfaces se irá almacenando toda la información que se va generando sobre los interfaces de comunicación entre Oracle y el resto de sistemas que se emplearán para desarrollar la actividad diaria de Industralia. Entre estos sistemas se encuentra APRO (comunicación entre Oracle y bancos para proceder al pago automático desde Oracle), Kaba (para que automáticamente mediante un lector de código de barras se actualice en Oracle el estado de fabricación de los productos, las entradas al almacén, las horas de trabajo incurridas por los operarios ), etc. 33

45 GESTIÓN DEL PROYECTO La carpeta de Conversiones contiene la documentación sobre la conversión de datos. En la actualidad los datos se encuentran almacenados de una forma (con una estructura y claves determinada en la base de datos) y por las condiciones de Oralce se requiere que los datos tengan otro formato (claves y relaciones entre las tablas distintas a las actuales), por ello se debe realizar una conversión de la información para que se adapte de la forma actual a la que Oracle necesita. Toda la conversión se documentará y se almacenará en esta carpeta. En Extensiones se irán almacenando todas las funciones específicas que localmente tendrá que realizar la aplicación y que la organización no ha definido globales a todos los países. Pruebas contendrá todos los planning y resultados de los tres tipos de pruebas a realizar: unitarias, integradas y finales. Todos los planes de formación desarrollados para entrenar a los Usuarios Clave (key User) y a los Usuarios Finales se almacenará en la carpeta Entrenamiento. También se almacenará el calendario de formación. Dentro de cada una de estas carpetas hay 6 opciones distintas que se muestran en la Figura 5. Figura 5: Opciones Star 34

46 GESTIÓN DEL PROYECTO File: son los ficheros de datos (ejemplo:.doc,..xls) que se suben a Star. Para subir ficheros se hace desde C: creando en este directorio una estructura igual que la de Star y posteriormente se sincroniza el contenido de C: con el de Star. El objetivo de tenr la funcionalidad de file es tener siempre localizada, accesible y compartida la última versión de un fichero dado que se trabaja mundialmente con todos los riesgos que esto conlleva ( multitud de usuarios entre otras cosa). Change Requirement cualquier cambio que se tiene que hacer o modificación sobre cualquier tipo de configuración tanto local como global. En la Figura 6 se muestra el formulario a rellenar para abrir un Change Request. Cada vez que se abre uno nuevo se le asigna un número para identificarle. Figura 6: Change Request 35

47 GESTIÓN DEL PROYECTO Un change request se abre por cambio de configuración de los MD_50 5, conversión, aplicación de un parche. Los encargados de abrirlos son los miembros del equipo funcional, y en caso de duda es el jefe de proyecto quién deberá abrirlo. Task: cada vez que se abre un nuevo Informe (Report), cambio de configuración (Change Request) o cualquier Interface es necesario crear una nueva tarea (task). De este modo la organización consigue controlar las peticiones de apertura de informes, cambios en configuraciones, etc. En un proyecto de esta dimensión el controlar de forma global esto es muy importante porque sino se podría dar la situación de que un determinado país solicitara informes que otro país ya a solicitado, esto supone el doble de trabajo y el doble de dinero al tener que configurar dos veces el mismo informe. Con esta medida también se evita situaciones de solicitud de informes descontrolada, en muchas ocasiones los empleados de las organizaciones pueden pedir recursos que no se necesitan por el famoso por si acaso en el futuro. La metodología del proyecto se apoya en analizar detenidamente que recursos (humanos e informáticos) va ha requerir Industralia para el desarrollo de su actividad Industrial sin dejar hueco al posible por si acaso. En la Figura 7 se muestra el Formulario para crear una nueva Task, al igual que en los casos anteriores al abrir una nueva task se le asignará un identificador. Entrando un poco más detenidamente en este formulario es necesario un Nombre (Name) que en el caso de un informe será el nombre del informe que se está solicitando, un responsable de la tarea (Responsibility), el estado (status) si está pendiente de aprobar por Estados Undios, está en curso, y una prioridad (Priority) para ir gestionando primero las tareas que tienen una mayor prioriodad. 5 Documento empleado en la metodología de los consultores cuya finalidad es definir la especificación funcional de los requisitos necesarios para el posterior desarrollo de un objeto concreto, bien sea un informe, una extensión o un interfaz. 36

48 GESTIÓN DEL PROYECTO Figura 7: Task 37

49 GESTIÓN DEL PROYECTO Aplicación Compartida (WSD 6 ) Aplicación Web propiedad de la empresa consultora en la cual los consultores van almacenando la información generada por ellos. El equipo de proyecto de Industralia puede acceder a esta aplicación para descargarse documentos y para subir documentos nuevos. Al igual que en la aplicación STAR se encuentra información de todos los países ya que la consultora es la misma en todos ellos. El motivo de emplear dos herramientas distintas para la gestión de la documentación del proyecto es por motivos de permisos de accesos y confidencialidad. En la aplicación STAR hay información confidencial que sólo debe ser manipulada por miembros de Industralia, para evitar una complicada gestión de permisos de acceso la empresa consultora trabaja con su propia herramienta en la que sólo está la información que requieren para el desarrollo del proyecto En la Figura 8 podemos ver la estructura de carpetas de esta aplicación. Figura 8: Web Share Documentacion 6 Web Shared Documentation 38

50 GESTIÓN DEL PROYECTO En Gestión de proyectos se encuentran todos los documentos relacionados con la gestión del proyecto, entre estos documentos están las reuniones de lanzamiento, organización del proyecto, objetivos, alcance, presentaciones, análisis de riesgos. En Funcional se encuentran los documentos relacionados con la parte funcional del proyecto entre los que se encuentran procesos de negocio, matriz de responsabilidades, configuraciones, informes, interfaces, conversiones, pruebas unitarias. En Técnico se recoge toda la información técnica del proyecto relacionada con las bases de datos, migraciones, requisitos de los sistemas. Requerimientos de hardware, software y de comunicaciones. En Gestión del Cambio se almacena toda la información generada para llevar a cabo la comunicación, transición de roles, formación y actividades para que la implantación del nuevo sistema se realice con éxito. 39

51 GESTIÓN DEL CAMBIO 5. GESTIÓN DEL CAMBIO 5.1. INTRODUCCIÓN. Para que todo el proyecto tenga sentido y se implante con éxito, es tan importante o más el desarrollo e implantación técnica y funcional del ERP como una adecuada gestión del cambio. Si no se llevase a cabo de manera correcta la gestión del cambio se podría llegar a obtener un ERP que satisfaga todas las necesidades de la empresa y unos usuarios que no sean capaces de aceptar el nuevo sistema, de manera que el nuevo sistema sería inútil para la empresa. La resistencia es una forma natural de actuar ante el cambio para muchas personas, por esta razón, los problemas que pueda tener las personas ante el cambio es el mayor obstáculo que se puede encontrar la organización. El anticiparse y minimizar los problemas de las personas ante el cambio es un aspecto muy importante para que la implantación se lleve a cabo de manera exitosa. Hay que tener en cuenta que el cambio siempre representa un proceso y no un evento, esto quiere decir que la adaptación ante un cambio no se puede realizar de manera inmediata, sino que requiere un tiempo para que todas las personas acepten este cambio y se adapten a la nueva forma de trabajar y operar. Por lo tanto tener claro que el éxito de la implantación del ERP no sólo depende de factores técnicos y tecnológicos sino que también es imprescindible tener en cuenta los aspectos humanos es el punto de partida para una adecuada gestión del cambio. 40

52 GESTIÓN DEL CAMBIO El no tener en cuenta los factores humanos conlleva una serie de riesgos que pueden hacer difícil o inalcanzables los objetivos al encontrarnos con: Resistencia al cambio. Reducción de la productividad durante y después de la implantación. Desmotivación de los empleados al no comprender la nueva situación. Desconcierto en los empleados al verse la fase de implantación prolongada por los motivos anteriores. Pese a todos los esfuerzos que se hagan para que el cambio impacte lo menos posible en la productividad de la empresa, es necesario ser conscientes que durante el proceso de implantación del nuevo sistema la productividad se verá afectada negativamente. En la Figura 9 podemos ver el nivel de productividad antes de la implantación y después. Antes de la puesta en marcha del nuevo sistema el nivel de productividad era constante, justo cuando el nuevo sistema empieza a funcionar se produce una reducción de la productividad durante un periodo de tiempo, y una vez pasado este periodo los niveles de productividad empiezan a situarse por encima de los niveles antes de la puesta en marcha. Con la gestión del cambio se pretende que el tiempo y el porcentaje de productividad que se espera decaigan sea el menor posible. Como se observa el descenso de productividad es mucho más acusada sin una adecuada gestión del cambio (línea roja) que con una adecuada gestión del cambio (línea verde). En el caso de llevar una mala o nula gestión del cambio no sólo es más acusado el descenso de la productividad, sino que el tiempo en el que la productividad está por debajo de los niveles pre-funcionamiento es mayor. 41

53 GESTIÓN DEL CAMBIO Figura 9: Nivel de productividad durante el desarrollo del proyecto Por lo tanto se puede decir que entre los objetivos de la gestión del cambio está: Reducir A: Duración de la reducción de la productividad durante el periodo de asimilación. Reducir B: Porcentaje de productividad que se reduce durante el periodo de asimilación. Maximizar C: Mejora en los niveles de productividad después de la implantación. 42

54 GESTIÓN DEL CAMBIO 5.2. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO. Motivar e implicar a los grupos involucrados en el proyecto, y ayudarles a comprender y aceptar que supone la implantación. Garantizar la coordinación de los grupos de trabajo, o proveerles de toda la información que pudiera servirles para ser mas eficientes en el trabajo. Equipar a los usuarios con la cantidad de información necesaria y material de entrenamiento para obtener el máximo beneficio de la nueva aplicación. Ofrecer a los usuarios el soporte que necesiten durante las fases del proyecto. Para lograr los objetivos del proyecto y de la gestión del cambio, se han definido cuatro factores clave que se pueden ver en la Figura 10: Entrenamiento Figura 10: Factores clave del proyecto 43

55 GESTIÓN DEL CAMBIO Organización: Identificar los cambios en la organización como consecuencia de modificaciones en los procesos y ayudar en la adaptación a estos cambios. Entrenamiento: Proveer a la organización con las habilidades, conocimientos y herramientas necesarias para asegurar la continuidad del negocio. Comunicación: Mantener a todos los afectados del proyecto informados sobre los distintos sucesos y acontecimientos. Control: asegurar que en el futuro con la implantación del ERP los procesos de control de negocio son realizados adecuadamente con el nuevo sistema. Definir y llevar a cabo el soporte adecuado debido al cambio en el sistema (Oracle frente a los anteriores), los procesos (definidos expresamente por la corporación y estándares para todas las plantas) y los procedimientos (documentación que refleja los procesos o flujogramas complementada con la documentación explicativa y detallada de cómo, quienes y cuándo se van a ejecutar las actividades descritas a los procesos anteriores). 44

56 GESTIÓN DEL CAMBIO 5.3. COMPONENTES DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO En la gestión del cambio intervienen cuatro componentes reflejados en la Figura 11. Figura 11: Áreas de la Gestión del cambio Mediante la gestión del cambio se va a ayudar a las personas a modificar su status quo 7, a disminuir su resistencia a los cambios y aumentar su compromiso. En la actualidad cada empleado tiene un rol y desempeña unas actividades, por requisitos de la nueva herramienta estos rolos se pueden ver afectados de manera que algunos empleaos van a tener que asumir responsabilidades que antes no tenían y abandonar otras que si tenían. A través de la gestión de la comunicación se va a minimizar el grado de inquietud de los empleados debido a la implantación de una nueva herramienta informática. Muchas miembros de la organización pueden sentir rechazo hacia el proyecto al pensar que su puesto de trabajo puede verse en peligro con la nueva aplicación, mediante una adecuada comunicación se va a transmitir a los empleados que ningún puesto de trabajo va a ser reemplazado de manera que se sientan más seguros y sean capaces de este modo de asimilar mejor sus nuevas responsabilidades y actividades. 7 Conocimientos y responsabilidades sobre la organización de un empleado. 45

57 GESTIÓN DEL CAMBIO Debido a la nueva aplicación los roles y responsabilidades de los empleados se pueden ver afectados, con la gestión de la transición de roles se van a analizar los recursos humanos que dispone la empresa y los perfiles de estos recursos, para posteriormente analizar los recursos humanos que necesita la nueva aplicación y los perfiles de estos recursos para proceder a un mapeo entre lo que actualmente tiene la organización y lo que requerirá con la implantación de la nueva aplicación. Por último para que todo el personal sea capaz de utilizar la aplicación de manera correcta y de este modo sacarle el máximo provecho a todos los beneficios que ofrece un sistema ERP se va a detallar un plan de entrenamiento mediante la gestión de entrenamiento, en la que se van a detallar los cursos necesarios para que el personal asimile la aplicación, así como el la duración de estos cursos para que la actividad de Industralia no se vea paralizada durante el proceso de formación. 46

58 GESTIÓN DEL CAMBIO 5.4. PLAN DE COMUNICACIÓN Introducción Para que la implantación final del proyecto se pueda llevar a cabo de manera exitosa, es necesaria una adecuada gestión de la comunicación, de manera que toda la organización se sienta partícipe en el proyecto y comprenda y comparta los beneficios que suponen la implantación del ERP. La Comunicación adquiere gran importancia, llegando a ser una actividad crítica en el proyecto, en dos momentos específicos: La fase de sensibilización y asimilación, previa a la puesta en marcha del sistema con las nuevas funcionalidades. Antes de arrancar el nuevo sistema, es necesario que toda la organizaron comprenda y acepte la implantación del mismo. Es importante que lo usuarios no sientan una amenaza ante la nueva forma de trabajar. La fase de lanzamiento, en la puesta en marcha del sistema. En esta fase es necesario ir comunicando cómo se va realizando la adaptación. La importancia que supone la ejecución efectiva de las acciones de comunicación reside en que a través de ellas se facilita el conocimiento y comprensión del proyecto, y se logre que los empleados de INDUSTRALIA, alcancen el grado de aceptación e implicación óptimo en el proyecto, con independencia de que sean potenciales usuarios de la herramienta o no. Asimismo, la coordinación e integración de todo el esfuerzo en comunicación, evitando mensajes conflictivos, erróneos y/o duplicados, son críticas para asegurar el éxito del proyecto. Por tal motivo, se ha diseñado una Estrategia de Comunicación para poner en marcha a lo largo del proyecto. 47

59 GESTIÓN DEL CAMBIO Objetivos de la estrategia de comunicación continuación: Los objetivos generales de la Estrategia de Comunicación se detallan a Informar en general a toda la organización y en particular a los directamente implicados en el proyecto, de los principios generales del proyecto y del modo de funcionamiento general de los nuevos procesos. Involucrar y comprometer a las personas implicadas en el proyecto, haciéndolas conscientes de su papel como elemento fundamental para el éxito del mismo. Transmitir el compromiso de la Dirección Proyecto. de INDUSTRALIA con el Minimizar la resistencia a la puesta en marcha del sistema Oracle. Favorecer la creación de actitudes positivas hacia el Proyecto. Impulsar a la organización, de manera que se produzca una aceptación del proyecto a todos los niveles. Para que todas las acciones de comunicación que se propongan en este Plan tengan éxito es necesario: Compromiso e impulso de la Alta Dirección y segundos niveles de dirección. Identificar y eliminar posibles barreras que puedan surgir como consecuencia del lanzamiento del proyecto. Garantizar la recogida de necesidades y sugerencias para definir las acciones correctoras oportunas. 48

60 GESTIÓN DEL CAMBIO Gestión de la comunicación Para manejar la comunicación de manera exitosa es necesario tener identificadas y definidas las audiencias para que cada persona obtenga la información que necesite y no se vea en algunos casos saturada de información y en otros exista un déficit de información recibida, también es muy importante tener los mensajes estructurados para que sean claros y fácil de entender y no transmita ideas erróneas y además es necesario tener claros cuáles van a ser los canales de comunicación a emplear para transmitir la información. Para poder conocer si la comunicación se está gestionando de una manera correcta se van a realizar unos cuestionarios de comunicación y seguimiento, y poder tomar medidas correctivas en caso que los resultados sean negativos. A continuación se detallan todos estos aspectos. 49

61 GESTIÓN DEL CAMBIO Identificación de la audiencia Es necesario tener identificados a los destinatarios de cada información y asegurarse que cada uno obtiene la información que necesita, de manera que no haya personas que sientan bombardeos de información y a otras no les llegue la información que precisan. Las personas involucradas en el Proyecto, son aquellas que de alguna forma afectan o se ven afectadas por el mismo. El propósito general de la Comunicación, es mantener informados y comprometer a los implicados en el desarrollo y puesta en marcha del proyecto, así como la de gestionar las expectativas. La audiencia objetivo de la Estrategia de Comunicación abarca al personal de los siguientes departamentos: Compras. Calidad & Ingeniería & Oficina Técnica. Contratos y Gestión de Proyectos. Marketing. Repuestos. Servicios & Reparaciones. Finanzas. Producción. Adicionalmente se ha identificado la importancia de incluir como audiencia objetivo al Comité de Empresa. 50

62 GESTIÓN DEL CAMBIO Identificación de los Mensajes Clave Los mensajes a transmitir tienen que alcanzar los siguientes objetivos: Homogeneizar el mensaje para toda la compañía y asegurar su entendimiento por todos los implicados: Dato Único, disponible y accesible por toda la Organización. Esto quiere que si se quiere transmitir un concepto determinado no se van a crear 3 tipos de mensajes distintos si existen 3 tipos de audiencias, sino que se va a crear un único mensaje para las tres audiencias, de manera que el mensaje tendrá que ser creado para que los distintos tipos de audiencias a los que tiene que llegar puedan entenderlo. Ajustar la comunicación y los mensajes a las necesidades de las distintas audiencias. Reducir el rechazo y los rumores derivados de la falta de comprensión o aceptación del cambio propuesto, con la consiguiente mejora en el clima laboral durante el proyecto. Fomentar actitudes y comportamientos proactivos, obteniendo la involucración de los colaboradores impactados por el cambio. Teniendo en cuenta los objetivos que se desean alcanzar, se han definido los mensajes clave a transmitir en las acciones de comunicación que se realicen a lo largo del Proyecto. Estos mensajes clave identificados son los siguientes: INDUSTRALIA está implantando ORACLE con el objetivo de homogeneizar los procesos de negocio a nivel mundial y permitir la consolidación de información de gestión. El compromiso de la dirección de INDUSTRALIA es total, tanto a nivel mundial como a nivel nacional. Información clara y puntual del estado de avance del proyecto. Es necesaria la involucración de todos los empleados de la compañía. 51

63 GESTIÓN DEL CAMBIO Establecimiento de los Canales de Comunicación Los canales de comunicación son los métodos utilizados para distribuir mensajes a las personas involucradas. Uno de los principios que se recomienda seguir en cualquier plan de comunicación es el utilizar, en la medida de lo posible, los canales de comunicación existentes. Por otra parte, es importante que el envío de los mensajes se realice por las personas identificadas de la Organización para cada una de las acciones de comunicación que se detallan más adelante. De este modo se garantiza la mayor aceptación por parte de los receptores. Para el proceso de comunicación se van a emplear los siguientes canales: Comunicaciones escritas: o Intranet. o . o Tablón de anuncios. o Buzón de Sugerencias. Reuniones: o Reuniones Informativas: destinadas a todos los implicados. Utilizadas para transmitir información de interés general sobre el Proyecto. o Reuniones específicas: orientadas a colectivos y temas concretos, (Key Users 8, Process Owners 9, Directores de Departamento, etc.) normalmente con la finalidad de conseguir mayor involucración en el Proyecto. Change Champions 10 : Mantendrán una comunicación mediante la realización 52 de reuniones informales con los miembros de sus departamentos. Del mismo modo los Change Champions serán un canal de comunicación de doble sentido transmitiendo el sentimiento e inquietudes de la organización. 8 Usuarios clave 9 Propietarios de los procesos (Jefes o Directores de Área) 10 Líderes de Gestión del Cambio

64 GESTIÓN DEL CAMBIO Cuestionarios de Comunicación y Seguimiento. Periódicamente se deberán realizar encuestas que permitirán hacer un seguimiento de la comprensión del proyecto, de forma que con los resultados se puedan realizar acciones correctoras necesarias para asegurar la eficiencia del Plan de Comunicación Redundancia de los mensajes Una buena estrategia de comunicación consiste en la repetición sistemática a todos los colectivos y a través de todos los canales de los mensajes calve identificados. De esta forma se consigue que estos mensajes se vayan interiorizando de una forma homogénea por parte de los destinatarios de la información. 53

65 GESTIÓN DEL CAMBIO Plan de Comunicación El Plan de Comunicación es considerado como un documento vivo ya que según avanza el proyecto el plan queda sujeto a revisiones y modificaciones para poder llevar a cabo acciones correctoras en caso de ser necesario. Para la ejecución del plan de comunicación se han definido una serie de acciones: a) Reunión Process Owners 11. b) Reunión Briefing 12. c) Reunión de Departamentos Impactados. d) Reunión Change Champions 13. e) Reunión de Comité de Dirección. f) Mensajes de Informativos. g) Mensajes de Impulso. h) Mensajes de Pre-Implantación. i) Mensajes de Post-Implantación. j) Encuestas Business Readiness Assessment La frecuencia con la que cada una de las acciones es llevada a cabo se muestra en la Tabla Propietarios de los procesos 12 Briefing: Reunión mensual informativa realizada por el Director de Planta a todo el personal directivo y de puestos de responsabilidad de toda la organización, tanto del departamento de Producción, la propia fábrica como de los departamentos de Adminsitración.. 13 Líderes Gestión Cambio. 54

66 GESTIÓN DEL CAMBIO # Acción Audiencia / Asistentes Emisor / Sponsor Contenido Canal Frecuencia 1 Reunión Process Owners Process Owners y equipo Gestión del Cambio. 2 Reunión Briefing. Gerentes de Departamentos impactos, personal clave de cada departamento, RH y Jefatura de Proyecto 3 Reuniones por cada uno de los Departamentos Impactado 4 Reunión Change Champions. 5 Reunión Comité de Empresa 6 Mensajes de Informativos. 7 Mensajes de Impulso a cada departamento impactado. Personal de cada Departamento. Change Champions & Equipo Gestión del Cambio Comités de Empresa de Móstoles y Getafe Departamentos Impactados Personal del Departamento de - Compras. -Calidad & Ingeniería -Contratos --Repuestos -Servicios & Reparaciones -Finanzas -Producción. Jefe Proyecto y Recursos Humanos Dirección de Industralia Cada Gerente con su Departamento. Jefe Proyecto + RECURSOS HUMANOS Recursos Humanos Jefe Proyecto Cada Gerente a su Departamento Descripción del Estado del Proyecto, próximos pasos e inquietudes. ACTA. Presentación sobre el estado del proyecto, siguientes pasos e implicaciones. Explicación del proyecto y su grado de avance, implicaciones en el departamento, próximos pasos e inquietudes. ACTA. Explicación Grado de Avance del Proyecto, próximos pasos, inputs del personal impactado. ACTA. Explicación del proyecto, grado de avance y próximos pasos. Explicación del grado de avance, próximos pasos, inquietudes, experiencia en otras implantaciones, entrevista, etc. Explicación del grado de avance, próximos pasos, implicaciones en el departamento, etc. Adicionalmente se deberá enviar al acta de la reunión de Departamento. Presencial Presencial Presencial Presencial Presencial Intranet. . Tablón de anuncios Intranet. . Tablón de anuncios Quincenal Mensual 3 veces a lo largo del proyecto Semanal 4 veces a lo largo del Proyecto. Quincenal 3 a lo largo del Proyecto 55

67 GESTIÓN DEL CAMBIO 8 Mensajes de Pre- Implantación. Todos los departamentos impactados Dirección Industralia / Jefe Proyecto Explicación que en una semana se producirá el arranque del sistema. Explicación de la existencia de un equipo de soporte y como acceder a él. Intranet. . Tablón de anuncios a.- 1 semana antes del arranque. b.- Después del primer cierre mensual. 9 Mensajes de Post- Implantación. Todos los departamentos impactados Dirección Industralia / Jefe Proyecto Explicación que hace una semana se ha producido el arranque del sistema Intranet. . Tablón de anuncios 1 semana después del arranque 10 Encuestas Business Readiness Assessment Todos los departamentos impactados RECURSOS HUMANOS Encuestas metodología STAR Soporte papel. Se hará llegar mediante los Change Champions 4 a lo largo del proyecto Tabla 1: Plan de comunicación 56

68 Enero Diciembre GESTIÓN DEL CAMBIO Una vez definidas las acciones y las frecuencias de cada acción, se ha elaborado un planning que se muestra en la Tabla 2 L M X J V S D Reunión Change Champions, Business Readment Assesment, Briefing 20 Mensaje Informativo Reunión Change Champions, Reunión Process Owners 1 2 Reunión Change Champions 3 Mensaje Informativo Comité Empresa Reunión Change Champions Reunión Process Owners Reunión Change Champions Reunión Departamento 17 Mensaje Informativo Reunión Change Champions Reunión Process Owners Mensaje Impulso

69 Marzo Febrero GESTIÓN DEL CAMBIO Reunión Change Champions 31 Mensaje Informativo 1 Comité Empresa Reunión Change Champions Reunión Process Owners Reunión Change Champions 7 Mensaje Informativo Reunión Departamento 8 9 Sesión informativa Reunión Change Champions Reunión Process Owners B.R.A Reunión Change Champions 21 Mensaje Informativo Mensaje Impulso

70 Abril GESTIÓN DEL CAMBIO 5 6 Reunión Change Champions Reunión Process Owners Reunión Change Champions 7 Mensaje Informativo 8 Comité Empresa Reunión Departamento 9 Briefing Reunión Change Champions Reunión Process Owners Business Readment Assesment 26 Mensaje Pre- Implantación 27 Reunión Change Champions 21 Mensaje Informativo Mensaje Impulso Mensaje Informativo Mensaje Post- Implantación 10 Reunión Change Champions Reunión Process Owners

71 Mayo GESTIÓN DEL CAMBIO Business Readment Assesment 18 Comité Empresa Mensaje Post- Implantación Tabla 2: Acciones y Frecuencias 60

72 GESTIÓN DEL CAMBIO Encuestas de seguimiento Con las encuestas de seguimiento se quiere observar como está siendo aceptado el proyecto en la empresa y por los futuros usuarios. Estas encuestas se van ha realizar una vez al mes como se indica en la Tabla, estas encuestas se corresponden con Business Readment Assesment. Se ha considerado que un mes es el intervalo de tiempo adecuado para ver como los avances del proyecto van siendo aceptados y entendidos por los empleados Escala a utilizar. El método de medida que se va ha utilizar es la escala, definida como cualquier serie de detalles que se ordenan de forma progresiva de acuerdo con el valro o la magnitud en la que cada detalle se coloca según su cuantificación. De todos los distintos tipos de escala se va a utilizar la denominada La escala de Likert. Esta escala cuenta con cinco categorías de respuesta que van desde totalmente de acuerdo hasta totalmente desacuerdo. Se les presenta a los encuestados una afirmación y éstos deben indicar su grado de acuerdo o desacuerdo. La valoración de las preguntas cerradas se realiza sobre una escala de 5 puntos (1= Fuertemente en desacuerdo; 2 = En desacuerdo; 3 = Neutral; 4 = De acuerdo, 5 = Fuertemente de Acuerdo) 61

73 GESTIÓN DEL CAMBIO El motivo de elegir la escala de Likert es porque la encuesta está formada por preguntas cerradas, que facilitan los posteriores análisis. Este tipo de escala también permite que estén equilibradas el número de categorías positivas y negativas, a la vez que permite la existencia de una categoría indiferente. No obstante, el hecho de tratarse de cinco categorías de respuesta, a su vez lleva a una cierta tendencia al encuestado a contestar la categoría del tres y, por tanto, los resultados tienden a centralizarse, aún así, cinco es el número idóneo, pues tres si que tiende a una centralización de respuestas, mientras que siete parece incrementar en exceso la variedad de respuestas a clasificar, siendo cinco por tanto el número óptimo, pues no abre tanto el abanico de posibilidades, pero a su vez, la posible tendencia al centro está desvirtuada por las posibilidades del dos y del cuatro. La encuesta (véase Tabla 3) está formada por once preguntas cerradas, tres preguntas abiertas y tres preguntas de localización Fuertemente en desacuerdo En desacuerdo Neutral De Acuerdo Fuertemente de Acuerdo Comprendo los objetivos del proyecto Las razones de negocio por las que se lleva a cabo el proyecto han sido claramente explicadas El proyecto beneficiará a Indsutralia en el futuro Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del proyecto Creo que la implantación del proyecto será un éxito Las personas de la organización confían en los responsables /gerentes durante un proceso de cambio Creo que las comunicaciones del proyecto son claras Creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el suficiente nivel de detalle

74 GESTIÓN DEL CAMBIO Las comunicaciones del proyecto STAR se realizan en plazos razonables Conozco los canales de comunicación que puedo utilizar para transmitir mi opinión y preguntas sobre el proyecto. Comprendo perfectamente como puedo colaborar para contribuir a que la implantación del proyecto sea un éxito Qué es lo que más le atrae del proyecto? Tiene alguna duda / pregunta / inquietud sobre el proyecto? Cuáles? Por favor, incluye cualquier comentario que consideres. DATOS COMPLEMENTARIOS: Perteneces a Mósteles? Getafe? Mi departamento es Mi posición es: Supervisor/Gerente Empleado Tabla 3: Encuesta 63

75 GESTIÓN DEL CAMBIO Encuesta realizada el 21 de diciembre de 2006 A fecha 21 de diciembre de 2006 se ha realizado la primera encuesta. Se va a realizar un análisis comparativo de los resultados obtenidos por cada uno de los departamentos con los obtenidos por la Organización de forma global y que la componen, en la realización de la primera encuesta Business Readiness Assessment Consolidación de la información Una vez realiza la encuesta se ha organizado la información en diferentes tablas (Ver ANEXO I). Para cada uno de los departamentos se ha creado una tabla en la que se puede ver la puntuación que cada empleado ha dado a cada una de las preguntas cerradas que forman la encuesta. Se ha distinguido entre los gerentes de los departamentos y empleados. La tabla se ha completado indicando la media por departamento a cada una de las preguntas y si alguna de las preguntas ha sido puntuada con un cero por alguno de los empleados. 64

76 GESTIÓN DEL CAMBIO Análisis y conclusiones por departamentos. Para poder observar cuáles son los departamentos que tienen más complicaciones para comprender y apoyar la necesidad del cambio se ha realizado una gráficas comparativas entre la media total y cada uno de los departamentos. Para realizar estás gráficas se han agrupado las preguntas en 4 categorías (Tabla 4): 1. Comprendo los objetivos del proyecto. 2. Las razones de negocio por las que se lleva a cabo el proyecto han sido claramente explicadas. 3. El proyecto beneficiará a Industralia en el futuro. 4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del proyecto. 5. Creo que la implantación del proyecto será un éxito. 6. Las personas de la organización confían en los responsables /gerentes durante un proceso de cambio. 7. Creo que las comunicaciones del proyecto son claras. 8. Creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el suficiente nivel de detalle. 9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en plazos razonables. 10. Conozco los canales de comunicación que puedo utilizar para transmitir mi opinión y preguntas sobre el proyecto. 11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar para contribuir a que la implantación del proyecto sea un éxito. MISIÓN LIDERAZGO COMUNICACIÓN ROL 65

77 GESTIÓN DEL CAMBIO En la Tabla 5 se muestra las medias de cada uno de los departamentos para cada uno de los grupos anteriores. Media Total OT, AC, Repuestos Compras Finanzas Servicio Post OF 14 venta Producción Ingeniería y Calidad Misión 2,95 2,85 3,11 3,53 3,50 2,86 2,76 2,07 Liderazgo 3,19 3,17 3,17 3,60 3,20 3,24 3,02 2,33 Acc. 2,64 2,50 3,29 2,90 3,20 2,38 2,79 2,07 Comunicación Rol 2,69 2,44 3,33 3,60 2,80 2,43 2,81 1,20 Tabla 4: Medias departamentos por grupos - Diciembre 2006 A continuación se ha representado gráficamente el contenido de esta tabla y se ha realizado un análisis para cada uno de los departamentos 14 OT= Oficina Técnica, AC=Atención al cliente y Marketing, OF=Contratos y Gestión de Proyectos. 66

78 GESTIÓN DEL CAMBIO OFICINA TÉCNICA, ATENCIÓN AL CLIENTE Y CONTRATOS 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 Media del departamentos por categorías Media de la organización por categorías 0 Figura 12: Resultados 1ª encuesta OF, AC y OF Los resultados de estos departamentos están alineados con la media total de la Organización en todas las categorías y rondan el valor Neutral (3) en la escala establecida en la encuesta: La Misión y beneficios del Proyecto y de la implantación de Oracle, no están siendo claramente asimilados por este departamento. La función del equipo directivo como figura referente en el proyecto es lo mejor valorado. Existe desconocimiento en cuanto a los detalles del proyecto e inquietud por el impacto del mismo en su operativa diaria. 67

79 GESTIÓN DEL CAMBIO REPUESTOS. 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 Media del departamentos por categorías Media de la organización por categorías 0 Figura 13: Resultados 1ª encuesta Repuestos Los resultados de este departamento superan ligeramente la media de la Organización, aunque se siguen manteniendo alrededor del valor Neutral (3): El Liderazgo asumido por el equipo directivo en el Proyecto es reconocido por los integrantes del departamento, que valoran positivamente las acciones de comunicación que se están llevando a cabo. 68

80 GESTIÓN DEL CAMBIO COMPRAS 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Media del departamentos por categorías Media de la organización por categorías Figura 14: Resultados 1ª encuesta Compras Los resultados del departamento de Compras superan la media de la valoración conjunta de la Organización en todas las categorías. Aún así, las valoraciones son cercanas a Neutral: La Misión y objetivos a alcanzar en el Proyecto están siendo satisfactoriamente asimilados por los empleados de este departamento Las acciones de Comunicación van a ser aumentadas para mejorar este aspecto. El Liderazgo del equipo directivo se considera clave, como punto de referencia y principal soporte en la asimilación de nuevos Roles en el desarrollo del Proyecto. 69

81 GESTIÓN DEL CAMBIO FINANZAS 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Media del departamentos por categorías Media de la organización por categorías Figura 15: Resultados 1ª encuesta Finanzas Los resultados obtenidos por este departamento presentan, en media, valoraciones superiores en todas las categorías a los obtenidos por Organización en su conjunto, aunque cercanas al nivel Neutral: Los empleados de este departamento coinciden en la importancia del Proyecto para unificar el sistema actual. Y las personas integrantes de este departamento, en su mayoría, no consiguen identificar claramente su contribución en la implantación exitosa del proyecto. Se manifiesta un sentimiento de inquietud en cuanto al cambio y los plazos ajustados para la implantación. 70

82 GESTIÓN DEL CAMBIO SERVICIO POST-VENTA. 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 Media del departamentos por categorías Media de la organización por categorías 0 Figura 16: Resultados 1ª encuesta Servicio Post-Venta Las valoraciones realizadas por este departamento rondan el nivel Neutral, aunque preguntas relacionadas con las Acciones de Comunicación y Rol se posicionan en media en un nivel inferior: El hecho de que los mensajes de información sobre el Proyecto no estén llegando adecuadamente a este departamento, se traduce en una valoración negativa de los canales y acciones de comunicación. Los empleados de este departamento aseguran que resulta imprescindible involucrar a toda la Organización para la satisfactoria implantación del proyecto. 71

83 GESTIÓN DEL CAMBIO PRODUCCIÓN. 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 Media del departamentos por categorías Media de la organización por categorías 0 Figura 17: Resultados 1ª encuesta Producción En Producción al igual que en Customer Services (Atención al cliente)/ Order Fulfillment (Gestión de proyectos) los resultados son similares a la valoración media de la Organización en su conjunto. Los empleados de este departamento valoran positivamente la Misión del proyecto, por cuanto a la estandarización de procesos. Sin embargo, no tienen claro en qué medida pueden colaborar para el éxito de la implantación. 72

84 GESTIÓN DEL CAMBIO INGENIERÍA Y CALIDAD 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 Media del departamentos por categorías Media de la organización por categorías 0 Figura 18: Resultados 1ª encuesta Ingeniería y Calidad En este departamento las valoraciones son significativamente inferiores a la valoración realizada por el conjunto de la Organización, puntuando por debajo del valor Neutral (3): Los encuestados manifiestan desconocimiento acerca de la Misión y Beneficios del Proyecto Oracle. Es significativa la valoración referida al Rol, siendo en media, la más baja de toda la Organización. 73

85 GESTIÓN DEL CAMBIO Análisis y conclusiones generales. En la Tabla 6 y en la Figura 19 se puede ver la puntuación media de la organización para cada una de las preguntas. Media 1-Comprendo los objetivos del proyecto 2,99 2-Las razones de negocio por las que se lleva a cabo el proyecto han sido 2,59 claramente explicadas 3-El proyecto beneficiará a Industralia en un futuro 3,23 4-Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del proyecto 3,36 5-Creo que la implantación será un éxito 3,06 6-Las personas de la organización confían en los responsables durante un 3,09 proceso de cambio 7-creo que las comunicaciones del proyecto son claras 2,54 8.creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el 2,47 suficiente nivel de detalle 9-Las comunicaciones del proyecto se realizan en plazos razonables 2,65 10-Conozco los canales de comunicación que puedo utilizar para dar mi 2,96 opinión y realizar preguntas 11-Comprendo perfectamente cómo tengo que colaborar para que la 2,68 implantación sea un éxito. Total 2,88 Tabla 5: Resultados encuesta Diciembre 2006 Puntuación 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Puntuación Figura 19: Resultados de la encuesta 74

86 GESTIÓN DEL CAMBIO Análisis sobre las preguntas de la MISIÓN del proyecto o La valoración de la Misión del proyecto recibe una valoración media de 2,94, lo que muestra un resultado inferior a Neutral. o Conclusión: la misión, beneficios del proyecto y de la implantación de Oracle, no están siendo claramente asimilados por la organización. Análisis sobre las preguntas de la LIDERAZGO del proyecto o La valoración del equipo directivo y su liderazgo, recibe una valoración media 3,17, siendo el único bloque de preguntas con una ponderación superior a NEUTRAL. o Conclusión: los empleados de Industralia valoran positivamente el trabajo que desempeñan sus responsables, para la implantación exitosa del proyecto, pero con posibles acciones de mejora. Análisis sobre las preguntas de COMUNICACIÓN del proyecto. o La valoración de las acciones de comunicación y canales, recibe una valoración media 2,66, siendo la valoración más baja de todos los bloques e inferior a NEUTRAL. o Conclusión: los mensajes sobre los detalles del proyecto, (objetivos, plazos, implicaciones, etc.) no están llegando claramente a los empleados. Así mismo los canales de comunicación ascendente, no están siendo empleados con la frecuencia deseable. 75

87 GESTIÓN DEL CAMBIO Análisis sobre la pregunta del ROL de los empleados en el proyecto. o La valoración de las acciones de comunicación y canales, recibe una valoración media 2,68, inferior a NEUTRAL. o Conclusión: los empleados de Industralia tienen incertidumbre sobre su role para la implantación exitosa del proyecto. Análisis sobre la pregunta las PREGUNTAS ABIERTAS. o Se entiende que la implantación de Oracle, va a permitir una forma de trabajar más eficientes mediante la reingeniería de los procesos de negocio. o Existe falta de información sobre el proyecto y sobre lo que es Oracle. o Existe incertidumbre sobre el cambio en la operativa futura y sus roles futuros. o Desconocimiento sobre la forma de operar tras la implantación. o No llegan claramente los mensajes. o El tiempo de implantación es agresivo. 76

88 GESTIÓN DEL CAMBIO Conclusiones encuesta Diciembre. Ante la opinión general de desconocimiento de la misión, objetivos y beneficios del Proyecto, así como de los detalles sobre objetivos, plazos, implicaciones, etc., se ha considerado realizar una presentación a toda la Organización para eliminar la falta de información existente. Ejecutar TODAS las acciones definidas en el Plan de Comunicación, con especial importancia sobre las acciones de comunicación presencial (reuniones informativas) desde la dirección de cada departamento. ( Reuniones de Departamento ). Clarificar en los mensajes, las fases del proyecto y los plazos, incluyendo las acciones de apoyo y soporte pre-implantación y post-implantación. 77

89 GESTIÓN DEL CAMBIO Encuesta realizada a 11 de abril de 2007 A fecha 11 de abril se ha realizado la segunda encuesta. Se va a realizar análisis por cada uno de los departamentos comparándolos con los de la encuesta anterior y se va a realizar una comparativa de los resultados de esta encuesta con la realizada el 21 de diciembre Consolidación de la información. Una vez realizada la segunda encuesta BRA 2 15 se ha organizado la información en diferentes tablas (Ver ANEXO II). Para cada uno de los departamentos se ha creado una tabla en la que se puede ver la puntuación que cada empleado ha dado a cada uno de las preguntas cerradas que forman la encuesta. Se ha distinguido entre los gerentes de departamentos y empleados. La tabla se ha completado indicando la media por departamento a cada una de las preguntas y si alguna de las preguntas ha sido puntuada con un cero por cada una de los empleados 15 Business Readiness Assessment 2 78

90 GESTIÓN DEL CAMBIO Análisis y conclusiones por departamentos Al igual que en la primera encuesta BRA 1 16 se han agrupado las preguntas en 4 categorías. Véase13. Para poder ver cuales son los departamentos que han mejorado respecto a BRA 1 y cuáles han empeorado o se han mantenido igual, se va a realizar una comparativa por departamentos entre el BRA 1 y el BRA 2. En la Tabla 7 se puede ver las medias de la primera y la segunda encuesta de cada uno de los departamentos para cada uno de las categorías definidas. A continuación de la tabla se ha representado gráficamente esta información para analizar la comparativa entre la primera y la segunda encesta y ver en qué aspectos se ha mejorado y en cuáles de ellos se ha empeorado o se ha mantenido la situación constante. 16 Business Readiness Assessment 1 79

91 GESTIÓN DEL CAMBIO BRA 1 BRA 2 BRA 1 BRA 2 BRA 1 BRA 2 BRA 1 BRA 2 BRA 1 BRA 2 Media Total Media Total OT/CS/OF OT/CS/OF Repuestos Repuestos Compras Compras Finanzas Finanzas Misión 2,95 3,15 2,85 3,72 3,11 3,67 3,53 3,67 3,50 3,78 Liderazgo 3,19 3,03 3,17 3,67 3,17 3,39 3,60 3,67 3,20 3,67 Acc. Comunicación 2,64 2,76 2,50 3,25 3,29 3,25 2,90 3,15 3,20 3,50 Rol 2,69 2,81 2,44 2,44 3,33 3,33 3,60 3,60 2,80 3,33 BRA 1 BRA 2 BRA 1 BRA 2 BRA 1 BRA 2 BRA 1 BRA 2 Ing. Ing. Serv.Post.Venta Serv.Post.Venta Producción Producción Calidad Calidad Móstoles Móstoles Misión 2,86 2,81 2,76 2,78 2,07 3,93 2,36 4,04 Liderazgo 3,24 3,00 3,02 2,83 2,33 3,27 2,54 3,75 Acc. Comunicación 2,38 2,43 2,79 2,71 2,07 3,25 1,92 3,32 Rol 2,43 2,57 2,81 3,33 1,20 3,33 2,23 3,33 Tabla 6: Medias por categorías BRA 1 y BRA 2 80

92 GESTIÓN DEL CAMBIO OFICINA TÉCNICA, ATENCIÓN AL CLIENTE Y GESTIÓN DE PROYECTOS 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Media BRA 1 Media BRA 2 Figura 20: Resultados 2 ª encuesta OT, AC y OF La valoración de la Misión del proyecto (objetivos y beneficios) ha recibido una valoración media superior (3,72), en comparación con la anterior encuesta BRA 1 y con el resto de valores medidos. Conclusiones: Los resultados de la encuesta BRA 2, en este departamento, son superiores en media a la encuesta anterior, del orden de 1 punto aproximadamente. La misión, el apoyo al proyecto de los process owners 17 y las acciones de comunicación son altamente valoradas. No obstante, las cuestiones relacionadas con el rol y colaboración con el proyecto, no han experimentado ningún cambio. 17 Dueños de procesos 81

93 GESTIÓN DEL CAMBIO REPUESTOS 3,7 3,6 3,5 3,4 3,3 3,2 3,1 3 2,9 2,8 Media BRA 1 Media BRA 2 Figura 21: Resultados 2ª Repuestos Los resultados son similares a los obtenidos en la anterior encuesta, si bien la valoración de la Misión y objetivos ha experimentado una valoración superior en media (3,67). Conclusiones: Los resultados de la encuesta BRA 2, son similares a los obtenidos en la anterior encuesta. La misión y el liderazgo han incrementado ligeramente sus valores. El resultado en conjunto tiene una ponderación superior a NEUTRAL. La colaboración con el proyecto y acciones de comunicación, no ha experimentado ningún cambio respecto a la encuesta anterior. 82

94 GESTIÓN DEL CAMBIO COMPRAS 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Media BRA 1 Media BRA 2 Figura 22: Resultados 2ª Compras Tanto la misión como el liderazgo son positivamente percibidos por este departamento. Conclusiones: Todos los valores se han superado ligeramente respecto a la encuesta anterior, si bien las cuestiones relacionadas con el rol, siguen teniendo el mismo calado. La valoración global se sitúa en torno al 3,5. (NEUTRAL) 83

95 GESTIÓN DEL CAMBIO FINANZAS 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Media BRA 1 Media BRA 2 Figura 23: Resultados 2ª Finanzas La participación de este departamento ha sido escasa, sólo se recibieron 3 encuestas frente a las 10 recibidas en la encuesta anterior. Conclusiones: Todos los resultados se han incrementado parcialmente, llegando a superar la ponderación del 3,5, en media, en el Liderazgo (3,67) y la Misión (3,78). Al contrario que en otros casos, el Rol ha sido altamente valorado (3,33) 84

96 GESTIÓN DEL CAMBIO SERVICIO POST-VENTA 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Media BRA 1 Media BRA 2 0,5 0 Figura 24: Resultados 2ª Servicio Post-Venta La participación de este departamento ha sido escasa, sólo se han recibido 2 encuestas frente a las 7 recibidas en la encuesta anterior. Conclusiones: Los resultados de las distintas áreas cuestionadas han incrementado parcialmente, a excepción del Liderazgo, aunque los valores siguen siendo muy similares a los de la anterior encuesta, manteniéndose por debajo del valor NEUTRAL (3). El Rol ha sido el área que ha experimentado un incremento mayor, si bien no supera la ponderación NEUTRAL (2,57). 85

97 GESTIÓN DEL CAMBIO PRODUCCIÓN 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Media BRA 1 Media BRA 2 0,5 0 Figura 25: Producción En este departamento, hay más certidumbre sobre su Rol para la implantación exitosa del proyecto. Conclusiones: Los resultados se asemejan a los obtenidos en la anterior encuesta realizada. La ponderación en conjunto se sitúa ligeramente por debajo del 3, a excepción del Rol que experimenta un notable incremento. 86

98 GESTIÓN DEL CAMBIO INGENIERÍA Y CALIDAD 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Media BRA 1 Media BRA 2 Figura 26: Resultados 2ª Ingeniería y calidad La Misión y el Rol han sido los valores cuyos resultados se han incrementado en algo más de un punto. Conclusiones: La valoración ha sido superada notablemente respecto a los resultados obtenidos en la encuesta anterior, pasando de tener una ponderación En desacuerdo a estar claramente en una posición superior a Neutral, en algunos aspecto cercana a De acuerdo, como es el caso de la misión. Es el área en la que se observa una clara mejora en su relación con los diversos aspectos del Proyecto. 87

99 GESTIÓN DEL CAMBIO Análisis y conclusiones generales BRA 2 respecto BRA 1 A continuación se muestra la comparativa de resultados globales y las principales conclusiones, entre las encuestas BRA 1 y BRA 2. Todas las áreas han experimentado un incremento en media de 0.5 puntos. Las acciones de comunicación mantienen la ponderación más baja aunque superior al valor Neutral (3). Media BRA Media BRA 1 Figura 27: Media por categorías BRA 1 El resultado global de la encuesta BRA 1 recibe una valoración cercana a NEUTRAL (2,87) 88

100 GESTIÓN DEL CAMBIO Media BRA Media BRA 2 Figura 28: Media por categorías BRA 2 El resultado global de la encuesta BRA 2 recibe una valoración superior a NEUTRAL (3,33) 89

101 GESTIÓN DEL CAMBIO Conclusiones La encuesta ha sido contestada por el 70% del colectivo impactado. Se considera un porcentaje de respuesta inferior al deseable, aunque las conclusiones no deben verse cuantitativamente afectadas al ser un porcentaje superior a la mitad de la población, y al no haber aparecido valores extremos (valoraciones de 1 o 5 en las preguntas cerradas) a lo largo de toda la encuesta. Las medias por departamento han incrementado respecto a la anterior encuesta. Se ha conseguido que la satisfacción global aumente, pero se sigue sin alcanzar el objetivo de puntuación media 3,5, aunque en este caso se ha llegado a la valoración en media global de 3,33 puntos. Incrementando en 0,48 puntos el resultado de la encuesta anterior. 90

102 GESTIÓN DEL CAMBIO 5.5. PLAN DE TRANSICIÓN DE ROLES Introducción La implantación del ERP supone definir que recursos humanos se necesitan para obtener el máximo beneficio del nuevo sistema, de manera que para que la implantación se lleve a cabo con éxito se va ha: - Analizar los recursos humanos que dispone la empresa actualmente perfiles actuales de los empleados. - Analizar los puestos de trabajo que en la actualidad hay en la organización perfiles de los puestos de trabajo en la actualidad. - Definir los recursos humanos que la nueva aplicación requiere perfiles futuros de los empleados. - Definir las habilidades y conocimientos que deben de tener una vez el nuevo sistema esté funcionando Perfiles de los puestos de trabajo en el futuro. - Mapeo Figura 29: Actividades principales del Plan de Transición de Roles 91

103 GESTIÓN DEL CAMBIO Una vez que se ha analizado lo que existe actualmente en cuanto a recursos humanos y lo que en el futuro es necesario hay que mapear para con los recursos actuales cubrir las necesidades futuras. Es muy importante dar a conocer la existencia de este plan entre los empleados, ya que si entienden el objetivo general de este plan se disipará cualquier posible temor a la perdida de puestos de trabajo con la implantación del ERP. Mediante este plan los empleados comprenderán cómo con los recursos humanos actuales y sus conocimientos se van a cubrir las necesidades futuras, además de este modo también será más fácil que acepten cambios en sus funciones y asuman responsabilidades que en la actualidad no tienen y en un futuro si tendrán. 92

104 GESTIÓN DEL CAMBIO Objetivos principales. El objetivo principal del plan de transición de Roles es desarrollar tres planes distintos: Mapeo de habilidades: mediante el cual se van a analizar las habilidades que actualmente tienen los empleados de la organización y se cruzarán con las que en un futuro necesitará al implantarse el nuevo sistema. Mapeo de puestos de trabajo: del mismo modo que se han mapeado las habilidades se mapearán los puestos de trabajo actuales y se relacionarán con los que en un futuro necesitará la organización. Mapeo de recursos: mediante este plan se va ha realizar el esquema organizativo futuro de la Organización en España, tanto en Móstoles como en Getafe. 93

105 GESTIÓN DEL CAMBIO Evaluación de las habilidades 18 Para realizar la transición de roles y puestos de trabajo de manera exitosa es necesario analizar cuáles son las habilidades de los empleados de Industralia actualmente para hacer una correspondencia con lo que la organización ha dictado que es necesario tener cubierto en cuanto a habilidades. Esta fase del plan de transición de roles consiste por tanto en validar que habilidades y conocimientos tiene cada uno de los empleados de la organización. El punto de partida de la validación de habilidades es el documento Skills and Knowledge By Role 19. Este documento está formado por cuatro tablas con la estructura que muestra la Tabla 8, en ella podemos ver cómo para cada área de la organización: producción, MRP, Ventas y servicios y Finanzas aparecen definidos sus Sub-áreas. Para cada sub-área se indica que roles tienen que tener cubiertos, y para cada uno de los roles las habilidades y conocimientos que tiene que tener la persona que representará dicho rol. ÁREA Sub-área 1 ROL 1 Habilidad y conocimiento1 Habilidad y conocimiento2 Habilidad y conocimiento3 ROL 2 Habilidad y conocimiento1 Habilidad y conocimiento2 Súb-área 2 ROL 1 Habilidad y conocimiento1 Habilidad y conocimiento2 ROL 2 Habilidad y conocimiento1 Habilidad y conocimiento2 Habilidad y conocimiento3 ROL 3 Habilidad y conocimiento1 Habilidad y conocimiento2 Tabla 7: Tabla de habilidades Este listado se puede consultar en el ANEXO III 18 Skill Assessment 19 Habilidades y conocimientos por rol. 94

106 GESTIÓN DEL CAMBIO A partir de este documento se ha generado el documento de skills 20 que consiste en una tabla en donde se ha identificado qué habilidades y conocimientos tiene cada uno de los empleados. La tabla 9 es un esquema ilustrativo del contenido de este documento: Aréa Empleado 1 Empleado n Sub-área 1 Sub-área 2 ROL 1 Habilidad y conocimiento 1 Habilidad y conocimiento 2 Habilidad y conocimiento 3 ROL 2 Habilidad y conocimiento 1 Habilidad y conocimiento 2 Habilidad y conocimiento 3 ROL 1 Habilidad y conocimiento 1 Habilidad y conocimiento 2 Habilidad y conocimiento 3 ROL 2 Habilidad y conocimiento 1 Habilidad y conocimiento 2 Habilidad y conocimiento 3 ROL 3 Habilidad y conocimiento 1 Tabla 8: Esquema documento Skills El documento completo lo encontramos en el ANEXO IV. A partir del documento se han extraído conclusiones por grupos y de manera general. El análisis por grupos permite un estudio más detallado de la situación, mientras que el análisis global aporta una visón genérica de la situación en cuanto a habilidades se refiere. 20 Habilidades 95

107 GESTIÓN DEL CAMBIO Para cada uno de los departamentos actuales se ha identificado las sub-áreas (definidas por la organización a nivel mundial) que les afectan. Una sub-área puede afectar a más de un departamento. Departamentos actuales Producción y Control de la producción Económico-Financiero y Servicios Generales Suministros Repuestos Servicio Post-Venta Atención cliente y recepción pedidos Atención cliente y Contratos Ingeniería y control de la calidad Súbárea Ingeniería Logística Calidad Taller Maestro Artículos Planning Compras Materiales Envíos Cuentas a pagar Cuentas a cobrar Finanzas y contabilidad general Proyectos Compra materiales Compra materiales Envíos Ingeniería Taller Atención al cliente Ventas Proyectos Atención al cliente Ventas Ingeniería Maestro artículos Compra materiales Ingeniería Logística Calidad Taller Compra materiales 96

108 GESTIÓN DEL CAMBIO Móstoles Tecnología Ingeniería Logística Calidad Maestro artículos Compra materiales Atención cliente Envíos Proyectos Tecnología Tecnología Tabla 9: Grupos para el análisis de habilidades 97

109 Ingeniería Logística Calidad Taller Maestro Artículo Planning Compras Materiales Atención cliente Ventas Envíos Cuentas pagar Cuentas cobrar Finanzas y contabilidad Proyectos Tecnología GESTIÓN DEL CAMBIO Conclusiones por grupos de la evaluación de habilidades Departamento de Producción y Control de la producción Total habilidades habilidades cubiertas Figura 30: Habilidades de producción En la Figura 30 se puede ver los resultados del departamento de producción. Las líneas rojas indican cuáles son las sub-áreas de negocio del departamento (indicado también en la tabla 10) y por tanto en las que interesa que todas las habilidades queden cubiertas. Analizando por encima cada sub-área de interés para el grupo de producción, Ingeniería tiene cubiertas 21 de las 27 habilidades definidas por la organización, por lo que la cobertura supera dos tercios del total evaluado. En esta misma situación se encuentran las sub-áreas de logística, taller y envíos. Las sub-áreas de calidad, planning y compra de materiales tienen cubiertos al menos un tercio del total de las habilidades evaluadas. 98

110 GESTIÓN DEL CAMBIO Entrando un poco más en detalle se han extraído las conclusiones: Ingeniería: tres personas cubren el 80 % de las habilidades, por lo que no se encuentran muy repartida. Por otro lado existe un conocimiento generalizado en cuanto a procesos de producción y conceptos de fabricación. Logística: veinte personas cubren la mayor parte de las dieciocho habilidades, mientras que por otro lado seis personas no tienen ningún conocimiento. Calidad: el personal de mecanizado tiene conocimientos de calidad de procesos, Test y en la gestión y control de la producción. Taller: una persona cubre nueve de las dieciséis habilidades mientras que el resto no cubre más del 30 %, y tres personas no cubre ninguna. Maestro de artículo: amplio conocimiento por parte del director de control de la producción y del responsable de la producción. Envíos: más de la mitad de la plantilla no cubre ninguna habilidad. Atención al cliente: conocimientos específicos en ocho personas, cada uno cubre de uno a tres habilidades. Planning: conocimientos intermedios entre los responsables de Outsourcing, control de la producción. Compra de materiales: conocimientos avanzados del responsable de Outsourcing y conocimientos específicos entre los responsables de rutas, seguridad y planificación y control de la producción. Inglés: nivel básico o nulo en la mayoría de la plantilla. Informática: conocimientos avanzados en directores y básicos en los responsables del taller. 99

111 Ingeniería Logística Calidad Taller Maestro Artículo Planning Compras Materiales Atención cliente Ventas Envíos Cuentas pagar Cuentas cobrar Finanzas y contabilidad Proyectos Tecnología GESTIÓN DEL CAMBIO Departamento Económico-Financiero y servicios generales Total habilidades habilidades cubiertas Figura 31: Habilidades finanzas En la Figura 31 se puede ver los resultados del departamento de finanzas. Las líneas rojas indican cuáles son las sub-áreas de negocio importantes para este departamento. Analizando superficialmente las sub-área de interés para el grupo de finanzas se observa que todas tienen cubiertas más de dos tercios de las habilidades. Una de las sub-áreas, cuentas a pagar, tiene todas las habilidades definidas por la organización cubiertas. Entrando un poco más en detalle se han extraído las conclusiones: Cuentas a pagar: en Móstoles el grado de cobertura de las habilidades es de 3/15 y todos los empleados tienen las mismas habilidades. En Getafe existen tres personas que concentran prácticamente todas las habilidades, seis personas tiene la mitad y cinco personas no tienen ninguna habilidad cubierta. 100

112 GESTIÓN DEL CAMBIO Cuentas a cobrar: Se cubren una de treinta y tres habilidades en Móstoles. El departamento de créditos tienen tres personas con un conocimiento muy amplio. Existen cinco personas sin ninguna habilidad. En general podemos decir que las habilidades se encuentran muy repartidas entre las personas del departamento. Finanzas y Contabilidad: Amplio conocimiento por parte del jefe de contabilidad de Getafe y del responsable de finanzas de Móstoles. El resto de personas no tienen una visión general, sino que abarcan pocas habilidades. Existen seis personas sin ninguna habilidad. Proyectos: Conocimientos básicos de cuatro personas, dos de ellas son las responsables del departamento. Inglés: En el departamento de contabilidad hay tres personas con nivel avanzado, dos con intermedio y una sin ningún conocimiento de inglés. Por otro lado el departamento de créditos tienen una persona con nivel avanzado, dos con intermedio y tres sin conocimientos. Por último el departamento de control de pagos y costes tiene una persona con nivel intermedio y dos con nivel nulo. Informática: conocimientos avanzados en directores e intermedio en el resto del personal. 101

113 Ingeniería Logística Calidad Taller Maestro Artículo Planning Compras Materiales Atención cliente Ventas Envíos Cuentas pagar Cuentas cobrar Finanzas y contabilidad Proyectos Tecnología GESTIÓN DEL CAMBIO Departamento de Suministros Total habilidades habilidades cubiertas Figura 32: Habilidades suministros En la Figura 32 se puede ver los resultados del grupo de suministros. En este caso la única área que afecta a este departamento es Compra de Materiales Compra de materiales: cobertura prácticamente total por parte de todos los compradores. Las dos personas de entrada de compras tienen diez y ocho de las treinta y cuatro habilidades. Inglés: Intermedio en entrada de compras, y en compradores niveles muy variados. Informática: conocimientos intermedios en toda la plantilla. 102

114 Ingeniería Logística Calidad Taller Maestro Artículo Planning Compras Materiales Atención cliente Ventas Envíos Cuentas pagar Cuentas cobrar Finanzas y contabilidad Proyectos Tecnología GESTIÓN DEL CAMBIO Departamento de Repuestos Total habilidades habilidades cubiertas Figura 33: Habilidades Repuestos En la Figura 33 se puede ver los resultados del grupo de suministros. La sub-áreas que afectan al departamento son las señaladas con un cuadro rojo. En este caso se observa como Repuestos abarca habilidades de otras sub-áreas que no le afectan directamente. Compra de materiales: cobertura de 12 de las 34 habilidades definidas, estas habilidades se encuentran repartidas entre los distintos miembros del departamento, no existiendo concentración de ellas. Envíos: Conocimiento generalizado en políticas de envío nacionales e internacionales. Los responsables de la lista de materiales intervienen en seleccionar los artículos a enviar. Inglés: Ingles intermedio en Ingeniería, avanzado en Lista de Materiales y sin ningún nivel en Entrada de pedidos.. Informática: conocimientos intermedios en toda la plantilla. 103

115 Ingeniería Logística Calidad Taller Maestro Artículo Planning Compras Materiales Atención cliente Ventas Envíos Cuentas pagar Cuentas cobrar Finanzas y contabilidad Proyectos Tecnología GESTIÓN DEL CAMBIO Departamento de Servicio Post Venta Total habilidades habilidades cubiertas Figura 34: Habilidades Servicio Post Vena En la Figura 34 se puede ver los resultados del departamento Servicio Post Venta. La sub-áreas que afectan al departamento son las señaladas con un cuadro rojo. Aunque a este departamento no le afectan Compra materiales se observa que el personal del departamento abarcan 28 de las 34 habilidades definidas. Ingeniería: cobertura de 9 de 27 habilidades repartidas entre los miembros de la plantilla.. Taller: Conocimiento generalizado en los procesos de producción y de work in process. 21 Atención al cliente y Ventas: Amplio conocimiento de la mayoría de skills por parte de los directores de proyecto. Proyectos: Amplio conocimiento de la mayoría de skills por parte de los directores de proyecto. Inglés: Ingles general en la plantilla excepto los directores de proyecto con un nivel alto. 21 Trabajo en curso 104

116 GESTIÓN DEL CAMBIO Informática: conocimientos básico en toda la plantilla salvo en el personal de administración y los directores de proyecto. 105

117 Ingeniería Logística Calidad Taller Maestro Artículo Planning Compras Materiales Atención cliente Ventas Envíos Cuentas pagar Cuentas cobrar Finanzas y contabilidad Proyectos Tecnología GESTIÓN DEL CAMBIO Departamento de Atención al cliente y Recepción de pedidos Total habilidades habilidades cubiertas Figura 35: Habilidades Atención Cliente y Recepción Pedidos Los resultados del departamento Atención cliente y Recepción pedidos se ven en la Figura 35. La sub-áreas que afectan al departamento es atención al cliente y ventas. Atención al cliente: 8 personas tienen las tres mismas habilidades, no estando ninguna otra habilidad cubierta. Ventas: Conocimiento generalizado en políticas de envío nacionales e internacionales. Los responsables de la lista de materiales intervienen en seleccionar los artículos a enviar. Inglés: Ingles intermedio en Ingeniería, avanzado en Lista de Materiales y sin ningún nivel en Entrada de pedidos. Informática: conocimientos intermedios en toda la plantilla. 106

118 Ingeniería Logística Calidad Taller Maestro Artículo Planning Compras Materiales Atención cliente Ventas Envíos Cuentas pagar Cuentas cobrar Finanzas y contabilidad Proyectos Tecnología GESTIÓN DEL CAMBIO Departamento de Atención al cliente y Contratos Total habilidades habilidades cubiertas Figura 36: Habilidades Atención al cliente y Contratos Los resultados del departamento Atención cliente y Contratos se han reflejado en la Figura 36. Ingeniería: amplio conocimiento por parte de la totalidad de la plantilla. Maestro de artículos: todo el personal de Oficina Técnica tiene al menos la mitad de las habilidades, habiendo dos personas con conocimiento pleno de la materia. Compras de materiales: El responsable de la planificación tienen un gran conocimiento de la materia ya que posee 26 de las 34 habilidades. Inglés: avanzado en ingenieros de proyecto, jefes de proyecto, compradores, planificación y responsable de oficina técnica. Informática: Intermedios en compradores, Ingenieros de proyecto y Jefes de proyecto Avanzados en planificación y en oficina técnica hay disparidad en cuanto al nivel de informática. 107

119 Ingeniería Logística Calidad Taller Maestro Artículo Planning Compras Materiales Atención cliente Ventas Envíos Cuentas pagar Cuentas cobrar Finanzas y contabilidad Proyectos Tecnología GESTIÓN DEL CAMBIO Ingeniería y aseguramiento de la calidad Total habilidades habilidades cubiertas Figura 37: Habilidades Ingeniería y Aseguramiento de la calidad Los resultados del departamento Ingeniería y aseguramiento de la calidad son los representados en la Figura 37. Ingeniería: amplia cobertura de habilidades por diez personas, un ingeniero con seis de las veintisiete y tres personas sin ningún conocimiento. Logística: Conocimiento en situación del material en stock por parte de Control de Calidad. Calidad: Amplio conocimiento por parte de 11 personas, existiendo tres personas de ingeniería con poco conocimiento. Talle: Conocimiento de todo el personal de los procesos de producción. El personal de Control de la calidad es el que más habilidades cubre. Compra de materiales: Conocimiento detallado por parte del responsable de aseguramiento de la calidad. Inglés: Conocimientos avanzados en ingeniería, intermedios de aseguramiento de la calidad y bajos en control de calidad. Informática: Conocimientos nulos en la mayoría del departamento. 108

120 Ingeniería Logística Calidad Taller Maestro Artículo Planning Compras Materiales Atención cliente Ventas Envíos Cuentas pagar Cuentas cobrar Finanzas y contabilidad Proyectos Tecnología GESTIÓN DEL CAMBIO Tecnología Total habilidades habilidades cubiertas Figura 38: Habilidades Ingeniería y Aseguramiento de la calidad Los resultados del departamento Ingeniería y aseguramiento de la calidad son los representados en la Figura 38. Tecnología: conocimiento de programación. Conocimiento básico en procesamiento e interfaz de datos. Inglés: Avanzado en el departamento. Informática: Conocimiento experto de aplicaciones informáticas. 109

121 GESTIÓN DEL CAMBIO Stafing Assesment Una vez realizado la validación de habilidades el siguiente paso es la validación de roles para generar el documento Staffing Alignment 22. En este documento se encuentra la correspondencia entre los puestos que se desempeña actualmente en la organización y los puestos que se va ha desempeñar una vez el sistema este en funcionamiento. Los nuevos puestos han sido definidos por la organización a nivel mundial y van a ser los mismos para todas las plantas del mundo. La Tabla 11 muestra para cada una de las sub_áreas sus roles y su definición. Role Definition Ingeniería Ingeniero de fabricación Ingenerio de producción Director de la producción Ingeniero de proyectos Logística Responsible del material Planificador de la producción Recepción de pedidos Encargado de la recepción Supervisor de la recepción Solicitante Garantía de calidad Determinar rutas, flujos de trabajo, ciclos de tiempo y optimizar recursos. Desarrolla métodos para mejorar los procesos.. Implicado en el manejo del producto a través de la fabricación, ventas y la comercialización. Responsable de cambios al material, al proceso y a actualizaciones. Responsable de la fabricación de un producto y de una línea de productos. Puede requerir cambiar métodos y materiales para seguir siendo competitivos. Seleccionado para trabajar específicamente en un proyecto y tiene generalmente un impacto grande en la reducción de la competitividad o de costes. Responsable del movimiento del producto dentro de la planta. Planifica la producción y normalmente las prioridades en la producción de artículos. Recibe el material dentro de la planta. Informa al encargado de la recepción o al supervisor de la recepción. Gestiona la llegada de material y puede tener un supervisor de la recepción y un receptor de pedidos informándole. Responsable del trabajo del receptor de pedidos y tienen que informar al encargado de la recepción. Solicita un cambio, un nuevo artículo, un movimiento 22 Alineación del personal. 110

122 GESTIÓN DEL CAMBIO Inspector de la garantía de la calidad Encargado de la garantía de calidad Supervisor de la garantía de calidad. Taller Ensamblador Capataz Maquinistas Director de operaciones Operador Director de planta Supervisor de taller Team Lead Maestro de artículos Administrador de artículo Solicitante de artículos Planificación Planificador de la demanda Analista de pronósticos Planificador de inventario Planificador Maestro Planificador de materiales Director de Planificación Realiza chequeos de calidad basados en un plan de calidad. Mide las especificaciones de los artículos para comprobar que los artículos cumplen con las especificaciones de los clientes. Responsable de la calidad de las plantas. Normalmente desarrolla estrategias y planes de acción para alcanzar el nivel de seguridad deseado. Responsable de gestionar la calidad y responsable de los inspectores de calidad. Ensamblar varios componentes de los productos industriales que se fabrican. Gestiona al personal de producción (Ensambladores, operadores, maquinistas). Capaz de utilizar varias máquinas para la fabricación de piezas. Responsable de las operaciones (de fabricación) y que puede tener supervisores, capataz y otro personal que le reporten a él. Puede ser un ensamblador o maquinista Responsable total del funcionamiento de la planta Responsable de las operaciones de taller y también puede ser responsable de una parte del personal de taller. Normalmente informa al director de operaciones, y le informan operadores y maquinistas. Responsable de un pequeño grupo del personal. Normalmente maquinistas y ensambladores. Reporta al supervisor. Mantenimiento de artículos. Solicita el mantenimiento de artículos. Determina ajustes estadísticos apropiados del pronóstico, ejecuta pronósticos estadísticos y coordina a cliente, ventas. Asegura que el pronóstico ha sido cargado en el sistema ERP. Desarrolla medidas de pronóstico,. Gestiona el nivel de inventario para satisfacer en todo momento las necesidades de artículos de la fábrica. Crea y mantiene la planificación de l a demanda y el inventario para satisfacer las necesidades de negocio. Determina y da loas ordenes necesarias para obtener el material que se necesita para poder cumplir con la planificación. Supervisa a los planificadores principales y a planificadores 111

123 GESTIÓN DEL CAMBIO Compra de materiales Comprador Analista de compras Director de compras Director Sourcing Proveedores Solicitante de proveedores materiales. Desarrolla y fija pautas de la política del inventario y del suministro para dirigir decisiones económicas y para facilitar ajustes de los datos de planificación en el sistema ERP. Revisan las demandas internas y externas a las órdenes de compra y buscan proveedores a todos los requisitos técnicos/de commercial/qa necesarios. Analiza funcionamiento y calidad del proveedor para dar soporte a compradores, encargados que compran. Asigna responsabilidades al comprador y supervisa funcionamiento del comprador. Determina a surtidor estado de la aprobación y aprueba demandas/órdenes de compra dentro de límites definidos. Responsable de consolidar los gastos a través de localizaciones cuando es factible. Externo a la organización. Conocimientos de órdenes de compras y gestión de inventario. Identifica la necesidad un artículo de un proveedor actualmente no activo en la lista de proveedores. Solicitante de proveedores. Atención al cliente Representante de atención al Cliente Servicio técnico Reparación técnica Administración de Servicios de contratos Encargado del centro de servicios Ventas Ingeniero de aplicación Dirección de atención al cliente Director de ventas Analista de precios Identifica la necesidad un artículo de un proveedor actualmente no dado de alta en la lista de proveedores. Contacto para ventas, servicios o reparaciones Gestionan las quejas de los clientes y manejan los pedidos pendientes. Viaja al lugar del cliente y desempeña su trabajo en las instalaciones del cliente. Repara un producto de un cliente Documenta toda la información que se genera en el ciclo de vida de un contrato de servicio. Supervisa al personal del centro de servicio. Responsable de toda la ingeniería de un producto. Responsable también de toda la estimación de costes y diseño de un producto o línea de producto Supervisa al representante de atención al cliente. Revisa todas las operaciones de ventas. Crea y mantiene la listad de precios y acuerdos 112

124 GESTIÓN DEL CAMBIO Director financiero Envíos Vendedor del envío Coordinador de exportación Director de envíos Cuentas a pagar Vendedor cuenta a pagar Pagador de cuentas a pagr Supervisor de cuentas a pagar Cuentas a cobrar Vendedor de cuentas a pagar. Director de cuentas a pagar Administrador de la facturación Colector Finanzas y contabilidad Contable Vendedores de contabilidad Director de contabilidad Controlador Analista financiero Proyectos Administrador de proyectos Contable de proyectos Director de proyectos Aprueba cambios en órdenes o en lista de precios Realiza las actividades específicas del envío tales como embalaje y consolidación para un envío en el almacén. Realiza la aprobación del envío de la exportación, las actividades de la documentación y la coordinación con el gobierno para las aprobaciones apropiadas. Coordina y gestiona las actividades de envíos. Procesa facturas y maneja los problemas relacionados con las facturas. Procesa facturas y maneja los problemas relacionados con los pagos. Supervisa al comprador y pagador de cuentas a pagar, maneja los problemas de cuenta a pagar, aprueba facturas y realiza los cierres a final de mes. Procesa los pagos recibidos, las notas de crédito, los chargebacks y las entradas de diario aplicables de las marcas en el libro mayor general.. Maneja la facturación y el uso del efectivo funciona, proporcionando aprobaciones de la transacción cuando es necesario. Genera las facturas, notas de debe, notas de crédito y los chargebacks por términos del contrato, entonces envían a los clientes para procesar. Supervisa cuentas, asegurarse de que todas las facturas son pagadas según términos del pago de la factura Supervisa a vendedores de contabilidad, aprueba los diarios, realiza reconciliaciones del cierre del mes y realiza las consolidaciones para el sistema local de la cuenta de libros. Processes journal entries and handles journal entry related issues. Supervisa a los vendedores y a contables de contabilidad y aprueba reconciliaciones de final de mes Responsable de las operaciones de contabilidad y finanzas Analiza informes financieros y desarrolla formatos de informe de encargo. Crea el Nuevo proyecto y asegura que toda la información es exacta y completa. Este rol también permite editar y cerrar los proyectos cuando son aprobados. Actualiza la información financiera del proyecto y lo contabiliza. Monitoriza el desarrollo de proyecto, acuerdos financieros y verifica la legalidad de los costes cargados al proyecto. Este rol es el responsable de todo el estatus del proyecto y tiempos de realización. 113

125 GESTIÓN DEL CAMBIO Tecnología Administrador de sistemas Desarrollador de aplicaciones Analista de sistemas Da soporte y mantenimiento a todos los sistemas Construye, prueba y desarrolla nuevos informes u otras aplicaciones necesarias. Define los requisitos del repositorio de datos y herramientas analíticas. Tabla 10: Roles por sub_áreas 114

126 Rol 1 Rol 2 Rol 3 Rol 4 Rol 5 Rol 6 Rol 7 Rol 8 Rol 9 Rol 10 Rol 11 Rol 12 Rol 13 Rol 14 Rol 15 Rol 16 Rol 17 Rol 18 Rol 19 Rol 20 Rol 21 Rol N GESTIÓN DEL CAMBIO La estructura del documento Staffing Alignment es la que se indica en la Tabla 12: Sub-área 1 Sub-área 2 Sub-ára 15 Departament o actual Puesto actual Supervisor Tabla 11: Esquema Staffing Alignment En la tabla se observa como para cada uno de los Departamentos tiene existen unos puestos y cómo para cada una de las sub-áreas están representados los roles que la organización ha definido para ese sub-área. Con este plan se ha relacionado los puestos que existe en la organización actualmente con los que la organización ha establecido que habrá una vez esté el nuevo sistema en funcionamiento. Para ver el documento de Staffing alignment ir a Anexo V Posteriormente este documento se ha analizado para obtener conclusiones. El análisis se ha hecho por departamentos, para ver las subáreas que afectan a cada departamento consúltese la Tabla

127 GESTIÓN DEL CAMBIO Conclusiones por grupos de la alineación de personal Departamento Suministros Total de roles Roles cubiertos Figura 39: Roles Suministros La Tabla 39 muestra el resultado de la alineación de roles para el departamento de suministros. Este departamento desarrolla sus tareas en el sub-área de compra de materiales. La cobertura de los roles de Compra de materiales presenta un ratio de 4/10, de los diez roles que integran este sub-área, existen 2 que no se van a aplicar en el desarrollo de la operativa de este departamento, por lo tanto la proporción real de roles es de 4/8. Los compradores y los compradores senior son los que realizan el mayor número de actividades sobre los roles evaluados. El número de actividades de los roles de Compras de materiales cubiertos pro los puestos actualmente de este de sub-área alcanzan el 82% 116

128 GESTIÓN DEL CAMBIO Departamento Producción y Control de la producción Total de roles Roles cubiertos Figura 40: Roles Producción y Control de la producción Se ha representado gráficamente el resultado del departamento de Producción y Control de la producción en la Figura 40. Este departamento concentra sus funciones según lo definido por la organización, en las sub-áreas de Ingeniería, Logística, calidad, taller, planificación, compra materiales y envíos, repartidos entre los puestos del departamento. 117

129 GESTIÓN DEL CAMBIO Departamento Económico-Financiero y Servicios Generales Total de roles Roles cubiertos Figura 41: Roles Económico-financiero El departamento financiero queda representado en la Figura 41 en donde se aprecia: El departamento Financiero se concentra en las sub-áreas definidas por la organización, cubriendo prácticamente la totalidad de los roles en cada una de ellas. Principalmente se cubren las sub-áreas de Cuentas a Pagar, Cuentas a Cobrar, Finanzas y Contabilidad. El rol de Analista de sistemas es desempeñado por un puesto de este departamento. 118

130 GESTIÓN DEL CAMBIO Departamento Repuestos Total de roles Roles cubiertos Figura 42: Roles Repuestos En la Figura 42 se ha representado gráficamente el resultado del departamento de Repuestos. Este departamento concentra sus principales funciones de negocio en las sub-áreas de Ingeniería, Compra materiales, Servicios y Ventas. Existen otras sub-áreas en el que también es importante el número de roles que se desempeña: logística, proyectos y ventas. 119

131 GESTIÓN DEL CAMBIO Departamento Servicio Pos Venta Total de roles Roles cubiertos Figura 43: Roles Servicio Post Venta En la Figura 43 se ha representado el resultado de Servicio Post Venta. La cobertura fundamental de la dirección de Servicio Post Venta se centra en las sub-áreas de Ingeniería, Calidad, Taller, Atención al cliente y ventas. Hay tres puestos de este departamento que realizan también tareas en el área de Compra de materiales. 120

132 GESTIÓN DEL CAMBIO Departamento Atención al cliente y Recepción de pedidos Total de roles Roles cubiertos Figura 44: Roles Atención al cliente y Recepción de pedidos En la Figura 44 se observa como los resultados de este departamento no alcanzan lo esperado por la organización, de las dos sub_áreas que les afectan solo cubren un rol en una de ellas en Compra de Materiales. 121

133 GESTIÓN DEL CAMBIO Departamento Atención al cliente y Contratos Total de roles Roles cubiertos Figura 45: Roles Atención al cliente y Contratos El resultado de este departamento se ve en la Figura 45. La operativa fundamental de la dirección de este departamento se centra en las sub-áreas de Ingenieria, Máestro artículo, Ventas y principalmente Compra materiales. Se desarrollan también tareas en las sub-áreas de Logística, Calidad, Planning, Atención al cliente, Envíos y Cuentas a pagar 122

134 GESTIÓN DEL CAMBIO Departamento Ingeniería y Aseguramiento de la calidad Total de roles Roles cubiertos Figura 46: Roles Ingeniería y Aseguramiento de la calidad En la Figura 46 se ha representado el resultado del departamento Ingeniería y Aseguramiento de la calidad. Ingeniería, Logística y calidad son las tres sub-áreas en las que el departamento de Ingeniería alcanza mejores resultados en cuanto al desarrollo de los roles definidos por la organización. En el área de Atención al cliente sólo tiene presencia en las actividades de Reparación técnica por parte de control de Calidad. 123

135 GESTIÓN DEL CAMBIO Conclusiones generals. En Industralia España no existe un departamento de asuma las tareas de planificación. Con la nueva aplicación la organización impone la estructura de un área de Planning en la que descansen las actividades MRP a todos los niveles. Con el nuevo sistema la figura del Jefe de Proyecto aparecerá cada vez que inicie un proyecto independientemente del departamento en que se encuentre. Éste se responsabilizará del seguimiento del coste, aseguramiento de la calidad y cumplimiento en plazo del mismo. Para adecuarse a la metodología definida globalmente por Industralia, las actividades de los roles de ctos Contabilizador de proyecto, Director de proyectos y Administrador de proyectos, tendrán que ser contrastadas con los directores de los departamentos a los que corresponda para definir los puestos y personas que los van a integrar. Los roles relacionados con Maestro de artículo tendrán que ser considerados por parte de la Oficina Técnica en cuanto a las modificaciones que se deriven de su adecuación a Oracle. Existe una situación de transición de puestos (ingenieros de proyecto) entre las direcciones de Ingeniería y Oficina Técnica que habrá que tener en cuenta a la hora de estructurar el Resource Mapping Mapeo de recursos 124

136 GESTIÓN DEL CAMBIO Mapeo de recursos Objetivos El objetivo principal del mapeo de recursos es realizar los organigramas de la organización una vez el sistema esté en funcionamiento. Conociendo las habilidades de cada empleado a través documento de habilidades y la relación entre puesto actual y rol futuro reflejado en el documento de alineación de puestos, se trata de relacionar estos dos documentos para generar la estructura futura de la organización. El nuevo esquema organizativo tiene que cumplir con las especificaciones impuestas por la organización, de manera que todas las plantas del mundo tengan una estructura muy similar Esquema organizativo por departamentos. En los siguientes puntos se representa para cada uno de los departamentos el organigrama de la organización como es actualmente y como quedará una vez el sistema entre en funcionamiento. En los organigramas se ha distinguido entre tres colores que representan: Roles que se realizan en el departamento actualmente. departamento. Roles de otras áreas que adicionalmente se realizan en el Nuevos roles, puestos o incorporaciones. 24 Resource mapping 125

137 GESTIÓN DEL CAMBIO Departamento de Atención al cliente y recepción de pedidos. Esquema organizativo actual Esquema organizativo futuro 126

138 GESTIÓN DEL CAMBIO Departamento de Producción Esquema organizativo actual Esquema organizativo futuro 127

139 GESTIÓN DEL CAMBIO 128

140 GESTIÓN DEL CAMBIO Departamento de Finanzas Esquema organizativo actual Esquema organizativo futuro 129

141 GESTIÓN DEL CAMBIO 5.6. PLAN DE FORMACIÓN Introducción Para que todos los usuarios finales sean capaces de utilizar el nuevo sistema sacándole el máximo beneficio es necesario elaborar y planificar una adecuada formación. Si la formación no es lo suficientemente completa nos podemos encontrar con varias situaciones, entre las que se encuentran: Rechazo a utilizar el nuevo sistema Miedo a enfrentarse al nuevo sistema Desconocimiento de toda la funcional del ERP, por lo que actividades que se pueden realizar de forma automática mediante la aplicación son realizadas a mano o mediante otros programas. Mal uso de la aplicación, empleando funciones del sistema cuando no hay que utilizarlas. Esto puede dar lugar a una inconsistencia de la información en la base de datos, ya que los usuarios pueden emplear formularios equivocadamente. Paralización o fuerte descenso de la actividad diaria de Industralia, ya que reduce la velocidad de realización de los procesos. Por estos motivos, entre otros, se va a elaborar un plan de formación en el que van a estudiar todos los factores a tener en cuenta para que el desarrollo e implantación de dicho plan tengan el éxito y beneficios esperados. 130

142 FACTORES Cómo dirigir la formación? GESTIÓN DEL CAMBIO Objetivos El objetivo global del Plan de Formación es permitir a los usuarios realizar sus tareas diarias de manera eficaz con el nuevo sistema y en el contexto correcto para conseguir los objetivos de negocio de Industralia. También tiene como objetivo global preparar a los empleados para comprender y operar según los nuevos procesos de trabajo. Para lograr los dos objetivos anteriores es necesario: Identificar a los colectivos impactados para incluirlos en los procesos de formación. Seleccionar las herramientas y métodos adecuados. Diseñar y desarrollar curos para los diferentes grupos. Impartir formación de alta calidad Necesidades de formación. Se han identificado los factores (Figura 47) que determinan las necesidades de formación, por lo que tienen que ser tenidas en cuenta a la hora de diseñar la estrategia de formación: - Habrá cambios en Procesos que afectarán de alguna forma a empleados de Industralia - Grado de conocimiento de Oracle - Audiencia dispersa geográficamente (Móstoles y Getafe) - Formación en el trabajo diario - Grupos y formación acordes con los módulos de oracle que utilizan - Impartición de la formación de forma presencial con herramientas de soporte. - Dar formación a todos los usuarios afectados antes del arranque (en función de las necesidades) y soporte durante y después del arranque. Figura 47: Factores para la formación 131

143 GESTIÓN DEL CAMBIO Principios básicos para la formación. 1. Momento de la impartición. Formación lo más cercana posible al arranque para asegurar que los usuarios puedan poner en práctica todo lo que han aprendido tan pronto como sea posible. 2. Formación en sistemas y procesos. Formación en sistemas y procesos acercarse lo máximo posible al trabajo diario de los usuarios. 3. Perfil basado en roles. Formar a los usuarios basándose en los roles específicos que realizan para cumplir las necesidades específicas del trabajo. 4. Formación presencial. La formación se impartirá de forma presencial en una o dos ubicaciones geográficas (Móstoles y Getafe). 5. Alcance. Se formará a todos los empleados implicados en alguno de los módulos del ERP. 6. Posibilidad de formación. Permitir a los usuarios finales la posibilidad de practicar lo suficiente antes de la puesta en marcha del nuevo sistema. 7. Seguimiento de la formación. Se efectuarán acciones de seguimiento de la formación, lo cuál permitirá identificar la efectividad de la formación, el nivel de la asistencia, y si fuese necesario, acciones de mejora y medidas correctoras. 132

144 GESTIÓN DEL CAMBIO 8. Implicación del negocio. Sin el apoyo de la dirección, la formación no podrá ser impartida de forma efectiva, por lo tanto, los directores deberán comunicar las sesiones de formación como actividad obligatoria Metodología La metodología a seguir en la formación de los usuarios finales va a constar de cuatro etapas mediante las que se van a analizar los colectivos implicados, seleccionar las herramientas adecuadas definir los aspectos de la formación y se van a evaluar los resultados de la misma. La metodología va a ser de tipo secuencial en la que es necesario la finalización de una etapa para dar comienzo a la siguiente. La metodología diseñada consta de las siguientes etapas: 1. Análisis de los colectivos impactados. 2. Selección de las herramientas formativas y de la metodología de formación 3. Impartición de la formación. 4. Evaluación de la formación Análisis de los colectivos impactados. Esta etapa consiste en el: Análisis de la estructura actual de Industralia en España, así como el análisis de las habilidades y conocimientos actuales de la organización. o Análisis de los roles futuros y principales requerimientos. o Mapeo de empleados a nuevos roles Mapeo de empleados a los cursos que se van a impartir de acuerdo a los roles definidos para cada uno de los empleados. Para realizar esta etapa es necesario consultar el plan de transición de roles. 133

145 GESTIÓN DEL CAMBIO El resultado de esta etapa es la tabla del Anexo VI. La Tabla 13 muestra el esquema del Análisis de los colectivos impactados. Para cada uno de los empleados de las dos plantas se ha estudiado cuál o cuáles son los módulos de los que debe recibir los cursos, mostrando cuál es su rol de empleado. En la tabla también se puede ver, en función del color de la casilla, si un empleado asiste al curso en modo presencial, si es un auto entrenamiento o si es un curso principal lo que implica que un % del curso son actividades. Curso principal % actividades Curos presencial Auto entrenamiento Módulos Oracle Módulo 1 Módulo2 Módulo3 Módulo4 Módulo 58 Rol del empeado Getafe Empleado 1 X X Empleado 2 Empleado 3 Empleado 4 X Empleado 5 Empleado 136 X Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3 Empleado 37 Tabla 12: Análisis de los colectivos impactados 134

146 GESTIÓN DEL CAMBIO Selección de las herramientas formativas y de la metodología de formación Para la formación se va a usar la herramienta UPK, esta herramienta consiste en un programa software que permite simular el funcionamiento de Oracle. Para que la simulación sea más completa UPK permite a los usuarios elegir tres modos distintos: 1. See it! Mode 25 : con este modo los usuarios seleccionan la actividad que quieren ver y la herramienta automáticamente va realizando la actividad, es decir, se puede ver los pasos a seguir en la realización de una actividad de una forma animada. Este es el primer paso que debe realizar el usuario ya que es una guía visual. 2. Try it! Mode: 26 : Con esta opción los usuarios van realizando la actividad interactuando con el sistema. Unas viñetas a modo explicativo van indicando lo que el usuario tiene que hacer en cada paso: información a introducir, botón que tienen que pulsar 3. Do it! Mode 27 : Con este modo los usuarios pueden realizar la actividad ellos solos sin pasos guiado. La formación se impartirá de acuerdo a la siguiente metodología: Explicación de procesos: cada uno de los procesos se dividen en actividades. Se explicará la forma de operar con Oracle para cada una de las actividades. Simulación de ejercicios: para esto se usará la herramienta UPK en los tres modos explicados anteriormente, con esta herramienta los usuarios cogerán soltura y perderán el miedo inicial que supone enfrentarse una nueva herramienta informática., 25 Modo visualización 26 Mode realización guiada 27 Modo práctica 135

147 GESTIÓN DEL CAMBIO Práctica de ejercicios. Una vez comprendida la forma de operar con Oracle y una vez se ha usado la herramienta de simulación con la que se ha adquirido soltura se procederá a la práctica real con Oracle. Para estas prácticas existe un entorno de pruebas en el servidor de Industralia en donde las bases de datos a las que se accede son bases de datos creadas especialmente para las pruebas y las prácticas de los usuarios finales. La Figura 48 es una captura de pantalla de la herramienta UPK: Figura 48: Pantalla UPK 136

148 GESTIÓN DEL CAMBIO Impartición de la formación. Para esta fase se tiene en cuenta y se analiza: Audiencia: número y las características de los usuarios que conforman la base de la estrategia de Impartición de la Formación Los Formadores: serán los Key Users 28, con apoyo de los consultores, y serán formados en un programa de Formación a Formadores. Los métodos para apoyar a los usuarios en su aprendizaje incluyen: o o o Formación en Pre- requisitos: conocimientos de ORACLE y técnicas de formación Formación en procesos y sistemas Soporte en todo el proceso de formación Las herramientas de apoyo y los materiales serán adaptados de los materiales estándar impuestos por Industralia y deberán estar disponibles para las sesiones de formación. Tiempo: la formación se impartirá durante las 4 semanas previas al arranque garantizando la formación de los usuarios impactados por el nuevo sistema. 28 Usuarios claves, expertos de área. 137

149 GESTIÓN DEL CAMBIO Audiencias Para determinar las audiencias se a analizado el organigrama de la organización y se ha obtenido el siguiente cuadro de audiencias: Departamentos a formar Nº empleados en Getafe Nº empleados en Móstoles Producción y Control de la 29 producción Atención al cliente (Marketing) 11 Finanzas 19 3 Ingeniería y calidad 14 Contratos 36 7 Suministros 6 15 Repuestos 5 Servicio Post Venta 7 TOTALES Formadores Tabla 13: Audiencia Con el Con el objetivo de llevar a cabo las sesiones de Formación de la manera más eficiente posible, los Key Users 29 de Oracle deberán estar implicados como Formadores. De esta forma, se obtendrá: Implicación directa de empleados de Flowserve en las sesiones de formación El conocimiento del negocio de los formadores enriquecerá la formación Los usuarios finales y el personal de Soporte a Usuarios se implicará más Conductores del Cambio: promotores de la adaptación al cambio Los Key User estarán apoyados por el equipo de consultores. 29 Usuarios clave, expertos de area. 138

150 GESTIÓN DEL CAMBIO Métodos A continuación en la Figura 49 se muestran los métodos necesarios para cubrir las necesidades de Formación de los colectivos impactados: Figura 49: Métodos de formación Herramientas Como apoyo a la formación se utilizarán los siguientes materiales: Presentaciones de cómo preparar las sesiones así como cosas que deben hacerse (o que no deben hacerse) durante las clases de formación. Presentaciones de PowerPoint para apoyar/ guiar la explicación de los formadores. o El objetivo es desarrollar todas las explicaciones de procesos de una manera sencilla y agradable. o Los usuarios finales podrán utilizar los manuales después del arranque Simulaciones en el sistema mediante la herramienta corporativa UPK. o El objetivo es mostrar todas las instrucciones para realizar las transacciones de Oracle. 139

151 GESTIÓN DEL CAMBIO La Guía del Formador está diseñada como soporte a la formación o Es un conjunto de documentos de apoyo al formador en el momento de realizar la simulación en el sistema y los casos prácticos Se utilizarán Casos Prácticos para guiar la práctica con el sistema en un entorno de formación Tiempos A continuación se detallan algunos aspectos a tener en cuenta a la hora de fijar los tiempos de los cursos: Los materiales y las herramientas de desarrollo han de estar revisados por los key users 30 antes de la impartición de la formación para poder realizar los cambios oportunos. La formación a formadores debe tener lugar antes del comienzo de la impartición. Se debe identificar usuarios críticos que deban ser formados primero o antes del arranque, para poder tenerlo en cuenta en el calendario de formación. Si existen usuarios no críticos y, que rara vez utilicen el sistema, pueden ser formados después del arranque El Número de formadores necesario en cada área serán los Key Users. 30 Usuarios clave, expertos de área. 140

152 GESTIÓN DEL CAMBIO Calendario de formación Se ha tenido en cuenta los siguientes escenarios para determinar un calendario de formación, teniendo en cuenta las siguientes variables: Número de salas disponibles Número de cursos a impartir Jornada intensiva a partir del 1 de julio Número de personas por curso Número de sesiones a impartir Los escenarios deberán ser valorados para seleccionar el más adecuado, teniendo en cuenta las variables anteriores. La elección del escenario y calendario de formación deberá asegurar: La localización de la formación La realización de las convocatorias de los asistentes a los cursos con suficiente tiempo de antelación Se han definido tres escenarios distintos para llevar a cabo la formación de manera que la dirección elija el más adecuado en función de los riesgos y circunstancias de industralia. Cada uno de los escenarios se encuentra divido en Jornada normal y Jornada intensiva, ya que dos semanas del curso se imparten en jornada normal y las otras dos en intensiva. 141

153 GESTIÓN DEL CAMBIO Para saber a que área (Finanzas, Producción ) pertenece cada una de las actividades se marcado con un color que identifique a cuál de ellas pertenece. La siguiente tabla muestra el color asociado a cada área. OM 31 ATC 32 PTP 33 PTM 34 Tabla 14: Leyenda para escenarios 31 Order management 32 Acounting to close 3333 Purcahse to Pay 34 Plan to manufacture 142

154 GESTIÓN DEL CAMBIO Escenario uno Características del escenario uno: Una sala en Getafe 6 Ordenadores Máximo 12 personas por curso. Clases por las tardes excepto en la Jornada Intensiva. Escenario Jornada normal Semana 1 Semana 2 Horas Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Accountant Accountant Accountant AP Clerk AP Clerk AP Clerk Collector Purchasing Purchasing Buyer Analyst Manager Descanso Credit Analyst AR Mnger. Planning Manager AR Mnger. Financial Analyst Manufac. Engineer Project Engineer. Project Engineer Acc Mnger. AR Clerk AR Clerk Billing Ad. CSRep. + Pricing Operator Getefe AP Sup. Inventory Planner AP Sup. Material Handler Material Handler CSRep. + Pricing Material Handler CSRep. + Pricing Project Manager (Solo Getefe) Billing Ad. 143

155 GESTIÓN DEL CAMBIO Escenario Jornada intensiva Semana 3 Semana 4 Horas Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Buyer Project Item Admin. Item Item Material Operator Product Project Project Engineer Admin. Admin. Planner Engineer Accountant Administrator CSRep. + CSRep. + CSRep. + Pricing Pricing Pricing Quality Assurance Quality Assurance Receiving Clerk Receiving Supervisor Project Manager (Móstoles) Receiving Manager Requisitioner Requisitioner Shipping Shipping Production Scheduler 144

156 GESTIÓN DEL CAMBIO Riesgos asociados al escenario uno: Se trata de un calendario muy ambicioso ya que la formación se realizará en 1 única sala, de tal forma que los tiempos de formación tienen que ajustarse y cumplirse para evitar retrasos y prolongación de la sesión ya que no existe tiempo material. Los formadores tendrán que ajustarse al tiempo establecido para que la formación se produzca en tiempo y plazo. Durante la jornada intensiva, se propone finalizar algunos cursos a las 15.30, habrá que solicitar la aprobación por parte de los asistentes a estos cursos. Desplazamiento de personal de Móstoles Habría que contemplar la posibilidad de formación post-arranque de algunos módulos, ya que es necesario realizar varias sesiones de un mismo curso por el número de asistentes y en este escenario no sería posible 145

157 GESTIÓN DEL CAMBIO Escenario dos Características del escenario dos: Dos salas: una Getafe y otra en Móstoles. 12 Ordenadores Máximo 10 personas por curso. Clases por las tardes excepto en la Jornada Intensiva. Sala 1 Getafe Jornada Normal Semana 1 Semana 2 Horas Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Accountant Accountant Accountant AP Clerk AP Clerk AP Clerk Collector Purchasing Purchasing Buyer I Analyst Manager (8) AR Clerk AR Clerk Billing Ad. CSRep. + CSRep. + CSRep. + Pricing I Pricing I (10) Pricing I AR Mnger. (10) (10) Credit Analyst Financial Analyst Project Engineer I (8) Descanso AR Mnger. Manufac. Project Operator Inventory Engineer Engineer I Planner (8) AP Sup. AP Sup. Planning Acc Manager Mnger. Material Handler Material Handler Material Handler Project Manager Billing Ad. 146

158 GESTIÓN DEL CAMBIO Jornada intensiva Semana 3 Semana 4 Horas Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Buyer I Buyer II Buyer II (7) CSRep. + CSRep. + (8) (7) Pricing II (9) Pricing II (9) Fin. Analyst Item Administrator Item Administrator CSRep. + Pricing II (9) Operator Product Engineer I (10) Project Engineer II (6) Product Engineer II (10) Project Engineer II (6) Project Accountant (9) Project Engineer II (6) Project manager I (6) Project manager II (7) 147

159 GESTIÓN DEL CAMBIO Sala 2 Móstoles Jornada Normal Sem 1 Sem 2 Horas Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Buyer Buyer CSRep. + CSRep. + CSRep. + Inventory Material Purchasing QA. QA. Pricing Pricing Pricing Planner Handler Analyst& Inspector & Inspector Project Project manager Manager & Administrator Engineer (Móstoles y Manager Getafe) (Móstoles y Getafe) Item Administrator Item Administrator Product Engineer Descanso Manufac. Engineer Project Manager Item Administrator Production Scheduler Product Engineer Receiving Clerk/ Supervisor/ Manager (Móstoles y Getafe) QA. Inspector & Manager (Móstoles y Getafe) QA. Inspector & Manager (Móstoles y Getafe) 148

160 GESTIÓN DEL CAMBIO Jornada intensiva Semana 3 Semana 4 Horas Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Shipping Clerk Shipping Manager

161 GESTIÓN DEL CAMBIO Riesgos asociados al escenario dos. Posibilidad de disponer de 1 sala en Móstoles para realizar la formación en la planta de los empleados que trabajan allí evitando que se desplacen a Getafe Posibilidad de habilitar la sala y acondicionarla logísticamente como aula de formación con el material necesario (ordenadores, material de formación, etc.) Desplazamiento de key users y consultores, para realizar la formación en algunos módulos de Oracle en los que no hay participación de Móstoles (PTP y PTM). Pérdida de control de la formación. 150

162 GESTIÓN DEL CAMBIO Escenario tres Características del escenario tres: Dos salas: en Getafe. 12 Ordenadores Máximo 10 personas por curso. Clases por las tardes excepto en la Jornada Intensiva. Sala 1 Getafe Jornada Normal Semana 1 Semana 2 Horas Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Accountant Accountant Accountant AP Clerk AP Clerk AP Collector Purchasing Purchasing Buyer I Clerk Analyst Manager (8) AR AR Clerk Billing CSRep. CSRep. + CSRep. + Clerk Ad. + Pricing Pricing I Pricing I AR Mnger. Project I (10) (10) (10) Engineer I Financial Credit (8) Analyst Analyst Descanso AR Mnger. Manufac. Project Operator Inventory Engineer Engineer I Planner (8) AP Sup. AP Sup. Material Handler Material Handler Material Handler Project Manager Billing Ad. 151

163 GESTIÓN DEL CAMBIO Jornada Intensiva Semana 3 Semana 4 Horas Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Buyer I Buyer II Buyer II (7) CSRep. + CSRep. + (8) (7) Pricing II (9) Pricing II (9) Fin. Analyst Item Administrator Item Administrator CSRep. + Pricing II (9) Operator Product Engineer I (10) Project Engineer II (6) Product Engineer II (10) Project Engineer II (6) Project Accountant (9) Project Engineer II (6) Project manager I (6) Project manager II (7) 152

164 GESTIÓN DEL CAMBIO Sala 2 Getafe Jornada Normal Semana 1 Semana 2 Horas Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Buyer Buyer CSRep. + CSRep. + CSRep. Inventory Material Purchasing QA. QA. (Móstoles) (Móstoles) Pricing Pricing + Pricing Planner Handler Analyst& Inspector Inspector Project Project manager & & Administrator Engineer Manager Manager (Móstoles y Getafe) (Móstoles y Getafe) Item Administrator Item Administrator Product Engineer Descanso Manufac. Engineer Project Manager Item Administrator Production Scheduler Product Engineer Receiving Clerk/ Supervisor/ Manager (Móstoles y Getafe) QA. Inspector & Manager (Móstoles y Getafe) QA. Inspector & Manager (Móstoles y Getafe) Jornada Intensiva Semana 3 Semana 4 Horas Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Shipping Clerk Shipping Manager 153

165 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Riesgos asociados al escenario tres: Disponibilidad de 2 salas de formación en Getafe Adquisición de 12 ordenadores para adecuar la formación en las salas Desplazamiento de personal de la planta de Móstoles Evaluación de la formación. Valorar el beneficio del programa de formación es esencial para determinar la preparación individual del usuario. Riesgos de no hacerlo Las necesidades de formación puede que no estén cubiertas La medida de cómo la formación está contribuyendo a un incremento del desempeño no es clara No existen datos para mejoras en la formación de acciones futuras Beneficios Incrementa la confianza del usuario final antes de la implantación Identifica áreas donde necesita formación adicional o soporte Sirve como valoración para indicar el progreso de la formación Provee de feedback valorable que puede ser útil en futuras acciones Los cuestionarios que se van a realizar a los usuarios que reciban cursos persiguen un objetivo principal: Validar la satisfacción de los asistentes con respecto a todos los aspectos de las sesiones de formación realizadas: Impartición Métodos de Formación Contenidos de la Formación Satisfacción Global Etc. 154

166 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Estos cuestionarios actúan como inputs para hacer un seguimiento y evaluación de la formación, y llevar a cabo, así, todas las acciones correctoras que puedan ser necesarias. Este cuestionario se muestra a continuación. Denominación del curso/ key user: Fecha de inicio: Fecha de finalización: Número de horas: Lugar de impartición de la formación: Horario: A) Valoración general B) Evaluación de los contenidos El curso se ajusta a lo que esperaba de él El curso dispone de medios/materiales para su funcionamiento Los contenidos se ajustan a los objetivos del curso El curso mantiniene un interés alto La formación que he recibido es de calidad La formación recibida es útil para mi trayectoria profesional C) Evaluación de la acción del profesorado Su nivel de preparación Su nivel de especialización Su nivel de comunicación D) Evaluación de los medios didácticos Valoración de los medios utilizados Su adecuación a los contenidos E) Evaluación de los medios técnicos Su disponibilidad Adecuación Estado de funcionamiento F) Evaluación de las instalaciones Luminosidad Amplitud Ventilación Condiciones climáticas Accesibilidad

167 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS 6. FUNCIONAL 6.1. INTRODUCCIÓN En la parte funcional este proyecto se va a centrar en el área de finanzas, en donde se identificarán las necesidades de la organización y se adaptarán a los módulos de Oracle. Para el desarrollo de las tareas funcionales se va a seguir una metodología de trabajo en serie, en donde es necesaria la finalización de una etapa para dar comienzo a su etapa sucesora, esto es así porque las salidas de una etapa se convierten en las entradas su sucesora. A continuación se describe las etapas a seguir para llevar a cabo la parte funcional: ETAPA Definición del equipo de trabajo Revisión local de los estándares globales del Proyecto Configuración de la aplicación y realización de pruebas DESCRIPCIÓN Definir el equipo de trabajo formado para el proyecto, con una clara definición de sus responsabilidades y funciones en el proyecto. El equipo de trabajo elegido deberá revisar las especificaciones globales impuestas por la organización a nivel mundial y determinar si se ajustan a las necesidades y leyes de las plantas de Getafe y Móstoles. Para cada requisito local se deberá obtener la aprobación por parte de la corporación. Se realizarán tres pruebas distintas para comprobar el nuevo sistema, estas pruebas son las pruebas unitarias, pruebas integradas y pruebas de aceptación del usuario. Entrega y arranque En esta fase se formará a los usuarios finales y se pondrá en marcha el nuevo sistema. Tabla 15: etapas de la parte funcional Equipo Trabajo Revisión Estándares Configuración Aplicació Entrega Arranque Figura 50: Etapas de la parte funcional 156

168 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS 6.2. SISTEMA FINANZAS DE ESPAÑA VERSUS EEUU Industralia es una organización cuya sede principal se encuentra en Estados Unidos, por este motivo la sede de España tiene obligación de reportar todas sus cuentas a Estados Unidos. Las cuentas son reportadas a la sede central según la contabilidad de Estados Unidos, los US GAAPs, pero a su vez la sede de España está también obligada a entregar las cuentas al Registro Mercantil de España. Por este motivo la organización en España debe seguir una doble contabilidad, la contabilidad según la normativa de Estados Unidos y la contabilidad según la normativa de España. Para comprender mejor este doble proceso de contabilidad y la necesidad de automatizar lo máximo posible mediante el ERP las acciones de contabilidad se explica en que consiste la contabilidad en ambos países Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) Hasta el año 2001, las entidades reguladoras formaban el denominado G4+1, un grupo de trabajo constituido por entidades normativas nacionales de Australia: el Australian Accounting Standards Board (AASB); de Canadá: el Canadian Accounting Standards Board (ACSB); de Nueva Zelanda: el New Zealand Financial Reporting Standards Board (FRSB); de Inglaterra: el Accounting Standards Board (ASB); y de los Estados Unidos de Norteamérica: el Financial Accounting Standards Board (FASB). Además, a nivel internacional existía el International Accounting Standards Comité (IASC). AASB FASB G4+1 ACSB ASB FRSB 157 Figura 51: Entidades reguladoras

169 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS A partir del año 2001, la nueva institución responsable de la elaboración y emisión de normas internacionales para la información financiera y las interpretaciones de las mismas, es el INTERNATIONAL ACCOUNTING STANDARDS BOARD (IASB), con sede en Londres. Las nuevas normas ahora se denominan Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF). Estas incluyen las antiguas NIC y las nuevas NIIF. El IASB, como institución sin fines de lucro, tiene el propósito de desarrollar normas internacionales únicas de carácter mundial, que sean cumplidas de modo obligado, de manera que la información financiera que resulte de los sistemas contables en las empresas sea confiable, comprensible, comparable y transparente, y pueda contribuir a que los agentes económicos tomen decisiones financieras sanas. Sin embargo, la obligatoriedad en la aplicación de dichas normas hasta ahora la tienen las empresas que cotizan en los mercados de capitales. La autoridad del IASB para emitir estas normas fue reconocida por el Financial Accounting Standards Board (FASB) de los Estados Unidos, mediante el ACUERDO NORWALK, anunciado por ambos organismos el 29 de octubre de 2002, para armonizar sus normas contables, e identificar y solucionar diferencias entre las NIIF y los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (US GAAP), a fin de que puedan ser aplicadas para la información financiera con usos nacionales y en otros mercados. Una institución fundada en 1973 denominada Fundación del IASC, es la responsable de nombrar los miembros del IASB, Consejos y Comités, supervisar sus actuaciones y buscar la financiación necesaria para su funcionamiento. La Fundación está administrada por 19 miembros de diversas procedencias: 6 norteamericanos, 6 europeos, 4 asiáticos y 3 de cualquier otra región del mundo. Además, su formación debe ser multidisciplinaria: 5 contadores, un representante de organismos internaciones, un representante de los usuarios, un académico y 11 escogidos por elección. 158

170 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS IASC 6 Norte América 4 Asia 6 Europa Figura 52: Fundación IASC 3 Otras Regiones El Consejo del IASB también conocido como EL BOARD, lo conforman 14 expertos nombrados por los administradores de la Fundación del IASC, de los cuales 12 están a dedicación exclusiva y de ellos la mitad deben estar vinculados a reguladores nacionales, como es el caso actual en que tienen participación representantes de reguladores de Australia y Nueva Zelanda, Canadá, Estados Unidos, Reino Unido, Japón, Francia y Alemania. El IASB se apoya en un comité de interpretaciones denominado Internacional Financial Reporting Interpretations Commitee (IFRIC), que discute los aspectos técnicos; y en un consejo asesor de normas denominado Standards Advisory Council (SAC), integrado por 45 miembros, cuya función es asesorar al IASB en la preparación de la agenda de trabajo y canalizarle la opinión de sus representados. El IASB sigue el siguiente proceso para la elaboración y emisión de las normas de información financiera: a) El IASB prepara las normas y también las interpretaciones contando con la asesoría del IFRIC y del SAC y actualiza su página Web. b) Se emite un borrador y se concede un período normal de 90 días para que los interesados hagan comentarios y respondan cuestiones concretas incluidas en el documento. c) Se publican en la página Web las respuestas y comentarios recibidos. d) Se analizas los comentarios recibidos. e) Ocasionalmente se realizan sesiones para explicar y discutir temas conflictivos. f) Finalmente se aprueba y se hace pública la norma definitiva. 159

171 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS En la actualidad, existen 41 normas, de las cuales 36 corresponden a las antiguas normas NIC y cinco son nuevas normas NIIF, las cuales, al analizar una transacción comercial para fines de reconocimiento, valoración y presentación en los sistemas de contabilidad de las entidades, se fundamentan en la sustancia económica más que en la forma legal, es decir, que se evalúa el efecto que tiene dicha transacción en los resultados económicos de la entidad como criterio principal. En Estados Unidos los estándares de contabilidad están regulados por los US- GAAP..`35 Existen algunas diferencias en tratamientos contables entre los IFRS`s y los US-GAAP`s, sin embargo en reuniones entre IASB y el US Financial Accounting Standard Board se ha acordado trabajar conjuntamente para reducirlas. IASC 22 miembros SAC IASB 14 miembros IFRIC 12 miembros Director of Operations Director of Techinical AcTivities and Technical Staff Nombran a Informan a 35 Generally Accepted Accounting Principles. 160

172 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Proceso de Elaboración de un Estándar Conforme a la metodología del IASC 36, el proceso de elaboración de un estándar implica los siguientes pasos: 1. El consejo establece un comité especial. 2. El comité especial identifica y revisa todos los problemas contables asociados al tema elegido y considera el marco conceptual, para la resolución de tales problemas una vez tenidas las consideraciones el comité puede enviar un resumen del punto al consejo de la IASC. 3. Tras haber recibido los comentarios del consejo sobre el resumen del punto, si los hubiere, el comité especial prepara y publica un borrador de declaración u otro documento de discusión... se invita a las partes interesadas para que presenten los comentarios, en un periodo de discusión pública que puede ser de 3 meses. 4. El comité especial revisa los comentarios recibidos sobre el borrador de declaración de principios, se remite al consejo para su aprobación y uso como base para la preparación de un proyecto de IAS. 5. El comité especial prepara un borrador de proyecto de estándar, para su aprobación por parte del consejo. La aprobación se logra con las dos terceras partes del consejo, este proyecto de estándar será sometido de uno a tres meses a discusión pública. 6. El comité especial, revisa los comentarios y prepara un borrador de IAS, la que es revisada por el consejo y logra la aprobación con al menos los 3 cuartos del consejo y se procede así a publicar el estándar definitivo. 36 International Accounting Standard Comité. 161

173 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Normativa Española La contabilidad en España La contabilidad es un sistema de registro y comunicación que aporta información objetiva y neutra de la situación y evolución de la realidad económica y financiero de la empresa, para que, basándose en ella, se pueda decidir y actuar de modo razonable. El objetivo de la contabilidad es mostrar el patrimonio de la empresa, entendiendo como patrimonio, el conjunto de bienes, derechos y obligaciones que posee y asume una empresa como consecuencia del desarrollo de su actividad. o Los bienes agrupan todos los bienes tangibles e intangibles, muebles e inmuebles, en los que la empresa ha invertido para el desarrollo de su actividad. o Los derechos son el conjunto de derechos de cobro de los que dispone la empresa en los que tiene inmovilizados sus recursos, como pueden ser el derecho de cobro de sus ventas sobre sus clientes, el derecho de devolución de fianzas constituidas, etc. o Las obligaciones son compromisos de pago asumidos por la empresa por la financiación obtenida para la adquisición y disfrute de los bienes y derechos anteriormente mencionados. Toda empresa debe cumplir obligatoriamente con los Principios contables para llevar su contabilidad y debe presentar los siguientes documentos obligatorios. o Balance de situación: documento en el que se recoge de forma ordenada el valor de los bienes y derechos de la empresa y la financiación disponible para su adquisición y disfrute, en un momento determinado. o Cuenta de Pérdidas y Ganancias: documento en el que se recogen los ingresos y gastos incurridos durante el ejercicio económico como consecuencia del desempeño de la actividad. En la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, también denominada Cuenta de Resultados, se determina el resultado obtenido por la empresa, como diferencia entre los ingresos y gastos en la misma. 162

174 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS o Memoria: documento en el que se incluye comentarios y aclaraciones sobre el Balance y la Cuenta de Resultados, con objeto de facilitar su correcta interpretación El Registro Contable. La información necesaria para la contabilidad empresarial se obtiene a través de cuentas contables. En el Plan General Contable están definidas tantas cuentas contables como elementos patrimoniales (bienes, derechos y obligaciones) forman parte de una empresa. Las cuentas contables se pueden clasificar en dos grupos. a) Cuentas patrimoniales: son las cuentas que recogen la alteración de todos y cada uno de los elementos patrimoniales de la empresa. Las cuentas patrimoniales las podemos a su vez clasificar en: Cuentas de Activo: cuentas destinadas a recoger el alta y alteración de cada uno de los bienes o derechos susceptibles de posesión por la empresa. El conjunto de cuentas de activo toma el nombre de Masa Patrimonial de Activo. Cuentas de Neto: cuentas destinadas a recoger el ata y alteración de cada una de las obligaciones asumidas por la empresa con sus accionistas. El conjunto de cuentas de neto toma el nombre de Masa Patrimonial de neto. 163

175 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Cuentas de Pasivo: cuentas destinadas a recoger el alta y la alteración de cada una de las obligaciones asumidas por la empresa con agentes financiadores externos (entidades financieras, proveedores comerciales, Hacienda Pública ) como consecuencia del desarrollo de su actividades conjunto de cuentas de pasivo toma el nombre de Masa Patrimonial de pasivo. Patrimonio Empresa EMPRESA Masas Patrimoniales Activo Estructura Económica Neto y Pasivo Estructura Financiera Elementos Patrimoniales Bienes Derechos Deudas Obligacione s Figura 53: Masas patrimoniales La figura 53 ilustra como la empresa se divide en dos grandes masas patrimoniales: La masa patrimonial de activo, que recoge todas las cuentas de activo, denominada también Estructura Económica. La masa de patrimonial pasivo y neto, que recoge todas las cuentas de neto (financiación propia), y de pasivo (la financiación ajena), también denominada Estructura Financiera. En todo empresa se diferencian dos grandes grupos: Inversión (Activo) y Financiación (Pasivo), de manera que la Inversión que toda empresa realiza debe ser igual que la financiación de la que dispone, es decir, el activo de cualquier empresa debe ser igual que el pasivo. 164

176 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Las cuentas patrimoniales están recogidas en la Plan General Contable atendiendo a la siguiente clasificación: Figura 54: Cuentas Patrimoniales en el PGC G1 FINANCIACIÓN BÁSICA: Recursos propios, financiación ajena a largo plazo, ingresos a distribuir en varios ejercicios. G2 INMOVILIZADO: Activos patrimoniales, gastos de establecimiento, gastos a distribuir en varios ejercicios. G3 EXISTENCIAS: Mercaderías, materias Primas, productos en curso, etc. G4 ACREEDORES Y DEUDORES: Obligaciones de pago comerciales, derechos de cobro comerciales, administraciones públicas. G5 CUENTAS FINANCIERAS: deudas y créditos ajenos a actividades, medios líquidos disponibles. A partir de las cuentas patrimoniales se obtiene el Balance de Situación de la empresa. 165

177 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Funcionamiento de las cuentas patrimoniales Para la contabilización de cualquier acontecimiento que afecte a la situación de la empresa, hay que realizar un asiento contable. Estos asientos contables se recogen en Libro diario documento contable que obligatoriamente debe cumplimentar toda empresa. Siendo la estructura de un asiento: DEBE HABER Fecha Importe elemento patrimonial afectado A Elemento patrimonial afectado importe En el debe se realizarán los siguientes apuntes con sus correspondientes importes Altas de cuentas Incrementos de cuentas de Activo Reducciones de cuentas de Pasivo Reducciones de cuentas de neto En el haber se realizarán los siguientes apuntes con sus correspondientes importes Alta de cuentas de Pasivo Alta de cuentas de neto Incrementos de cuentas de Pasivo Incrementos de Cuentas de Neto Reducciones de cuentas de Activo 166

178 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS b) Cuentas diferenciales: son las que recogen los Gastos e Ingresos generados durante un ejercicio por la empresa. Son cuentas que figuran en la contabilidad de la empresa durante un ejercicio económico, ya que transcurrido el mismo se precederá a su cierre a través del proceso denominado Proceso de Regularización. Estas cuentas están recogidas en los grupos 6 y 7 del PGC 37 y son la fuente de información básica para la construcción de la cuenta de resultados. Cuentas Direnciales G.6 Gastos G.7 Ingresos Figura 55: Cuentas Diferenciales en el PGC 37 Plan General Contable 167

179 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Funcionamiento de las cuentas diferenciales Las cuentas diferenciales afectan de forma directa a la masa patrimonial de Neto, en la que se encuentra el resultado obtenido por la empresa. Si se produce un ingreso (diferencia positiva), ello general un aumento de Neto (incremento de financiación disponible para la empresa) y, si por el contrario se produce un gasto (diferencia negativa), se genera una reducción de neto (reducción de los fondos propios disponibles por la empresa). Las cuentas de ingresos se anotan en el HABER, al general un aumento de Neto. Aplicando el método de partida doble, un ingreso supondrá, a su vez, bien un aumento de activo o bien una reducción de pasivo, ambos movimientos recogidos en el DEBE. Las cuentas de gastos se anotan en el DEBE, al generar una reducción de Neto. Aplicando el método de partida doble, un gasto supondrá a su vez, bien una reducción de activo o bien un aumento de pasivo, ambos movimientos recogidos en el HABER. 168

180 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Libros de contabilidad El artículo 25 del Código de Comercio (CCo) obliga a todo empresario a llevar una contabilidad ordenada y adecuada a su actividad empresarial, pudiendo delegar en otras personas la realización de ésta, lo que no quita para que la responsabilidad la asuma él, salvo en supuestos particulares. Los empresarios, obligatoriamente, deberán llevar el libro de inventarios y cuentas anuales y el libro Diario (art. 25 del CCo); el libro Mayor es voluntario, pero generalmente se sigue llevando. Los libros han de llevarse en forma escrita, pudiendo utilizar procedimientos mecanizados (por ejemplo, contabilidad informatizada), debiendo estar valoradas todas las partidas en euros (art. 29 del CCo). Los libros han de ser legitimados en el Registro Mercantil correspondiente; si la empresa cambiase de domicilio, seguiría siendo válida la legalización efectuada por el registro originario. La legalización puede realizarse antes de la utilización de los libros, que se presentarán encuadernados, y en blanco, para que en el primer folio se ponga una diligencia y en todas las hojas el sello del registro; o a posteriori, si en el proceso contable se emplean hojas sueltas, que después se encuadernarán, debiendo legitimarse antes de que transcurran cuatro meses desde la fecha de cierre del ejercicio. Los libros han de conservarse, junto con los documentos y justificantes, debidamente ordenados, durante seis años contados a partir del último asiento, obligación que perdura aun cuando cese la actividad empresarial, fallezca el empresario o se disuelva la sociedad (art. 30 del CCo). En el libro Diario se registrarán cronológicamente todas las operaciones realizadas por la empresa, pudiendo efectuarse en él anotaciones que resuman operaciones realizadas en un plazo no superior al mes, cuyo detalle se registrará en otros libros. 169

181 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Los asientos se registrarán sin espacios en blanco, interpolaciones, raspaduras, ni tachaduras, debiendo efectuarse los apuntes oportunos en cuanto se conozcan los errores u omisiones cometidos. El libro de inventarios y cuentas anuales se abrirá con el inventario de apertura; al menos, una vez al trimestre se efectuará el balance de comprobación de sumas y saldos y una vez al año el inventario y las cuentas anuales (art. 28 del CCo). La realización del inventario, cuyo resultado puede recogerse, junto con las cuentas anuales, en un mismo libro o bien en otro individualizado, comparará la información ofrecida por la contabilidad y la verdadera situación económica de la empresa, comprobada mediante el recuento físico y la valoración de cada uno de los elementos contabilizados. A excepción de las cuentas anuales, los registros contables serán secretos (art. 32 del CCo), salvo en ciertos casos previstos legalmente o cuando el empresario lo juzgue conveniente. Existen otros libros de carácter auxiliar, obligatorios desde la perspectiva fiscal, concretamente para el IS y para el IVA, como son los libros de compras, ventas y rendimientos, cobros y pagos y gastos, registros de facturas emitidas y recibidas y de bienes de inversión. 170

182 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS El Plan General de Contabilidad 38 El PGC 39 constituye la normativa contable en España. Esta tarea se encomienda, en el PGC, al Instituto de Contabilidad y Auditoria de Cuentas. El PGP establece que: «el Ministro de Economía y Hacienda, a propuesta del ICAC 40, aprobará, mediante orden ministerial, las adaptaciones sectoriales del PGC; en la elaboración de éstas tendrá presentes las características y la naturaleza de las actividades del correspondiente sector». Añade, además, en su disposición final quinta, que el ICAC podrá aprobar, mediante resolución, normas de obligado cumplimiento que detallen y complementen las contenidas en el PGC y en sus adaptaciones sectoriales. Estructura del Plan El Plan se divide en cinco partes, que son: Primera parte: principios contables. Segunda parte: cuadro de cuentas. Tercera parte: definiciones y relaciones contables. Cuarta parte: cuentas anuales. Quinta parte: normas de valoración. El Plan es obligatorio para todas las empresas. Los aspectos contenidos en la segunda parte y los movimientos contables incluidos en la tercera no tendrán carácter vinculante. Sí son de obligado cumplimiento las normas establecidas en la primera, cuarta y quinta parte. 38 Aprobado por el Real Decreto 1643/ Plan General Contable 40 Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas 171

183 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Primera parte: principios contables Tanto el CCo (art. 34) como el TRLSA pretenden que las cuentas anuales expresen la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de la empresa. Para lograr este objetivo el contable va a aplicar unas normas de obligado cumplimiento, que son los principios contables. El Plan señala los siguientes principios: (véase anexo VII) Principio de prudencia. Principio de empresa en funcionamiento. Principio del registro. Principio del precio de adquisición. Principio del devengo. Principio de correlación de ingresos y gastos. Principio de no compensación. Principio de uniformidad. Principio de importancia relativa. Si la aplicación de alguno de estos principios no llevase a la obtención de la imagen fiel, implicaría la no utilización de aquellos principios que dificultasen el logro del objetivo perseguido. En la memoria, se incluirán cumplidas explicaciones acerca de los principios, hayan sido aplicados o no en el ejercicio, así como su incidencia en el patrimonio, la situación financiera y los resultados de la empresa. Nota importante es el lugar prioritario que ocupa, con respecto a los restantes principios, el de prudencia, en caso de conflicto entre estos principios, se aplicará el que más eficazmente conduzca a la obtención de la imagen fiel, prevaleciendo sobre cualquier otro el de prudencia. 172

184 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Segunda parte: cuadro de cuentas Citando el Plan General Contable: «Contiene los grupos, subgrupos y cuentas necesarios debidamente codificados en forma decimal y con un título expresivo de su contenido; aunque no se intentan agotar todas las posibilidades que ciertamente se producirán en el ámbito empresarial. El cuadro de cuentas, en aras de que la normalización contable española alcance el mayor grado de flexibilidad que cabe pensar, no va a ser obligatorio en cuanto a la numeración de las cuentas, si bien constituye una guía o referente obligado en relación con los epígrafes de las cuentas anuales». El Plan señala los siguientes grupos: Grupos del Plan Grupo 1. Financiación básica. Grupo 2. Inmovilizado. Grupo 3. Existencias. Grupo 4. Deudores y acreedores por operaciones de tráfico. Grupo 5. Cuentas financieras. Grupo 6. Compras y gastos. Grupo 7. Ventas e ingresos. Grupo 1. «Financiación básica». Reúne elementos representativos de la financiación propia y de la ajena a largo plazo. Grupo 2. «Inmovilizado». Comprende bienes y derechos que presentan un carácter permanente dentro de la empresa. Grupo 3. «Existencias». Agrupa materias primas, productos terminados, géneros que la empresa venderá tal y como adquirió, etc. Grupo 4. «Deudores y acreedores por operaciones de tráfico». Incluye derechos de cobro y obligaciones de pago originados por la actividad que habitualmente realiza la empresa. Grupo 5. «Cuentas financieras». Compuesto por elementos de carácter temporal no incluidos en otros grupos y de naturaleza financiera. Grupo 6. «Compras y gastos». En principio, se podrían definir como las adquisiciones de bienes y servicios que necesariamente la empresa efectúa para la realización de su proceso productivo, puesto que los incorpora al mismo. 173

185 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Grupo 7. «Ventas e ingresos». Bienes y servicios que la empresa presta a otras, constituyendo esta actividad en muchas ocasiones el objeto de su actividad. Las cuentas de los cinco primeros grupos se denominan cuentas de balance, puesto que representan elementos constitutivos del patrimonio empresarial, por lo que figurarían en balance. Por otra parte, las cuentas de los grupos 6 y 7 se conocen con el nombre de cuentas de gestión, porque intervendrán en el cálculo del resultado del ejercicio. Tercera parte: definiciones y relaciones contables En esta parte se describe cada uno de los conceptos que aparecen en el cuadro de cuentas y la mecánica contable más habitual de éstos, es decir, los motivos de cargo y abono más usuales. Citando el Plan General Contable: «Para algunas cuentas, se han incorporado criterios valorativos en esta tercera parte, que complementan y, en algunos casos, aclaran el contenido de las normas de valoración en relación con algún elemento patrimonial concreto. La parte de definiciones y relaciones contables no será de aplicación obligatoria, excepto en aquello que aluda o contenga criterios de valoración o sirva para su interpretación y sin perjuicio, como se indicaba anteriormente, del carácter explicativo de las diferentes rúbricas o partidas de las cuentas anuales». Cuarta parte: cuentas anuales Es de obligatoria observancia e incluye normas de elaboración de las cuentas anuales, establece los requisitos para formular los modelos de cuentas anuales normales o abreviados y contiene definiciones, aclaraciones y normas sobre el contenido material y formal de estos modelos. También se incorporan en esta parte los modelos de balance, de cuenta de pérdidas y ganancias y de memoria, tanto normales como abreviados. 174

186 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Quinta parte: normas de valoración Citando el Plan General Contable: «Contiene debidamente clasificados por elementos patrimoniales los criterios de valoración, sin perjuicio del contenido valorativo que puede contener la tercera parte. Además de estas normas obligatorias de valoración, también se otorga la consideración de principios y normas de contabilidad generalmente aceptados, junto con los establecidos en la legislación mercantil, en la legislación específicamente aplicable a determinados sujetos y en el propio PGC y sus adaptaciones sectoriales, las normas de desarrollo dictadas por el ICAC, normas que serán de obligado cumplimiento y que resultan necesarias para complementar las contenidas en el PGC o para adaptar éstas al entorno cambiante en el que desarrollan su actividad las empresas» Adaptación a la nueva contabilidad NIIF/NIC El cambio de la contabilidad basada en criterios del PGC al nuevo modelo contable NIIF, supone un cambio tanto en los criterios contables como en la documentación a presentar obligatoriamente. Los principales cambios son: Aplicación con carácter general, a partir del 2007, a todas las personas físicas o jurídicas a llevar contabilidad. Modifica el número de informes (balances) a presentar. Con el PGC se debían presentar dos balances (Cuentas de explotación y Activo-Pasivo), mientras que con las FIIF es preciso entregar 3 o 4 (Balance de Activo- Pasivo, Cuenta de Explotación, Estado de flujos de efectivo, Cambio en el Neto patrimonial). La nueva NIIF también modifica la estructura la información de los balances. PGC Pérdidas y Ganancias Activo-Pasivo NIIF Pérdidas y Ganancias Activo-Pasivo Flujos de Efectivo Variación Neto Patrimonial Figura 56: NIF-CIF 175

187 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Sistema financiero Estados Unidos Introducción Cualquier empresa norteamericana con filiales en otros países, en este caso España, deben cumplir con el requisito de presentar cuentas locales en base al modelo que corresponda, en España en base al Plan General Contable, y además deben preparar las cuentas en base a la normativa de Estados Unidos, esta normativa se denomina US GAAP 41. El US GAAP se define como el término técnico contable, que incluye aquellas convenciones, reglas y procedimientos, necesarios para definir las prácticas contables en un momento determinado. Incluye varios niveles que, en orden de prioridad, son: Nivel A: FASB Statements, FASB Interpretations, Accounting Principles Board Opinions, Accounting Research Bulletins, SEC Staff Accounting Bulletins. Nivel B: FASB Technical Bulletins, AICPA Indsutry Guides, AICPA Statement of Positions. Nivel C: Emerging Issues Task Force Consensuses, AICPA Accounting Standards Executive Committee Practice Bulletins. Nivel D: FASB Staff Implementation Guides, Derivatives Implementation Group Consensuses, FASB Staff Positions, FASB Concepts Statements, AICPA Issues Papers. Las normas contables estadounidenses plantean una serie de complicaciones, originadas tanto por la falta de unicidad de un ente emisor, como de las sucesivas modificaciones a regulaciones existentes, por normas de diferentes niveles. Es fundamental, por tanto, conocer cuáles son los organismos emisores de normas contables, así como su aplicación y orden de prioridad. En cuanto a las diferencias con los principios españoles, cabe destacar: 41 Generally Accepted Accounting Principles. 176

188 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS A diferencia del caso español, en Estados Unidos, Existen asociaciones profesionales que juegan un papel de reguladores contables privados y, de un modo u otro, crean jurisprudencia en torno a problemas contables concretos. No se puede hablar en el caso de Estados unidos de un derecho contable. En sus inicios, Parece que el objetivo de los reguladores contables de los Estados Unidos era desarrollar un sistema en el que existieran reglas generales que permitieran resolver cualquier duda sin necesidad de que hubiera un pronunciado explícito sobre el caso concreto. El sistema contable de Estados Unidos deriva del modelo anglosajón, y el componente financiero tiene más peso que el legal. De manera que el sistema contable de España está muy ligado a las normas fiscales, mientras que el norteamericano no. La normativa US GAAP es muy voluminosa y está basada en normas e interpretaciones muy detalladas y pormenorizadas debido a las peculiaridades tradicionales del derecho de Estados Unidos. El principal objetivo de la contabilidad española es proteger a los acreedores y transmitir la imagen fiel del patrimonio, pues la forma tradicional de financiación de las empresas españolas es en su mayoría financiación ajena, sobre todo proveniente de entidades de crédito. Sin embargo, el principal objetivo de la contabilidad americana, es ofrecer información a los inversores, pues la fuente tradicional de financiación son los mercados de valores, es decir, la financiación propia, en la que los inversores aportan el capital que reciben, a cambio, de una rentabilidad económica. El modelo contable norteamericano está claramente orientado al inversor, bajo la idea de que se la empresa ha pedido fondos en el mercado, debe informar adecuadamente al que se los prestó, para que puede decidir sobre sus inversiones en base al riesgo. 177

189 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS El Fair Value 42 Una de las novedades más importantes del sistema contable norteamericano, en relación con las prácticas europeas, en general, y con el PGC español, en particular, es el concepto de fair value, y sus implicaciones en la valoración de los activos y pasivos de la empresa. El FASB define el valor razonable de un activo (o pasivo) como la cantidad en la que dicho activo (o pasivo) puede ser adquirido (o incurrido) o vendido, a través de una transacción en la que las partes actúan libremente, es decir, por medio de un intercambio justo, en el sentido de no estar forzado ni ser la consecuencia de un proceso de liquidación. Para una compañía española, asumir este criterio de valoración supone optar por un sistema de reporting financiero completamente distinto al habitual, que tendrá un significativo impacto en el balance y en la cuenta de resultados. Se trata de un enfoque valorativo en donde el valor actual de todos los activos y pasivos expresaos en el balance de la compañía son la base sobre la que se sustenta la cuenta de pérdidas y ganancias, en la medida que los resultaos que surgen como con secuencia de las variaciones que surgen en dicha cuenta. El motivo de usar este enfoque es porque el objetivo fina es, informar acerca del cash flow 43 futuro de la compañía. Se trata de valorar los activos en función de los flujos de caja entrantes, y el valor de los pasivos es considerado como el derecho de terceros sobre una parte de los recursos que se puede considerar como futuros flujos de caja salientes. 42 Valor razonable 43 Flujo de caja 178

190 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Conceptual Framework44 El marco conceptual engloba las premisas y conceptos básicos del entorno en el que los principios de contabilidad deben de ser aplicados, dado respuestas a preguntas del tipo cómo determinar la cantidad de información que debe suministrase al mercado?, en qué forma?, bajo que condiciones, principios y restricciones?, El marco conceptual se desglosa en tres niveles diferentes: El primer nivel se centra en los objetivos de la contabilidad. El segundo nivel, explica los elementos financieros y las características de la información. El tercer nivel hace referencia a los criterios de reconocimiento y medición. Se trata de una teoría contable, de carácter general, que plantea una estructura lógica y deductiva del conocimiento contable y define una orientación básica para los organismos responsables de elaborar las normas de contabilidad. El marco conceptual establece una guía general, orientada a servir de ayuda para los organismos emisores de las normas contables, para que los estándares a incorporar sean consistentes con los estándares en vigor. El marco conceptual tiene también como objetivo ayudar a los usuarios de estados financieros a entender las bases sobre las que están confeccionados los estados financieros, definiendo con claridad la finalidad de cada uno de ellos, e identificando las características cualitativas que permiten que la información suministrada en los estados financieros sea útil. 44 El marco conceptual 179

191 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Objetivo de la contabilidad El objetivo de la contabilidad es suministrar información financiera, economía y patrimonial, a los distintos agentes económicos. En otras palabras, los estados financieros se preparan y presentan para ser utilizados y conocidos pro los usuarios externos y, en particular, para los inversores, que deben afrontar decisiones de riesgos, adquiriendo los valores emitidos por la entidad que reporta sus cuentas. En este sentido, el SFAC 45 número uno hace especial referencia al hecho de que los objetivos del reporting financiero se centran en aportar información que cumpla los siguientes requisitos: Debe ser útil para tomar decisiones racionales de inversión, crédito y similares. Debe ser una ayuda válida para estimar flujos de caja futuros. Tanto en términos de cantidad, como de probabilidad y momento de aparición. Debe ser un registro precioso de los recursos económicos de la empresa. 45 Statement of Financial Accounting Concepts. 180

192 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Características cualitativas de la información contable Hay dos características primarios y dos secundarias, en este orden: Relevancia. La información debe ser relevante de cara a las necesidades de toma de decisiones por parte de los usuarios ayudándoles a evaluar sucesos pasados, presentes o futuros, y a confirmar o corregir decisiones tomadas anteriormente. En esta característica están incluidas la oportunidad, es decir, que la información se emita en tiempo y forma, como el valor predicativo, esto es, que la información acerca de la situación financiera y la actividad pasada pueda usarse como base para estimar la situación financiera y actividad en el futuro. Compresibilidad. La información suministrada en los estados financieros debe ser fácilmente comprensible para los usuarios, siempre bajo el supuesto de que éstos tienen un conocimiento razonable de las actividades económicas. La información sobre temas complejos no puede omitirse por ser complejos, la prudencia está dentro de esta característica pero tiene una importancia secundaria. Fiabilidad. La información debe ser fiable, libre de error material y sesgo. Sólo así los usuarios pueden confiar en que los datos reflejan la imagen fila de la que puede representar o de la que puede esperarse que presente el negocio en el futuro. Comparabilidad. Los usuarios deben ser capaces de comparar los estados financieros de una empresa a lo largo del tiempo, con el fin de identificar las tendencias del negocio. También deben ser capaces de cotejar las cuentas de empresas diferentes, con el fin de evaluar la posición financiera y sus cambios en términos relativos. 181

193 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Elementos financieros básicos Los elementos financieros más importantes son: Activo. Es un recurso controlado por la compañía, como resultado de sucesos pasados, del que la empresa espera obtener en el futuro beneficios económicos. Implica controlar el recurso, no sólo poseerlo, y es obligatorio que ese recurso pueda contribuir a generar beneficios futuros. Pasivo. Es una obligación actual de la compañía, surgida de acontecimientos pasados, al vencimiento de la actual, y para cancelarla, al empresa espera desprenderse de recursos que incorporen beneficios económicos. Patrimonio neto. Es la parte residual de los activos, una vez deducidos todos los pasivos. Ingreso. Es un incremento de los beneficios económicos, a lo largo del periodo contable, este es, un aumento en el valor de los activos o un reducción en el valor de los pasivos, que origina incrementos patrimoniales diferentes de los generados por aportaciones de accionistas. Gastos. Es una reducción del beneficio económico, a lo largo del periodo contable, esto es, una reducción en el valor de los activos o un aumento en el valor de los pasivos, que tiene como resultado reducciones del patrimonio neto que no están relacionados con las distribuciones realizadas a los propietarios. 182

194 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Reconocimiento y medición El reconocimiento de elementos contables en los estados financieros es, por tanto, el proceso de incorporación, bien en el balance de situación, bien en la cuenta de resultados. Medir es determinar los importes monetarios por los que serían reconocidos los elementos cantables. El concepto de valoración identifica un proceso analítico, mediante el cual se atribuye a cada elemento de los estados financieros el importe, expresado en unidades monetarias, por el que debe figurar en dichos estados. No existe un único método de valoración, aplicable a todos los elementos de los estados financieros, pero hay unos criterios básicos para elegir reglas valorativas a aplicar a cada elemento: La permanencia de los elementos en los estados de integridad. La naturaleza, monetaria o no, del elemento. La capacidad de generación de flujos monetarios. De entre todos los criterios de valoración, aplicables a los elementos de los estados financieros, hay que destacar: Coste histórico: los activos se registran por su precio de adquisición, o al coste de producción. En cuanto a los pasivos exigibles, se registran por el valor del activo recibido a cambio de incurrir en la deuda, más los intereses pendientes de pago. Coste de reposición: los activos se valoran por la cantidad de dinero que saldría de la tesorería, para pagar la adquisición, en esa misma fecha, de un elemento igual o, en su caso, equivalente. Valor de realización: Según este criterio, los activos se valoran por la cantidad de dinero que entraría en la tesorería, si en el momento de la valoración se optase por una venta no forzada y en adecuadas condiciones de mercado. Los pasivos se miden por sus valores de rescate. Valor actual neto: los activos se miden al valor actual descontando de las entradas netas de tesorería que se espera que el elemento en cuestión 183

195 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS pueda generar durante su vida útil y en el curso normal de las operaciones de explotación. Los pasivos, se tasan según el valor actual descontando de las salidas netas de tesorería que habrá que desembolsar en el futuro para cancelar la obligación. 184

196 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS 6.3 OBJETIVOS, ACTIVIDADES Y ENTREGABLES PRINCIPALES POR ETAPAS. En cada una de las etapas se han definido los objetivos que deben ser alcanzados en cada una de ellas, que actividades hay que realizar para lograrlos y que entregables tienen que obtenerse como resultado en cada una de las distintas fases del proyecto Objetivos. Para definir los objetivos principales del proyecto es importante distinguir entre sus diferentes etapas pues no es posible lograr los objetivos de la etapa dos sino se han alcanzado los de la primera etapa. Por tanto, es imprescindible haber cumplido con todos los objetivos de una etapa para poder dar comienzo a su etapa sucesora, o dicho de otro modo, una etapa no puede comenzar si su etapa antecesora no ha sido finalizada satisfactoriamente. Etapa Definición del equipo de trabajo Objetivos Validar los objetivos de los distintos módulos de Oracle Definir los recursos del proyecto Establecer las herramientas, políticas y procedimientos del proyecto Crear el plan de trabajo Revisión local de los estándares globales del proyecto Configuración de la aplicación y Desarrollo de los planes: unitarios, integrados y del sistema. Validación de los diseños de los flujogramas propuestos por la Organización. Actualizar el curriculum de los usuarios finales. Alinear los objetivos locales con los globales de la organización. Desarrollo de las especificaciones funcionales y técnicas. Configuración del sistema. 185

197 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS realización de pruebas. Validar la configuración del sistema. Validación por parte de la Organización de los cambios propuestos. Finalizar el plan de continuidad de negocio. Entrega y arranque Desarrollar la planificación del entrenamiento de los usuarios finales. Configuración del entorno de producción. Aceptación por parte de los usuarios de la solución desarrollada. Ejecutar el plan de continuidad de negocio. Completar la transferencia de conocimiento. Soporte a los usuarios finales. Asegurar que los objetivos marcados se cumplen. Monitorizar la ejecución de los procesos. Identificar requisitos adicionales para el entrenamiento. 186

198 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Actividades. Es necesario tener definidas las actividades que se van a llevar a cabo en cada una de las etapas si se quieren lograr los objetivos marcados. Con una clara definición de las actividades se controla mejor el tiempo de realización de las distintas etapas y se puede controlar y asignar de una manera más eficaz los recursos a lo largo del proyecto. Etapa Definición del equipo de trabajo Revisión local de los estándares globales del proyecto Actividades Determinar la lista de procesos y aplicaciones. Identificar y distribuir los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. Gestionar y organizar a todo el equipo del proyecto. Confirmar las herramientas del proyecto, políticas y procedimientos. Determinar el plan de trabajo. Desarrollar el plan de riesgos y de migración. Determinar las necesidades para el entrenamiento. Validar los conocimientos de los usuarios finales. Realizar la reunión de lanzamiento. Identificación de los requisitos legales locales. Validar la solución propuesta por la organización. Definir las pruebas unitarias e integradas. Actualizar los curriculum de los usuarios finales. Desarrollar el plan de migración de datos. 187

199 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Desarrollo de las especificaciones técnicas y funcionales. Configuración de la aplicación y realización de pruebas. Desarrollar el mapa e inventario de los sistemas futuros. Crear los documentos de configuración Realizar las pruebas unitarias, integradas y del sistema. Realizar la matriz de responsabilidades con la puesta en marcha del nuevo sistema. Finalizar el entrenamiento de los usuarios finales. Desarrollar el plan de continuidad del negocio. Comunicar el plan de implantación a los accionistas de Industralia. Entrega y arranque Configurar el entorno de producción. Desarrollar y validar la conversión de datos del sistema antiguo al nuevo sistema. Configurar la política de accesos al nuevo sistema y la seguridad del mismo. Dar paso a la puesta en marcha. Ejecutar el plan de continuidad de negocio. Finalizar el plan de transición de recursos. Monitorizar los procesos de negocio y la infraestructura tecnológica. Cierre financiero del proyecto. 188

200 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Entregables. Para gestionar adecuadamente toda la información que se va generando en el proyecto es muy importante definir previamente que información y documentos se deben obtener en cada una de las etapas. Etapa Definición del equipo de trabajo Entregables Site Preparation Checklist Project Organization Chart Estándares del proyecto (Estados de los informes, cambios en los objeltivos ). Listado de Gaps. 46 Plan de trabajo Plan de Riesgos Quality Assessment Plan de gestión del cambio Validación de la infraestructura tecnológica. Revisión local de los estándares globales del proyecto Plan de Pruebas unitarias e integradas. Curriculum de los usuarios fianales. Resolución de Gaps Estructura de la empresa Listado de Inventario. Listado de objetivos. Especificaciones técnicas y funcionales. Mapa de los sistemas (Hardware y software). Plan de migración de datos Plan de trabajo. Plan de soporte. 46 Gaps: se define con este término al resultado de haber revisado las funcionalidades de la implantación global frente a los requisitos locales y, en caso de existir necesidades no cubietas localmente aparecen lso gaps, los cuales hay que desarrollar explícitamente (por ejemplo, un informe financiero español que la implantación global no ha tendio que desarrollar). 189

201 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Configuración de la aplicación y realización de pruebas. Aceptación por parte de los usuarios. Plan de continuidad de negocio. Entrenamiento: Planificación y Materiales. Encuestas de seguimiento. Documentos de configuración. Matriz de responsabilidades. Entrega y arranque Plan de transferencia de conocimientos. Validación de calidad. Notificación de la puesta en marcha del Nuevo sistema. User Acceptance Test Plan User Acceptance Test Approval Global Instance Test Cases Global Instance Test Approval Documentación fianal de configuración Resource Roll-Off Plan Quality Assessment Implementation Closeout 190

202 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS 6.4. ETAPA 1: DEFINICIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO Durante esta etapa se definirá el equipo de trabajo, y una vez elegido quedarán cerrados los objetivos principales, actividades principales, entregables principales Definición del equipo de trabajo En este apartado se van a definir los distintos componentes del equipo del proyecto, indicando para cada uno de ellos sus responsabilidades y requisitos Director del proyecto Responsabilidades El director del proyecto es el responsable de gestionar el plan de trabajo del proyecto, resolver los problemas del día a día, y de validar los entregables del proyecto. De forma más detallada sus responsabilidades en el proyecto serán: Planificar, dirigir y gestionar el plan de trabajo del proyecto, objetivos, presupuesto, recursos, hitos, entregables y riesgos. Servir de unión entre el comité de dirección, junta de dirección y los especialistas de cada área (Key User) para: o Actualizar el estado del proyecto o Facilitar todas las revisiones del proyecto. Comunicar el enfoque y objetivos del proyecto al equipo del proyecto Gestión día a día del equipo del proyecto. Orientar y enseñar al equipo del proyecto la metodología del mismo, estándares e hitos del proyecto. Revisar y validar los entregables del proyecto. Prepara y presentar las desviaciones del proyecto. Resolver día a día los asuntos tácticos del proyecto. Participar en la revisión de calidad y riesgos. 191

203 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Requisitos Trabajar eficientemente con todos niveles de dirección Experiencia en gestión de proyectos de implantación de sistemas ERP 47 Habilidad para observar situaciones globales y situaciones particulares. Habilidades de comunicación tanto orales como escritas Capacidad para tomar decisiones eficaces Habilidad en el manejo de diferentes herramientas software Equipo de procesos de Industralia Responsabilidades El equipo de procesos es responsable de identificar todos los requisitos locales y legales, resolver todos los gaps, aprobar el diseño final, configuración y prueba de la aplicación, entrenar a los usuarios finales, proveer soporte post implantación. De forma más detallada. Asegurar que todos los requisitos de negocio críticos y legales han sido satisfecho. Participar en le proceso de diseño y sesiones de revisiones Participar en la creación validación de los entregables incluyendo los requerimientos de negocio, análisis de gaps, diseño de procesos, especificaciones funcionales y documentos de pruebas de la aplicaciones Oracle. Preparar los escenarios de pruebas para las áreas funcionales Ayudar en el diseño, prueba y aprobación de los objetos desarrollados. (Informes, interfaces, conversiones y extensiones). Proveer entradas en la configuración de Oracle. Dar soporte a las actividades de conversión de datos, validación de datos, mapeo, transformación y limpieza. Participar en las pruebas de la aplicación Oracle - Pruebas Funcionales, Integración y aceptación de los usuarios. Entrenar a los usuarios finales. 47 Enterprise Resource Planning 192

204 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Requisitos Credibilidad para la organización Conocimientos sobre Industralia y sobre los procesos locales Tener capacidad de tomar decisiones en aspectos funcionales y cambios de la forma de operar. Fuerte capacidad para analizar situaciones Habilidad para realizar varias tareas simultáneas (ser multitarea) de gestionar el tiempo. Fuerte habilidad de comunicación oral y escrita. Habilidad para trabajar en equipo para lograr objetivos comunes. Saber presentar en público. Gran capacidad de manejar herramientas software Equipos de procesos de la empresa consultora. Responsabilidades El equipo de procesos debe de la empresa consultora además de todas las responsabilidades del equipo de trabajo de Industralia deben ser capaces de: Adoptar la metodología de implantación impuesta por la organización a nivel mundial. Analizar los gaps de Oracle. Crear documentos de configuración. Configurar aplicaciones para pruebas. Resolver problemas con Oracle y gestión Oracle Service Request. 193

205 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Requisitos Todos los del equipo de trabajo de Indsutralia y: Experiencia en el desarrollo e implantaciones de sistemas. Experiencia en el sector industrial. Experiencia en la implementación de metodologías. Dominio oral, escrito y de lectura de la lengua local. Fuertes conocimientos en el desarrollo de aplicaciones Oracle Capacidad para resolver problemas Equipo técnico. Responsabilidades El equipo técnico es responsable de gestionar los requisitos técnicos incluyendo infraestructura, aspectos de licencia de software y conversión de datos. De forma más detalla este equipo se encarga de: Líder Técnico Coordinar las actividades técnicas. Gestión día a día de la infraestructura y de todas las licencias que se vayan requiriendo. Desarrollo del esquema de sistemas futuro. Coordinar el desarrollo, infraestructura y sistema de redes necesarios para la puesta en marcha del nuevo sistema. Coordinador de infraestructura Asesorar y gestionar la infraestructura local necesaria, como ordenadores, impresoras, soporte de redes. Adquirir el software necesario para dar soporte a la implantación. 194

206 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Coordinador de los sistemas informáticos actuales Gestionar los procesos de conversion de datos locales. Revisar el estado de los datos de los sistemas actuales y establecer criterios de limpieza. Apoyo técnico para mapear los datos de los sistemas actuales con los campos de Oracle Coordinar la limpieza de datos Coordinar la extracción de datos de los sistemas actuales. Coordinador de las aplicaciones de los sistemas informáticos actuales.g Gestionar y dar soporte a los sistemas- EDI, CAD, Automation Equipment, Configuration. Desarrollar los interfaces locales Actualizar las licencias de los sistemas necesarios para el funcionamiento del ERP Coordinación del soporte una vez establecido el arranque y planificar el histórico de datos de los sistemas anteriores. Coordinación de la transición de los sistemas actuales. Coordinador técnico de la corporación. La disponibilidad de las instancias Plan de migración de datos Diseño y desarrollo de los objetivos de los informes, interfaces, conversiones y extensiones. 195

207 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Requisitos: Líder Técnico Conocimiento completo de los sistemas actuales Entender los estándares, procedimientos y políticas de desarrollo de Industralia. Alta experiencia en la gestión de proyectos Fuertes conocimientos de aplicaciones software entre las que deben estar sin falta el manejo de bases de datos y aplicaciones de procesos de datos. Habilidades de comunicación y capacidad de trabajo en equipo. Coordinador de la infraestructura Conocimientos básicos de los sistemas actuales, arquitectura tecnológica y herramientas actuales Fuerte capacidad de análisis Gran capacidad de comunicación y de trabajo en equipo Coordinador de los sistemas actuales Conocimientos del diseño de los datos de las aplicaciones actuales Experiencia en el manejo y gestión de las aplicaciones existentes Fuerte capacidad de análisis Gran capacidad de comunicación y de trabajo en equipo Coordinador de las aplicaciones de los sistemas actuales. Conocimientos del diseño de los datos de las aplicaciones actuales Experiencia en el manejo y gestión de las aplicaciones existentes Fuerte capacidad de análisis Gran capacidad de comunicación y de trabajo en equipo 196

208 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Coordinador técnico de la corporación. Conocimientos de las aplicaciones, arquitectura y herramientas de Oracle. Experiencia con el sistema operativo UNIX o Linux Fuerte capacidad de análisis Gran capacidad de comunicación y de trabajo en equipo Equipo de Gestión del Cambio Responsabilidades Coordinador del entrenamiento Coordinar el entrenamiento de Oracle para los miembros del Equipo de Procesos de Negocio Asignar a los usuarios finales su rol en función de sus perfiles Coordinar la logística para el entrenamiento: o Planificación del entrenamiento o Metodología para el entrenamiento o Clases Hardware e instancias necesarias para el entrenamiento Gestionar los datos necesarios y las configuraciones para el entrenamiento Coordinar la puesta en marcha del sistema por parte de los usuarios finales 197

209 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Líder de la Gestión del Cambio Coordinar todas las actividades de gestión del cambio Gestionar el día a día de los entrenamientos y coordinar las funciones de comunicación Alinear los usuarios actuales en función de sus conocimientos. Desarrollar la planificación para gestionar los que se conoce como WFT 48. o Trabajo/Grado de impacto o Sueldo/compensación Ejecutar y gestionar la transición del personal Recoger feedback de los usuarios finales y de la empresa en general. Coordinador de la Comunicación Coordinar al grupo de Comunicación de la Corporación para guiarle en todas las actividades relacionadas con las comunicaciones Adaptar las plantillas estándar (creadas por la organización a nivel mundial) del desarrollo de las comunicaciones a los requisitos y al lenguaje local. Coordinar la logística y desarrollar las comunicaciones locales a todo el comité de Dirección. o Sitios asociados (Site associates )/direccion/ equipo del proyecto o Proveedores/Clientes/Distribuidores 48 Work Foce Transition: plan para alinear recursos humanos actuales con los que necesitará la aplicación y alinear puestos de trabajo actuales con los requeridos en un futuro por la aplicación. 198

210 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Requisitos Coordinador del entrenamiento Larga experiencia en coordinación y en entrenamiento de los usuarios finales. Conocimientos locales Know how Lenguaje, destreza y habilidades. Capacidades de los usuarios finales. Aplicaciones prácticas de métodos de entrenamiento. Logística. Gran capacidad de comunicación oral y escrita. Capacidad para hacer presentaciones agradables y de hablar en público. Líder de la Gestión del Cambio Larga experiencia en el chequeo de trabajos. Conocimientos locales Know how -Lenguaje, destreza y habilidades. Conocimientos de las leyes de trabajo. Grandes habilidades en comunicación oral y escrita. Habilidad en el manejo de aplicaciones software. Habilidad de trabajar en equipo para lograr objetivos comunes. Experiencia en la gestión de proyectos. Coordinador de la Comunicación Larga experiencia en todos los temas relacionados con la comunicación. Conocimientos locales Know how lenguaje local/cultura. Grandes habilidades en comunicación oral y escrita. Capacidad para hacer presentaciones agradables y de hablar en público. Experiencia en el manejo de aplicaciones software. Habilidad para trabajar en equipo para lograr objetivos comunes. 199

211 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Organigrama del equipo de trabajo 200

212 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS 6.5. ETAPA 2: REVISIÓN LOCAL DE LOS ESTÁNDARES GLOBALES DEL PROYECTO En esta etapa se revisarán todos los flujos de los procesos definidos por la organización y se identificarán los cambios que se tiene que hacer bien por cuestiones legales locales o por necesidades de Industralia Spain Visión global de los procesos y método operativo El flujo de operación de la empresa empieza con el pedido de un cliente. Los clientes se ponen en contacto con la empresa solicitando uno de sus productos. Si el cliente no pertenece a la Lista de Clientes de Industralia se le da de alta, almacenando información sobre la razón social, domicilio, NIF, teléfono, mail, Contactos, Vendedor (opcional), Tipo industria (opcional) y Forma de pago del cliente y se procede a la preparación del PMO 49. Si el cliente ya se encuentra dado de alta se comprueba si tiene crédito para el pedido que ha realizado, en caso que tenga crédito se procede a la preparación del PMO. El departamento de Créditos y cobros se encarga de realizar el PMO en donde se analiza el coste total que supondría fabricar el producto y el precio de venta para obtener un determinado beneficio, e introduce el pedido en el sistema que queda pendiente de ser aprobado por la Dirección de la Empresa. Una vez que se aprueba el proyecto, con el nuevo sistema, será dado de alta en el Módulo de Proyectos y una vez conocido el número del proyecto se incluye en el módulo de Order Management 50 y posteriormente el pedido se introduce en el Booking 51. Cuando el pedido se encuentra en el Booking se elabora la Lista de Materiales, en donde se van incluyendo los materiales que son necesarios para la fabricación del producto y se van desarrollando los planos para su posterior fabricación. Compras se encarga por un lado de las compras de grandes volúmenes de ciertos productos que bien se saben que va a ser necesario para el proyecto y que por que 49 PMO=Project Management Organization, equipo de gestión del proyecto. 50 Entrada de Pedidos 51 Libro de Pedidos 201

213 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS su plazo de entrega es muy dilatado se decide adelantarse en el pedido, o bien porque es un producto que se utiliza en muchos proyectos y para obtener precios más bajos por cantidad de pedido se lanzan pedidos de cantidades grandes. Por otro lado compras se encarga de ir adquiriendo los productos que se van incluyendo en la Lista de Materiales de los distintos proyectos. En el proceso de compras de materiales se distinguen dos tipos de compras: Requisiciones manuales, en donde se ha detectado la necesidad de comprar algo que no se había contemplado en la Lista de Materiales. En las requisiciones es frecuente que venga sugerencia de proveedor por parte de quien realiza la requisición. Compra de materiales contempladas en la Lista de Materiales en donde para cada artículo viene una serie de información como comprador habitual de la pieza, descripción de la pieza, el comodity (familia a la que pertenece la pieza) y plazo de entrega. Con esta información se mira si existe acuerdo con algún proveedor. Si existe acuerdo se pide el artículo a ese proveedor y sino se solicitan ofertas, como norma general mínimo a tres proveedores. Las peticiones de ofertas son introducidas en el sistema y en función de distintos criterios se transforma una de las propuestas en pedido. 202

214 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Si el proveedor no se encuentra en el sistema se da de alta. En la actualidad para dar de alta un proveedor se envía un a compras y ellos se encargan de dar el alta, con el nuevo sistema Compras introduce los datos que ellos manipulan (contactos y cuentas) y por otro lado Finanzas introduce los datos con los que trabajan (resto de información). Una vez que el proveedor se ha dado de alta si es un proveedor de piezas de alto coste se procede a la Homologación del proveedor, que consiste en un protocolo que ejecuta el Departamento de Calidad para comprobar si cumple con los requisitos y normativas establecidas por la empresa ya que es preciso cumplir con la normativa AEONOR. De la primera homologación es responsable únicamente el departamento de garantía de calidad mientras que en las posteriores evaluaciones formarán parte tanto Calidad como Compras. Según el Departamento Compras va adquiriendo los productos de los proyectos, se va incurriendo en cada proyecto los costes asociados a esas compras para ir obteniendo de cada proyecto su coste total. Una vez que el producto solicitado por el cliente ha sido fabricado se transfiere al almacén de productos terminados junto con sus costes, se prepara el shipping 52 y una vez realizado el envío se factura. El proceso de factura es automático y se captura desde OM las líneas enviadas (productos que se han mandado al cliente) y a través de proyectos (que es quien tiene los costes) se transfiere la factura al cliente. 52 Envío al Cliente 203

215 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Flujograma: Visión global de la empresa. si Comprobar Crédito Tiene Crédito no FIN Pedido Cliente Existe Cliente no Dar De Alta Cliente si Prepara PMO no Proyecto Aprobado pro la dirección Procesos de Compra si Fabricar Producto Elaborar Lista Materiales Introducir pedido en Booking Dar De Alta Proyecto En Módulo de proyectos Con número proyectos Realizar Factura 204

216 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Como se ha comentado a lo largo del proyecto la sede de Industralia en España está formada por dos plantas, Getafe y Móstoles, pero desde el punto de vista financiero son una única entidad Industralia S.A luego reportan las cuentas como una sola empresa. 205

217 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Glosario de términos Multi-Organización: La habilidad para definir múltiples organizaciones y las relaciones entre ellas a través de una única instalación de Oracle Aplicaciones. Estas organizaciones pueden ser juego de libros, grupos de negocio, entidades legales, unidades operativas y organizaciones inventario. Juego de Libros: una entidad de informe financiero que usa un particular cuadro de cuentas, una divisa funcional y un calendario contable. Debería definir al menos un juego de libros para cada localización de negocio. En el caso de España existirán dos juegos de libros, el de Estados Unidos y el de España. Industralia S.A trabaja con el juego de libros de Estados Unidos y por requisitos legales locales al final de cada mes realiza un proceso conocido como consolidación en el que se reporta la información del juego de libros de Estados Unidos al Juego de Libros loca, es decir, al Diario y a los Balances de Comprobación. Entidad legal: se entiende como entidad legal a Industralia Spain S.A, al conjunto de las plantas de Móstoles y Getafe. Unidad Operativa: Usada para segregar datos dirigidos a aplicaciones multiorganizacionales. Establece el nivel de apertura y cierre de periodos dentro del sub-ledger. Insutralia S.A tiene dos unidades operativas, Móstoles y Getafe. Este echo supone una de las complicaciones a la hora de desarrollar el ERP de Oracle, ya que estas dos plantas operan en algunas ocasiones como una única unidad y en otras como unidades separadas: 206

218 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Una única unidad a efectos contables: Tesorería. Cuentas Patrimoniales. Cuentas filiadas: el resto de las plantas que tiene Industralia en otros países son en ocasiones Clientes y Proveedores de las plantas de Madrid. Separadas a efectos de: Clientes Proveedores Organización de inventario: Para hacer referencia a la recepción, envío y almacenamiento de los artículos manipulados por Industralia. Hay dos Organizaciones de Inventarios, Móstoles y Getafe. General Ledger Accounting Flexfield (GLAAF): Código usado para identificar una cuenta en el libro mayor en una aplicacion Oracle. Lote de Facturas: característica que permite incorporar facturas múltiples en un grupo. Sitio de pago: Sitio del proveedor que puede recibir pagos de facturas. Un proveedor debe tener por lo menos un sitio de pago establecido en ORACLE. Lotes de pagos: un grupo de facturas seleccionadas para el proceso automático de pago. Prioridad de pago: un valor, extendiéndose a partir de la 1 a 99, asignado a una factura que se determina cómo las cantidades por pagar seleccionan las facturas para le pago en un lote de pago. Prepagos: un pago que se hace a un proveedor en anticipación de la disposición de mercancías o servicios. Un pago adelantado puede también ser un avance que se paga a un empleado. 207 Orden de compra: documento con detalles, línea a línea, de los artículos que serán comprados.

219 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Sitio de compra: sitio del surtidor de el cual se pide mercancías y servicios. Cheque rápido: permite elegir las facturas que se desea pagar y las cantidades por pagar en el cheque para imprimirlas a través de la impresora seleccionada. También se puede anular o reeditar un cheque rápido si la impresora se estropea mientras que imprime un cheque. Factura estándar: Una factura de un proveedor representando una cantidad por un bien o servicios comprado. Estas facturas pueden ser enlazadas a una orden de Compra (PO). Nota de crédito (abono): una factura desde un proveedor representando una cantidad hacia un bien o servicio para los cuales te han facturado ya. Dicho de otro modo es una factura negativa que el proveedor envía a Industralia por ejemplo si el proveedor ha facturado de más. 208

220 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Cuentas a pagar Visión general de Cuentas a Pagar Con el sistema actual. Los procesos de Cuentas a Pagar tienen lugar cuando se ha realizado un pedido de compras y ha tenido lugar una recepción de materiales. Para pedir los materiales necesarios para la fabricación de los productos industriales se genera un pedido de compra, documento en el que queda registrado el material que se ha pedido, a que proveedor y para que proyecto. Una vez que se ha mandado el pedido de compra al proveedor correspondiente se espera a la recepción del pedido junto con la factura del proveedor. Cuentas a pagar se encarga mediante el pedido de compra y la factura del proveedor de conformar la factura, es decir, comprobar que la cantidad que se ha recibido es la que se pidió y comprobar que el importe total de la factura concuerda con los precios acordados con el proveedor. En el caso que todo este correcto, la factura queda conformada, Contabilidad la contabiliza según la contabilidad de Estados Unidos y tesorería se encarga de proceder a los pagos. Descripción de la tarea de conformación de facturas: Una vez que se ha recibido el material con la factura del proveedor (documento en papel), el pedido de compra (documento en papel) y la lista de precios acordados con el proveedor (documento en papel o por pantalla), el departamento de cuentas a pagar se encarga de chequear manualmente la cantidad pedida con la cantidad recibida, el precio de la factura de cada articulo con el precio de cada artículo acordado con el proveedor y el importe total de la factura. 209

221 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Descripción de la tarea de contabilización de facturas: El departamento de contabilidad una vez que el departamento de cuentas a pagar ha conformado la factura se encarga de contabilizarla. Para ello con la factura del proveedor introduce en el sistema AS400 a cada cuenta contable lo que le corresponde según la contabilidad de Estados Unidos, este proceso se realiza de una forma manual, un ejemplo de esta tarea sería: FACTURA PROVEEDOR UNIDADES MATERIAL PRECIO TOTAL UNITARIO 10 Tornillos Tuercas Motores Total sin IVA 7350 IVA 1176 TOTAL 8256 A partir de la factura se introduce en el sistema AS400 los asientos contables según la contabilidad de Estados Unidos, por ejemplo el IVA va a la cuenta 075, proveedores a la 201 y los productos a compra de mercaderías que tiene asociado distintos asientos. Del sistema AS400 el departamento de informática se encarga de traspasar esta información al sistema ORACLE que existe en la actualidad, y este sistema se encarga de generar a partir de las cuentas contables de Estados Unidos el sistema de contabilidad de España. Sistema AS400 ORACLE AP ORACLE Contabilidad US ORACLE Contabilidad Nacional Figura 57: pasos para la contabilización 210

222 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Descripción de la tarea de pago a proveedores: Una vez que ha sido conformada y contabilizada la factura el departamento de tesorería se encarga de pagar al proveedor. La forma de pago puede ser. Cheque: se realizan de manera manual. Transferencia bancaria: en donde el encargado de pagos se introduce on_line en la página del banco correspondiente y procede a realizar la transferencia. Confirming: en donde se genera un fichero de pagos masivos que se manda al banco. Se muestra un esquema general del proceso y de los implicados en el proceso: FACTURA Dpto. Cuentas Pagar CONFORMAR Dpto. Contabilidad CONTABILIZAR Dpto. Tesorería PAGAR PEDIDO COMPRA 211

223 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Con el sistema futuro: Con la implantación del ERP del Oracle en todas las áreas departamentales de la empresa, el proceso se va ha modificar en varios aspectos. Una vez se realiza el pedido y se recibe el departamento de Cuentas a Pagar se encargará de conformar la factura enviada por el proveedor, para ello buscará en el sistema el pedido asociado con la factura que se encuentra en la base de datos. Una vez tenga el pedido disponible en la pantalla del ordenador comprobará que la factura mandada por el proveedor está correcta en función de lo pedido, en cuyo caso introducirá los datos de la factura en el sistema que automáticamente será contabilizada según la contabilidad de Estados Unidos y según la contabilidad de España. FACTURA PROVEEDOR UNIDADES MATERIAL PRECIO TOTAL UNITARIO 10 Tornillos Tuercas Motores Total sin IVA 7350 IVA 1176 TOTAL 8256 Introducir datos factura Por último se procederá al pago de la factura que puede ser mediante cheques, transferencias o confirming, a diferencia del sistema actual con la implantación del nuevo ORACLE ninguna de las tres formas de pagos se realizará de manera manual, los cheques serán impresos según se indique al sistema, las trasferencias no se realizarán on_line mediante la página Web del banco sino que se realizará mediante el nuevo sistema y los confirming seguirán siendo automáticos. 212

224 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Esta nueva forma de operar además automatiza procesos como la contabilización de las facturas que en la actualidad se encarga Contabilidad, la emisión de cheques y transferencias bancarias que se encarga tesorería y la transferencia de información del AS400 a Oracle actual, este último proceso será suprimido al desaparecer AS400 y con ellos los inconvenientes y riesgos que suponen trabajar con dos sistemas distintos para una misma función. FACTURA Dpto. Cuentas Pagar CONFORMAR INTRODUCIR FACTURA Dpto. Tesorería DAR ORDEN PAGO 213

225 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Guía de Principios de Diseño Financiero de ORACLE Proporciona una solución sistemática la cual apoya US GAAP, local GAAP, local estatuario e informe local de impuesto. Es decir, el Juego de Libros sobre el que se trabaja es el de Estados Unidos, y por especificaciones legales locales también se mantiene activo el Juego de Libros Local, en este caso el de España. Usa la actual estructura Master General Lelger (MGL) - Muestro de cuentas, para el cuadro de cuentas. Estas cuentas se dividen principalmente en: o Cuentas del balance Neto Activo Pasivo o Cuentas de Resultados Gastos Ingresos El motor de Contabilidad Global será llevado a cabo por los siguientes países: Francia, Grecia, Italia, Portugal, España con sus propios requisitos locales. Un enfoque consistente resultará de una mejor solución puesta en práctica en conjunto, antes de que cada sitio tome sus propias decisiones de diseño. Mantener un único plano global a Hyperion, sistema para reportar a Estados Unidos al final de cada mes se lanza un listado con la planta, cuenta e importe acumulado para mandarlo a Estados Unidos para introducir esta información en la base de datos global y conseguir así un control superior alrededor del informe financiero. 214

226 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Mapeo entre el Maestro de Cuentas Actual y el Nuevo GLAAF La siguiente tabla muestra como se va a realizar el mapeo entre el actual maestro de cuentas y el utilizado por el nuevo sistema. Entidad Organizació Departament Cuenta Futuro Negocio n o Denominació Identificador Lista común: Cuenta Reserva de Identificado n social de dirección y Dirección Reina. cuatro dígitos r que sitio. Hace detallada de Ej: para tienen referencia a P&G (Péridias 4000 modificacione asignadio las dos y gancias) Provedore s futuras. cada plantas Getafe s compañía y Móstoles 3000 afilidad. Clientes Cada una de las filiales puede actuar tanto como proveedor como cliente Organización Entidad Departamento Cuenta Local Negocio Futuro Usa valores actuales Usa valores actuales Usa valores actuales Usa valores actuales Campo reservado para cada país. Usa valores actuales Tabla 16: Mapeo entre Maestro de cuentas actual y GLAAF Campo reservado para modificaciones futuras 215

227 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Ejemplo de GLAAF Organización Entidad Departamento Cuenta Local Trading Futuro 1 <Org> <Entity> <Org> <Entity> <Org> <Entity> <Org> <Entity> Tabla 17: ejemplo de GLAAF 216

228 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Subprocesos de Cuentas a pagar El proceso global de cuentas a pagar se descompone en los subprocesos que se detallan a continuación. Sub-Proceso CP : Alta facturas y Conformación Este subproceso hace referencia al conjunto de actividades relacionadas con el alta de lote de facturas, alta de facturas, asignación de Orden de Pedido a la factura correspondiente (PO 54 ) y la conformación de la factura del proveedor con lo pedido. Sub-Proceso CP-020: Procesar y distribuir pagos Hace referencia al pago de lotes de facturas y a las actividades de confirmación de cheques y pagos electrónicos. Sub-Proceso CP-030: Cancelar Facturas En este subproceso se realizan todas las actividades relacionadas con la cancelación de facturas y cargar una cuenta del proveedor. Sub-Proceso CP-040: Consultas Cuentas a pagar. Este subproceso comprende todas las actividades de Localización de proveedores, consultar facturas de cuentas a pagar y ver el historial de pagos. Sub-Proceso CP-050: Proceso cierre fin de mes de las cuentas a pagar En este sub-proceso se realiza la ejecución todos los informes que se obtienen en el área de cuentas a pagar. 53 Cuentas a pagar 54 Purchases Order 217

229 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Cada uno de los subprocesos se descompone en actividades. La Tabla 19 muestra las actividades que forman cada uno de los subprocesos. Sub proceso CP 010 DAR DE ALTA Sub proceso CP 020 PROCESAR Sub proceso CP 030 CANCELAR Sub proceso CP 040 CONSULTAS Sub-proceso CP 050 INFORMES Introducir un lote de facturas Crear facturas y notas de crédito Asignar a una factura su Orden de Compra Validar facturas Introducir un pago rápido Crear un grupo de pagos Crear pagos manuales Procesar lotes de pagos Confirmación de cheques y pagos electrónicos Procesar grupos de pagos Cancelar facturas Cargar una cuenta del proveedor Cancelar y anular pagos Localizar proveedores Consultar facturas Consultar de pagos. Consultar notas de crédito y deuda Ejecutar informes de Facturas sin procesar. Ejecutar informes de Balances y reconciliación de pagos. Ejecutar informes de Solicitud de efectivo. Ejecutar informes de Facturas antiguas. Ejecutar informes de Descuentos disponibles. Ejecutar informes de Informe de impuestos. Ejecutar informes de Pérdidas/Ganancias no realizadas. Ejecutar informes de Pagos de proveedor. Ejecutar informes de Registro de pagos. Ejecutar informes de Ganancias de pérdidas. Ejecutar informes de Cuentas Pagadas. Ejecutar informes de Análisis de pago de cuenta. 218

230 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Ejecutar informes de Registro de facturas. Ejecutar informes de Facturas auditadas. Tabla 18: Sub-procesos y actividades Para poder configurar el nuevo sistema de acuerdo con las necesidades de la empresa, necesidades locales o legales, es necesario tener definidas cada una de las actividades anteriores. Por esta razón se ha descrito de las actividades de los sub-procesos anteriores, con esta información en la siguiente etapa se ha desarrollado los documentos de configuración BR 100 y los documentos sobre informes MD A continuación se explica más detalladamente los flujos de los procesos más relevantes para el proceso de cuentas a pagar, y a partir de las cuales se han mapeado los procesos. 219

231 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Descripción del Flujo de Alta facturas y Conformación. El proceso comienza cuando se recibe una factura ya sea mediante correo electrónico o por mail, se introducen los datos de la factura en el sistema, si se desea se puede enlazar la factura a una orden de compra y posteriormente ver la factura o directamente ver la factura. Si todo esta correcto se aprueba la factura, sino, se modifica lo que se deba hasta que todo esté correcto y la factura se apruebe, y por último se crea la contabilidad correspondiente a esa factura (esto a lo mejor lo tendría que explicara más a donde va a que libros ) y se paga la factura. Diagrama del proceso descrito Recibir facturas electrónicamente O por mail. Introducir o importar facturas Enlazar a Orden de Compra o recibo Ver Factura Aprobar Factura Crear Contabilidad Pagar Factura 220

232 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Descripción del Flujo del Proceso de Pago El proceso comienza cuando tiene lugar un Requisito de Compra, en donde se compra una serie de materiales y servicios. Estos materiales son comprados a los proveedores que se encuentran en la Lista Aprobada de Proveedores, la Lista de Proveedores es actualizada mediante el proceso de homologación. Una vez que se compra el material se controla y se tasa el envío de los materiales hasta su recepción para comprobar que la cantidad pedida y la facturada del proveedor coinciden. Cuando se recibe el material se comprueba el estado del material para proceder a la devolución de aquellos bienes que se encuentren en un estado no deseado. Una vez se han devuelto los materiales en mal estado se pasa a la Ubicación del Material para pasar a ejecutar el Proceso de Vale, este proceso consiste en emitir un Boletín de Recepción, es decir, informar con lo que se ha recibido. Por último se procesan y distribuyen los pagos y solo en caso necesario se cancelan las facturas y se anulan los pagos. Por lo tanto Cuentas a Pagar necesita para realizar sus funciones: Factura proveedores Boletín recepción almacén Pedido compra 221

233 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Flujograma del proceso de pago controlar Colaboración Proveedor Controlar Envíos Proveedor Crear y mantener Requisitos de compra Compra de Materiales y Servicios Recibir Materiales Controlar Ahorro Ejecutar Proceso de Vale Procesar y Distribuir Pagos Controlar Tasación y Fuente Devolver bienes A Proveedor Proceso devolución Cliente Cancelar Facturas y Anular Pagos Vigilar funcionamiento Proveedor y Mantener Lista Aprobada Proveedor 222

234 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Proceso Ajuste y Cancelación de Facturas Los usuarios autorizados pueden hacer ajustes en los detalles de las facturas, distribuciones y planificación de pagos, incluso si la factura ha sido pagada o contabilizada. Puede ajustar cierta información en el pago de la factura si ha activado la opción permitir ajustes en los pagos de facturas. En el caso de cancelación de facturas se tiene que identificar la factura que se desea cancelar y ver en que estado se encuentra la factura y si otras facturas dependen de esta. La factura se identifica con el número de factura que es único para cada factura, una vez que se cancelan todas las órdenes de pago que pudieran derivar de esa factura quedan también anulados. Para cancelar un grupo o lote de facturas el procedimiento es análogo pero con el identificador del lote de factura en lugar de la factura. Flujograma Identificar facturas mediante ID Cancelar factura Realizar proceso de ajuste Factura no existe Fin del proceso 223

235 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Flujo Del Proceso general de generación de pagos Este proceso comienza cuando el Responsable de Pagos indica que hay realizar un pago. Este pago se puede realizar bien de manera manual o de manera automática. Primero se introduce en el sistema el reembolso si el pago se realiza de forma manual se crea el cheque (mandar a imprimir cheque) y se graban los pagos manuales en Payables, si el pago se realiza de forma automática se genera el pago por computadora y el sistema genera cheques o pagaos electrónicos, independientemente de la forma de pago elegida se pasa a enviar el pago al proveedor y solo si es necesario por cualquier motivo se detienen o se cancelan los pagos. 224

236 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Diagrama del proceso descrito Crear cheque Grabar pagos manuales en Payables Pago manual Enviar pago al proveedor Recibir solicitud de cheque Generar pago por computadora Sistema genera cheques o pagos electrónicos Detener o cancelar pagos Introducir reembolso 225

237 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Análisis de Vacíos Una vez definidos todas las actividades de Cuentas a pagar hay que comprobar que se adaptan a lo especificados y definido por la organización a nivel mundial. En algunos casos, bien por motivos legales o por necesidades locales, no se podrán realizar las actividades según la organización definió. El análisis de vacíos consiste en analizar estos casos y documentarlos para tras la aprobación de la organización documentar estos cambios para que los configuradores de Oracle puedan adaptar los módulos a las necesidades locales. El esquema (resumido) del análisis de vacios es el representado en la Tabla 20. Actividad Módulo Oracle Requisito Tipo Detalles Solución Tabla 19: Análisis de vaciós. Para cada uno de los gpas encontrados se identifica la actividad, módulo de oracle al que pertenece, requisito que se ha identificado, tipo de requisito se es local o es de tipo legal, detalles por si se quiere especificar algo más y la solución propuesta para el gap. Documento completo en anexo VIII 226

238 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS 6.6. ETAPA 3: CONFIGURACIÓN DE LA APLICACIÓN Y REALIZACIÓN DE PRUEBAS INTRODUCCIÓN En esta etapa y a partir de los procesos y diagramas de la etapa anterior se crearán los documentos de configuración, en donde se detalla en un lenguaje específico las condiciones del nuevo sistema. A este documento se le conoce en el mundo de la consultoría como BR 100. Además en esta etapa tendrán lugar los tres tipos de pruebas: unitarias, integradas y de aceptación de los usuarios. Las pruebas unitarias consisten en la realización individualizada de cada uno de los módulos para comprobar que la nueva aplicación se ha configurado de acuerdo con las especificaciones descritas en la fase anterior. En este tipo de pruebas no existe ninguna comunicación entre los módulos y no se comprueba la consistencia de la información introducida en el sistema. Una vez completadas las pruebas unitarias y avanzando en la definición de los requisitos funcionales específicos, tienen lugar las pruebas integradas, las cuales tienen como objetivo el validar que el flujo de información sigue el curso correcto, son pruebas mucho más completas que las anteriores y que requieren la coordinación entre los diferentes módulos. Es en este momento del proyecto cuando se prueba la veracidad del nuevo sistema y se confirma si la información se mantienen integra frente a todas las transacciones realizadas en el sistema. Por último se realizan las pruebas de aceptación de los usuarios, que consisten en la aprobación final por los Usuarios Clave del proyecto, en donde firman y aceptan la validez del nuevo sistema. 227

239 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS ENTORNO DE DESARROLLO Y PRUEBAS Para la realización de las pruebas unitarias existe un entorno de pruebas en el servidor de la organización en donde se ha instalado la aplicación en modo pruebas. El esquema de los distintos entornos empleados en el desarrollo del proyecto se esquematiza en la Figura 58: Figura 58: Instancias para el desarrollo del proyecto En la figura se pueden ver los distintos escenarios que intervienen en la implantación. Se distingue la línea de fabricación, la línea de administración y la futura línea de negocio, además de la línea o escenario de pre-producción y producción. Cada uno de los escenarios está pensado para una serie de acciones de manera que se asegura la integridad del futuro entorno de ejecución empleando para las pruebas un entorno específico de pruebas. Las flechas indican que tipo de información fluye de unos entornos a otros. 228

240 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS PRUEBAS UNITARIAS Las pruebas unitarias son las primeras pruebas que se realizan en el desarrollo del proyecto. La misión de estas pruebas es comprobar que el nuevo sistema se ha configurado según se especificó en la etapa anterior y que, de manera independiente entre si, los módulos funcionan de manera correcta. Las pruebas unitarias solo afectan a las Sub-Procesos CP 010, CP 020 y CP 030. Con la realización de estas pruebas se va a probar que el sistema de de alta (facturas, lotes, asigna orden de compra a una factura ), que procesa información (procesa pagos, grupos de pagos ) y cancela la información deseada (cancelar facturas, cheques, pagos ). La consulta de información del sistema (como información sobre proveedores, facturas, ) y la obtención de informes se probarán durante el desarrollo de las pruebas integradas Requisitos Las pruebas unitarias deben cumplir con los siguientes requisitos: Automatizable: no debería requerirse una intervención manual. Esto es especialmente útil para integración continua. Completas: deben cubrir la mayor cantidad de código, es decir, probar todas las opciones de los módulos. Repetibles o Reutilizables: no se deben crear pruebas que sólo puedan ser ejecutadas una sola vez. También es útil para integración continua. Independientes: la ejecución de una prueba no debe afectar a la ejecución de otra. Profesionales: las pruebas deben ser consideradas igual que el cualquier otra fase del proyecto, con la misma profesionalidad, documentación, etc. 229

241 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Ventajas El objetivo de las pruebas unitarias es aislar, cada parte del programa y mostrar que las partes individuales son correctas. Estas pruebas aisladas proporcionan las siguientes ventajas: Los errores son más fáciles de localizar: bastará con ejecutar la batería de Colecciones de pruebas, y ver qué módulos no las pasan. Los errores están más acotados: cuando un programa falla, muchas veces no se localiza donde está el problema. Con las pruebas unitarias se consigue acotar los errores, sabiendo qué módulos no están pasando las pruebas unitarias. Se reducen los efectos secundarios : muchas veces, cuando se quiere arreglar algo bajo presión, se comente errores, o no se tienen en cuenta ciertos aspectos, que hacen que el programa deje de funcionar por otro sitio. Incluso a veces, es más peligroso arreglar un error que dejarlo como está, ya que al arreglar ese error se puede generar otro más grave. Aplicando las pruebas unitarias es mas fácil controlar estas situaciones ya que realizando de nuevo la batería de pruebas se comprueba que todo funciona tal y como se esperaba. Se da más seguridad al programador: normalmente, la persona que ha programado un módulo no es la misma que la que tiene que corregir los errores. Esto crea una sensación de inseguridad al programador, ya que, a la hora de corregir un error, no tiene la certeza de que su corrección no va a afectar a otros módulos que desconoce. Las pruebas unitarias aseguran que una corrección no repercute en otros módulos, y permite al programador centrarse en la corrección del error, y no en la repercusión que puede tener esa corrección. 230

242 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Los errores se detectan antes: Cuanto más tiempo permanece un bug 55 en el sistema, más tiempo requiere eliminarlo y más difícil se hace su resolución, ya que el impacto que puede causar la corrección es mucho mayor. De hecho, con pruebas unitarias, la mayoría de los errores de programación se detectan durante la propia etapa de programación, ya que esta no se da por concluida hasta que la unidad pasa su batería de pruebas unitarias. Las pruebas integradas se hacen más sencillas, ya que la mayoría de los aspectos individuales de cada unidad ya están probados a través de las pruebas unitarias. De este modo, las pruebas integradas deben centrarse sólo en verificar la correcta cooperación de las distintas unidades, y en los funcionamientos generales del programa. Cada prueba se convierte en un ejemplo de uso: Con el conjunto de pruebas, se genera un conjunto bastante amplio de ejemplos, que si están completos, abarcan todos los posibles casos del módulo. Además, se tiene la seguridad que siguiendo esos ejemplos, el código funcionará, ya que hay pruebas que nos garantizan su funcionamiento correcto. Por tanto las pruebas unitarias se consigue por un lado probar el código y por otro disponer de una batería de ejemplos 55 error 231

243 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Estructura de los manuales de las Pruebas Unitarias Para la realización de las pruebas unitarias se han desarrollado tres manuales o guías de pruebas (véase anexo IX). Cada uno de los subprocesos que intervienen en estas pruebas (CP 010 al 020) tiene su manual correspondiente Los manuales están formados por actividades, que mediante pasos guiados van indicando a los usuarios que acciones tienen que realizar. Los manuales de pruebas unitarias están formados por una portada en la que se indica el nombre del subproceso que se va a probar y el nombre de las actividades que componen este subproceso. La Tabla 21 es un esquema de la portada de estos documentos: Industralia Project Manual de Pruebas Unitarias CP-0X0: Nombre Sub Proceso CP- 0X0.01 Nombre actividad 1 CP- 0X0.02 Nombre actividad 2 CP- 0X0.03 Nombre actividad 3 CP- 0X0.04 Nombre actividad 4 CP- 0X0.05 Nombre actividad 5 * Scripts in bold are included in this workbook Author: Finance Team Creation Date: 11/23/06 Approvals: Name Signature Date Tabla 20: portada del documento de pruebas unitarias 232

244 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS A continuación de la portada se encuentran las guías de las pruebas, una guía por cada actividad. En estas guías se indica en cada paso a seguir, la ruta para llegar hasta el paso, descripción del paso, nombre del campo en el que va a introducir datos a nombre del botón que tienen que seleccionar, acciones y en caso que tengo que introducir información la información que debe introducir. La Tabla 22 es un esquema de las guías: CP-0X0-0Y: Nombre de la actividad Resultado esperado Responsabilidad de Oracle Invoices are validated or being put on holds Payables Manager * This script assumes all prerequisite steps are completed. 1 Paso # Descripción del paso Ruta de navegación Nombre del campo Acción Comentarios Comentarios (Indsutralia) Datos Resultado del test Verificado por Fecha Tabla 21: Guía de actividad para pruebas unitarias 233

245 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS PRUEBAS INTEGRADAS Una vez realizadas las pruebas unitarias y tras modificar todos los aspectos no aprobados durante la realización de las mismas se pasa a las pruebas integradas. En estas pruebas se persigue el integrar todos los módulos entre sí, con la base de datos y todos los interfaces de comunicación con el exterior, en definitiva se trata de ver si el sistema funciona en conjunto y la información se transfiere de manera correcta de un módulo a otro Objetivos de las pruebas de integración Las pruebas integradas tienen un objetivo muy claro, comprobar que el nuevo sistema funciona globalmente es decir, comprobar que desde que se abre un proyecto hasta que se contabiliza toda la información que se genera es consistente. Mientras que en las pruebas unitarias no era necesario ningún tipo de coordinación entre los distintos módulos ya que se trataba de verificar que cada módulo funcionaba correctamente de manera independiente, en las pruebas integradas la coordinación es imprescindible ya que unos módulos dependen de otros y se trata de verificar que la aplicación funciona en conjunto. 234

246 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Modelo de ejecución Debido a la coordinación que debe de haber entre los distintos módulos para la realización de estas pruebas es necesario definir un modelo de ejecución en el que quede, entre otras cosas, qué módulo debe empezar las pruebas, el orden de realización, la información y los datos a introducir en el sistema. Es necesario introducir suficiente número de datos para generar un volumen suficiente de transacciones para que se pueda realizar las pruebas. Este modelo consta de tres fases: Ejecución de los Test: se define el orden de ejecución de los módulos y el tiempo de ejecución de los mismos, esta información se encuentra en el plan de test de integración. Registrar resultados: según se van realizando las pruebas se van apuntando los resultados obtenidos que se utilizarán como entrada en otros módulos. Estos resultados se registrarán en un documento llamado hoja de resultados Registrar problemas: todos los problemas que surjan mientras la ejecución de las pruebas se va anotando para posteriormente ir solucionando cada uno de los problemas. Todos los problemas se registrarán en un documento llamado hoja de problemas. Ejecución de Test Registrar Resultados Registrar problemas Figura 59: Modelo de ejecución pruebas integradas 235

247 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Escenarios de las pruebas Se han definido varios escenarios distintos para comprobar distintas situaciones de la organización, en cada uno de los escenarios las operaciones realizadas sobre el sistema y los datos introducidos son distintos. Los escenarios elegidos han sido Escenario 1: Equipo nuevo. Escenario 2: Equipo repuestos. Escenario 3: Servicios y preparaciones. Estos escenarios se cruzan con cinco pasos definidos. Paso 1: cliente extranjero. Paso 2: nuevo cliente. Paso 3: cliente nacional. Paso 4: cliente nacional con ampliación de crédito. Paso 5: cliente extranjero con ampliación de crédito Plan de pruebas de integración. Como se ha explicado anteriormente se ha creado un plan de pruebas en el que se define el orden en el que cada modulo tiene que realizar las pruebas y cuantos escenarios tienen que realizar. La estructura de este documento se muestra en la Tabla 23: Test Paso Propietario Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4 Escenario 5 Escenario 6 ID 1 Xxx X X X X 2 xxxx X X X x x Tabla 22: Plan pruebas integracion Test ID: identificador de cada uno de los pasos del test. Paso: Descripción de la actividad que se va a realizar en este paso. 236

248 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Propietario: encargado de verificar que el test se realiza adecuadamente. Escenarios: con una x se indica en cuantos escenarios se realiza cada actividad. Documento completo en Anexo X 237

249 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS Hoja de resultados. Todos los resultados obtenidos en la realización de las pruebas se han registrado en un documento con la estructura que muestra la siguiente Tabla 24 Step Nombre Paso Resultado Tabla 23: Resultados Pruebas Integración Este documento se rellena a mano por los usuarios claves Hoja de problemas. Todos los problemas que han surgido en la realización de las pruebas se han ido registrando en un documento. La información que se resgistraba es la que indica la Tabla 25 Test ID Paso del test Propietario del test Escenario Problema Solución necesaria Ruselto durante Próximos pasos Tabla 24: Documento de problemas de las pruebas integradas 238

250 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS PRUBAS DE ACEPTACIÓN DE USUARIOS Una vez completadas las pruebas anteriores tienen lugar las pruebas de aceptación de usuario, en donde los expertos de cada área dan su aprobación final a la funcionalidad del proyecto. 239

251 FUNCIONAL: ÁREA FINANZAS 6.7. ENTREGA Y ARRANQUE Una vez finalizadas las tres etapas anteriores se pondrá en marcha la última etapa de la parte funcional que se corresponde con el arranque y la entrega. Una vez puesto en marcha el ERP de Oracle, los antiguos sistemas dejarán de estar activos para transacciones, es decir, el nuevo sistema será el único que de de alta y de baja información, pero el antiguo permanecerá encendido para posibles consultas que se deseen realizar y que el nuevo sistema no contenga esa información. Los sistemas antiguos, AS 400 y el antiguo Oracle serán apagados cuando el nuevo sistema tenga un histórico creado. 240

252 PRESUPUESTO Y VIABILIDAD ECONÓMICA 7. PRESUPUESTO Y VIABILIDAD ECONÓMICA 7.1. PRESUPUESTO DEL PROYECTO El proyecto va a constar principalmente de 10 tipos de gastos, estos quedan representados en la tabla Tipo gasto de media al mes Consultores 96,9 Viajes 4,405 Licencias 13,549 Mobiliario 2,2 Material de oficina 0,7 Ordenadores y cableado 6 Casetas de trabajo 0,75 Temporales 19,04 Otros gastos 22,0726 Consultores: el gasto de los consultores en un mes determinado, depende del número de los mismos que intervengan en el proyecto. El precio hora de un consultor es de 125 de media, ya que el precio hora/consultor depende de la experiencia del consultor y del tipo de contratación. De media al mes se ha estimado un gasto de 96,9 K en consultoría y el gasto total que va a suponer en el proyecto la consultoría es de 969 K. Viajes: como se comentó a lo largo del proyecto Industralia ha decidido implantar en todas las plantas del mundo el ERP, de manera que hay plantas que están más avanzadas que España en la implantación. Por este motivo se han estado realizando viajes a las plantas que se encuentran en estado más avanzado, para mediante el benchmarking sacar partido de esta situación. 241

253 PRESUPUESTO Y VIABILIDAD ECONÓMICA Licencias: el implantar un sistema como lo es un ERP implica la compra de un número considerables de licencias. La que más peso tiene en cuanto a precio es la licencia de Oracle que supone 12 K/ mes. Mobiliario: para el desarrollo del proyecto ha sido necesario crear un equipo de trabajo formado por personal de la empresa y consultores, ha sido necesario dotarles de mobiliario de oficinas para trabajar. El importe del mobiliario es de 2,2 K al mes. Ordenadores y cableado: para que el equipo de trabajo pueda desempeñar sus funciones es imprescindible el que cada uno de los miembros disponga de un ordenador portátil ya que se tendrán que desplazar en numerosas ocasiones, por reuniones, pruebas, Además, hay que dotar el lugar de trabajo de una infraestructura de comunicaciones para que tengan acceso a los servidores locales y a internet. Esto supone alrededor de 6 K/ mes. Casetas de trabajo: Debido a que es aconsejable que el equipo de trabajo esté aislado de la actividad del día al día de la fábrica, para que tengan dedicación absoluta al desarrollo del proyecto ha sido necesario alquilar casetas para instalar al equipo de trabajo. El precio mensual de cada caseta es de aproximadamente 750 /mes variando un poco en función del tamaño de la caseta. Temporales: al tener a parte del personal de Industralia dedicado tiempo completo en el desarrollo del proyecto ha sido necesario contratar a personas para que realicen las actividades que estas personas desarrollaban antes de incorporarse al proyecto. Esto ha supuesto un gasto de 19,04K /mes. Otros gastos: en otros gastos entran todos los gastos no incluidos en los apartados anteriores. 242

254 PRESUPUESTO Y VIABILIDAD ECONÓMICA El coste total del proyecto se divide en dos periodos, el primero de ellos comprende los meses de octubre, noviembre, diciembre, y el segundo periodo comprende los meses de enero, febrero, marzo, abril, mayo, junio y parte de julio. La siguiente tabla muestra los gastos por mes y periodo de cada uno de los conceptos anteriores: Gastos asociados al Periodo 0 Periodo 1 proyecto Oct Nov Dic Ene Feb Mar Ab May Jun Jul Consultores Viajes 4,75 2,47 3,58 4,75 4,75 4,75 4,75 4,75 4,75 4,75 Licencias 0,499 3,05 3,568 18,339 18,339 18,339 18,339 18,339 18,339 18,339 Mobiliario 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 Material oficina 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 Ordenadores y cableado Casetas de trabajo 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 Temporales 19,323 14,352 12,728 18,094 18,094 18,094 23,687 23,687 23,687 18,654 Otros gastos 0 0,401 0, Total en MES 133, , , , , , , , , ,393 Total Perido 390, ,17 Total Proyecto 1656,166 Como se ve en la Tabla el Coste Total del proyecto es de 1656,166 K 243

255 PRESUPUESTO Y VIABILIDAD ECONÓMICA Para tener cubiertas todas las posibles situaciones se ha analizado los costes que tendrían lugar en una situación pesimista en donde el proyecto ser retrasa varios meses y los costes por mes se incrementan, especialmente los costes de los consultores. La tabla siguiente muestra el coste del proyecto en una situación pesimista. Periodo 0 Periodo Oct Nov Dic Ene Feb Ma Abr May Jun Jul Ago Sep Consultores Viajes 4,75 2,47 3,58 4,75 4,75 4,75 4,75 4,75 4, ,75 Licencias 0,499 3,05 3,568 18,339 18,339 18,339 18,339 18,339 18,339 18, Mobiliario 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 Material oficina 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 Ordenadores Casetas de trab 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 Temporales 19,323 14,352 12,728 18,094 18,094 18,094 23,687 23,687 23,687 18,654 18,654 18,654 Otros gastos 0 0,401 0, Total en MES 133, , , , , , , , , , , ,054 Total Peridos 391, ,778 Total Proyecto 2002,774 En la situación pesimista el coste del proyecto es de 2002,

256 PRESUPUESTO Y VIABILIDAD ECONÓMICA Previsión de los ahorros Con la implantación del ERP de Oracle se pretende conseguir ciertos objetivos en cuanto a reducción de gastos. Se ha analizado qué gastos se van a reducir con la implantación del nuevo sistema y en qué medida. La siguiente tabla es un resumen de estos ahorros. CONCEPTO 1.INCREMENTAR LA EFICACIA Y EFICIENCIA DEL DIA A DIA DE LOS NEGOCIOS 2. INCREMENTAR LA EFICACIA Y EFICIENCIA EN LAS TAREAS IMPORTE MEDIO K ADMINISTRATIVAS 3. INCREMENTAR EL AHORRO DEBIDO A LA REDUCCIÓN DE TIEMPOS ELIMINAR GASTOS AL ELIMINAR INTERVENCION DE CONSULTORES EXTERNOS 5. ELIMINAR SOPORTE DE LOS SERVICIOS DE LOS SISTEMAS ANTIGUOS ELIMINAR EL RIESGO QUE SUPONE EL SISTEMA OBSOLETO DE MOSTOLES QUE NO TIENE MANTENIMIENTO 7. REDUCCION DE GASTOS DEPARTAMENTALES 60 TOTAL A continuación se describen en qué aspectos va haber un descenso de los gastos: Aumentar la capacidad, la eficacia y la eficacia en la actividad diaria del negocio: Aumentar la eficacia y la eficacia totales de las operaciones de Getafe y de Móstoles para ejecutar y gestionar transacciones de negocio diarias en un ambiente del crecimiento continuo y en un mercado con incremento de demanda. Hay que tener en cuenta que el sistema actual no integra ni consolida los elementos necesarios para gestionar adecuadamente un proyecto (planificación del proyecto, seguimiento del proyecto, presupuesto de proyecto, costes del proyecto, documentación, Listas de materiales, etc.). 245

257 PRESUPUESTO Y VIABILIDAD ECONÓMICA Con un sistema que mejore la planificación del material, el flujo, la información de la lista de materiales entre otras cosas, la gestión y realización de proyectos se puede realizar de forma más eficiente. El nuevo sistema asegurará un control de coste del proyecto mejor que permita tomar las acciones adecuadas en cada momento en función de las circunstancias. Debido al nuevo sistema y a su mejor capacidad para gestionar y controlar toda la información se han previsto ahorros debido al control de coste de un 0.5% de ventas del equipo original, esto supone 220K /año a partir del año 2007, este incluido. Además hay oportunidad de aumentar los resultados de aprendizaje de la organización para reducir el coste del producto ya que no se tendrán que revisar tanto los trabajos realizados. El ciclo completo de la información del pedido del cliente estará almacenada en el nuevo sistema. Habrá documentación más completa, sobre los tiempo del taller, menos trabajo manual, lo cual reducirá errores, etc, de modo general, reducirán el coste por baja calidad (COPQ 56 ). Expresado de otra forma, como resultado del nuevo sistema, habrá un ahorro debido a la reducción de costes por baja calidad (COPQ) que supondrán el 3%, alrededor de 70K /año a partir del año 2007, este incluido. Incrementar la eficacia y la eficiencia de las tareas administrativas: Aumentar la capacidad, la eficacia y la eficacia de las tareas administrativas de Getafe y Móstoles para ejecutar y de gestionar el crecimiento previsto del negocio en los próximos años. Este aspecto supone un ahorro de 50 K a partir del años 2007, este incluido. 56 Cost of Poor Quality 246

258 PRESUPUESTO Y VIABILIDAD ECONÓMICA Incrementar el ahorro debido a la reducción de tiempo: Un factor competitivo clave es conseguir aumentar la demanda por la reducción en los ciclos de tiempo. Actualmente, se pierden oportunidades debido a los tiempos actuales. La implantación del nuevo sistema proporcionará una reducción en duraciones de ciclo por procesos de trabajo paralelos, la coordinación de la disponibilidad material requerido y la gestión de los procesos solapados acelerarán la ejecución de una orden. Consecuentemente, el volumen adicional de órdenes que va a poder ser absorbido conducirá a un aumento en el margen de 80 K \año a partir del año 2007 incluido. Este nuevo sistema conducirá a una demanda más continua (habrá una reducción en inactividad por trabajador) que reducirá la sub-absorción, que compensará todas las -absorción, esto significa un ahorro de 40 K \año a partir del 2007 incluido Además, con el ERP, la carga de trabajo en el departamento de Compra será distribuida igualmente, proporcionando ahorros en negociaciones. Puesto que este sistema ayuda a compartir y localizar información variada, las ofertas y todos los descuentos posibles, entre otra información, el departamento se podrá beneficiarse de estas oportunidades. Los ahorros totales para este concepto suman 100K.\año a partir del 2007 incluido. Eliminar gastos al eliminar intervención de auditores externos: debido al sistema informático actual es necesario la intervención de consultorías con honorarios muy altos. El introducir el nuevos sistema supone eliminar la intervención de los auditores externos consiguiendo un ahorro de 40K /año a partir del año 2008 incluido. Eliminar el soporte a los sistemas de negocio anteriores: 130K al año a partir del Eliminar el riesgo que suponen tener el sistema obsoleto y sin mantenimiento de Móstoles: 20K al año a partir del Reducción de gastos departamentales: 30K en 2007 y 60K en

259 PRESUPUESTO Y VIABILIDAD ECONÓMICA VIABILIDAD ECONOMICA Para estudiar la viabilidad económica del proyecto se han construido tres posibles escenarios: Escenario normal: se supone que tanto la duración del proyecto como los beneficios obtenidos de la implantación del mismo son los estimados. Escenario pesimista: En este escenario el proyecto se retrasa y los costes de los consultores se incrementan. Además los ahorros obtenidos por la implantación del proyecto son menores que en la situación normal. Escenario optimista: La situación optimista es aquella en la que el proyecto finaliza a su tiempo, pero el ahorro obtenido como consecuencia de la implantación del ERP es mayor del estimado inicialmente. Para cada uno de los escenarios se ha analizado tres supuestos distintos con tasas de rentabilidad diferentes. 248

260 PRESUPUESTO Y VIABILIDAD ECONÓMICA Viabilidad escenario normal. La siguiente tabla muestra los beneficios obtenidos en la situación normal para los próximos 10 años Situación normal Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8 Periodo 9 Periodo 10 Incrementar la eficacia y eficiencia del dia a dia de los negocios Incrementar la eficacia y eficiencia en las tareas administrativas Incrementar el ahorro debido a la reducción de tiempos Eliminar gastos al eliminar intervención de consultores externos Eliminar soporte de los servicios de los sistemas antiguos Eliminar el riesgo que supone el sistema obsoleto de Móstoles que no tiene mantenimiento Reducción de gastos departamentales

261 PRESUPUESTO Y VIABILIDAD ECONÓMICA Supuesto1 Van 1.892,26 Tasa rentabilidad 20% Tir 68% Supuesto2 Van 3.372,31 Tasa rentabilidad 10% Tir 68% Supuesto3 Van 1.432,98 Tasa rentabilidad 25 % Tir 68% En los tres supuestos, con diferentes tasas de rentabilidad, se acepta el proyecto. Al tercer año de la puesta en marcha del sistema la inversión inicial de 1652,166 se ha recuperado por completo. 250

262 PRESUPUESTO Y VIABILIDAD ECONÓMICA Viabilidad escenario pesimista. La tabla muestra tabla muestra los datos como consecuencia de una mayor duración y la segunda tabla muestra los beneficios obtenidos en este escenario: Situación pesimista Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8 Periodo 9 Periodo 10 1.Incrementar la eficacia y eficiencia del dia a dia de los negocios 2. Incrementar la eficacia y eficiencia en las tareas administrativas 3. Incrementar el ahorro debido a la reducción de tiempos 4. Eliminar gastos al eliminar intervención de consultores externos 5. Eliminar soporte de los servicios de los sistemas antiguos 6. Eliminar el riesgo que supone el sistema obsoleto de Mostoles que no tiene mantenimiento 7. Reduccion de gastos departamentales Total -391, ,

263 PRESUPUESTO Y VIABILIDAD ECONÓMICA Supuesto1 Van 1.083,37 Tasa rentabilidad 20% Tir 42% Supuesto2 Van 2.293,60 Tasa rentabilidad 10% Tir 42% Supuesto3 Van 713,18 Tasa rentabilidad 25 % Tir 42% En cualquiera de los tres supuestos en la situación pesimista se aceptaría el proyecto. Al cuarto año de la puesta en marcha del sistema la inversión inicial de 2002,776 se ha recuperado por completo. 252

264 PRESUPUESTO Y VIABILIDAD ECONÓMICA Viabilidad escenario optimista. En este escenario los costes del proyecto son los mismos que en el escenario 1. Los beneficios obtenidos se muestran en la siguiente tabla: Situación optimista Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8 Periodo 9 Periodo 10 1.Incrementar la eficacia y eficiencia del dia a dia de los negocios 2. Incrementar la eficacia y eficiencia en las tareas administrativas 3. Incrementar el ahorro debido a la reducción de tiempos 4. Eliminar gastos al eliminar intervencion de consultores externos 5. Eliminar soporte de los servicios de los sistemas antiguos 6. Eliminar el riesgo que supone el sistema obsoleto de Mostoles que no tiene mantenimiento 7. Reduccion de gastos departamentales Total ,

265 PRESUPUESTO Y VIABILIDAD ECONÓMICA Supuesto1 Van 2.561,42 Tasa rentabilidad 20% Tir 88% Supuesto2 Van 4.355,22 Tasa rentabilidad 10% Tir 88% Supuesto3 Van 2.002,23 Tasa rentabilidad 25 % Tir 88% En los tres supuestos de este escenario se acepta el proyecto.al segundo año de la puesta en marcha del sistema la inversión inicial de 1652,166 se ha recuperado por completo. CONCLUSIONES DE LA VALORACIÓN ECONÓMICA. En cualquiera de los tres escenarios planteados: normal, pesimista y optimista, el proyecto es viable y por lo tanto se debe llevar a cabo su implantación. El hecho de que en una situación pesimista, en la que se retrasa la implantación del proyecto y los costes se incrementan, el proyecto sea viable da una seguridad extra a la implantación del proyecto. El periodo de recuperación de la inversión es de dos años en la situación optimista, tres en la normal y cuatro en la pesimista. La desviación de este periodo de recuperación no es muy alta en el escenario pesimista, ya que aún teniendo lugar acontecimientos no deseados durante el desarrollo del proyecto, la inversión inicial (más alta que en el escenario normal y optimista) se recuperará al cuarto año, a partir del cual la organización se beneficiará de los descensos de los costes explicados anteriormente. Al analizar varios escenarios para evaluar la viabilidad económica de la implantación de un ERP y en todos ellos obtener un VAN positivo, se puede afirmar que el implantar un ERP en una multinacional, a pesar de su elevado coste, es rentable y los beneficios que se obtienen después de la implantación permiten rentabilizar la misma en como máximo de 4 años 254

266 CONCLUSIONES 8. CONCLUSIONES Las empresas realizan sus actividades en un entorno cada vez más competitivo, en donde la eficacia y la eficiencia son dos factores críticos si se quiere alcanzar el éxito. En las empresas industriales los ciclos de tiempo 57 son el aspecto que determina cómo de competente es una industrita, cuanto más corto sea este ciclo más cuota de mercado se podrá abarcar, siempre y cuando la calidad del producto final cumpla o supere las expectativas del cliente. La duración de los ciclos depende en muy alto grado de la calidad de la información de la que dispone la empresa, motivo por el cual la información es uno de los activos más importantes y que más debe cuidar una organización. Los sistemas de información ayudan a gestionar la información que genera y de la que dispone una organización. En las últimas dos décadas estos sistemas han evolucionado de ser sencillos programas que almacenan la información en ficheros a grandes y complejos sistemas en donde la información se almacena en bases de datos relacionales. Los ERP son la versión mas evolucionada de los sistemas de información, al integrar en una sola aplicación todos los módulos de una organización, generando flujos de información interdepartamentales. La implantación exitosa de un ERP permite obtener numerosos beneficios que dan lugar a la reducción de importantes costes de la empresa y reducción de los tiempos de ciclos 58, de forma que no sólo se consigue aumentar los beneficios por reducción de costes, sino que al poder atender a un mayor número de clientes también se aumentarán los beneficios por incremento de los ingresos. 58 Tiempo transcurrido desde que un cliente realiza un pedido hasta que le llega dicho pedido 255

267 CONCLUSIONES Para que la implantación se realice satisfactoriamente es imprescindible por un lado una buena gestión del proyecto, en donde las etapas estén claramente delimitadas en el tiempo, y por otro lado una completa gestión del cambio, que realice las actividades necesarias para que el proceso de transición impacte lo menos posible en la organización. La Gestión del Proyecto implica tener definida una metodología a seguir que marque y defina la duración de cada una de las etapas a seguir durante la implantación del proyecto. Cada etapa debe tener identificada los objetivos, actividades y entregables, sólo de este modo se podrán asignar los recursos, humanos y materiales, de la manera más optima para la realización del proyecto. La Gestión del Cambio, no es menos importante que la Gestión del Proyecto, sin una adecuada gestión del cambio se obtendrá un sistema que satisfaga técnicamente todas las necesidades de la empresa, pero unos usuarios con rechazo al uso de la aplicación ya que la resistencia es una forma natural de actuar ante el cambio para muchas personas, por esta razón, los problemas que pueda tener las personas ante el cambio es el mayor obstáculo que se puede encontrar la organización. El anticiparse y minimizar los problemas de las personas ante el cambio es un aspecto muy importante para que la implantación se lleve a cabo de manera exitosa. Es en este aspecto donde toma su protagonismo la Gestión del Cambio, en realizar todas las acciones de comunicación, transición de roles y formación necesarias para que los futuros usuarios se sientan partícipes de los grandes beneficios que dará a la organización la puesta en marcha del sistema ERP. Implantar un sistema ERP supone para una organización una inversión muy alta, pero si la implantación se realiza correctamente la rentabilidad de la inversión resulta muy favorable en un periodo de tiempo corto. Debido a sus grandes beneficios, la inversión inicial se recupera en un plazo entre dos y cuatro años, esta variación de pende de la duración del periodo de implantación y del uso adecuado del sistema por parte de los futuros usuarios. 256

268 CONCLUSIONES Toda empresa, independientemente del tipo o dedicación, tiene que llevar a cabo unas actividades financieras, cuanto menos recursos y tiempo destine al desarrollo de estas actividades financieras más recursos podrá centrar en sus actividades principales y que le generan beneficios. Los sistemas ERP ayudan en muy alto grado a gestionar y llevar a cabo las actividades financieras y la contabilidad de la empresa, reduciendo el tiempo y aumentando la fiabilidad de los resultados. En las organizaciones que tinen la sede central en otro país distinto en el que desarrollan sus actividades, el tiempo y los recursos necesarios para desarrollar las actividades financieras se incrementa debido a que tienen que informar de las cuentas al país donde desarrollan su actividad y al país donde se encuentra la sede central, para estas empresas los beneficios obtenidos de un sistema ERP para el área financiera se duplican, al realizar el sistema ERP la mayor parte de la conversión entre las dos contabilidades. Se puede prever que todas las multinacionales que deseen estar al nivel de sus competidores deberán estudiar la viabilidad de implantar un sistema ERP en su organización en un futuro no muy lejano. 257

269 BIBLIOGRAFÍA 9. BIBLIOGRAFÍA [PARE94] Parejo Gamir, J.A, Cuervo García, A. y Otros: Manual del Sistema Financiero Español. Editorial Ariel. [LEWI05] James P. Lewis, Project Planning, scheduling & control. Fourth edition. Editorial Mc Graw Hill. [CLEL90] Editorial CECSA. D.I. Cleland, W.R. King. Manual para la administración de proyectos. [VARI95] Varios. "Sistema Financiero y Economía real". Papeles de Economía nº 65, 1995 [LLOR92] Segurado Llorente, J.L El leasing. Editorial. De Vecchi, [VARI] VARIOS. "Manual práctico del director financiero". Instituto Superior de Técnicas y Prácticas Bancarias ("Cuadernos Cinco Días"). [AQUI07] financiera NIIF, Aquino Febrillet, Mateo. Normas internacionales de información [MUÑI00] Muñiz, Luis. ERP-Guía Practica para la selección e implantación, [SORI06] Martínez Soriano, Barbara y Pinto Gómez, Cesar. Finanzas para no financieros, 2ª Edición, [GARCI06] García Padilla, Victor. Introducción a las Finanzas, [MARTI06] Villaverde, Lorena. Gestión del cambio y la innovación en la empresa, [ALVA06] Alfonso Alvarez Gonzalez, Gestión contable bajo US GAAP Guía Práctica. Editorial Ra-Ma,

270 BIBLIOGRAFÍA Contabilidad Centro Nacional de Información y Comunicación educativa Enciclopedia Virtual recursos educativos. Centro de tesis, documentos, publicaciones y Plan general contable. 259

271 10. ANEXOS 260

272 ANEXO I RESULTADOS DE LA ENTREVISTA DICIEMBRE

273 OFICINA TÉCNICA. Gerente Empleado Media dep. Persona Comprendo los objetivos del proyecto , Las razones de negocio por las que se lleva a ,78 1 cabo el proyecto han sido claramente explicadas. 3. El proyecto beneficiará a Industralia en el futuro. 4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del proyecto. 5. Creo que la implantación del proyecto será un éxito. 6. Las personas de la organización confían en los responsables /gerentes durante un proceso de cambio. 7. Creo que las comunicaciones del proyecto son claras. 8. Creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el suficiente nivel de detalle. 9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en plazos razonables. 10. Conozco los canales de comunicación que puedo utilizar para transmitir mi opinión y preguntas sobre el proyecto. 11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar para contribuir a que la implantación del proyecto sea un éxito , , , , , , , , ,89 1 Valor CERO Tabla 25: Encuesta Oficina Técnica 262

274 ATENCIÓN AL CLIENTE Gerente Empleado Media Total 1. Comprendo los objetivos del proyecto , Las razones de negocio por las que se lleva a ,50 0 cabo el proyecto han sido claramente explicadas. 3. El proyecto beneficiará a Industralia en el futuro. 4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del proyecto. 5. Creo que la implantación del proyecto será un éxito. 6. Las personas de la organización confían en los responsables /gerentes durante un proceso de cambio. 7. Creo que las comunicaciones del proyecto son claras. 8. Creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el suficiente nivel de detalle. 9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en plazos razonables. 10. Conozco los canales de comunicación que puedo utilizar para transmitir mi opinión y preguntas sobre el proyecto. 11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar para contribuir a que la implantación del proyecto sea un éxito. Valor CERO , , , , , , , , ,50 0 Tabla 26: Encuesta Atención Cliente 263

275 CONTRATOS (GESTIÓN DE PROYECTOS) Gerente/Supervisor Empleado Media Total 1. Comprendo los objetivos del proyecto , Las razones de negocio por las que se lleva a ,71 1 cabo el proyecto han sido claramente explicadas. 3. El proyecto beneficiará a Industralia en el futuro. 4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del proyecto. 5. Creo que la implantación del proyecto será un éxito. 6. Las personas de la organización confían en los responsables /gerentes durante un proceso de cambio. 7. Creo que las comunicaciones del proyecto son claras. 8. Creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el suficiente nivel de detalle. 9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en plazos razonables. 10. Conozco los canales de comunicación que puedo utilizar para transmitir mi opinión y preguntas sobre el proyecto. 11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar para contribuir a que la implantación del proyecto sea un éxito. Valor CERO , , , , , , , , ,14 1 Tabla 27: Encuesta Order Fulfillment 264

276 REPUESTOS Gerente Empleado Media Total 1. Comprendo los objetivos del proyecto , Las razones de negocio por las que se lleva a cabo el ,50 1 proyecto han sido claramente explicadas. Valor CERO Media por categoría 3. El proyecto beneficiará a Industralia en el futuro ,67 0 3,11 4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del proyecto , Creo que la implantación del proyecto será un éxito , Las personas de la organización confían en los responsables /gerentes durante un proceso de cambio. 7. Creo que las comunicaciones del proyecto son claras. 8. Creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el suficiente nivel de detalle. 9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en plazos razonables. 10. Conozco los canales de comunicación que puedo utilizar para transmitir mi opinión y preguntas sobre el proyecto. 11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar para contribuir a que la implantación del proyecto sea un éxito ,33 0 3, , , , ,67 0 3, ,33 0 3,33 Tabla 28: Encuesta Repuestos 265

277 COMPRAS Gerente Empleado Media Total 1. Comprendo los objetivos del proyecto , Las razones de negocio por las que se lleva a ,40 0 cabo el proyecto han sido claramente explicadas. 3. El proyecto beneficiará a Industralia en el futuro. 4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del proyecto. 5. Creo que la implantación del proyecto será un éxito. 6. Las personas de la organización confían en los responsables /gerentes durante un proceso de cambio. 7. Creo que las comunicaciones del proyecto son claras. 8. Creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el suficiente nivel de detalle. 9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en plazos razonables. 10. Conozco los canales de comunicación que puedo utilizar para transmitir mi opinión y preguntas sobre el proyecto. 11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar para contribuir a que la implantación del proyecto sea un éxito. Tabla 29: Encuesta Compras Valor CERO Media por categoría ,80 0 3, , , ,40 0 3, , , , ,40 0 2, ,60 0 3,60 266

278 SERVICIO POST-VENTA Gerente Empleado Media Gerencia 1. Comprendo los objetivos del proyecto , Las razones de negocio por las que se ,29 0 lleva a cabo el proyecto han sido claramente explicadas. 3. El proyecto beneficiará a Industralia en ,29 0 el futuro. 4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del proyecto. 5. Creo que la implantación del proyecto será un éxito. 6. Las personas de la organización confían en los responsables /gerentes durante un proceso de cambio. 7. Creo que las comunicaciones del proyecto son claras. 8. Creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el suficiente nivel de detalle. 9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en plazos razonables. 10. Conozco los canales de comunicación que puedo utilizar para transmitir mi opinión y preguntas sobre el proyecto. a 30: Encuesta Servicio Post-Venta Media Total Valor CERO , , , , , , ,57 0 Tabl 267

279 FINANZAS 1. Comprendo los objetivos del proyecto. 2. Las razones de negocio por las que se lleva a cabo el proyecto han sido claramente explicadas. Gerente Empleado Med Tot , , El proyecto beneficiará a Industralia en el futuro. 4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del proyecto. 5. Creo que la implantación del proyecto será un éxito. 6. Las personas de la organización confían en los responsables /gerentes durante un proceso de cambio. 7. Creo que las comunicaciones del proyecto son claras. 8. Creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el suficiente nivel de detalle. 9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en plazos razonables , , , , , , ,

280 10. Conozco los canales de comunicación que puedo utilizar para transmitir mi opinión y preguntas sobre el proyecto. 11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar para contribuir a que la implantación del proyecto sea un éxito , ,44 2 Tabla 31: Encuesta Producción 269

281 INGENIERÍA Y CALIDAD Gerente Empleado Media Total 1. Comprendo los objetivos del proyecto , Las razones de negocio por las que se lleva a ,60 1 cabo el proyecto han sido claramente explicadas. 3. El proyecto beneficiará a Industralia en el futuro. 4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del proyecto. 5. Creo que la implantación del proyecto será un éxito. 6. Las personas de la organización confían en los responsables /gerentes durante un proceso de cambio. 7. Creo que las comunicaciones del proyecto son claras. 8. Creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el suficiente nivel de detalle. 9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en plazos razonables. 10. Conozco los canales de comunicación que puedo utilizar para transmitir mi opinión y preguntas sobre el proyecto. 11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar para contribuir a que la implantación del proyecto sea un éxito. Valor CERO , , , , , , , , ,20 1 Tabla 32: Encuesta Ingeniería y Calidad 270

282 ANEXO II RESULTADOS DE LA ENTREVISTA ABRIL

283 OFICINA TÉCNICA Empleado Empleado: Media Empleado Media Total Valor CERO Media categoría 1. Comprendo los objetivos del proyecto ,88 3,88 0 3,67 2. Las razones de negocio por las que se ,50 3,50 0 lleva a cabo el proyecto han sido claramente explicadas. 3. El proyecto beneficiará a Industralia en el ,63 3,63 0 futuro. 4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos ,00 4,00 0 3,67 del proyecto. 5. Creo que la implantación del proyecto será un éxito. 6. Las personas de la organización confían en los responsables /gerentes durante un proceso de cambio. 7. Creo que las comunicaciones del proyecto son claras. 8. Creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el suficiente nivel de detalle. 9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en plazos razonables. 10. Conozco los canales de comunicación que puedo utilizar para transmitir mi opinión y preguntas sobre el proyecto. 11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar para contribuir a que la implantación del proyecto sea un éxito ,50 3, ,50 3, ,13 3,13 0 3, ,13 3, ,63 3, ,50 3, ,25 3,25 0 3,33 Tabla 33: Encuesta BRA 2 Oficina Técnica 272

284 CONTRATOS (GESTIÓN DE PROYECTOS) Gerente Empleado Media Gerencia Empelado: Media Total Valor CERO Media por categoría 1. Comprendo los objetivos del proyecto ,75 0 3,83 2. Las razones de negocio por las que se lleva a ,00 0 cabo el proyecto han sido claramente explicadas. 3. El proyecto beneficiará a Industralia en el futuro , Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del ,75 0 3,67 proyecto. 5. Creo que la implantación del proyecto será un éxito. 6. Las personas de la organización confían en los responsables /gerentes durante un proceso de cambio. 7. Creo que las comunicaciones del proyecto son claras. 8. Creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el suficiente nivel de detalle. 9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en plazos razonables. 10. Conozco los canales de comunicación que puedo utilizar para transmitir mi opinión y preguntas sobre el proyecto. 11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar para contribuir a que la implantación del proyecto sea un éxito , , ,25 0 3, , , , ,25 0 3,33 Tabla 34: Encuesta BRA 2 Contratos 273

285 REPUESTOS Gerente Empleado Media Empleado: Total Valor CERO Media por categoría 1. Comprendo los objetivos del proyecto ,83 0 3,67 2. Las razones de negocio por las que se lleva a ,33 0 cabo el proyecto han sido claramente explicadas. 3. El proyecto beneficiará a Industralia en el futuro , Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del proyecto. 5. Creo que la implantación del proyecto será un éxito. 6. Las personas de la organización confían en los responsables /gerentes durante un proceso de cambio. 7. Creo que las comunicaciones del proyecto son claras. 8. Creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el suficiente nivel de detalle. 9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en plazos razonables. 10. Conozco los canales de comunicación que puedo utilizar para transmitir mi opinión y preguntas sobre el proyecto. 11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar para contribuir a que la implantación del proyecto sea un éxito ,50 0 3, , , ,83 0 3, , , , ,33 0 3,33 Tabla 35: Encuesta BRA 2 Repuestos 274

286 COMPRAS Gerente Empleado Media Total Valor CERO Empleado: Media por categoría 1. Comprendo los objetivos del proyecto ,80 0 3,67 2. Las razones de negocio por las que se lleva a ,60 0 cabo el proyecto han sido claramente explicadas. 3. El proyecto beneficiará a Industralia en el futuro , Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del proyecto. 5. Creo que la implantación del proyecto será un éxito. 6. Las personas de la organización confían en los responsables /gerentes durante un proceso de cambio. 7. Creo que las comunicaciones del proyecto son claras. 8. Creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el suficiente nivel de detalle. 9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en plazos razonables. 10. Conozco los canales de comunicación que puedo utilizar para transmitir mi opinión y preguntas sobre el proyecto. 11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar para contribuir a que la implantación del proyecto sea un éxito ,20 0 3, , , ,00 0 3, , , , ,20 0 3,60 Tabla 36: Encuesta BRA 2 Compras 275

287 SERVICIO POST-VENTA Gerente Empleado Media Total Valor CERO Empleado: Media por categoría 1. Comprendo los objetivos del proyecto ,80 0 3,67 2. Las razones de negocio por las que se lleva a ,60 0 cabo el proyecto han sido claramente explicadas. 3. El proyecto beneficiará a Industralia en el futuro , Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del proyecto. 5. Creo que la implantación del proyecto será un éxito. 6. Las personas de la organización confían en los responsables /gerentes durante un proceso de cambio. 7. Creo que las comunicaciones del proyecto son claras. 8. Creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el suficiente nivel de detalle. 9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en plazos razonables. 10. Conozco los canales de comunicación que puedo utilizar para transmitir mi opinión y preguntas sobre el proyecto. 11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar para contribuir a que la implantación del proyecto sea un éxito ,20 0 3, , , ,00 0 3, , , , ,20 0 3,60 Tabla 37: Encuesta BRA 2 Servicio Post Venta 276

288 FINANZAS Gerente Empleado Media Empleado: Total Valor CERO Media por categoría 1. Comprendo los objetivos del proyecto ,00 0 3,78 2. Las razones de negocio por las que se lleva a cabo el proyecto han sido claramente explicadas. 3. El proyecto beneficiará a Industralia en el futuro. 4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del proyecto. 5. Creo que la implantación del proyecto será un éxito. 6. Las personas de la organización confían en los responsables /gerentes durante un proceso de cambio. 7. Creo que las comunicaciones del proyecto son claras. 8. Creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el suficiente nivel de detalle. 9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en plazos razonables. 10. Conozco los canales de comunicación que puedo utilizar para transmitir mi opinión y preguntas sobre el proyecto. 11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar para contribuir a que la implantación del proyecto sea un éxito , , ,00 0 3, , , ,67 0 3, , , , ,33 0 3,33 PRODUCCIÓN Tabla 38: Encuesta BRA 2 Finanzas 277

289 Gerente Empleado Media Empleado: Total Valor CERO Media por categoría 1. Comprendo los objetivos del proyecto ,67 0 2,78 2. Las razones de negocio por las que se lleva a cabo el proyecto han sido claramente explicadas , El proyecto beneficiará a Industralia en el futuro , Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del proyecto. 5. Creo que la implantación del proyecto será un éxito. 6. Las personas de la organización confían en los responsables /gerentes durante un proceso de cambio. 7. Creo que las comunicaciones del proyecto son claras. 8. Creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el suficiente nivel de detalle. 9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en plazos razonables. 10. Conozco los canales de comunicación que puedo utilizar para transmitir mi opinión y preguntas sobre el proyecto. 11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar para contribuir a que la implantación del proyecto sea un éxito ,00 0 2, , , ,67 0 2, , , , ,50 0 3,33 Tabla 39: Encuesta BRA 2 Producción 278

290 INGENIERÍA Y CALIDAD Gerente Empleado Media Empleado: Total Valor CERO Media por categoría 1. Comprendo los objetivos del proyecto ,67 0 2,78 2. Las razones de negocio por las que se lleva a cabo el proyecto han sido claramente explicadas , El proyecto beneficiará a Industralia en el futuro , Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del proyecto. 5. Creo que la implantación del proyecto será un éxito. 6. Las personas de la organización confían en los responsables /gerentes durante un proceso de cambio. 7. Creo que las comunicaciones del proyecto son claras. 8. Creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el suficiente nivel de detalle. 9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en plazos razonables. 10. Conozco los canales de comunicación que puedo utilizar para transmitir mi opinión y preguntas sobre el proyecto. 11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar para contribuir a que la implantación del proyecto sea un éxito ,00 0 2, , , ,67 0 2, , , , ,50 0 3,33 Tabla 40: Encuesta BRA 2 Ingeniería y calidad 279

291 ANEXO III LISTADO DE HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS POR ROLE 280

292 281 Manufacturing Job Family Roles Skills and Knowledge Engineering Product Engineer Creates and updates bills of materials Manage Logistics Product Manager Project Engineer R&D Engineer Manufacturing Engineer Material Handler Receiving Clerk Receiving Manager Receiving Supervisor Production Scheduler Maintains routings Validates product design Creates engineering change orders Assigns project manufacturing tasks to BOMs and routings Identifies obsolete inventory ítems Knowledge of Engineering Change Notice (ECN) processes Knowledge of Engineering Change Notice (ECN) uses Knowledge of Bill of Materials (BOM) uses Knowledge of BOM processes Knowledge of Inventory processes Knowledge of Production scheduling Knowledge of Product obsolescence process Manage ECNs Knowledge of Project based manufacturing process Knowledge of Project maintenance process Assigning project and tasks to BOMs Assigning projects and tasks to routings Intentionally left blank Knowledge of Bill of materials (BOM), routings, and related processes Knowing of Manufacturing concepts Knowledge of Production process Knowledge of Subcontractor manufacturing process Knowledge of Project manufacturing process Creates and updates routings Assigns manufacturing tasks to projects Sets up project manufacturing task assignment rules Calculates cycle times and changeover times for production operations Knowledge of Inventory management concepts Knowledge of consignment stocks Receive material and stock at appropriate location Manage the put away process Performs stock transfers Performs physical inventory process Performs cycle count process Issues material for production Replenishes production line Knowledge of Material Receiving process Knowledge of Drop-shipment process Knowledge of Supplier Returns process Knowledge of Customer Returns process Knowledge of Material receiving process Knowledge of Drop-shipment process Knowledge of Supplier returns process Knowledge of Material receiving process Knowledge of Drop-shipment process Knowledge of Supplier returns process Knowledge of Customer returns process Knowledge of Production process

293 Quality Assurance Requester Quality Assurance Inspector Quality Assurance Supervisor Quality Assurance Manager Schedules and maintain Production runs Plans, allocates, and maintains production resources Scrapping materials that cannot be rework or return Issues and moves material for production Intentionally left blank Knowledge of Quality related process Performs quality inspections Analyses quality results Creates Non-Conformance Reports (NCRs) Segregate material as per quality results Knowledge of Quality related process Sets up quality collection plans Reviews ECN for quality requirements Intentionally left blank Shop Floor Assembler Knowledge of Production process Operations Manager Operator Shop Floor Supervisor Team Lead Foreman Machinist Plant Manager Knowledge of Work-in-process process Knowledge of Inventory process Assign serial number for assembly Knowledge of Inventory management processes Knowledge of Cycle count process Defines new storage locations Assigns materials to storage locations Set up Cycle counts for materials in various storage locations Knowledge of Production processes Execute operations like Assembly and machining operations Perform Setups and changeover activities Knowledge of Inventory arrangement Manage Material replenishment in shop floor Perform Cycle counting Helps freeze inventory movement during Physical inventory Mange Inventory movement Intentionally left blank Intentionally left blank Intentionally left blank Intentionally left blank 282

294 Job Family Roles Skills and Knowledge Item Master Item Administrator Knowledge of Inventory item master process Create new inventory ítems Item Requester Intentionally left blank Planning Demand Planner Knowledge of Inventory process Develop demand plan using statistical modeling Create and update demand stream for long-range capacity plan Maintain new/discontinued product forecast Maintain forecasting data Consolidate forecast for consensus purposes Distribute manufacturing requests to shop Forecast Analyst Knowledge of Demand planning and forecasting Knowledge of Inventory process Knowledge of Material Resource Planning process Knowledge of Procurement process Perform Root cause analysis Correcting forecasts Update forecast horizon and time buckets. Inventory Planner Knowledge of Demand planning and forecasting Maintain Inventory process Knowledge of Material Resource Planning process Knowledge of Procurement process Maintain Inventory profile Develop Inventory plan and targets Share consignment stock levels Monitor stock levels for the consigned items Master Scheduler Knowledge of Demand planning and forecasting Knowledge of Inventory process Knowledge of Material Resource Planning process Knowledge of Procurement process Maintain planning data Create master production scheduling plan Analyze rough-cut capacity planning Finalize long-range capacity plan Make schedule changes to MPS Plan subcontract production Material Planner Knowledge of Demand planning and forecasting Knowledge of Inventory process Knowledge of Material Resource Planning process Knowledge of Procurement process Creates requisition to purchase replacement parts Moves planned orders out and notifies sales Executes materials requirement planning (MRP) Manages the release and firming up of planned orders Reschedules firm and planned orders Plans overtime Schedules projects by running MRP Planning Manager Knowledge of Demand planning and forecasting Knowledge of Inventory process Knowledge of Material Resource Planning process 283 Knowledge of Procurement process

295 Supplier Administrator Defines planning exception sets Maintains Knowledge the of supply Procurement chain network process Defines Maintains inventory, relationship operating, with the and supplier customer policies Procurement Buyer Knowledge Maintains supplier of Demand data planning and forecasting System Purchasing Analyst Purchasing Manager Requisitioner Sourcing/Commodity Manager Knowledge Collects relevant of Inventory data and process seeks required approvals related to suppliers Knowledge of Material Resource Planning process Intentionally left blank Knowledge of Procurement process Sends RFQ to suppliers Determine credit and replacement policies Initiates Purchase requisitions Creates, edit, cancels PO processes Determine price and supplier information Manages buying from other Facilities via internal sales order Resolves order issues with suppliers Prices items based on the price list Collects hours associated with the work order Troubleshoots purchasing problems Knowledge of Demand planning and forecasting Knowledge of Inventory process Knowledge of Material Resource Planning process Knowledge of Procurement process Identifies new suppliers and adds new suppliers to the Approved Supplier List (ASL) Analyze purchasing history and take corrective action on variances Analyze and monitor supplier quality Plan schedules for supplier performance audits Knowledge of Demand planning and forecasting Knowledge of Inventory process Knowledge of Material Resource Planning process Knowledge of Procurement process Defines supplier performance and quality standards Knowledge of Quality and performance compliance Manages the buyer s requisition responsibilities Resolves supplier order issue problems Knowledge of Procurement process Knowledge of Inventory replenishment process Knowledge of MRP planning process Knowledge of Drop-shipment process Knowledge of Pricing and sourcing process Creates requisitions for purchase Performs appropriate pricing for requisitions Knowledge of Procurement process Knowledge of Supplier audit and approval process Negotiates pricing agreements and quotations with suppliers Manages preliminary sourcing 284

296 Supplier Requester Intentionally left blank Sales and Service Job Family Roles Skills and Knowledge Customer Service 285 Service Contract Administrator Customer Service Representative Field Service Technician Repair Technician Service Center Manager Authors, Amends, Renews Service contracts and warranties Bills Service contract Monitors Service contract metrics Knowledge of Quoting policies Knowledge of Pricing policies Knowledge of Sales policies Knowledge of Customer returns policies Knowledge of Service contract policies Knowledge of Field Service and In-house repair policies Knowledge of Inventory transfer policies Monitor performance metrics Knowledge of Field Service policies Performs Field service policies Records time and materials of Field service work Knowledge and practice Repair policies Repairs returned products Tests repaired products Manages inventory Records time and materials used for part and product repair jobs Knowledge and practice Field service and repair policies Knowledge and practice Field service and repair policies Manages field service and repair technicians schedules Monitors field service and in-house repair performance metrics Sales Application Engineer Knowledge and practice Product design process Customer Service Manager Sales Manager Pricing Analyst Pricing Manager Knowledge and practice Pricing policies Makes Manual price adjustments Monitors Customer service metrics Approves Order changes and returns Practices and compiles with Sales Approval Process (SAP) Knowledge and practice Service contracts and warranties Monitors Service contract metrics Understand of and practice with Pricing policies Authoring and amending price agreements and price lists Monitoring current price agreements and price lists Knowledge and practice of Pricing policies Authoring and amending price agreements and price lists Monitoring current price agreements and price lists Shipping Shipping Clerk Knowledge and practice of Domestic and international shipping policies Generate pick tickets and packing lists Export Coordinator Shipping Manager Ships products Decides which items to release for picking Knowledge and practice Exporting policies Compiled with Export documentation policies Communicates and coordinates with Government approvals process Knowledge and practice of Domestic and international shipping policies

297 Finance Job Family Roles Skills and Knowledge Accounts Payable Accounts Receivable 286 Accounts Payable Clerk Accounts Payable Payment Clerk Accounts Payable Supervisor Accounts Receivable Clerk Accounts Receivable Manager/Supervisor Billing Administrator Collector Credit Analyst Customer Master Administrator Knowledge of US accounting principles Create standard invoices Batch invoices Process invoices tied to purchase orders Invoice errors Cancel invoices and payments Debit supplier accounts Knowledge of US accounting principles Create supplier payments Print checks Cancel invoices and payments Knowledge of US accounting principles AP invoicing and payment activities Balance and reconcile payables Knowledge of AP clerk and AP payment clerk job functions Troubleshoot invoice and payment problems Knowledge and practice of US accounting principles Knowledge and practice of Local accounting principles Answer questions about Invoice history Create and apply cash receipts Create cash adjustments Create and adjust chargebacks Create and adjust credit memos Knowledge of US accounting principles Perform AR month-end close tasks Reconcile AR sub ledger to the General Ledger Approve AR transactions Perform customer credit review activities Review and approve credit memos Knowledge of US accounting principles Perform project billing Advanced system skills Sending documents via EDI Voiding invoice transactions Rebilling customers Creating and modifying invoices Processing customer chargebacks Processing customer return transactions Knowledge of US accounting principles Negotiation and customer service skills Knowledge of Payment and collection policies Knowledge of AR and projects processes Perform collection activities Record customer interactions Knowledge and practice of US accounting principles Knowledge of Credit management policies and procedures Process credit applications Knowledge of Customer structure and information needs

298 Finance and Accounting Collections Manager Credit Manager Accountant Accounting Clerk Accounting Manager Controller Financial Analyst Financial System Administrator Knowledge of Customer application process Strong PC skills Create customers in existing system Intentionally left blank Intentionally left blank Knowledge of US accounting principles Knowledge of Local accounting principles Prepare, review, modify, and approve journal entries Calculate OSMI Perform month-end close and reconciliation activities Perform overhead allocation and accounting Perform cost accounting activities Knowledge of bad debt policies Consolidate financial statements Perform intercompany reconciliations Knowledge of US accounting principles Create journal entries Create recurring journal entries Reverse journal entries Knowledge of US accounting principles Approve industry adjustments based on knowledge of policies Perform cost accounting activities Review and approve consolidations performed at close Review and approve sub-ledger reconciliations Close the general ledger Enter, review, and approve journal entries Knowledge of US accounting principles Approve inventory adjustments based on knowledge of policies Enter, review, and approve journal entries Create ABC clases Analyze ABC classes and assign items to these classes Manage physical inventory Approve bank wire payments Manage customer terms and credit exposure limits Knowledge of US accounting principles Create journal entries Evaluate profitability Knowledge of US accounting principles Knowledge of Hyperion chart of account structure Knowledge of Local accounting principles Perform month-end and year-end close activities Projects Project Accountant Knowledge of US accounting principles Knowledge of Local accounting principles Process non-manufacturing time sheets for project costing purposes Performs project overhead costing activities Create journal entries to adjust project costs or revenues Runs the cost allocation process Bills project costs Reconcile the work in process (WIP), construction in process (CIP), and cost of goods sold (COGS) 287

299 Information Technology Project Manager Project Administrator IT Systems Analyst System Administrator Applications Developer Reconcile work in process and cost in process accounts to the General Ledger Run project accounting reports to monitor progress from a billing and costing perspective Knowledge of US accounting principles Knowledge of Local accounting principles Approve project structure Review project costing and billing Knowledge of US accounting principles Knowledge of Local accounting principles Create new projects Define project resources Create project cost budgets Close projects Create work plan and billing milestones Intentionally left blank Knowledge of Legacy systems IT programming and system administration Process and posts interfaced data from One View Intentionally left blank 288

300 ANEXO IV DOCUMENTO DE SKILLS 289

301 Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3 Empleado 4 Empleado 5 Empleado 6 Empleado 7 Empleado 8 Empleado 9 Empleado 10 Empleado 11 Empleado 12 Empleado 13 Empleado 14 Empleado 15 Empleado 16 Empleado 17 Empleado 18 Empleado 19 Empleado 20 Empleado 21 Empleado 22 Empleado 23 Empleado 24 Empleado 25 Empleado 26 Empleado 27 Empleado 28 Empleado 29 Empleado 30 Empleado 31 Empleado 32 Empleado 33 Empleado 34 Empleado 35 Habilidades que cubre cada empleado Insert scores from Skill Assessments for each associate/employee. Manufacturing Job Family Roles Habilidades y conocimientos Engineering Manage Logistics 290 Product Engineering Product Manager Project Engineer Manufacturing Engineer Material Handler Creates and updates bills of materials Maintains routings Validates product design Creates engineering change orders Assigns project manufacturing tasks to BOMs and routings X Identifies obsolete inventory ítems X Knowledge of Engineering Change Notice (ECN) processes X X Knowledge of Engineering Change Notice (ECN) uses X X X X X X X X Knowledge of Bill of Materials (BOM) uses X X X X X X Knowledge of BOM processes X X X X Knowledge of Inventory processes X X X X X Knowledge of Production scheduling X X X X Knowledge of Product obsolescence process X X X X X Manage ECNs X X X Knowledge of Project based manufacturing process X X X Knowledge of Project maintenance process Assigning project and tasks to BOMs Assigning projects and tasks to routings Knowledge of Bill of materials (BOM), routings, and related processes X X X X Knowledge of Manufacturing concepts X X X X X X X X X X X X X X X Knowledge of Production process X X X X X X X X X X X X X X X X X Knowledge of Subcontractor manufacturing process X X X X X Knowledge of Project manufacturing process X X X X Creates and updates routings X X Assigns manufacturing tasks to projects X X X Sets up project manufacturing task assignment rules X X Calculates cycle times and changeover times for production operations Knowledge of Inventory management concepts X X X X Knowledge of consignment stocks X X X X X X X X X Receive material and stock at appropriate location X X X X X X X X X X X Manage the put away process X X X X X X X X Performs stock transfers X Performs physical inventory process X Performs cycle count process X X X X X X X X X X X X X X X

302 Quality Assurance Shop Floor MRP Job Family Item Master Planning 291 Receiving Clerk Production Scheduler Quality Assurance Inspector Quality Assurance Supervisor Assembler Operations Manager Operator Shop Floor Supervisor Item Administrator Demand Planner Forecast Analyst Inventory Planner Issues material for production X X X X X X X X X X X Replenishes production line Knowledge of Material Receiving process X X X X X X X X X X X X X X X Knowledge of Drop-shipment process X X X Knowledge of Supplier Returns process X X X X X X X X X X X Knowledge of Customer Returns process X X X X X X X X X Knowledge of Production process X X X X X X X X X X Schedules and maintain Production runs X X X X X X X X X X Plans, allocates, and maintains production resources X X X Scrapping materials that cannot be rework or return X X X X X X X X X X X Issues and moves material for production X X Knowledge of Quality related process X X X X X X X X X Performs quality inspections Analyses quality results Creates Non-Conformance Reports (NCRs) Segregate material as per quality results Sets up quality collection plans Reviews ECN for quality requirements Knowledge of Production process X X X X X X X X X X X X X X Knowledge of Work-in-process process X X X X X X X X Knowledge of Inventory process X X X Assign serial number for assembly Knowledge of Inventory management processes X X Knowledge of Cycle count process X X X X Defines new storage locations X X X X Assigns materials to storage locations X X X Set up Cycle counts for materials in various storage locations Execute operations like Assembly and machining operations X X X X X X Perform Setups and changeover activities X Knowledge of Inventory arrangement X X X X X X Manage Material replenishment in shop floor X X X X X Perform Cycle counting Helps freeze inventory movement during Physical inventory X X X X X X X X X Mange Inventory movement X X Skills and Knowledge Knowledge of Inventory item master process X X X Create new inventory ítems X Knowledge of Inventory process X X X X Develop demand plan using statistical modeling X Create and update demand stream for long-range capacity plan X Maintain new/discontinued product forecast X Maintain forecasting data X Consolidate forecast for consensus purposes X Distribute manufacturing requests to shop X X Knowledge of Demand planning and forecasting X Knowledge of Material Resource Planning process X X X X Knowledge of Procurement process X Perform Root cause analysis Correcting forecasts X Update forecast horizon and time buckets. X X Maintain Inventory process X X Maintain Inventory profile X X X X X X

303 Procurement 292 Buyer Master Scheduler Material Planner Planning Manager Purchasing Manager Requisitioner Sourcing/Commodity Manager Develop Inventory plan and targets Share consignment stock levels Monitor stock levels for the consigned items Maintain planning data Create master production scheduling plan Analyze rough-cut capacity planning Finalize long-range capacity plan Make schedule changes to MPS Plan subcontract production X X Creates requisition to purchase replacement parts X X Moves planned orders out and notifies sales X X Executes materials requirement planning (MRP) Manages the release and firming up of planned orders X X Reschedules firm and planned orders X X Plans overtime X X X X Schedules projects by running MRP Defines planning exception sets Maintains the supply chain network Defines inventory, operating, and customer policies Knowledge of Demand planning and forecasting X X Knowledge of Inventory process X X Knowledge of Material Resource Planning process Knowledge of Procurement process X X X X X X X X Sends RFQ to suppliers X X X X X X X X X X Credit and replacement policies Purchase requisitions X X X X X X Creates, edit, cancels PO processes X Determine price and supplier information X X Manages buying from other Facilities via internal sales order X X X X X X X X X X X Resolves order issues with suppliers X X X X Prices items based on the price list X X X Collects hours associated with the work order X X Troubleshoots purchasing problems X Identifies new suppliers and adds new suppliers to the Approved Supplier List (ASL) X X X Analyze purchasing history and take corrective action on variances Analyze and monitor supplier quality Plan schedules for supplier performance audits Defines supplier performance and quality standards Knowledge of Quality and performance compliance Manages the buyer s requisition responsibilities Resolves supplier order issue problems X X X X Knowledge of Inventory replenishment process X Knowledge of MRP planning process Knowledge of Drop-shipment process Knowledge of Pricing and sourcing process X X X X X X X Creates requisitions for purchase X X X X Performs appropriate pricing for requisitions Supplier audit and approval process X Negotiates pricing agreements and quotations with suppliers X X X Manages preliminary sourcing X Maintains relationship with the supplier X X X X X X X Maintains supplier data X X X X X X X X

304 Sales and Service Job Family Customer Service Sales Shipping Finance Job Family Accounts Payable 293 Collects relevant data and seeks required approvals related to suppliers Skills and Knowledge Authors, Amends, Renews Service contracts and warranties Bills Service contract Monitors Service contract metrics Knowledge of Quoting policies X X X X X X X X X X X Knowledge of Pricing policies X X X X X X X X X X X Knowledge of Sales policies X X X X X X X X X X Knowledge of Customer returns policies Knowledge of Service contract policies Knowledge of Field Service and In-house repair policies Knowledge of Inventory transfer policies X Monitor performance metrics X X X Knowledge of Field Service policies X Performs Field service policies Records time and materials of Field service work Knowledge and practice Repair policies Repairs returned products X Tests repaired products X X X Manages inventory X X Records time and materials used for part and product repair jobs X X X Knowledge and practice Field service and repair policies X Manages field service and repair technicians schedules Monitors field service and in-house repair performance metrics Knowledge and practice Product design process X X X X X X X Knowledge and practice Pricing policies X X X X X X X X X X Makes Manual price adjustments X X X Monitors Customer service metrics X X X X X X X X X Approves Order changes and returns X X X X X X X Practices and compiles with Sales Approval Process (SAP) X X X X X X X X X X Knowledge and practice Service contracts and warranties X X X X X X X Monitors Service contract metrics Understand of and practice with Pricing policies X X X X X X X X X X Authoring and amending price agreements and price lists X Monitoring current price agreements and price lists X X X X X X X X Knowledge and practice of Pricing policies X X X X X X X X X X Knowledge and practice of Domestic and international shipping policies X X Generate pick tickets and packing lists X X X X X X Ships products X X X X x x x x X X Decides which items to release for picking X X X Knowledge and practice Exporting policies X X Compiled with Export documentation policies X X Communicates and coordinates with Government approvals process X X Manages the shipping activities within a facility X X X X Evaluates Customer credit Skills and Knowledge Practice of basic US accounting principles Create standard invoices Batch invoices Process invoices tied to purchase orders

305 Accounts Receivable Finance and Accounting 294 Resolve Invoice errors Cancel invoices and payments Debit supplier accounts Practice of basic US accounting principles Create supplier payments Print checks US accounting principles Monitors and supports AP invoicing and payment activities Balance and reconcile payables In-depth Knowledge of AP clerk and AP payment clerk job functions Troubleshoot invoice and payment problems Knowledge and practice of US accounting principles Knowledge and practice of Local accounting principles Answer questions about Invoice history Create and apply cash receipts Create cash adjustments Create and adjust chargebacks Create and adjust credit memos Knowledge of US accounting principles Perform AR month-end close tasks Reconcile AR sub ledger to the General Ledger Approve AR transactions Perform customer credit review activities Review and approve credit memos Perform project billing Advanced system skills Sending documents via EDI Voiding invoice transactions Rebilling customers Creating and modifying invoices Processing customer chargebacks Processing customer return transactions Negotiation and customer service skills Knowledge of Payment and collection policies Knowledge of AR and projects processes Perform collection activities Record customer interactions Knowledge and practice of US accounting principles Knowledge of Credit management policies and procedures Process credit applications Knowledge of Customer structure and information needs Knowledge of Customer application process Strong PC skills Create customers in existing system Knowledge of US accounting principles Knowledge of Local accounting principles Prepare, review, modify, and approve journal entries Calculate OSMI Perform month-end close and reconciliation activities Perform overhead allocation and accounting Perform cost accounting activities Knowledge of bad debt policies Consolidate financial statements X X X X

306 Perform intercompany reconciliations Create journal entries Create recurring journal entries Reverse journal entries Approve industry adjustments based on knowledge of policies Review and approve consolidations performed at close Review and approve sub-ledger reconciliations Close the general ledger Enter, review, and approve journal entries Approve inventory adjustments based on knowledge of policies Create ABC clases Analyze ABC classes and assign items to these classes Manage physical inventory Approve bank wire payments Manage customer terms and credit exposure limits Evaluate profitability Knowledge of Hyperion chart of account structure Perform month-end and year-end close activities Knowledge of US accounting principles Knowledge of Local accounting principles Process non-manufacturing time sheets for project costing purposes Performs project overhead costing activities Create journal entries to adjust project costs or revenues Runs the cost allocation process Bills project costs Reconcile the work in process (WIP), construction in process (CIP), and cost of goods sold (COGS) Projects Reconcile work in process and cost in process accounts to the General Ledger Run project accounting reports to monitor progress from a billing and costing perspective Approve project structure Review project costing and billing Create new projects Define project resources Create project cost budgets Close projects X X Information Technology System Administrator Create work plan and billing milestones Knowledge of Legacy systems IT programming and system administration Process and posts interfaced data from One View X X 295

307 ANEXO V STAFFING ALIGNMENT 296

308 Product Engineer Product Manager Project Engineer R&D Engineer Manufacturing Engineer Material Handler Receiving Clerk Receiving Manager Receiving Supervisor Production Scheduler Requester Quality Assurance Inspector Quality Assurance Manager Quality Assurance Supervisor Assembler Foreman Machinist Operations Manager Operator Plant Manager Shop Floor Supervisor Plant Manager Team Lead Manufacturing Roles Engineering Manage Logistics Quality Assurance Shop Floor Departmento Customer Service & Order Acquisition Produccion & Production Control 297 Posición Customer Services Manager Order Entry Responsible SC Customer Service Production Control Manager X X X Simbols & Production Control X X X X X Expediting X X Routing, Safety & Planification X X X X X Machining Outsourcing X X Spares & Production Control X Production Manager X X X X X Workshop Manager X X X X Warehouse Manager X X X X X X Inventary control & WIP X X X X Jefe turno mecanizado & montaje X Almacén X X X Assembly people X X X X X X Machining people X X X X X X

309 Aftermarket S+R Repuestos Customer Service & Order Fulfillment Supply Chain Ingeniería y Aseguramiento de la Calidad 298 Test Loops X X X X Labor force administrator X X X WIP Control X X X X X Trafico X X Recepción X X X X Spares control, Packing X X X X Field Service Manager MRO Purchasing Manager X MRO Quality Assurance X X X X MRO Project Manager X X MRO Workshop Manager X X X MRO Operator X MRO Field Supervisor Application Engineers X X X X X X X X BOM responsable X X X Entrada de pedidos CSOF Manager Project Manager Oficina Técnica (Proyectista) X X X Oficina Técnica (Deliniante) X X Oficina Técnica (BOM) X Oficina Técnica (Reprografía) Control Documental Planificación (MRP)/ Master Scheduler Senior Buyer Project Engineer Purchaising Manager Entrada de Compras Senior Buyers Buyers Commodity (Javier Gimeno) X Ingenieria X X X X X Aseguramiento Calidad X X X X X X X X X

310 299 Systems Dept. Económico - Financiero Control Calidad X X X X X X X X IT Supervisor (Getafe) Accountant Credit & Collections Supervisor C&C Specialist AR Clerk AR Supervisor Cashier Cost Control & Payables Supervisor Cost Specialist Payables Specialist Cost Analyst Compliance & SOX responsible Móstoles Finance responsable Móstoles Accountant Accountant Supervisor Senior Accountant Chief Accountant General Services Manager General Clerk Receptionist Controller Dept. Supply Chain & Manufacturing Manufacturing responsible (MR) x x Dept. Supply Chain & Manufacturing OE Sourcing responsible (SR) x Receiving & Shipping responsible Dept. Supply Chain & Manufacturing (RSR) x x x Production execution responsible Dept. Supply Chain & Manufacturing (PER) x x x x Production planning responsible Dept. Supply Chain & Manufacturing (PPR) x x x Responsable de garantía de calidad Dept. Supply Chain & Manufacturing (RC) x x x x Dept. Supply Chain & Manufacturing Operaciones de compra (OC) x x Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Spare Part Sourcing Casting & Paterns Dept. Supply Chain & Manufacturing Recepción de materiales (BOM) x x x x

311 Item Administrator Item Requester Demand Planner Forecast Analyst Inventory Planner Master Scheduler Material Planner Planning Manager Buyer Purchasing Analyst Purchasing Manager Requisitioner Sourcing Manager/Commodity Manager Supplier Supplier Requester Supplier Administrator (Finance) Supplier Administrator (non-finance) System Service Contract Administrator Customer Service Representative Field Service Technician Repair Technician Service Center Manager Application Engineer Customer Service Manager Sales Manager Pricing Analyst Pricing Manager Shipping Clerk Export Coordinator Shipping Manager Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Customer Service Ingeniería Pintado y embalaje Supervisor de producción Mecanizado Montaje Soldadura Rebanado y pintura Application Engineer Customer Services Administrador de AUTOCAD Ingeniería Responsable de BOM x x x x IT Móstoles IT Supervisor x Finance Móstoles Finance Móstoles Finance Responsible Accountant x MRP Roles Sales and Service Roles Item Master Planning Procurement Customer Service Sales Shipping Departmento Customer Service & Order Acquisition Posición Customer Services Manager NA NA NA NA NA X 300

312 Produccion & Production Control Aftermarket S+R Order Entry NA X NA NA NA NA Responsible SC NA X NA NA NA NA Customer Service NA X NA NA NA NA Production Control Manager X X X X x Simbols & Production Control X X X x Expediting X Routing, Safety & Planification X Machining Outsourcing X X X X Spares & Production Control X X X Production Manager X X X X X x Workshop Manager X X X X Warehouse Manager X X X x x Inventary control & WIP x Jefe turno mecanizado & montaje X Almacén Assembly people Machining people Test Loops Labor force administrator WIP Control X Trafico X X X X x x x Recepción x Spares control, Packing x Field Service Manager MRO Purchasing Manager X X X X X MRO Quality Assurance X MRO Project Manager X X X X X X X MRO Workshop Manager X X MRO Operator X 301

313 Repuestos Customer Service & Order Fulfillment Supply Chain Ingeniería y Aseguramiento de la Calidad Systems Dept. Económico - Financiero MRO Field Supervisor X X X X X Application Engineers X X X X X X X X X BOM responsible X X X X Entrada de pedidos X X CSOF Manager X Project Manager X X X X X X X Oficina Técnica (Proyectista) Oficina Técnica (Deliniante) Oficina Técnica (BOM) X X X X Oficina Técnica (Reprografía) Control Documental Planificación (MRP)/ Master Scheduler X X Senior Buyer X X X X X X X X X Project Engineer X Purchaising Manager x x x x NA x NA x Entrada de Compras NA NA x Senior Buyers x x NA x NA x Buyers x x NA x NA x Commodity (Javier Gimeno) x Ingenieria Aseguramiento Calidad X X X X Control Calidad X X IT Supervisor (Getafe) Accountant Credit & Collections Supervisor C&C Specialist AR Clerk AR Supervisor Cashier Cost Control & Payables Supervisor 302

314 Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & 303 Cost Specialist Payables Specialist Cost Analyst Compliance & SOX responsable Móstoles Finance responsable Móstoles Accountant Accountant Supervisor Senior Accountant Chief Accountant General Services Manager General Clerk Receptionist Controller Manufacturing responsible (MR) OE Sourcing responsible (SR) Receiving & Shipping responsible (RSR) x Production execution responsible (PER) Production planning responsible (PPR) x x x Responsable de garantía de calidad (RC) Operaciones de compra (OC) x x x x x x x x Spare Part Sourcing Casting & Paterns Recepción de materiales (BOM) Pintado y embalaje Supervisor de producción Mecanizado Montaje x

315 Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Customer Service Ingeniería Ingeniería IT Móstoles Finance Móstoles Finance Móstoles Soldadura Rebanado y pintura Application Engineer Customer Services Administrador de AUTOCAD Responsable de BOM IT Supervisor Finance Responsible Accountant x 304

316 Accounts Payable Clerk Accounts Payable Payment Clerk Accounts Payable Supervisor Accounts Receivable Clerk Accounts Receivable Manager Accounts Receivable Supervisor Billing Administrator Collector Collections Manager Credit Manager Credit Analyst Customer Master Administrator Accountant Accounting Clerk Accounting Manager Controller Financial Analyst Financial Systems Administrator Projects Accountant Projects Manager Projects Administrator IT Systems Analyst System Administrator Applications Developer Finance Roles Accounts Payable Accounts Receivable Finance and Accounting Projects Information Technology Departmento Customer Service & Order Acquisition Produccion & Production Control 305 Posición Customer Services Manager Order Entry Responsible SC Customer Service Production Control Manager Simbols & Production Control Expediting Routing, Safety & Planification Machining Outsourcing Spares & Production Control Production Manager Workshop Manager Warehouse Manager Inventary control & WIP Jefe turno mecanizado & montaje Almacén

317 Aftermarket S+R Repuestos Customer Service & Order Fulfillment Supply Chain 306 Assembly people Machining people Test Loops Labor force administrator WIP Control Trafico Recepción Spares control, Packing Field Service Manager MRO Purchasing Manager MRO Quality Assurance MRO Project Manager MRO Workshop Manager MRO Operator MRO Field Supervisor Application Engineers BOM responsable Entrada de pedidos CSOF Manager Project Manager X X X X Oficina Técnica (Proyectista) Oficina Técnica (Deliniante) Oficina Técnica (BOM) Oficina Técnica (Reprografía) Control Documental Planificación (MRP)/ Master Scheduler X Senior Buyer Project Engineer Purchaising Manager Entrada de Compras Senior Buyers Buyers Commodity (Javier Gimeno)

318 Ingeniería y Aseguramiento de la Calidad 307 Ingenieria Aseguramiento Calidad Control Calidad Systems IT Supervisor (Getafe) N.A. N.A. N.A. Accountant x x x x x x x Credit & Collections Supervisor x x x x x x x x C&C Specialist x x x AR Clerk x AR Supervisor x x x x x x x Cashier x x x x Cost Control & Payables Supervisor x x x x x Cost Specialist x x x x x x x x Payables Specialist x Cost Analyst x Dept. Económico Financiero Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Compliance & SOX responsable Móstoles Finance responsable x x x x x Móstoles Accountant x x x x x x x Accountant Supervisor x Senior Accountant x x x x x x x x x Chief Accountant x x x General Services Manager General Clerk Receptionist Controller x x Manufacturing responsible (MR) OE Sourcing responsible (SR) Receiving & Shipping responsible (RSR) Production execution responsible (PER) Production planning responsible (PPR) Responsable de garantía de calidad (RC) Operaciones de compra (OC) Spare Part Sourcing Casting & Paterns

319 Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Dept. Supply Chain & Manufacturing Customer Service Ingeniería Ingeniería IT Móstoles Recepción de materiales (BOM) Pintado y embalaje Supervisor de producción Mecanizado Montaje Soldadura Rebanado y pintura Application Engineer Customer Services Administrador de AUTOCAD Responsable de BOM IT Supervisor Finance Móstoles Finance Responsible x x x x x Finance Móstoles Accountant x x x x x x x 308

320 ANEXO VI ANÁLISIS DE COLECTIVOS IMPLICADOS 309

321 Total cursos Asistencia Presencial Accountant Accounting Core Accounts Payable Clerk Accounts Payable Payment Clerk Accounts Payable Supervisor Accounts Receivable Clerk Accounts Receivable Manager Accounting Manager Application Engineer Assembler Billing Administrator Buyer Collector Controller Cost Analyst Credit Analyst Customer Master Administrator Customer Service Manager Customer Service Representative Demand Planner Export Coordinator Financial Analyst Financial Systems Administrator Forecast Analyst GETAFE Atención al cliente y pedidos Empleado x Empleado x Empleado x Empleado x Empleado x Empleado x Empleado x Empleado x Empleado x Empleado x Empleado x Atención al cliente y gestión de proyectos Empleado Empleado x x x x Empleado x x x x Empleado x x x x Empleado x x x x 310

322 Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado 41 Empleado Empleado Empleado Empleado 45 Empleado 46 0 Empleado Empleado x x x x x x x x x x 311

323 Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado x x Empleado x x Empleado x x Empleado x x Empleado x x Empleado Supply Chain Empleado 62 1 Empleado x Empleado x Empleado x Empleado x Empleado x Empleado x Empleado x Empleado x Servicio Post-venta 312

324 Empleado 71 0 Empleado x Empleado Empleado x Empleado x Empleado 76 0 Empleado x x Empleado Repuestos Empleado 79 0 Empleado Empleado x x x x 313 Empleado Empleado Empleado MRP Material Planner Coordinator Producción y Control de la Producción Empleado 86 0 Empleado 87 0 Empleado Empleado 89 0 Empleado Empleado Empleado Empleado x x x x x x x x x

325 Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado 99 0 Empleado Empleado Empleado Empleado x Empleado x Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado x Empleado x x Empleado Empleado Empleado x Empleado x Económico-Financiero Empleado Empleado x x x Empleado x x x Empleado x x x Empleado x x x Empleado x x x x 314

326 315 Empleado x x Empleado x x Empleado x x x x Empleado x x x Empleado x x x Empleado x x Empleado x x x Empleado x x x x Empleado x x x x Empleado x Empleado x x x Empleado x x x Empleado Empleado x Empleado x

327 Inventory Manager Inventory Planner Item Administrator Manufacturing Engineer Master Scheduler Material Handler Material Planner Operator Oracle Navigation Planning Manager Pricing Analyst Pricing Manager Product Engineer Project Accountant Project Manager Project Administrator Project Engineer Production Scheduler Purchasing Analyst Purchasing Manager Quality Assurance Inspector Quality Assurance Supervisor Receiving Clerk Receiving Manager Receiving Supervisor Requisitioner GETAFE Atención al cliente y pedidos Empleado 1 Empleado 2 x x Empleado 3 x Empleado 4 x Empleado 5 x Empleado 6 x Empleado 7 x Empleado 8 x Empleado 9 x x x Empleado 10 x x x Empleado 11 x Atención al cliente y gestión de proyectos Empleado 12 Empleado 13 x x x x x Empleado 14 x x x x x Empleado 15 x x x x x 316