10/8/2014. Global Sourcing Advisory 2Q14 Pulse Survey. Resumen ejecutivo de Resultados

Transcripción

1 KPMG Global Sourcing Advisory Resultados del 2Q2013 Pulse Survey Expo Outsourcing Costa Rica Octubre 2014 KPMG s Shared Services and Outsourcing Advisory KPMG*, con la adquisición de EquaTerra, uno de los líderes entre los proveedores de servicios de consultoría en materia de Global Sourcing, tiene la habilidad de ayudar a nuestras firmas miembro a transformar los servicios empresariales to para incrementar el valor, la agilidad y crear un esquema de mejora de rendimiento sostenible. Quienes somos? Qué hacemos? Cómo lo hacemos? Desde la práctica de Shared Services and Outsourcing Advisory brindamos un equipo global especializado de más de 400 profesionales en 156 países. Nuestros profesionales colaboran con los clientes en el diseno, construcción y gestión de los procesos de tecnología de información (IT) y negocio en las corporaciones. Colaboramos con los clientes en alinear su estrategia de negocios organización, y ejecución de procesos para gestionar el ciclo de vida de los procesos de TI y negocio, mejorando el rendimiento y generando la base para un proceso de transformación. Aplicamos investigación enfocada, herramientas automatizadas, nuestras bases de datos propietarias, juicio experto, y posiciones de avanzada para proveer a nuestros clientes enfoques objetivos, realizables, y pragmáticos. * KPMG LLP (US), KPMG Holdings Limited (UK) and KPMG International have acquired the business and subsidiaries of advisory firm EquaTerra Inc. 2 Global Sourcing Advisory Pulse Survey Resumen ejecutivo de Resultados 1

2 KPMG Pulse Surveys The Global Sourcing Advisory Pulse Surveys El estudio es actualizado trimestralmente con respecto a las tendencias de los Servicios Globales de Negocio (GBS). Fuentes: Tópicos evaluados: Enfoque funcional principal: 400+ asesores de sourcing de KPMG 20+ compañías globales líderes así como proveedores de servicios de IT y cloud KPMG market research y registros internos de operaciones de outsourcing HfS Research Condiciones para el uso de un GBS Patrones de demanda y compra Características de los acuerdos Tópicos por trimestre - Impacto de la propuesta de reforma a la inmigración en Estados Unidos (no incluido en esta presentación) - Principales aspectos y retos para el cambio en un GBS - El rol de IT Enfocado en rendimiento, tendencias y características Inicialmente lanzado en 2004 por EquaTerra Ahora es parte de una creciente línea de los estudios de mercado KPMG Pulse. Call Center/Customer Care Finanzas y Contabilidad Recursos Humanos IT Abastecimiento Gestión de Edificios y Real Estate Business Process Outsourcing (BPO) Funciones emergentes de BPO/KnowledgePO 4 Agenda Tendencias de la demanda en el Mercado Condiciones de Mercado Principales enfoques para mejorar las capacidades de un GBS (servicios globales de negocio) Niveles de demanda y características de distintos programas de cambio Principales aspectos y retos en los esfuerzos de mejora de un GBS Rol de IT en el soporte de los esfuerzos de un GBS Más información The KPMG Shared Services and Outsourcing Institute KPMG Shared Services and Outsourcing Pulse Surveys White paper: 2nd Quarter 2014 KPMG Sourcing Advisory Global Pulse Survey Results KPMG s Advice Worth Keeping blog and podcast series 5 Generalidades del mercado Tendencias de nivel Macro Hay niveles de crecimiento disímiles en distintas regiones, pero independiente a esos niveles las limitaciones en habilidades y el acceso a recursos calificados destaca como reto para los esfuerzos globales de Sourcing. Global business services (GBS) se ha convertido en el esquema dominante de las organizaciones para soportar sus operaciones globales. El outsourcing tradicional y genérico continua como un comodity. Hay una ensanchamiento en la brecha con respecto a los líderes en el mercado de proveedores de servicios. Tendencias de mercado actuales La demanda de sesrvicios de IT y de proveedores (incluyendo outsourcing) permanece sólida. Sin embargo, algunos proveedores auguran un decrecimiento. Los esfuerzos hacia GBS se expanden más allá de la reducción de costos, para enfocarse en la entrega de servicios diferenciados y de valor agregado al negocio. Las prioridades en la generación de un GBS incluyen facilitar más la propiedad de procesos completes (end-to-end), integración horizontal entre las funciones, y una mayor integración entre el Shared Services y el Outsourcing. Aún destaca la oportunidad de incrementar la estandarización de aplicaciones y sistemas. Parte esencial de la solución es la integración de las operaciones de IT en un GBS. 6 2

3 Tendencia de negocios de outsourcing cerrados en el trimestre - KPMG Quarterly Global ITO/BPO Deal Tracking Analysis Movimientos trimestrales de negocios IT-BPO Number of Deals 1,464 +9% Number of Deals 1, % Number of Deals 1,473 Deal Value Total Deal Value USD billion Total Deal Value USD billion No. of deals % Total Deal Value USD billion Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q Value (USD billion) No. of deals *The term deals is interchangeably used with contracts throughout the analysis unless otherwise specified. Deals analyzed are global sourcing contracts of size USD 5.0 million and above only. Source: IDC ( Contract Database, Jul 2014, Research & Analysis based on the IDC contract database experimentó un crecimiento general al compararlo con los dos trimestres anteriores, pero un decrecimiento de 3 en monto total de 3 respecto al. El valor promedio de los negocios cerrados en el período bajó un 11% con respecto al (solo unos pocos de ellos fueron por un monto mayor a US$500 millones). 7 Tendencia de negocios de outsourcing por geografía - KPMG Quarterly Global ITO/BPO Deal Tracking Analysis Negocios por geografía EMA AMERICAS ASPAC Q Q Total Contract Value (USD billion) No. of Contracts * Deals originating from the geography 2Q Source: IDC ( Contract Database, Jul 2014, Research & Analysis based on the IDC contract database AMERICAS continua como la región donde ocurren más negocios, contribuyendo al 60% del total del período. Sin embargo, hay un decrecimiento en valor de 47% con respecto al. EMA despliega un crecimiento sostenido del market share en términos de valor. ASPAC representa un crecimiento de 2 con respecto al. 8 Principales hallazgos Service Providers: expectativas de crecimiento Asesores: expectativas de crecimiento en la demanda 6 61% % 76% 72% 67% 27% 31% 4 45% BPO ITO Shared Internal Process Services Improvement 1Q12 2Q12 3Q12 4Q12 1Q13 3Q13 4Q13 1Q14 Service Providers: Proyección de demanda 0% 50% 50% Down Flat Up Source: KPMG Quarterly Global GBS Pulse Survey Asesores: Principales áreas funcionales de enfoque y esfuerzo para la entrega de servicios IT 56% F&A 52% Procurement/source to pay 3 HR 30% All areas, including IT 2 Supply chain 19% Customer care 1 All business functions 12% Transportation/logistics Vertical industry specific bus. Sales & marketing 6% REFM 5% 9 3

4 Asesores: Crecimiento en la demanda por Modelo de Entrega de Servicios Demanda : Últimos 2 trimestres Baja Se mantiene Aumenta BPO 11% 62% 27% ITO 62% 31% Shared services/ssc 5 4 Internal process improvement 51% 45% Demanda: Próximos 2 trimestres Baja Se mantiene Aumenta BPO 59% 3 ITO 9% 5 3 Shared services/ssc 4 4 Internal process improvement 5% 42% 5 Source: KPMG Quarterly Global GBS Pulse Survey Note: numbers may not total 100% due to rounding. 10 Cambio en la Demanda por cada Modelo de Entrega de Servicios Internal process improvement Shared services/ssc ITO BPO 60% 50% 40% 30% Apetito por más esfuerzos de cambio 20% 10% 0% 2Q11 3Q11 4Q11 1Q12 2Q12 3Q12 4Q12 1Q13 3Q13 4Q13 1Q14 Source: KPMG Quarterly Global GBS Pulse Survey 11 Service Providers: Crecimiento en las metas de proveedores de negocio y de IT último trimestre Baja Se mantiene Aumenta 3 67% 1Q14 35% 4Q % 3Q13 6% 29% 2 76% 1Q13 32% 60% 4Q12 19% 7 3Q12 10% 52% 3 2Q12 36% 61% 1Q12 32% 6 4Q11 36% 61% 3Q11 21% 76% 2Q11 45% 55% Source: KPMG Quarterly Global GBS Pulse Survey Note: numbers may not total 100% due to rounding. 12 4

5 Service Providers: Crecimiento en las metas de proveedores de negocio y de IT Próximos 2 trimestres Baja Se mantiene Aumenta 50% 50% 1Q14 46% 50% 4Q13 3Q % 67% 10% 25% 1Q13 32% 6 4Q12 41% 59% 3Q % 59% 2Q12 49% 51% 1Q12 39% 61% 4Q11 52% 45% 3Q11 7% 35% 59% 2Q11 2 Source: KPMG Quarterly Global GBS Pulse Survey 7 Note: numbers may not total 100% due to rounding. 13 GBS - Global Business Services KPMG define al GBS como un conjunto de recursos, capacidades y sistemas para entregar servicios de soporte integrados (por ejemplo, IT, finanzas, HR, proveeduría, y otros). Data and analytics Strategy Este enfoque implica mayor consolidación y entrega de aplicaciones, procesos, modelos y prácticas comunes de servicios más eficientes y efectivos. Process ownership & optimization GBS Enabling technology Como el nombre lo indica, regularmente se da a escala global, utilizando múltiples modelos de entrega de servicios, incluyendo elementos de Shared Services, Outsourcing y recientemente soluciones Cloud. Commercial orientation Talent management Services portfolio Governance 14 GBS - Global Business Services: Definición y Facilitadores Clave GBS representa una travesía organizacional que está orientada a transformar los procesos del back- y frontoffice hacia una plataforma de entrega de servicios corporativos de manera eficiente y generando valor. Incluye: Procesos de negocio multifuncionales. Process ownership & TI Unificada. optimization Entrega de servicios multicanal (outsourced, Shared Services, y Centros de Excelencia). Commercial Propiedad y Gestión de Procesos. orientation Esquema de governance Corporativo. Esos factores facilitan y entregan valor al negocio que se puede medir mucho más allá del ahorro de costos. Data and analytics Talent management GBS Services portfolio Strategy Governance Enabling technology 15 5

6 KPMG GBS Maturity Model Nivel 05 Nivel 04 Nivel 03 Nivel 02 Nivel 01 SUBOPTIMIZADO RACIONALIZADO Funciones Shared Services para descentralizadas y funciones específicas, duplicadas, poco control con relaciones tácticas sobre los servicios de con proveedores soporte al negocio. onshore u offshore. OPTIMIZADO ESTRATÉGICO INTEGRADO Relaciones de Balance optimizado de las Portafolio de servicios outsourcing tradicionales capacidades de entrega integrado globalmente con entrega global; internas y externas, con un uso agresivo capacidades internas de sourcing global con de alternativas y Shared Service enfoque multifuncional. modelos de servicio desintegradas. mixtos. Captura de valor y sostenibilidad del rendimiento 16 Aspectos y retos para los esfuerzos de mejora de un GBS El ahorro de costos se ha convertido en la línea base de los requerimientos y metas, con mayor énfasis en la mejora de la de la entrega global, mejora de del rendimiento de los procesos y soporte a esfuerzos de globalización. Ha emergido como un aspecto crítico del valor de los GBS el soporte y facilitación del crecimiento organizacional. Las organizaciones están tomando un enfoque más metódico y estructuurado para gestionar el cambio y mejorar la madurez en los GBS, más enfocados en dimensionar costos contra beneficios así como mapear la dirección estratégica del GBS con respecto a las estrategias y modelos operativos de nivel Corporativo. Los retos por mejorar las capaciadades de un GBS permanecen en importantes niveles, pero no necesariamente son nuevos o diferentes de retos anteriores como el outsourcing o la expansión de ERPs. Los principales retos por atender son gestión del cambio, governance y soporte ejecutivo. 17 Principales factores que impulsan la mejora de las capacidades del GBS Reduce operating costs Improve global delivery & operating models Improve process performance Support business growth/expansion agendas Advisors Service Providers Redirect resources to more strategic activities Gain economies of scale Improve financial flexibility/ create more variable cost model Gain access to external skills/talent/resources Reduce future investment costs 0% 100% 0% 100% Source: KPMG Quarterly Global GBS Pulse Survey 18 6

7 Principales retos en la mejora de las capacidades del GBS Reduce operating costs Improve global delivery & operating models Improve process performance Support business growth/expansion agendas Advisors Service Providers Redirect resources to more strategic activities Gain economies of scale Improve financial flexibility/ create more variable cost model Gain access to external skills/talent/resources Reduce future investment costs 0% 100% 0% 100% Source: KPMG Quarterly Global GBS Pulse Survey 19 Importancia de TI para las operaciones de un GBS IT, tanto como conjunto de tecnologías, aplicaciones, sistemas y herramientas así como el Equipo de IT en cuanto que organización, habilidades y recursos, es crítico aunque regularemnte menospreciado para el éxito de un GBS en muchos niveles. Plataformas de IT más estandarizadas pueden facilitar operaciones más estandarizadas y por ende más integradas y consistentes en el GBS. El impacto de Cloud en el rol del grupo de IT no es claro. La simplicidad del Cloud puede minimizar su rol e importancia, o por otro lado el grupo de IT puede jugar un rol mayor en la definición e implementación del Cloud en un GBS, actuando como integrador de servicios. Así como muchas organizaciones están en etapas iniciales en sus esfuerzos de GBS, el diseño de un modelo óptimo de IT para soportar el GBS es típicamente un trabajo en progreso 20 IT, Cloud y los GBS Greater availability of cloud solutions has so far had no significant impact on the traditional IT function as it relates to GBS efforts Traditional IT is becoming less relevant as third party cloud solutions become more readily available Traditional IT is becoming more relevant, for example in vetting cloud solutions, playing a systems integrator role, etc. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Advisors Service Providers Donde puede aportar más IT al GBS: Estandarización, centralización y consistencia. La relevancia de IT en los ambientes de Cloud y outsourcing es determinada por el mismo grupo de IT. Source: KPMG Quarterly Global GBS Pulse Survey 21 7

8 IT como un Integrador de Servicios IT como proveedor de tenología Enfoque en la tecnología Gestión de contratos tecnológicos Enfoque de encajar a fuerza Pobres comunicaciones internas Falta de orientación financiera Negocio IT interno Proveedores IT como Integrador de Servicios Define y gestiona servicios internos y externos Gestiona relaciones como un proveedor Desarrolla y mantiene SLAs y UPCs (underpining contracts) Monitoriza y mejora todos los servicios Demuestra el valor de la inversión en IT Supplier & Supplier & IT Provided Cloud Services Internal IT Business Services Services Applications Integration External & Delivery Customer Svcs Internal Platforms Business Apps Proveedores Principalmente son proveedores de partes Enfoque limitado al servicio Limitada asociación con el negocio IT Manufactura de Integración vertical Infraestructura Plataforma y OS Aplicaciones Negocios Clientes cautivos Falta de control Limitadas metas de negocio Infrastructure Internal App Dev Envs. Source: KPMG SSOA 22 Para más información... Para más información KPMG Shared Services and Outsourcing Institute ( Global Sourcing Advisor Pulse Surveys ( GBS Maturity Research Program ( KPMG Advisory Institute Home ( KPMG Institutes Home ( Blog: Advice Worth Keeping ( Podcasts: Advice Worth Keeping ( KPMG RSS Feeds HfS Research: ( 24 8

9 The KPMG Shared Services & Outsourcing Institute 25 The KPMG Advisory Institute 26 Contactos Laura Murillo Cynthia Sanabria Luis Rivera The information contained herein is of a general nature and is not intended to address the circumstances of any particular individual or entity. Although we endeavor to provide accurate and timely information, there can be no guarantee that such information is accurate as of the date it is received or that it will continue to be accurate in the future. No one should act on such information without appropriate professional advice after a thorough examination of the particular situation KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. Member firms of the KPMG network of independent firms are affiliated with KPMG International. KPMG International provides no client services. No member firm has any authority to obligate or bind KPMG International or any other member firm third parties, nor does KPMG International have any such authority to obligate or bind any member firm. All rights reserved. The KPMG name, logo and cutting through complexity are registered trademarks or trademarks of KPMG International. 9