La experiencia de cliente y el desarrollo de relaciones de negocio duraderas

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1 Número 36. Junio 2012 La experiencia de cliente y el desarrollo de relaciones de negocio duraderas Resumen Juan Pablo Palomares 1 Reforzar el valor de la experiencia de cliente se está destacando como uno de los factores realmente diferenciadores de las empresas en un contexto de creciente competencia entre las empresas. En este cuaderno se trata de poner de manifiesto cómo esa experiencia del cliente puede ser articulada mediante la adecuada gestión de procesos de personalización de percepción de la marca y de gestión de productos y servicios a fin de conseguir esa mayor interacción con el cliente que transforme los procesos comerciales con el objetivo de aumentar la capacidad de generación de valor para la empresa. El punto de partida La experiencia de cliente es la percepción que los clientes tienen de su interacción con una organización. Esta percepción normalmente es unidireccional (de la empresa al consumidor), opaca y transaccional. En este esquema de relación la interacción es individual entre el cliente y la persona de ventas, la persona de atención al cliente y la persona de marketing. Sin embargo bajo un esquema más moderno de relación, la estructura de intercambio es más colaborativa, transparente y conversacional de manera que se configuran dos ecosistemas. Por un lado el ecosistema corporativo en el que operan los equipos de venta, clientes y marketing, que además interactúan entre sí; por otro lado, se desarrolla el ecosistema de clientes en que los mismos no reciben input de un solo agente sino que actúan de manera integrada creando a su vez agrupaciones en las que aparecen prescriptores, expertos, detractores de la marca o el producto, etc. Este último modelo, sumamente más complejo, incorpora además una mayor necesidad de gestión de información y de integración de conocimiento. 1 Socio de Consultia IT. Contacto:

2 En este contexto, los retos de negocio podrían agruparse bajos varios epígrafes: voz de la compañía, qué quiere ofrecerse al cliente; voz del cliente, qué quiere el cliente que le ofrezcan; valor del cliente, cuánto potencial de compra aporta ese cliente; información de terceros, qué información de terceros puede integrarse para mejorar el conocimiento sobre el cliente y la gestión del mismo; información de comportamiento, que explica qué hitos se establecen en la relación; análisis de la experiencia de cliente, o cómo valora el cliente la interacción con la compañía. Esta maraña de información suele incorporarse y analizarse bajo parámetros de analítica de clientes (customer analytics) a fin de generar inputs de valor añadido y utilidad en las áreas de ventas, marketing y servicio al cliente que permitan establecer claramente los valores de negocio a potenciar. Si tratásemos de explicarlos en términos de complejidad del negocio a desarrollar, se trataría de pasar de un estado de baja estructuración de capacidades e información a un modelo de mayor estructuración y capacidad de gestionar y rentabilizar el conocimiento disponible tanto interna como externamente donde Ilustración 1: Fase del BPMM no solo es relevante la parte analítica del proceso. La experiencia del cliente también tiene una muy directa relación con la marca provocando en el usuario una diferente percepción que le incita a la compra. En unos casos es utilidad, en otro caso disfrute, entro caso percepción sensorial La gestión de todos estos elementos presenta a priori pocos elementos comunes de exclusividad, diferenciación frente a otros y mayor satisfacción como ocurre por ejemplo con (Brakus et al., 2009): Abercrombie & Fitch: el usuario percibe una experiencia diferente al entrar a las tiendas que le hace percibir la pertenencia a un grupo exclusivo; American Express: donde el usuario se siente parte de una experiencia de lujo, sofisticación y exclusividad; Apple / ipod: el usuario es parte de una comunidad más inteligente o moderna; - 2 -

3 BMW: donde el usuario se siente joven, disfruta de la conducción y muestra un símbolo de su éxito; Disney: donde el usuario ve estimulados sus sentidos y sentimientos cercanos a la infancia; Google: donde se disfruta de una experiencia de búsqueda organizada e interactiva; MasterCard: que hace al usuario pensar sobre las cosas importantes de la vida; Nike: que identifica al usuario con un atleta profesional;... y muchos otros ejemplos similares. Todos estos aspectos conforman la experiencia del cliente, expresan el cómo las empresas se relacionan con ellos y cómo les perciben y, como es de esperar, esto no se hace con un fin altruista. Un planteamiento de gestión La adecuada gestión de la experiencia del cliente, necesita una arquitectura de conocimiento cuantitativo y cualitativo que se apoya en diferentes aspectos (ver ilustración 2): Ilustración 2: Arquitectura de gestión de la experiencia de cliente Por una parte cabe abordarlo como un proceso hacia el exterior (con impacto directo sobre el consumidor final) y por otro como un proceso interno (o de soporte operativo para la gestión). En ambos casos es fundamental la correcta integración de los diferentes canales y soportes de relación. Por otra parte, la experiencia en la relación de la empresa con el cliente (Vega Vidal, 2010) ( ) No se reduce a una mera operación cosmética o de presión comercial sino que requiere una reflexión profunda sobre, al menos, objetivos a conseguir, medios a gestionar y capacidades a desarrollar. Los medios de gestión más tradicionales, y aún con potencial de desarrollo, como son los procesos de fidelización o las plataformas de venta online, está dando paso a nuevas - 3 -

4 soluciones de relación y gestión de la interacción con los clientes normalmente cercanas a soluciones tecnológicas (websites, aplicaciones móviles, uso de redes sociales ). Su adecuada gestión permite explicar la mejora en la percepción del cliente sobre la marca, sobre la atención que se le presta de manera individual y sobre los atributos propios del producto o servicio ofrecido. Por contra, la tradicional necesidad de mejora de los procesos operativos se completa con soluciones de social CRM o sistemas tecnológicos de apoyo a la venta que buscan controlar y optimizar la gestión de la experiencia con el cliente. Por otro lado, se trata de gestionar la personalización, percepción de la marca y gestión del producto y servicio para adecuarse de manera óptima a las necesidades del cliente sin menoscabar por ello los objetivos corporativos. Cómo abordar el desarrollo de una estrategia dirigida a mejorar la experiencia de cliente Hasta aquí no se deja de presentar una foto más o menos próxima a la realidad de la importancia de la experiencia del cliente y de su gestión por parte de las empresas a fin de hacer uso del conocimiento disponible en el día a día. Ahora bien, es necesario llevar esta fórmula de gestión a la práctica y ello suele hacerse en cuatro fases: 1. Sistematizar la información disponible: estructurando tanto la forma en que se genera la misma como la utilidad que puede obtenerse de su adecuada utilización; 2. Analizar el cruce de información: estudiando la actividad y relevancia del tratamiento de información realizado así como la orientación y uso interno dado a los resultados obtenidos; 3. Definir iniciativas de alto valor: definir un programa de indentificación de alternativas a poner en uso por parte de la organización para mejorar la experiencia del cliente en sus diferentes fases de relación con nuestro producto o servicio; y 4. Priorizar y planificar la puesta en marcha de inciativas: de manera que los objetivos teóricos puedan ser adecuadamente seguidos y validados a fin de establecer medidas correctoras de su evolución. En definitiva, el fijar la experiencia de cliente como un objetivo en nuestra organizaciones permitirá involucar más directamente a cada uno de los departamentos y responsables de ventas, marketing y atención del cliente en mejorar cada día la forma en que somos percibidos. Esto no se propone con un sentido altruista, sino desde el convencimiento de que la mayor cercanía a las preferencias, expectativas y gustos del cliente aumentará sin duda su fidelidad, capacidad prescriptiva hacia otros usuarios y la sostenibilidad de los retornos generados por esos clientes en el largo plazo

5 Bibliografía: Acker, O.; Gröne, F.; Yazbek, R. y Akkad, F. (2010), Social CRM. How companies can link into the social web of consumers, Perspective, Booz & Co. Brakus, J. J.; Schmitt, B. H. y Zarantonello, L. (2009): Brand Experience: What Is It? How Is It Measured? Does It Affect Loyalty?, Journal of Marketing, Vol. 73, pp Hagen, P. (2011): Customer experience strategy best practices, Forrester, 15 pp. Vega Vidal, J.A. (2010): La organización en crecimiento, Know Square, 6 pp. Con la colaboración de: - 5 -

6 Confederación Española de Directivos y Ejecutivos World Trade Center Moll de Barcelona, s/n Edificio Este 1ª planta Barcelona (Spain) Tel Fax Correo: Acceda a nuestra web: La Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), fundada por la Asociación Española de Directivos (AED) y la Asociación Española de Ejecutivos de Finanzas (AEEF), tiene como objetivo principal agrupar a distintas asociaciones de directivos al objeto de dotarlas de una representación en consonancia con la relevante función que desempeñan en el ámbito socioeconómico, así como estimular sus actividades y coordinar acciones en beneficio de las entidades confederadas y de todos sus socios individuales. Desde su fundación en 1997, se han integrado en la Confederación otras asociaciones de directivos pertenecientes a diversos sectores y ámbitos territoriales. En la actualidad CEDE agrupa 44 entidades y más de directivos, por lo que está alcanzando una representatividad significativa, que continuará incrementándose en el futuro con la incorporaciones de nuevas entidades. Sobre la Comisión de Gestión del conocimiento empresarial Si aceptamos que hoy en día el conocimiento es un factor esencial para el desarrollo empresarial y que los activos intangibles son, cada vez más, la parte creciente del valor y de la capacidad de generar resultados sostenibles, se considera de especial relevancia incorporar en el programa general de actividades de CE- DE la actuación de un Observatorio sobre Gestión del Conocimiento Empresarial, Capital Intelectual e Innovación, que será gestionado por esta comisión de trabajo. La comisión de trabajo considera prioritario enlazar cualquier iniciativa que encaje con la mejora de la gestión empresarial y, específicamente, con el incremento de la calidad de las funciones directivas y ejecutivas. Por tanto, el enfoque de sus actividades será eminentemente práctico, obviando perspectivas excesivamente academicistas. También sus actuaciones se enmarcan en un contexto global, alineadas con acciones y trabajos realizados en el marco de la Unión Europea. En cuanto a los objetivos de trabajo, principalmente son: a) Seguimiento de las principales corrientes de opinión y avances teórico-prácticos en materia de activos intangibles, capital intelectual, gestión de la información, inteligencia empresarial y tecnologías de gestión del conocimiento. b) Acuerdos con fundaciones y entidades de estudio nacionales e internacionales, cuyo ámbito de investigación merezca ser seguido, conocido y divulgado por CEDE. c) Difusión en los medios virtuales de CEDE de las mejores prácticas y los avances más significativos en Gestión del Conocimiento, Capital Intelectual e Innovación. d) Creación de plataformas de debate y aprendizaje, de modo que pueda mantenerse una Red de intercambio de Conocimiento entre las asociaciones de CEDE. Puede conocer más sobre nuestra actividades y cuadernos en la web de CEDE o solicitando información en el CEDE Todos los derechos reservados

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