Índice INFORME ANUAL 2010

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2 Índice INFORME ANUAL Convocatoria a Asamblea 7 Órganos de Dirección Carta del Presidente Memoria del Ejercicio Perspectivas para el año Áreas de negocio...12 Responsabilidad Social en BBVA Uruguay...17 Riesgos...20 Legales...21 Recursos Humanos...22 Logística y compras...22 Organización y Sistemas...23 Cumplimiento Normativo...24 Área financiera...25 Auditoría interna...26 Propuesta de distribución de utilidades Estados Contables 41 Notas a los Estados Contables 64 Informe de Auditoría Independiente 2 Informe Anual 2010 Informe Anual

3 Convocatoria a Asamblea General Ordinaria Se convoca a los Señores Accionistas a la Asamblea General Ordinaria de Accionistas a celebrarse el día 27 de abril de 2011, a la hora 14:00 en nuestra sede social sita en la calle 25 de Mayo Nº 401, Montevideo, la que considerará el siguiente orden del día: 1. Designación de Presidente y Secretario de la Asamblea. 2. Consideración del Balance General (Estado de Situación Patrimonial y Estado de Resultados), Proyecto de Distribución de Utilidades, Memoria del Directorio e Informes del Síndico, correspondientes a Ejercicio Económico cerrado al 31 de diciembre de Designación de los miembros del Diretorio y sus respectivos suplentes. 4. Fijación de la remuneración de los miembros del Directorio. 5. Designación del Síndico y su respectivo suplente. 6. Consideración del Informe del Comité de Auditoría. 7. Designación de un Accionista para firmar el Acta. Se previene a los Señores Accionistas, que para asistir a la Asamblea deberán dar cumplimiento a lo preceptuado por el Art. 350 de la ley Nº La solicitud de registro de acciones deberá efectuarse hasta tres días hábiles antes al fijado para la realización de la Asamblea, en la sede social (Art. 26 del Estatuto). El Directorio 4 5

4 Órganos de Dirección Directorio al 31 de diciembre de 2010 Presidente Director Secretario Director Vocal Directores Vocales Sr. Rafael González Moya Sr. Gerardo Cedrola Sr. Alejandro Vínetz Sr. Eduardo Rocca Couture Sr. Santiago Pérez del Castillo Sr. José Antonio Blanco Hierro Sindicatura Síndico titular Comité de Dirección al 31 de diciembre de 2010 Presidencia Ejecutiva Unidades de Negocio y de Apoyo Banca Comercial Planeamiento Estratégico Medios y Transformación Staff Cumplimiento Normativo Auditoría Interna Cr. José Luis Rey Sr. Rafael González Moya Sra. María del Rosario Corral Sr. Alejandro Vínetz Sr. Gerardo Cedrola Sra. María de los Ángeles González Rocha Sr. Miguel Seoane 6 7

5 Carta del Presidente Estimado accionista: Particularmente sólido ha sido el desempeño de BBVA en América de Sur, una región clave para el Grupo en 2010, donde el crecimiento de la actividad se reflejó en ganancias de cuota y en un gran dinamismo en los resultados. El negocio en esta región tuvo tasas de crecimiento del 21,5% en inversión, y del 19,2% en recursos, logrando un beneficio atribuido de 889 millones (+16,5%). Con ese marco, y siguiendo la estrategia de negocio del Grupo, me resulta de gran satisfacción anunciar que BBVA Uruguay, en continuación de acciones iniciadas a fines del 2009, ha firmado el acuerdo de compra de Crédit Uruguay Banco, (filial del grupo financiero francés Crédit Agricole), que consolida a BBVA Uruguay como el segundo banco privado del sistema financiero uruguayo, con una cuota sobre inversión crediticia de 23% y del 20% en recursos de clientes. Sin duda, se trata de una historia de éxito que se concretó el 3 de mayo de 2010 cuando se firmó el contrato de adquisición de Crédit Uruguay por parte de BBVA Uruguay, lo que supuso la culminación de un intenso trabajo. Se compitió con conocidos grupos internacionales, para finalmente alcanzar el objetivo fijado. Sin embargo, ese momento no era más que el inicio de una nueva etapa en la que había que conseguir la integración operativa de los dos bancos en el menor tiempo posible y paralelamente hacer crecer el negocio ante las fuertes amenazas de la competencia. Se trabajó en tres diferentes líneas. Por un lado, se debió diseñar un plan de fusión para atender la integración operativa, de estructuras, de procesos, y sobre todo de personas. Pero también hubo que organizar rápidamente a los equipos comerciales para que funcionaran como un solo banco y aprendieran a trabajar con un objetivo común, cuando hasta sólo unas semanas antes competían por los mismos clientes. Finalmente, hubo que gestionar todas las autorizaciones administrativas correspondientes ante el Banco Central del Uruguay y el Ministerio de Economía, obteniendo el 31 de diciembre de 2010 su autorización para la transferencia de las acciones de Crédit Uruguay a BBVA Uruguay, lo que permitirá cerrar de forma completa la operación con Crédit Agricole a principios de La integración del Crédit generará importantes sinergias y fortalecerá a BBVA Uruguay como entidad financiera de referencia en el país. Esta operación es una muestra de confianza y de una clara apuesta del Grupo BBVA en Uruguay, que refleja un compromiso serio y de largo plazo y la voluntad de seguir prestando el mejor servicio para nuestros clientes. Para desarrollar el plan de fusión se definió un Plan Director que contenía todas las acciones y tareas necesarias para la integración y se designaron los equipos de trabajo verticales (funciones) y transversales (procesos) que prepararon detalladamente todos los planes de acción. La dirección de este complejísimo proceso se está realizando enteramente con personas del Banco aunque, lógicamente, se cuenta con el apoyo externo de especialistas (IBM, Deloitte, De Larrobla y Asociados) y de las áreas corporativas de BBVA que tomaron este proyecto como propio desde el primer momento. La estrategia de fusión de los dos bancos se realiza por la modalidad denominada big bang, lo que significa una integración en un solo día y supone una novedad para nuestro Grupo. Las ventajas son muy grandes, tanto para los clientes, que empezarán desde el principio a trabajar con un banco que sólo tiene un sistema operativo, como para los empleados que no deben gestionar paralelamente dos plataformas. Para proteger al Banco de la fuerte competencia que se manifiesta en estos procesos y potenciar el negocio, se utilizó el entusiasmo futbolístico generado por el Mundial de Sudáfrica, para lanzar en junio de 2010 la Liguilla BBVA. Se fijaron ambiciosos objetivos comerciales para todos los segmentos de negocio, se puso a competir a las redes de los dos bancos en equipos mixtos, favoreciendo la integración de las personas, y permitió ir conociendo las fortalezas y debilidades de la Organización. A partir de noviembre, se comenzó con el plan de estimulación comercial que resultó ser una eficaz herramienta para mantener la tensión en las distintas redes y canales del banco. Así, BBVA culmina 2010 con un crecimiento de cartera crediticia de USD 59 millones (+16%) y de depósitos por USD 102 millones (+13%) lo que refleja nuestra capacidad y dinamismo comerciales. Es para mí importante en este momento reconocer el esfuerzo de todas las personas que han integrado los equipos de trabajo directamente implicados en la preparación de la fusión, por su dedicación y compromiso. Pero también no puede olvidarse a aquellos que gestionaron el día a día del Banco para que los clientes no sintieran lo que estaba pasando. A todos ellos se deberá el éxito de este apasionante proceso. Un afectuoso saludo, Rafael González Moya Presidente Ejecutivo de BBVA Uruguay 8 9

6 Memoria del Ejercicio Finalizado el 31 de diciembre de 2010 Señores accionistas: En cumplimiento de disposiciones legales y reglamentarias, el Directorio de Banco Bilbao Vizcaya Argentaria Uruguay S.A. somete a consideración de la Asamblea: la Memoria, los Estados Contables y los Informes del Auditor y del Síndico correspondientes al ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2010 y el destino de los resultados. Marco Económico-Financiero En el plano económico el año 2010, año de crisis y recesión en los países desarrollados y en la gran mayoría de los países de la región, significó no solamente crecimiento para Uruguay sino especialmente mejoras en el empleo. Principales indicadores financieros El año se caracterizó por una recuperación del crecimiento económico luego del enlentecimiento registrado en el 2009 como consecuencia de la fuerte crisis financiera internacional que afectó a las principales economías del mundo. Las cifras preliminares muestran un crecimiento del orden del 8% del producto bruto, una baja en el nivel de desempleo y una moderada suba de la inflación (6,9% vs 5,9% en 2009). Las importaciones muestran un incremento del 25%, manteniéndose aún levemente por debajo del máximo histórico registrado en Se estima un total de importaciones para el 2010 de USD millones contra USD millones en el En lo que se refiere a la actividad exportadora, la recuperación de la actividad a nivel global repercutió favorablemente sobre las exportaciones, lográndose un crecimiento del orden del 18% en el año. Respecto al mercado laboral, el mismo recuperó el dinamismo previo a la crisis llevando la tasa de desempleo a niveles históricamente bajos y cerrando el año en el 6.7%. En lo que se refiere al tipo de cambio, la tendencia general marcó un primer semestre con revaluación de la moneda y un segundo semestre con devaluación, cerrando el año en lo que significa un 2.38% de aumento en el año. La inflación acumulada en 2010 cerró en 6,9% ubicándose nuevamente dentro del rango objetivo del Banco Central (entre 3% y 7%). Las mayores presiones inflacionarias obedecieron fundamentalmente al encarecimiento que exhibieron los bienes transables de la mano de la recuperación de precios de los comodities a nivel internacional

7 BBVA Uruguay finaliza el año 2010 con 421 millones de dólares de inversión crediticia rentable y un total de recursos de clientes de 910 millones de dólares Perspectivas para el año 2011 A nivel internacional se prevé una recuperación de la economía a un ritmo lento, con un crecimiento de la actividad económica de 3%. En el plano regional, tanto la economía brasileña como la argentina continuarán con el crecimiento registrado en el 2010, previéndose tasas de incremento algo menores a lo registrado el año pasado. Localmente, se estima que la dinámica de crecimiento en la economía internacional contribuirá a la mejora de la actividad económica uruguaya, proyectando una suba de 5,7% en el PBI del año. Para el 2011 se espera un nuevo aumento de las exportaciones, un aumento de importaciones y una continuidad de las condiciones favorables del mercado laboral. Las presiones inflacionarias continuarían siendo moderadas, previendo una inflación en el entorno del 6,9% para el 2011, superando el límite superior del rango meta fijado por el Banco Central (4% a 6%). Áreas de Negocio Dirección Comercial BBVA Uruguay finaliza el año 2010 con 421 millones de dólares de inversión crediticia rentable y un total de recursos de clientes de 910 millones de dólares. Esto representa un incremento de la actividad crediticia del 16% y un incremento de los depósitos del 13%, comparados con el año anterior en moneda extranjera. Los recursos fuera de balance gestionados por el Banco, que corresponden a Bonos, Letras y otros valores en custodia, ascienden a 211 millones de dólares, lo que representa un incremento del 12% respecto del año En cuanto al ingreso neto por servicios, se generaron 7,4 millones de dólares de comisiones, destacándose el peso de las comisiones por Giros y Transferencias, compra venta y administración de valores, y operaciones de Comercio Exterior. El BDI de gestión a diciembre es de 5,3 millones de dólares, con un ratio de eficiencia del 66% sobre el margen ordinario. En materia comercial, BBVA Uruguay estuvo enfocado en el proyecto de adquisición de Crédit Uruguay Banco, potenciando y haciendo crecer al mismo tiempo el negocio habitual de la institución. Crédit Uruguay Banco, que tiene una importante presencia en el mercado financiero uruguayo, se complementa con la red y la cartera de productos y servicios de BBVA Uruguay. La operación cumple con las dos premisas básicas en la estrategia de crecimiento rentable de BBVA: crear valor para sus accionistas y tener pleno sentido estratégico. Durante el año 2010 se trabajó principalmente en: Potenciación del departamento de I+D Análisis de la futura homogeneización de productos Lanzamiento de liguilla comercial y plan de estimulación Creación de grupos de trabajo para gestionar el cambio Planes de acción para el desarrollo del negocio Potenciación del departamento de I+D Con apoyo de I+D de España se han elaborado una serie de acciones tendientes a apoyar la gestión comercial y potenciar el negocio, evitando la posible pérdida de clientes y el incremento de volumen. Se ha potenciado el sector de Inteligencia Comercial con el desarrollo de herramientas de detección de oportunidades, en tal sentido se trabajó en la implantación del LAR (proyecto corporativo de generación de información), que permitirá mejorar la información para aumentar el cross selling, así como detectar oportunidades en las diferentes áreas de negocio. Análisis de la futura homogeneización de productos Durante el 2010 se determinaron las diferencias de los productos (condiciones de acceso, tarifas y beneficios para los clientes), entre Crédit Uruguay y BBVA, definiendo entonces la futura oferta comercial, intentando en todo momento que los clientes tuvieran lo mejor de los dos bancos integrados. Este proceso, realizado con el apoyo de I+D de España, determinó un set de necesidades comerciales que fueron solicitadas a los sectores operativos para contemplarlos en el proceso de integración. Se lanzó una campaña de préstamos hipotecarios en unidades indexadas, lo que representó la mejor oferta del mercado, y se adaptaron las condiciones de los préstamos para la compra de automóviles. Se trabajó también en la flexibilización de productos, incorporando condiciones apreciadas por el mercado en los productos de BBVA

8 Durante el 2010 se diseñaron planes para desarrollar el segmento Pymes, de acuerdo a las políticas impartidas por la división productos América del Sur. Lanzamiento de Liguilla Comercial y Plan de Estimulación BBVA Uruguay presentó un ambicioso plan estratégico a toda la red comercial. Este proyecto, denominado La Liguilla BBVA, previó entre otros ambiciosos objetivos, ganar cuota de marcado en todos los negocios en los que opera, la captación de nuevos clientes y lograr la motivación y el compromiso de las áreas comerciales. Como complemento al Plan Comercial denominado La Liguilla BBVA, y en el marco del Plan Corporativo de Estimulación Comercial de todas nuestras fuerzas de venta, implantamos en Uruguay el modelo corporativo de Sistemática Comercial, en todas las líneas de negocio, y en especial en varias de las oficinas de La RED Comercial. El principal objetivo de este modelo es convertir a todas las unidades en verdaderos equipos comerciales donde todos los empleados se dediquen a la gestión comercial asumiendo tareas y responsabilidades, apuntando a un modelo de Sistemática Comercial que resulte en oficinas homogéneas, estructuradas, globales y eficientes. El modelo de Sistemática Comercial corporativo se basa en una sistemática de reuniones periódicas, en herramientas sencillas de seguimiento de la producción comercial y en la ejecución de protocolos para ayudar a la venta de productos y servicios financieros por parte de los gestores, manteniendo al cliente como foco de nuestra gestión. Por último y en relación al cronograma fijado, cabe mencionar que durante el 2010 se implantó el modelo en una tercera parte de las oficinas y se implantará por completo en la totalidad de las oficinas previo al mes de abril del Como consecuencia de lo anterior, en la mayoría de nuestras sucursales se experimentaron importantes incrementos en la venta de productos minoristas y del segmento Pyme (Consumo, Autos, Hipotecas, Tarjetas de Crédito, asistencias de capital de trabajo a pyme, financiaciones leasing), así como también en los recursos captados tanto de residentes como de no residentes, lo que no hace más que confirmar la tendencia observada en los últimos años, que colocan a BBVA como una de las marcas mas confiables, reconocidas y sólidas del sistema financiero local. Creación de grupos de trabajo de Gestión del Cambio Con el objetivo de mantener informados a los clientes y empleados del Banco de los impactos del futuro proceso de fusión, se creó un equipo de trabajo que gestionó todos los aspectos tendientes a atenuar y/o a informar previamente a todos los involucrados de las acciones que se llevarían a cabo. Planes de acción para el desarrollo del negocio En el correr del año 2010 se trabajó en las diferentes líneas de negocio preparando el desarrollo futuro, diseñando un plan estratégico a 5 años, a la vez que ideando acciones concretas para mejorar el desempeño comercial en todas las franjas de clientes. Respecto a Banca Vip, con el objetivo de rentabilizar la cartera y colaborar a reducir el exceso de liquidez, se trabajó para obtener la autorización del Banco Central del Uruguay para la comercialización de fondos de inversión. En el mes de abril se comenzó a operar con los diferentes productos de fondos lo cual, sumado al apoyo recibido desde Quality Funds, permitió que durante los meses siguientes se lograra reconvertir depósitos en fondos por un monto superior a 60 millones de dólares y, gracias a la elevada rentabilidad de estos productos, duplicar las comisiones generadas por la Unidad. Este desarrollo y profundización de la operativa con títulos valores se apoyó en la implantación de una nueva herramienta informática para su administración, luego de un proceso de desarrollo. En Banca Empresas y Pymes, se trabajó en planes de adquisición de nuevos clientes, generando nuevas relaciones de negocio, enfocándonos a equiparlos en forma global, atendiendo también a sus empleados con planes nóminas y préstamos personales, además del más completo servicio de financiamiento y comercio exterior, donde se constataron crecimientos de USD 46,7 M en la captación de recursos totales, USD 34,4 M en colocación crediticia, y una cifra de comisiones en negocios con el exterior de USD 1,35 M. Durante el 2010 se diseñaron planes para desarrollar el segmento Pymes, de acuerdo a las políticas impartidas por la división productos América del Sur. Para ello, se generaron planes para aumentar la cantidad de productos contratados por cada cliente, fijando un objetivo de Cross por facturación anual (segmentación). Fue de particular importancia en este marco, la firma del acuerdo de financiamiento con John Deere. Mediante este acuerdo los productores podrán acceder a maquinarias con tecnología de punta que les permita obtener los mejores rendimientos en su producción y la reducción de sus costos, a través una excelente financiación. Esta financiación estará tanto para la línea de maquinaria agrícola, como forestal y de construcción. También se desarrollaron importantes convenios con marcas de automóviles y utilitarios, lo que permitió multiplicar la inversión crediticia en este segmento, a la vez que generar nuevos clientes, tanto de personas físicas como los importadores. Se generaron ofertas de seguros que potencian las ventajas de los productos BBVA, tanto automotores como de maquinaria. En este marco, la red de sucursales logró crecimientos de USD 69,5 M en la captación de recursos totales y de USD 21,9 M en colocación crediticia. En este marco, la red de sucursales logró crecimientos de USD 69,5 M en la captación de recursos totales y de USD 21,9 M en colocación crediticia. Se desarrollaron importantes convenios con marcas de automóviles y utilitarios, lo que permitió multiplicar la inversión crediticia en este segmento, a la vez que generar nuevos clientes, tanto de personas físicas como los importadores. Se generaron ofertas de seguros que potencian las ventajas de los productos BBVA, tanto automotores como de maquinaria

9 De acuerdo a la estrategia comercial y de imagen definida para 2010, el esfuerzo de comunicación se enfocó en las siguientes líneas: Tarjetas de crédito Segmento Sucursales Segmento VIP Segmento Empresas Marketing y Publicidad Nuestra función estratégica es analizar exhaustivamente cada propuesta que recibimos, para determinar los beneficios que la misma le genera al Banco, buscando siempre potenciarla para lograr los objetivos generales de BBVA Uruguay. Durante el año 2010 se continuó con la estrategia de potenciar el negocio a través de las tarjetas de crédito. Por este motivo se cerraron varios acuerdos con partners para incentivar tanto la colocación como el uso de nuestras tarjetas. Los mismos se apoyaron con comunicación en los principales medios, así como también con encartes y materiales de comunicación en las sucursales (folletería, afiches, etc.). Los segmentos de VIP y Empresas se han trabajado con acciones de marketing directo y con pautas específicas en medios especializados. Comunicación Institucional El sector Comunicación Institucional se ocupa de la comunicación interna, externa y responsabilidad corporativa. Comunicación Externa La relación con los medios de prensa ha sido continua generando entrevistas, informes y notas de prensa en medios escritos, televisivos, radiales y prensa digital. Continuando con nuestra política de relacionamiento con la prensa se han realizado en distintas oportunidades videoconferencias con expertos del Servicio de Estudios del Grupo BBVA. Se ha logrado una mejora en el vínculo con los medios de comunicación, quienes no sólo consultan sobre este proceso, sino en temas referentes al mercado financiero internacional y local. Comunicación Interna Para incentivar a los empleados, se han creado distintos concursos internos: Concurso de Fotografía Concurso de dibujos para hijos de empleados Concurso El Mundial Sudáfrica 2010 La Responsabilidad Social en BBVA Uruguay En Uruguay, BBVA forma parte de DERES en calidad de patrocinante. Esta institución, que está integrada por empresas, universidades y otros actores sociales, tiene como misión la promoción de la Responsabilidad Social Corporativa en Uruguay. Programa Becas BBVA de Integración Beneficios Cuantitativos: Número de jóvenes becados Aportación BBVA Uruguay El Grupo BBVA es pionero a nivel mundial en materia de RSC y viene desempeñando en Europa, España y recientemente en América del Sur un papel muy importante en su promoción y divulgación dentro del mundo empresarial. El programa de becas se complementa con la colaboración voluntaria de los empleados de BBVA, cuyo trabajo multiplica el impacto de niños y jóvenes. Las actividades de voluntariado van desde las tutorías y seguimiento a los niños beneficiados, hasta el apoyo en la mejora de las infraestructuras de los talleres y colegios. En BBVA Uruguay, el programa lleva el nombre de Jóvenes con futuro adelante y está dirigido a jóvenes del segmento social que corren el mayor riesgo de deserción en el Ciclo Básico de enseñanza secundaria. El apoyo se materializa mediante dos modalidades: la primera consiste en becar a los jóvenes para que estudien en un colegio privado ubicado en las cercanías de su hogar, y la segunda modalidad está orientada a jóvenes que concurren a liceos públicos, quienes fueron becados por una ONG, y consiste en brindarles un conjunto de apoyos complementarios en materia de técnicas de estudio, seguimiento psicopedagógico y contención social para que asistan y aprovechen al máximo el proceso educativo , Se cuenta con los resultados ya de tres años de aplicación del programa Becas de Integración Jóvenes con futuro adelante, el cual ha tenido a la fecha una tasa de retención del 82% (bastante superior a la media del sistema público)

10 Beneficios Cualitativos En general, se ha logrado un buen nivel de involucramiento y de interacción con la institución educativa. El programa es percibido cada vez más por las instituciones educativas privadas y públicas, por diferentes ONG, empresas, y por los medios de comunicación que se han demostrado interesados en difundir diferentes aspectos y actividades logradas en torno al Programa de Becas de Integración. En agosto de 2010, organizada por el Banco, tuvo lugar la conferencia titulada La Educación como motor del Desarrollo. En dicha conferencia se abordó el tema de la inversión social de las empresas en apoyo a la educación de niños y jóvenes en condiciones de vulnerabilidad social. En particular, se presentaron los resultados del Programa Becas de Integración que BBVA implementó durante el trienio La conferencia contó con la presencia de autoridades del Ministerio de Educación y Cultura y la ANEP, UNESCO, la Embajada de España en Uruguay, la OEI, instituciones educativas, empresas, organizaciones sociales, clientes corporativos y funcionarios del banco. La apertura estuvo a cargo del Presidente Ejecutivo de BBVA Uruguay, Rafael González Moya, quien expuso sobre el significado de la Responsabilidad Social para esta institución. Este año el programa de becas ha comenzado un nuevo trienio , por lo cual están participando nuevos becarios de 1er año del Ciclo Básico de Secundaria. BBVA y DESEM Jóvenes Emprendedores desarrollaron conjuntamente las etapas del Programa BBVA Un puente hacia el futuro, destinado a los jóvenes que forman parte del programa de Becas de Integración, Jóvenes con futuro adelante. El objetivo general fue lograr que los becarios comprendieran y valoraran la importancia de la educación y estuvieron capacitándose y aprendiendo sobre la capacidad de decisión, sobre el planeamiento de las metas a corto y a largo plazo, el desarrollo personal, cómo construir un proyecto de vida, entre otros. Aquí los voluntarios de BBVA y de Crédit Uruguay Banco estuvieron presentes dando sus palabras de bienvenida al comienzo de los talleres emprendedores 2010 y contaron desde sus experiencias personales sus inicios en el liceo. Fundación Niños con Alas En el marco del Programa de Becas de Integración y de su Plan de Voluntariado, en el 2009 BBVA Uruguay formó parte de uno de los programas de la Fundación Niños con Alas, una organización sin fines de lucro cuyo objetivo es ayudar en la lucha contra la marginalidad, con especial preocupación por los niños. Para ello, la Fundación trabaja fundamentalmente con Institutos de enseñanza ubicados en distintos barrios marginales de Montevideo, seleccionados especialmente por sus cualidades como formadores en valores y, a la vez, puntos de referencia de las comunidades en las que se sitúan. Niños con Alas utiliza como herramienta central, aunque no la única, el instituto del padrinazgo. Es en este programa donde BBVA participa asumiendo el compromiso de financiar la escolaridad de ahijados durante todo el ciclo primario y a la vez acompañar, en la medida de las posibilidades e independientemente del apoyo económico, con otras manifestaciones propias de un padrinazgo en coordinación con la escuela y la familia. El Banco al ser Padrino asume el compromiso de pagar la escolaridad a 10 niños (adicionales a los 100 jóvenes ya becarios a través del programa de becas) en uno de los colegios seleccionados, por la totalidad del ciclo primario que corresponde a seis años. De ahí en más, la relación de BBVA con sus ahijados se desarrolla caso a caso, según las realidades de uno y otro, siempre bajo la coordinación del colegio. El colegio seleccionado y donde actualmente asisten los niños apadrinados es Nuestra Señora de Montserrat. En el marco del Plan Voluntariado Corporativo, se realizó lo que se ha denominado como Voluntariado Personal. El mismo consiste en que cada uno de los niños que el banco ha decidido apadrinar, cuente con un padrino propio, que son aquellos funcionarios que se han comprometido con un ahijado y ayudarlo a tener esperanza hacia un futuro mejor a través de una formación dedicada, con afecto y basada en valores. BBVA lanza Foro de Educación Financiera en Empresas Juveniles Un año más, BBVA formó en 2010 parte del Programa Empresas Juveniles que lleva adelante Fundación DESEM. Con una duración de un total de 17 semanas, los jóvenes se capacitaron en 7 áreas funcionales de una empresa, con el fin de poder desempeñar sus roles de la mejor forma. Siguiendo lineamientos corporativos, en el 2010 el Banco decidió crear un módulo de Educación Financiera, el cual pasó a formar parte de uno de los módulos del Programa Empresas Juveniles. De esta forma, 1500 jóvenes de todo el país pudieran educarse en materia financiera. BBVA también apadrinó al Liceo Jubilar en el que estudian 35 alumnos que integran el Programa Becas de Integración, para que puedan formar parte de este programa y crear su propia empresa. Programa Ruta Quetzal BBVA El programa Ruta Quetzal del Grupo BBVA, es desarrollado en el marco de sus acciones de Responsabilidad Social, creado por Miguel de la Quadra-Salcedo en 1979, por sugerencia de S.M. el Rey de España, con el objetivo de consolidar entre la juventud de 16 y 17 años los cimientos de la Comunidad Iberoamericana de naciones entre todos los países de habla hispana, incluidos Brasil y Portugal. El programa ha sido declarado de interés universal por la UNESCO. Se trata de un viaje de aventura y conocimiento, que fomenta la convivencia, la igualdad, el intercambio cultural, el respeto por otras culturas y por el medioambiente. Ruta Quetzal BBVA es un programa iniciático, ilustrado y científico, en el que se mezclan cultura y aventura. A través de un riguroso proceso de selección, los expedicionarios son elegidos entre los mejores estudiantes de cada país. De esta manera, tres ganadores uruguayos del concurso se unen cada año al grupo de expedicionarios seleccionados entre los mejores de Iberoamérica, Europa, Asia y África para recorrer algún lugar de América Latina y luego España. En Uruguay, se cuenta con el apoyo de la Secretaría de Estado de Cooperación Internacional del Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación de España, de la Embajada de España en Uruguay y del Ministerio de Educación y Cultura. A lo largo de los años el número de participantes para concurso ha ido en aumento, destacándose en particular el 2010, duplicando el número de participantes de 40 en el 2009 a 80 a raíz de los esfuerzos realizados por el departamento. Carrera Solidaria 7K BBVA La 7K BBVA, además de ser considerada la primera competencia preparatoria de la Maratón de San Felipe y Santiago, inaugura la temporada de carreras del año superando año a año el número de inscriptos. El 30% de la recaudación se destinó a la Confederación Atlética del Uruguay (CAU)

11 Riesgos Legales El sistema de gestión del riesgo en BBVA tiene como objetivo principal la gestión y el control de manera integrada de los riesgos asociados a los diferentes negocios y actividades, apoyado en un conocimiento profundo de cada uno de los riesgos individualmente considerados y de sus interrelaciones, atendiendo las necesidades específicas de los clientes y preservando la solvencia del banco. A su vez descansa en un esquema corporativo de gobierno del riesgo, con separación de funciones y responsabilidades y en un conjunto de herramientas, circuitos y procedimientos que configuran los esquemas de gestión. El Banco incurre en diversos riesgos, que pueden clasificarse en: Riesgo de crédito Riesgo de mercado (de liquidez, de interés y cambiario) Riesgo operacional Por otra parte, durante el presente ejercicio se ha trabajado en el mantenimiento y estabilización de las herramientas de admisión y cobranzas vinculadas con la gestión de los riesgos de individuos, las cuales se habían implantado en años anteriores como parte de los planes de transformación de la Entidad. Dentro de un contexto de importante mejora de la economía uruguaya en general, la mora mostró una importante mejoría durante el ejercicio y se situó al cierre en el 0,4%, ratio que compara muy favorablemente con el promedio del sistema financiero privado. Ello a pesar de que los créditos en general no repuntaron tal como lo hacía suponer el aumento del PBI o los indicadores de consumo. En cuanto al riesgo de mercado se han mantenido las herramientas que contribuyen con la gestión de la Entidad, como el modelo de medición del riesgo cambiario sobre la base del VaR, el modelo de medición de tipo de cambio estructural, el modelo de medición de impacto en valor económico de los movimientos de las tasas de referencia y el modelo de medición del riesgo de liquidez de corto plazo. En cuanto a la gestión de riesgo del portafolio de inversiones, se mantuvo el modelo de medición de impacto, tanto para un escenario base como para un escenario de stress, que fuera implantado durante el ejercicio anterior. Por último, en materia de control interno y riesgo operacional (CI- RO) se ha avanzado en la mejora del modelo de gestión. Un párrafo aparte merece la operación de adquisición de Crédit Uruguay Banco, la cual demandó de parte de Riesgos la fijación de un circuito para la aprobación de operaciones de esa Entidad y la gestión de clientes comunes, en el marco del contrato de adquisición firmado con su accionista Crédit Agricole. Durante el ejercicio 2010 el área de Legales participó en sustanciales procesos tendientes a la concreción de la fusión con Crédit Uruguay. En una instancia preliminar se realizaron acciones destinadas a negociar junto con miembros de BBVA España y Crédit Francia los términos de la operación de compraventa, las que derivaron en la suscripción con fecha 3 de mayo del Stock Purchase Agreement (SPA), el acuerdo por el cual Banco Bilbao Vizcaya Argentaria Uruguay S.A. adquiriría de Crédit Agricole S.A. el total del paquete accionario de Crédit Uruguay Banco S.A., las acciones de Emprendimientos de Valor S.A. y la cesión y tradición de cuotas sociales de Crédit Agricole Distribuidora de Seguros S.R.L. A los efectos de la materialización de la transferencia a título universal de activos y pasivos de una institución a otra fue necesario iniciar y llevar adelante los siguientes procedimientos: 1. Autorización de la entidad reguladora Banco Central del Uruguay, concedida con fecha 31 de diciembre de 2010, proceso que implicó a lo largo de todo el ejercicio el suministro constante de documentación e información, reportes y análisis de avance, reuniones periódicas con funcionarios de diversas áreas de supervisión del sistema financiero, entre otras. 2. Aprobación por parte del Poder Ejecutivo, Ministerio de Economía y Finanzas, proceso que al cierre del ejercicio no ha llegado a su fin. El inicio, en agosto pasado, de las acciones tendientes a la obtención de la autorización de ese Ministerio para la adquisición de la totalidad del paquete accionario de Crédit Uruguay Banco por BBVA Uruguay significó desde entonces un fuerte impulso y seguimiento del expediente que ha transitado las más diversas dependencias ministeriales. Con la aprobación referida se estará en condiciones de suscribir el Acuerdo de Compraventa de Patrimonio Bancario. 3. Exoneración tributaria solicitada al amparo de la actividad de reestructuración de la participación en el patrimonio de entidades de intermediación financiera, en la medida que la misma: se realizaba mediante la transferencia a título universal de activos y pasivos, contaba con la autorización del Banco Central del Uruguay, y permitía fortalecer y expandir la actividad de la entidad adquirente. Las acciones realizadas en este proceso se tradujeron en la obtención de la exoneración del Impuesto al Valor Agregado (IVA), Impuesto a la Renta de las Actividades Económicas (IRAE), e Impuesto a las Transmisiones Patrimoniales (ITP) aplicables en ocasión de la transferencia de activos y pasivos, así como del Impuesto a la Renta de No Residentes (IRNR) aplicable en ocasión de la transferencia de las participaciones patrimoniales de las entidades en cuestión. 4. Reforma de estatutos sociales de BBVA Uruguay por aumento de capital destinado al pago del precio de la operación. Considerando los tiempos de la Administración Pública, se utilizó como estrategia el aporte de capital bajo la figura de adelanto irrevocable a los efectos de poder pagar en plazo. La reforma mencionada continúa en trámite a través del procedimiento de estilo. Se finaliza el ejercicio con miras al Cierre de la Operación que tendrá lugar los primeros días del mes de enero y a la fusión material proyectada para el mes de abril del año entrante

12 Recursos Humanos Se pueden destacar las siguientes acciones desarrolladas durante el año 2010: Logística y Compras En función del proceso de fusión con Crédit Uruguay, se realizaron tareas tendientes a cumplir con las pautas corporativas para la fusión. Para ello se desarrollaron las siguientes acciones: Se realizaron instancias de entrevistas y aproximación con la dotación de Crédit Uruguay. Se llevaron a cabo instancias de capacitación y pasantías de toda la dotación del Banco de cara a los nuevos procesos y a las nuevas pautas de funcionamiento que regirán a partir de la fusión operativa. Instalación de un nuevo sistema de administración de personal en BBVA, con la consiguiente parametrización y carga de datos. Así mismo se trabajó en la readaptación salarial de cara a la puesta en marcha del nuevo convenio colectivo tendiente a la equiparación salarial de ambas dotaciones. Por tercer año consecutivo se dictaron los cursos relativos a la certificación que proporciona la European Financial Advisor, con la asistencia de aproximadamente 25 funcionarios en cada oportunidad, contando con una aprobación del 80% y con la particularidad de haber contado en esta edición con personal de Crédit Uruguay. Relevamiento de sucursales para cambio de cartelería. Acondicionamiento del amoblamiento. Puesta a punto de sucursales de Crédit Uruguay para el cambio de marca: remodelación (pintura, acondicionamiento). Contratación de relevamiento, propuesta y recambio de cartelería externa. Confección de Bolsas de Traslado de documentación entre sucursales. Cotización y confección de nuevos impresos de acuerdo a modificaciones definidas. Análisis de nuevas necesidades operativas: impresoras de caja, lectoras de cheques. Implementación de logística necesaria para la instalación de nuevos puestos de acuerdo al modelo de sucursal BBVA. Lanzamiento del proyecto de depuración de archivos y destrucción de materiales para las sucursales de Crédit Uruguay. Acondicionamiento de Áreas Centrales para soporte de equipos de desarrollo de proceso de fusión: - Implementación de Oficina de Proyecto. - Habilitación de la planta 3 con 100 puestos de trabajo y 3 salas de reuniones. - Habilitación de subsuelo con 30 puestos habilitados. Edificio Central Análisis de proyecto de reubicación en áreas de Casa Central post fusión. Definición de necesidades y nuevo layout post fusión para áreas centrales. Jornadas de Seguridad Se organizaron las Jornadas anuales del Comité de Seguridad Corporativa en Punta del Este, Uruguay. En la misma los representantes de la Unidad de Seguridad Corporativa se presentaron los distintos Proyectos Corporativos de Seguridad, enmarcados del Plan BBVAx3 para su desarrollo e implantación en el conjunto de entidades del Grupo BBVA durante el año Organización y Sistemas La estrategia de fusión de los dos bancos se realiza por la modalidad denominada big bang, lo que significa una integración en un solo día. Nuestros equipos estuvieron enfocados a preparar la integración de las operaciones entre ambos bancos, creando un Plan Director que contenía todas las acciones y tareas necesarias para la integración y se designaron los equipos de trabajo verticales (funciones) y transversales (procesos) que prepararon detalladamente todos los planes de acción. La dirección de este complejísimo proceso se está realizando enteramente con personas del Banco aunque, lógicamente, se cuenta con el apoyo externo de especialistas (IBM, Deloitte, De Larrobla y Asociados) y de las áreas corporativas de BBVA que tomaron este proyecto como propio desde el primer momento. La estrategia de fusión de los dos bancos se realiza por la modalidad denominada big bang, lo que significa una integración en un solo día y supone una novedad para nuestro Grupo. Las ventajas son muy grandes, tanto para los clientes, que empezarán desde el principio a trabajar con un banco que sólo tiene un sistema operativo, como para los empleados que no deben gestionar paralelamente dos plataformas. Paralelamente hemos apoyado a las áreas comerciales en la adaptación de los productos y servicios necesarios para continuar con el desarrollo del negocio

13 Cumplimiento Normativo Área Financiera Las actividades desarrolladas durante el ejercicio 2010 estuvieron enmarcadas básicamente dentro del proceso de fusión iniciado en el primer semestre por la adquisición por parte de BBVA Uruguay de Crédit Uruguay Banco y que culminará en el primer semestre del Dentro de dicho proceso, nos centramos en los siguientes puntos: En el área de P-LD&FT a través de: Presentación de las políticas corporativas del Grupo al nuevo personal a ser incorporado. Unificación y adaptación de las normas acorde a la nueva estructura a manejar por el Banco. Implantación de nueva versión de la herramienta corporativa Datamart de monitoreo de cuentas, acorde con el volumen de la nueva cartera de clientes. Desarrollo de procesos de inclusión de la información de la nueva cartera de clientes en las herramientas de monitoreo Datamart y MTS. A nivel interno nos abocamos a: Las políticas generales de precios se enmarcaron en las condiciones generales del mercado internacional y de las dinámicas que imprime la competencia en el mercado local. En este ejercicio, la actividad financiera tuvo como principal prioridad la gestión de la liquidez y el manejo de los excedentes. En este sentido, se mantuvo una política de inversiones activas de la cartera de moneda nacional, intentando siempre posicionarse en portafolios de plazos diversificados en una curva de tasas superior a la de mercado, anticipando cambios de políticas con decisiones de compras y ventas de los respectivos instrumentos. Un importante avance se realizó en la gestión de la liquidez en moneda extranjera, incorporando nuevos activos de inversión, diversificando riesgo geográfico y aprovechando circunstancias de mercado puntuales para tomar decisiones de compras oportunas. Este tipo de políticas de inversión descansaron en análisis de impacto sobre el consumo de capital, adecuándose dentro de los límites de cobertura en los ratios de liquidez establecidos y asumiendo situaciones de estrés exigentes. Las políticas generales de precios se enmarcaron en las condiciones generales del mercado internacional y de las dinámicas que imprime la competencia en el mercado local. El continuo descenso de las tasas de referencia imprimió la necesidad de ajustes a la baja de las tasas activas y pasivas, comprimiendo spreads y obligando a ser flexibles y asertivos en la discriminación de precios en función del tamaño del cliente y su potencial de negocios, logrando un balance adecuado orientado al doble objetivo de buscar aumentar la rentabilidad general del Banco sin perder cuota de mercado. Formación al personal en las nuevas normativas locales emitidas por el Banco Central del Uruguay. Ejecución de procedimientos corporativos de Compliance Testing acordados para dicho año, de procesos críticos relacionados con temas de Cumplimiento Ejecución de pruebas, análisis de resultados y recomendaciones de mejora. En el área de Integridad trabajamos en la preparación de programas de formación sobre el Código de Conducta del Grupo y para el personal a incorporarse dentro del proceso fusión. Durante el 2011, continuaremos con los trabajos mencionados destinados a la integración efectiva de los procesos desarrollados acordes a las nuevas características y dimensiones del Banco. A nivel corporativo se comenzará con el diseño y desarrollo del Modelo de Asignación de Riesgo de P-LD&FT a los clientes (RBA Risk Based Approach) con adecuado proceso de información, documentación y seguimiento en función del riesgo asignado. Se continuará con la actualización y maximización de las herramientas manejadas por el Dpto. relacionado al filtrado de listas públicas e internas (Fircosoft) on line y a la diagramación del proceso de monitoreo y reportes. A nivel de Capacitación y Comunicación, estaremos realizando un importante proceso de formación al personal del banco incorporado, fomentando las Políticas Corporativas de Cumplimiento (Conocimiento del Cliente, Integridad y Protección de Datos), e identificando áreas de trabajo y capacitaciones especificas (in situ) acorde las características de las mismas. A nivel de Integridad, se comenzará la implementación de la formación del Código de Conducta acorde con los lineamientos corporativos

14 Auditoría Interna Propuesta de Distribución de Utilidades Continuamos esforzándonos en mejorar nuestra productividad y eficiencia, intentando incrementar el valor percibido por nuestros clientes internos. La función de Auditoría Interna en el Grupo BBVA es una actividad permanente, independiente y objetiva; de consulta y evaluación de los sistemas de control interno y de gestión del riesgo de la organización, con la finalidad de agregar valor, mejorar las operaciones y apoyar al Grupo en la consecución de sus objetivos. En Uruguay, dicha función se encuentra alineada a los estándares del Grupo BBVA, donde se destaca la utilización de metodologías y procedimientos definidos y homogeneizados, como así también soportadas por diferentes herramientas que documentan cada trabajo, como así también el seguimiento de las correspondientes medidas correctivas. Se ha continuado en este ejercicio con la aplicación del modelo de Risk Assessment, donde a través de un análisis sistemático de los diferentes riesgos de cada Macroproceso, la Unidad de Auditoría Interna ha podido elaborar un plan de tareas para el año 2010, teniendo en cuenta los Planes Estratégicos de las Áreas y los Focos Globales que se habían determinado, haciendo especial énfasis en todos aquellos aspectos que se vinculaban con la expansión del Grupo BBVA en Uruguay. Podemos destacar los trabajos más relevantes llevados a cabo durante el ejercicio 2010, los diferentes procedimientos in situ y a distancia aplicados a la Red de Oficinas, las revisiones de los procesos en Prevención de Lavado de Activos, Admisión y Seguimiento de Cartera de Préstamos en Banca Empresas, Tarjetas de Crédito, Seguimiento y Revisión de Precios (Comisiones) y la Actividad del Área de Tesorería y Mercados. En términos generales la situación de control interno en BBVA Uruguay es adecuada, donde además los esquemas de seguimiento de recomendaciones son sólidos y, en general, cuentan con alto grado de implicación de la Dirección. Continuamos esforzándonos en mejorar nuestra productividad y eficiencia, intentando incrementar el valor percibido por nuestros clientes internos. El ejercicio económico cerrado el 31 de diciembre de 2010 finalizó con una pérdida de $ ,15. El Directorio propone la siguiente distribución de resultados: Resultados ejercicio 2010 ( ,15) A resultados acumulados ,15 En caso de resultar aprobado el proyecto de distribución de resultados propuesto, la composición del patrimonio al 31 de diciembre de 2010 sería la siguiente: Capital integrado ,91 Ajustes al patrimonio ,17 Reservas voluntarias ,66 Resultados acumulados ,47 TOTAL DEL PATRIMONIO ,

15 Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, Uruguay S.A. Estados contables al 31 de diciembre de 2010 Estados contables correspondientes al ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2010 e informe de auditoría independiente Contenido: Estado de situación patrimonial Estado de resultados Estado de evolución del patrimonio Estado de origen y aplicación de fondos Notas a los estados contables Informe de auditoría independiente 28 29

16 Estado de situación patrimonial al 31 de diciembre de 2010 Actividad en M/N Actividad en M/E Total 2.-Operaciones a liquidar Cifras en miles de pesos Actividad en M/N Actividad en M/E Total ACTIVO I) Disponible Monedas, billetes y corresponsales en el país Monedas y billetes Banco Central del Uruguay Otras instituciones financieras del país Documentos para compensar Otras instituciones financieras del exterior II) Valores para inversión Valores para negociación Nacionales No nacionales Valores disponibles para la venta Nacionales No nacionales Valores para inversión al vencimiento Nacionales No nacionales III) Créditos (netos de previsiones) Vigentes por intermediación financiera Sector financiero Banco Central del Uruguay Otras instituciones financieras del país Otras instituciones financieras del exterior Casa matriz, dependencias e instituciones vinculadas Sector no financiero Sector público nacional Sector público no nacional Sector privado residentes Sector privado no residente Residentes No residentes Vencidos Sector financiero Sector no financiero Sector público nacional Sector público no nacional Sector privado residente Colocación vencida Créditos en gestión Créditos morosos Sector privado no residente Colocación vencida Créditos en gestión Créditos morosos Créditos diversos IV) Inversiones En el país En el exterior V) Bienes de uso VI) Activos Intangibles PASIVO I) Obligaciones Por intermediación financiera Sector financiero Banco Central del Uruguay Otras instituciones financieras del país Otras instituciones financieras del exterior Casa matriz, dependencias e instituciones vinculadas Sector no financiero Sector público nacional Sector privado residentes No residentes Operaciones a liquidar

17 Estado de resultados del 10 de enero al 31 de diciembre de 2010 Actividad en M/N Actividad en M/E Total 2.1.-Residentes Cifras en miles de pesos 2.2.-No residentes Obligaciones diversas Provisiones Previsiones PATRIMONIO Capital integrado Ajustes al patrimonio Reservas Resultados acumulados Resultados del ejercicio (59.388) - (59.388) TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO CUENTAS DE CONTINGENCIAS DEUDORAS Líneas de crédito acordadas Tarjetas de crédito Cuentas corrientes Otras Garantías otorgadas Negocios con el exterior Opciones Otras cuentas de contingencias deudoras CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS Garantías recibidas Custodia de bienes y valores Negocios con el exterior Otras cuentas de orden deudoras Las notas 1 a 10 que se adjuntan a estos estados contables forman parte integral de los mismos. Actividad en M/N Actividad en M/E Total Ganancias financieras antes de diferencias de cambio y previsiones ) Créditos vigentes por Intermediación Financiera Sector financiero Instituciones financieras en el país Instituciones financieras del exterior Sector no financiero Sector público nacional Sector público no nacional Sector privado residente Sector privado no residente ) Renta, reajustes y diferencia de cotización de valores para inversión Valores para negociación Nacionales No nacionales Valores disponibles para la venta Nacionales No nacionales Valores para inversión al vencimiento Nacionales No nacionales ) Reajustes de obligaciones Sector financiero Sector no financiero ) Operaciones a liquidar Sector financiero En el país En el exterior Sector no financiero Sector público nacional Sector privado residente

18 Actividad en M/N Actividad en M/E Total No residentes ) Créditos Vencidos Sector financiero Sector no financiero Sector público nacional Sector público no nacional Sector privado residente Colocación vencida Créditos en gestión Créditos morosos Sector privado no residente Colocación vencida Créditos en gestión Créditos morosos Deudores a refinanciar ley Recuperación de créditos castigados Pérdidas financieras antes de diferencias de cambio y previsiones ) Obligaciones Sector financiero Instituciones financieras en el país Instituciones financieras en el exterior Sector no financiero Sector público nacional Sector privado residente No residentes ) Reajustes y diferencia de cotización de valores para inversión Valores para negociación Nacionales No nacionales Valores disponibles para la venta Nacionales No nacionales Actividad en M/N Actividad en M/E Total 2.3. Valores para inversión al vencimiento Nacionales No nacionales ) Reajustes de créditos Vigentes Vencidos ) Operaciones a liquidar Sector financiero En el país En el exterior Sector no financiero Sector público nacional Sector privados residente No residentes I) Margen financiero antes de diferencia de cambio y previsiones Resultado por diferencia de cambio por valuación de activos y pasivos por intermediación financiera (5.694) - (5.694) 1.- Ganancias Pérdidas II) Margen financiero antes de previsiones PREVISIONES (47.709) (34.145) (81.854) Desafectación de previsiones y revalorización de créditos Desafectación de previsiones Residentes No residentes Previsiones generales Revalorización de créditos Constitución de previsiones y desvalorización de créditos Previsiones Residentes No residentes Previsiones generales

19 Actividad en M/N Actividad en M/E Total 2.- Desvalorización de créditos III) Margen financiero GANANCIAS POR SERVICIOS Residentes No residentes PÉRDIDAS POR SERVICIOS Residentes No residentes Margen por servicios OTROS RESULTADOS POR DIFERENCIA DE CAMBIO Por operaciones de cambio y arbitraje Ganancias Pérdidas Por valuación de otros activos y pasivos en m/e (3.156) - (3.156) Ganancias Pérdidas IV) Resultado bruto GANANCIAS OPERATIVAS Ganancias por créditos diversos Residentes Actividad en M/N Actividad en M/E Total 4.- Impuestos, tasas y contribuciones Otros gastos operativos Pérdidas diversas Inversiones en acciones en el país Sucursales en el exterior Pérdidas por reexpresión contable Pérdidas por ajuste por inflación Obligaciones diversas V) Margen de explotación ( ) (20.436) RESULTADOS EXTRAORDINARIOS (425) (5.200) (5.625) 1.- Ganancias Pérdidas AJUSTE DE RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES Ganancias Pérdidas VI) Resultado del ejercicio antes de I.R.A.E. ( ) (26.061) Impuesto a la Renta de Actividades Económicas VII) Resultado del ejercicio después de I.R.A.E. ( ) (59.388) Las notas 1 a 10 que se adjuntan a estos estados contables forman parte integral de los mismos No residentes Inversiones en acciones en el país Sucursales en el exterior Rentas Otras ganancias diversas Residentes No residentes Ganancias por reexpresión contable Ganancias por ajuste por inflación PÉRDIDAS OPERATIVAS Retribuciones personales y cargas sociales Seguros Amortizaciones

20 Estado de evolución del patrimonio por el ejercicio finalizado al 31 de diciembre de 2010 Cifras en miles de pesos Estado de origen y aplicación de fondos por el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2010 Cifras en miles de pesos Total Movimientos Capital integrado Ajustes al patrimonio Reservas Resultados acumulados Total patrimonio Saldos al Aportes de capital Reducción de capital Distribución de utilidades (16.745) - Adelanto de resultados Reexpresiones: Revaluación bienes de uso Resultado por inflación Variación valor razonable valores disponibles para la venta Resultado del ejercicio (59.388) (59.388) Saldos al Las notas 1 a 10 que se adjuntan a estos estados contables forman parte integral de los mismos. FLUJOS DE EFECTIVO POR ACTIVIDADES DE OPERACIÓN Ganancia (Pérdida) del ejercicio (59.388) Ajustes que concilian el resultado del ej. con el efectivo neto generado en act. op.: Amortización de bienes de uso Amortización de activos intangibles Efecto de ajuste por inflación y diferencias de cambio de valuación Diferencia de cotización y reajustes de valores para inversión, disponibles para la venta y negociación (15.106) Ajustes al costo de valores para inversión a vencimiento - Previsiones de valores para inversión - Rentas devengadas de valores y no cobradas (18.209) Provisiones Productos financieros devengados y no percibidos (48.110) Previsiones por incobrabilidad Ingresos devengados no percibidos (3.006) Cargos financieros devengados y no pagados 485 Ingresos percibidos no devengados - Cargos financieros pagados y no devengados - Resultado por venta de bienes de uso 92 Resultado por valuación de inmuebles a valor de mercado - (AUMENTO) DISMINUCIÓN EN ACTIVOS OPERATIVOS Valores para inversión (negociación y disponibles para la venta) ( ) Créditos por interm. financiera - Sector financiero (*) Créditos por interm. financiera - Sector no financiero (*) ( ) Otros activos ( ) AUMENTO (DISMINUCIÓN) EN PASIVOS OPERATIVOS Obligaciones por interm. financiera - Sector financiero (**) Obligaciones por interm. financiera - Sector no financiero (**) Otros pasivos (45.450) Variación neta de operaciones a liquidar Efectivo neto generado (utilizado) por actividades operativas ( ) FLUJOS DE EFECTIVO POR ACTIVIDADES DE INVERSIÓN Flujo neto de valores para inversión a vencimiento - Flujo neto de bienes de uso (38.518) Incremento de activos intangibles (4.046) Flujo neto de inversiones especiales 900 Flujo neto de otras inversiones (49) Efectivo neto generado (utilizado) por actividades de inversión (41.713) 38 39

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