MICROFIN, DESARROLLANDO LAS MICROFINANZAS EN URUGUAY

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1 ESTUDIO DE CASO MICROFIN, DESARROLLANDO LAS MICROFINANZAS EN URUGUAY Nos llena de orgullo que Microfin sea un referente de las microfinanzas en Uruguay y que, por su innovación constante en servicios financieros, miles de micro y pequeños empresarios nos vean como un aliado fundamental en sus negocios. - Antonio Martínez, Fundador de Microfin RESUMEN EJECUTIVO Este estudio de caso presenta la historia del origen de Microfin, una nueva institución microfinanciera en Uruguay, creada a través de una transferencia tecnológica y de conocimiento sur-sur. La industria de microfinanzas en este país era, según un estudio del año 2007, una de las menos desarrolladas en América Latina. Aquí se resume cómo Microfin S.A., en alianza con el FOMIN, ha sorteado los desafíos que presenta el mercado local, los principales resultados obtenidos y las lecciones aprendidas a lo largo del proceso. Fondo Multilateral de Inversiones Miembro del Grupo BID

2 CONTENIDO 1 INTRODUCCIÓN: LOS ORÍGENES DE MICROFIN 2 LOS DESAFÍOS DE LA ADAPTACIÓN AL NUEVO MERCADO 3 CONCLUSIONES 4 LECCIONES APRENDIDAS 1 INTRODUCCIÓN LOS ORÍGENES DE MICROFÍN En el año 2007, Uruguay estaba situado en el lugar 13 entre los 15 países de Latinoamérica en cuanto al desarrollo de microfinanzas, a pesar de los esfuerzos hechos por algunas ONGs y cooperativas de ahorro y crédito para incrementar este mercado. Las micro y pequeñas empresas tenían dificultades en el acceso a financiación o se veían obligados a contratar productos no especializados, que no se ajustaban a sus necesidades en términos de monto del préstamo, plazos y frecuencia de los pagos. Ese mismo año, Antonio Martínez, y Andrés Colominas se asociaron para formar Microfin S.A., con el objetivo de desarrollar la oportunidad de desarrollar el negocio de las microfinanzas en Uruguay. Martínez había regresado al país recientemente tras una experiencia laboral en Nicaragua. Ambos conocían el mercado local en profundidad y contaban con una larga trayectoria en el sector bancario y financiero. Martínez y Colominas elaboraron un detallado plan de negocio, dirigido a los microemprendedores y a las pequeñas empresas de áreas urbanas, suburbanas y rurales. Para llevar a cabo su proyecto, Martínez y Colominas buscaron aliados. En primer lugar, plantearon la idea al FOMIN, que les recomendó buscar un socio que los fortaleciera tecnológica, institucional y patrimonialmente. Siguiendo el consejo del FOMIN, los socios de Microfin se acercaron al Grupo ACP de Perú, una corporación latinoamericana líder en Misión Social, que contaba con un sólido conocimiento del negocio de microfinanzas en América Latina y que, además, estaba en el proceso de expansión de sus operaciones en la región. Actualmente, el Grupo ACP es el principal accionista de Microfin, con un 80% de la propiedad. 2.

3 LA COLABORACIÓN MICROFIN FOMIN Mediante la colaboración entre Microfin y el FOMIN, se financió un proyecto innovador, ya que se trataba de una start-up, cuya sociedad estaba integrada por dos emprendedores uruguayos y un socio líder en la industria de microfinanzas en la región, como es el grupo ACP. El objetivo específico de la asistencia técnica del FOMIN fue apoyar el surgimiento, fortalecimiento institucional y crecimiento de Microfin, a través de una transferencia de tecnología y conocimiento sur-sur por parte del Grupo ACP de Perú. El FOMIN aportó una estrategia de fomento del desarrollo de la industria de microfinanzas, liderada por el Grupo BID a través del apoyo del propio FOMIN, con distintas modalidades a otras instituciones, y en coordinación con el Programa de Préstamo BID Programa de Desarrollo de las Microfinanzas para el Desarrollo Productivo, ejecutado por la Oficina de Planeamiento y Presupuesto. 2 LOS DESAFÍOS DE LA ADAPTACIÓN A UN NUEVO MERCADO: Adicionalmente al aporte financiero de los propios socios, Microfin consiguió el apoyo financiero y técnico del FOMIN (con US$ de aporte de capital y US$ para una asistencia técnica complementaria) y el apoyo financiero de la Corporación Andina de Fomento (con US$ de aporte de capital). LOS PRIMEROS PASOS: METODOLOGÍA Y TECNOLOGÍA CREDITICIA El apoyo del FOMIN fue aprobado en enero de A continuación, se gestó la primera etapa del proyecto, que consistió en el desarrollo de la metodología crediticia, sobre la cual se basarían las operaciones de Microfin. Para ello, contó con el apoyo y asesoramiento de tres profesionales del Grupo ACP de Perú, quienes se desplazaron a Uruguay. El proceso de adaptación de la metodología crediticia resultó clave. Hubo que incluir aspectos tan simples como la caracterización de los clientes, que difería en el tratamiento entre ambos mercados y tenía consecuencias sobre la evaluación de riesgo de cada cliente. GESTIÓN DE COBRANZAS: UN EJEMPLO DE ADAPTACIÓN A LA REALIDAD DEL PAÍS Paralelamente a la definición de la metodología, se desarrolló la tecnología crediticia que se usaría como soporte para las operaciones de la institución. El grupo ACP tiene una política de estandarización de los sistemas de infor- 3.

4 mación de sus asociadas. Por ello, promueve el uso de Bantotal (un software de gestión bancaria de uso muy extendido en la región), para centralizar los temas de desarrollo y gestión de bases de datos. En octubre de 2011, Microfin completó su migración a Bantotal, hecho que hoy le permite contar con el soporte necesario para lanzar diferentes productos crediticios y ampliar su cobertura nacional. ESTRUCTURA DE GOBIERNO Ambos fundadores conforman un Comité Ejecutivo, que opera como gerencia mancomunada en coordinación estrecha con ACP. Este Comité reporta a un Directorio con representación de los diferentes accionistas. LEYENDO EL ENTORNO Microfin desarrolló su plan de negocios a partir de estimaciones disponibles sobre el tamaño del mercado uruguayo. Sin embargo, las primeras lecturas del contexto local demostraron que la transferencia exigiría mucha capacidad de adaptación. Esto, debido a una serie de motivos, entre los que se cuentan: la existencia de topes a las tasas de interés máximas, lo que, asociado a los costos del fondeo disponible, determinaba márgenes muy reducidos de operación; una densidad de clientes menor que la que se verifica en los mercados originarios de la tecnología crediticia para las microfinanzas; y altos costos laborales. En países como Perú, los reclamos en caso de mora son muy rigurosos: a partir del primer día de retraso en el pago se lanza una comunicación muy estricta al cliente. En Uruguay, en cambio, no es habitual recibir comunicaciones del banco hasta los días de retraso en los pagos. Así, cuando empezamos a emitir reclamaciones a partir del primer día de mora nos encontramos con la sorpresa y el disgusto de nuestros clientes. Hoy día, Microfin sigue emitiendo avisos a partir del primer día de mora, pero gracias al haber suavizado los mensajes y el discurso a la hora de solicitar el pago, hemos logrado generar una cultura de pago en fecha. - Antonio Martínez, Fundador de Microfin Estos elementos llevaron a que Microfin debiera ser muy agresivo en aspectos como el cambio en la estrategia original de expansión geográfica; el cuidado extremo de la calidad de la cartera, a través de la rectificación de las políticas de remuneración del personal; y la expansión de la cantidad de operaciones buscando alternativas innovadoras y no tradicionales en la industria. RED DE DISTRIBUCIÓN DE AGENCIAS Y SUCURSALES Un pilar de la estrategia de Microfin era tener una adecuada cobertura nacional a un bajo costo. En el plan de negocios inicial se estimaba la apertura de sucursales en áreas geográficas con concentración de microempresarios. Entre estas, se estimaba la apertura de seis sucursales que cubrieran Montevideo, sus alrededores y algunas localidades del interior del país. 4.

5 Sin embargo, al poco tiempo de iniciar sus operaciones, constataron que la baja densidad de clientes, sumada al bajo margen de las operaciones, no justificaba la apertura de oficinas propias. Les era más conveniente generar alianzas estratégicas con entidades comerciales no financieras, que les permitiera ganar rápidamente en cuanto a cobertura nacional, disminuyendo en costos directos. Los mercados no tradicionales en microfinanzas necesitan el desarrollo de negocios de microfinanzas no tradicionales Por ello, Microfin estableció acuerdos estratégicos con entidades o profesionales no financieros, que oficiarían de representantes en el interior del país. Complementó esta acción sellando un acuerdo con la red de cobros y pagos Abitab, para un outsourcing de sus operaciones de desembolsos y cobranzas. Abitab es una de las dos redes de pagos existentes en Uruguay, cuenta con más de 400 locales en todo el país y presta servicios financieros a más de 600 empresas. SEDE DE MICROFIN EN MONTEVIDEO Por un honorario de US$1.5 por transacción, costeado por Microfin, Abitab desembolsa los préstamos a los clientes de Microfin y recibe los pagos. En marzo de 2012, Microfin abrió una segunda sucursal en el departamento de Maldonado, donde ya tiene un volumen de negocio suficiente. Este modelo de gestión permitió a Microfin tener cobertura nacional y ahorrar en costos de operación e inversiones para el crecimiento. EMPLEADOS Y POLÍTICA DE REMUNERACIÓN El mercado de las microfinanzas en Uruguay no estaba desarrollado cuando Microfin nació. Esto supuso una dificultad a la hora de encontrar el personal adecuado. Por ello, y de acuerdo con sus propios valores, Microfin decidió crear un programa de entrenamiento para que 23 jóvenes, de entre 23 y 27 años, provenientes de familias de bajos ingresos, pudieran convertirse en asesores de negocios de Microfin. En los primeros años de existencia de Microfin, Martínez y Colominas identificaron productos que, aunque no estaban previstos en su Plan de Negocio, se adaptaban muy bien a Microfin y sus necesidades. Un ejemplo de ello es el microleasing. La remuneración de estos jóvenes tenía un componente variable vinculado a ventas o colocaciones. La evaluación hecha unos meses después sobre la calidad de la cartera, demostró que el incentivo no estaba alineado con la alta calidad de la cartera que exigían las condiciones de este mercado. Por tal motivo, rápidamente los bonos al personal pasaron a depender de la recuperación de activos. 5.

6 PRODUCTOS MICROFINANCIEROS NO TRADICIONALES PARA UN MERCADO NO TRADICIONAL Desde su creación, y teniendo en cuenta los márgenes que le permitían los topes en las tasas, Microfin ha adaptado una serie de productos típicamente bancarios a las micro y pequeñas empresas. Los productos más destacables que ha puesto en marcha son: descuento de cheques, créditos, factoring, mejora de vivienda, microleasing y tarjeta Micompra (de atención a microempresas a través del financiamiento de empresas mayoristas). La compra de Finanzia fue aprobada por los accionistas con el objetivo de mejorar la rentabilidad del negocio en su conjunto, pero sin perder el foco en la atención a la micro y pequeña empresa. MICROLEASING: UN PRODUCTO QUE ESTABILIZA LA CARTERA DE MICROFIN El leasing es un contrato de crédito al uso que, hasta entonces, únicamente ofrecían los bancos tradicionales. La principal ventaja para los clientes es fiscal, ya que con la financiación de bienes a través de leasing, el comprador se ahorra el 22% del IVA (Impuesto al Valor Agregado). Para Microfin, el ofrecer microleasing significaba la posibilidad de estabilizar su cartera, ya que hasta el momento tenía un promedio de productos con una duración de seis meses, mientras que el microleasing tiene una duración de 3 a 5 años. Además, la ejecución de las garantías en caso de impago sería más ágil, ya que los bienes financiados se registrarían a nombre de Microfin. En agosto de 2011, Microfin recibió la autorización del Banco Central del Uruguay, órgano estatal encargado de la política monetaria y de la estabilidad del sistema financiero. Desde noviembre de 2011 es la única institución no bancaria que comercializa este tipo de producto. CRÉDITO RURAL El Plan de Negocio de Microfin establecía la creación del Crédito Rural como uno de sus productos de cartera. Sin embargo, los fundadores de Microfin pronto se dieron cuenta que no contaban con el producto adecuado, ya que suponía mayores costos operativos para la atención de la cartera; por lo tanto, su creación dificultaba el equilibrio financiero de la institución. EL INGRESO AL MERCADO DE CONSUMO En marzo de 2012 Microfin compró Finanzia, una empresa administradora de créditos al consumo en locales comerciales adheridos. Esta adquisición aporta dos principales beneficios: mejora el rendimiento de la cartera, puesto que los topes en la tasa de interés de consumo son superiores a los de la microempresa, y amplía la cobertura territorial. 6.

7 LOS RESULTADOS CLAVE DE MICROFIN Se ha desarrollado nuevos productos financieros como: descuento de cheques, créditos, factoring, mejora de vivienda, microleasing y tarjeta Micompra micro y pequeñas empresas han sido atendidas con créditos vigentes 35% de los clientes se encuentran fuera del área de Montevideo Dos sucursales abiertas EVOLUCIÓN DE LA CARTERA BRUTA La cartera bruta alcanza un total de 8,5 millones de dólares Se generó la alianza con Abitab, que permite el acceso a más de 400 puntos de pago en todo el territorio de Uruguay La compra de FINANZIA 23,97% de indicador de eficiencia 4,5% de morosidad de cartera 3 FUENTE: Microfin. Datos de diciembre 2012 estimados CONCLUSIONES BALANCE DE CINCO AÑOS DE MICROFIN Microfin hoy es una institución microfinanciera práctica-mente consolidada. Sin embargo, desde su nacimiento ha tenido que sortear importantes desafíos, como el ya mencionado tope en la tasa de interés y su reducción en el período de operación de la empresa, y la aparición de un importante competidor como es República Microfinanzas, un downscalling del estatal Banco de la República del Uruguay. En el 2012, Microfin cuenta con las bases para consolidarse en el mercado. El crecimiento de la cartera bruta ha superado el 60% anual y en marzo de 2012 ya contaba con clientes. La institución cubre los gastos operativos de funcio-namiento y se encuentra en el proceso de alcanzar un punto de equilibrio financiero. En estos cinco años de actividad, Microfin ha demostrado que, con flexibilidad y creatividad, el desarrollo de las microfinanzas es posible el desarrollo, aún en países no tradicionales de la industria. Ha sido un camino con dificultades y exigencias que sortear y ha sido necesario realizar una serie de innovaciones a los modelos tradicionales de microfinanzas, pero Microfin se ha convertido en punta de lanza para abrir el mercado de las microfinanzas en Uruguay. 7.

8 4 LECCIONES APRENDIDAS QUÉ SE HA APRENDIDO POR EL CAMINO? El proyecto de apoyo al surgimiento, fortalecimiento institucional y crecimiento de Microfin ha permitido aprender una serie de lecciones que se deberían tener en cuenta de cara a la promoción de las microfinanzas en mercados desatendidos: Replicar el éxito logrado en un mercado no implica hacer lo mismo en otro país. El camino a seguir debe ser el siguiente: en primer lugar hay que entender el mercado local y seguidamente diseñar una estrategia de negocio adaptada a sus características. Por lo tanto, es crucial contar con socios locales con conocimiento y capacidad para tomar decisiones en la implementación de la estrategia seleccionada. El apoyo a una entidad punta de lanza para desarrollar un mercado es un reto mayor, que supone un apoyo importante por parte de accionistas y fondeadores (tanto a nivel de fondos como a nivel de asistencia técnica) que garantice su perspectiva a largo plazo. El outsourcing de algunas operaciones, como por ejemplo los desembolsos y cobranzas, es una solución para alcanzar una cobertura territorial amplia, sin incurrir en elevados costos operativos. El éxito de las instituciones de microfinanzas está directamente relacionado con la capacidad de sus equipos. En el caso del Uruguay, la coyuntura de bajo nivel de desempleo y algunas características del mercado laboral afectan el desarrollo de canteras de profesionales expertos en microfinanzas, ya que rotan con otras actividades de la economía. FUENTES CONSULTADAS Chu, Michael y Kramer, Enrique Microfin, Harvard Business School 310-S14. Microfin Evaluación del Marco Legal y Regulatorio para las Microfinanzas en el Uruguay a solicitud del Banco Central del Uruguay. Fondo Multilateral de Inversiones Memorando de Donantes: Impulsando el acceso a servicios financieros a microempresarios urbanos y rurales del Uruguay a través de Microfinanzas del Uruguay S.A. Hamman, Jacinta y Álvarez, Edgardo Evaluación final de la cooperación técnica no rembolsable. Instituto Nacional de Estadística del Uruguay Pymes en el Uruguay del Observatorio PYME MIEM. Entrevistas personales a Antonio Martínez, Andrés Colominas de Microfin y Ana Castillo y Heber Freiria, FOMIN Uruguay 8.

9 Esta publicación ha sido elaborada por el FOMIN y Microfin. Microfin & Fondo Multilateral de Inversiones. Primera edición. Esta publicación, es propiedad de Microfin & Fondo Multilateral de Inversiones. Queda permitido reproducir esta publicación parcial o totalmente, siempre y cuando se tenga con sentimiento previo de los autores y su autoría. MICROFINANZAS DEL URUGUAY S.A. Asilo 3095 Montevideo, Uruguay Contacto: Antonio Martinez (antonio.martinez@microfin.com.uy) FONDO MULTILATERAL DE INVERSIONES 1300 New York Avenue, N.W., Washington, D.C Contacto: Ana Castillo (ANAC@iadb.org) mifcontact@iadb.org Fondo Multilateral de Inversiones Miembro del Grupo BID