KPI s Key Performance Indicators (Indicadores Claves de Desempeño)

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1 KPI s Key Performance Indicators (Indicadores Claves de Desempeño) Universidad de Piura Concepto de KPI 1. Visión de Proceso.- Son los indicadores que miden el Desempeño (performance) de los distintos procesos y actividades clave para un negocio u organización. 2. Visión Cuantitativa.- Son métricas que reflejan el logro de los objetivos.

2 Ejemplos de KPI s Aplicación de los KPI s Los KPI s son empleados como referencia principal en la estructuración del Balance Score Card de la empresa. Los KPI s son fundamentales para realizar la Inteligencia de Negocios y nos ayudan a establecer una acción futura a favor de la empresa.

3 Monitoreo del Negocio On Line En caso se pueda tener un esquema tecnológico de acceso de datos en tiempo Real, mediante una estructura de KPI s se puede hacer un monitoreo de actividades del negocio. Ayuda a la Alta Dirección Los KPIs son "vehículos de comunicación"; permiten que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misión y visión de la empresa Alta Direccion táctico operacion Equipos de alto desempeño

4 Diseño y Selección de los Indicadores Consideraciones para Diseño y selección de KPIs Seleccionar los indicadores de mayor impacto en el negocio Ejemplo: El Indicador (KPI) Nivel de Servicio de un Call Center: === cantidad de operadoras

5 Consideraciones para diseño y selección de KPIs 2. Fijar objetivos específicos de cada Indicador. Necesariamente deben responder al plan estratégico de la empresa. Ejemplo: Si una empresa de telecomunicaciones ha decidido consolidar la venta del combo de productos (Celulares,Telf.Fija, Internet y Cable TV), el indicador que refleja esta estrategia es el Nivel de Ventas y otro complementario es el Nivel de Permanencia de los clientes en el servicio. Consideraciones para diseño y selección de KPIs 3. Diseñar y Actualizar continuamente la frecuencia de Revisión de los indicadores (según criticidad, importancia y jerarquía del revisor). Ejemplo: Para la Alta Direccion, la revisión puede ser una vez al mes.

6 Consideraciones para diseño y selección de KPIs 4. Establecer un Sistema Dinámico de Gestión del Desempeño que incluya la detección de la causa raiz de un problema que evidencian los indicadores. Reportes, Análisis y Monitoreo

7 Presentación de Dashboard-Reportes Presentación de Dashboard-Analisis

8 Presentación de Dashboard-Monitoreo Presentación de Dashboard

9 Presentación de Presentación de Cognos

10 Presentación de Cognos Presentación de Cognos

11 Presentación de Cognos Balance ScoreCard (BSC) El Tablero de Mando y Control en las Organizaciones

12 Antecedentes Fue Presentado en 1992 por: Robert S. Kaplan (Harvard Business School) David P. Norton (Nolan Norton Institute). Equivale a un Tablero de Control de un vehículo que proporciona información continua del funcionamiento de la Organización. La Tecnología lo hizo posible Con información, se facilita la toma de decisiones en la organización. La Tecnología permite diseñar herramientas (Computadoras y Dispositivos de Comunicación) que facilitan el flujo inmediato de información hacia quienes toman las decisiones.

13 Compromiso Estratégico Balance ScoreCard es una herramienta que permite: Controlar el seguimiento de los Procesos del Negocio Hacer de conocimiento a todos los niveles de la organización, el nivel de Avance en el logro de los Objetivos Estratégicos. BALANCE SCORECARD

14 Cómo Funciona el Sistema de Control Convencional? Sistema Convencional Información Sintetizada sobre resultados Financieros ALTA DIRECCION GERENCIAS Y STAFF Estados Financieros Adicionalmente Reportes de Productividad Reportes de Ventas y Clientes. Procesos de Consolidación JEFATURAS EQUIPOS OPERTIVOS Flujos Continuos de Datos Datos de todas las unidades de la Organización Cumplimiento de la Estrategia Balance ScoreCard permite tener una visión estratégica integral de la marcha del negocio. No sólo se debe enfocar en los Resultados Financieros de Corto Plazo pues estos, no identifican las posibilidades reales del Negocio a Futuro

15 Es Similar al Tablero de Control de un Avión La Marcha de un Avión requiere el seguimiento de Indicadores de vuelo, que reflejan la complejidad de su operación: Es Similar al Tablero de Control de un Avión Un Piloto requiere información de: Altura (Condición Momentánea) Posición Geográfica y Rumbo (Condiciones Momentáneas) Velocidad del Viento (Factor Externo) Velocidad de la Nave (Capacidad y Proceso) Nivel de Combustible (Capacidad) Entre otros.

16 Los Directivos de un Negocio requieren de un Tablero de Control información Necesaria para conducir el Negocio Información Financiera Información sobre la percepción de los Clientes sobre los productos y servicios (Factor Externo) Información sobre la marcha de los procesos internos (Capacidad y Proceso) Información sobre las Capacidades y Condiciones de la Estructura Del Sistema Convencional al Balance Scorecard BASADO EN LOS RESULTADOS FINANCIEROS CORTO PLAZO t MEDIANO Y LARGO PLAZO SEGUIMIENTO DEL CONTACTO CON LOS CLIENTES SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS INTERNOS SEGUIMIENTO DE LA EVOLUCION DE CAPACIDADES E INFRAESTRUCTURA

17 Balance Scorecard Cómo Funciona? Procesos de Flujo de Información Continua ALTA DIRECCION GERENCIAS Y STAFF Ventas Prod 1 Ventas Prod 2 Ventas Prod 3 Utilidades CST. Prod. Gasto Adm. JEFATURAS EQUIPOS OPERTIVOS Datos de todas las unidades de la Organización Dónde está la Información? Balance Scorecard Data Mart Ventas Prod 1 Ventas Prod 2 LOGISTICA BD PROVEEDORES PRODUCCION VENTAS SERVICIOS CANALES CLIENTES BD BD BD BD BD BD CONTABILIDAD Y FINANZAS BD

18 Qué Indicadores nos presentan conforman el Balance Scorecard? información Financiera Flujos de Caja Niveles de Ventas y Costo de Ventas Utilidades Retorno sobre la Inversión Variaciones de Indicadores en el tiempo Qué Indicadores nos presentan conforman el Balance Scorecard? información de la Empresa Tiempos de Producción Costos de Puesta en Marcha Costos de Producción de Nuevos Productos Niveles de Suministros Tasa de Errores Paámetros de Eficiencia Productiva

19 Qué Indicadores nos presentan conforman el Balance Scorecard? información del Cliente Nivel de Ventas de nuevos productos Tiempo de Entrega de Productos Nivel de Retención de Clientes Nivel de Reclamos (Motivos Principales) Variación de la participación de Mercado Servicios más reconocidos por los Clientes Qué Indicadores nos presentan conforman el Balance Scorecard? información sobre Capacidades e Infraestructura Evolución del tiempo de desarrollo de nuevos productos. (Aprendizaje) Capacidad de introducción de nuevos productos frente a la competencia Impacto de la inversión en Capacitación Aportes en mejoras del servicio a Clientes

20 Balance Scorecard : Control o Estrategia Emplear el Scorecard como herramienta neta de Control, es emplearla parcialmente y puede tener resultados negativos. Esto ocurre cuando sólo se consideran los resultados Financieros Balance Scorecard : Como herramienta de Control SCORECARD DE VENTAS Despedir empleados que no tuvieron tiempo de aprender a ser productivos Ventas Prod 1 Ventas Prod 2 Ventas Prod 3

21 Balance Scorecard : Como herramienta de Control Despedir empleados que no tuvieron tiempo de aprender a ser productivos SCORECARD DE VENTAS Ventas Prod 1 Ventas Prod 2 Ventas Prod 3 Ventas Prod. 1 EQ Ventas Premium EQ. Vts MASIVAS 1 EQ. Vts MASIVAS 2 EQ. DISTRIBUIDORES EQ. Telemarketing Balance Scorecard : Como herramienta de Control Despedir empleados que no tuvieron tiempo de aprender a ser productivos SCORECARD DE VENTAS Ventas Prod. 1 Ventas EQ. Vts MASIVAS 2 Ventas Prod 1 Ventas Prod 2 Ventas Prod 3 EQ Ventas Premium EQ. Vts MASIVAS 1 EQ. Vts MASIVAS 2 EQ. DISTRIBUIDORES EQ. Telemarketing Raul Perez 107% Antonio Rìos 112% Pedro Gomez 72% Roberto Lee 91% Ricardo García 63%

22 Balance Scorecard : Como herramienta de Control ERRORES Inducidos por el Control Financiero Despedir Personal. Retirar productos aparentemente no rentables. Disminuir la inversión en servicio al Cliente El Balance Scorecard debe centrarse en la Estrategia de la Organización Todas las Acciones de la Organización deben conseguir un equilibrio Balance Scorecard, permite que ese equilibrio no se pierda, INDICANDO, cuando uno de los componentes de la estrategia, no se está alineando con el conjunto.

23 El Balance Scorecard debe medir además de los Resultados Financieros: Capacidades para hacer lo mismo en menos tiempo Acciones de Venta Eficaces pero sobre todo Eficientes (Con el menor esfuerzo financiero y humano) Capacidad de lanzar nuevos productos antes que los competidores Capacidad de trabajar en equipo El nivel de presencia en el Sector. Quiénes deben diseñar el Scorecard en una empresa? El equilibrio en las mediciones del Scorecard solo puede ser planteado por quienes tienen la visión Global de la organización. La medición principal es el cumplimento de la Estrategia de la Empresa Debe revisarse continuamente la validez de la Estrategia para aplicar cambios si es necesario.

24 Pricipios que Permiten al Scorecard estar diseñado de acuerdo a la Estrategia 1. Determinar Relaciones Causa-Efecto Ejemplo: Si se incrementa el nivel de capacitación de los vendedores, estos serán mas eficaces (venderán más) y más eficientes (venderán en menos tiempo), entonces mejorará el margen promedio de los productos que venden. Pricipios que Permiten al Scorecard estar diseñado de acuerdo a la Estrategia 2. Determinar Inductores del comportamiento propias para cada unidad de Negocio además de los Indicadores Genéricos. Ejemplo: Ciclos de Fabricación, Percentaje de Defectos, tiempo de aprendizaje en la Unidad de Negocio, etc.

25 Pricipios que Permiten al Scorecard estar diseñado de acuerdo a la Estrategia 3. Vincular todos los Indicadores con Resultados Financieros. (Traducirlos en Equivalentes Monetarios Tangibles) Ejemplo: 1% de Defectos < > $ 10,000 en MP 1º mes de aprendizaje < > $ 2,000 en Vts 2º mes de aprendizaje < > $ 3,500 en Vts Objetivos, Indicadores y Metas Ejemplo 2: Objetivo : Aumentar la retención de Clientes Indicador : Número de Productos / Cliente Meta : 1.5 productos adicionales / año Ejemplo 3: Objetivo : Identificar Nuevos Mercados Indicador : Número de Nuevos Clientes / Canal Meta : 10% ventas adicionales / año

26 Cómo se Presenta la Información? SCORE CARD - FINANCE CO. Captación de Ahorros Ciclo de Aprobaciones Colocación de Créditos Gastos Operativos Inversión en Servicios Gastos en Proveedores Capacitación de Ejecutivos Capacidad de Crecimiento SCORE CARD - FINANCE CO. Colocación de Créditos Cómo se Presenta la Información?

27 Cómo se Presenta la Información? SCORE CARD - FINANCE CO. SCORECARD Colocación de Créditos Colocación de Créditos Ejecutivos Primium Ejecutivos Pymes Vendedores Masivos Promotores de S i i Telemarketing Cómo se Presenta la Información? SCORE CARD - FINANCE CO. SCORECARD Colocación de Créditos Colocación de Créditos Ejecutivos Primium Ejecutivos Pymes Vendedores Masivos Promotores de Servicio Telemarketing SCORECARD de VENDEDORES MASIVOS Utilidades 103% Créditos/Vendedor 110% Clientes Perdidos 30% Tiempo Evaluación 90% Gastos Operativos 97% Inc. Colocaciones -1% Inv. Capacitación 100% Nuevos Clientes 25%

28 Cómo se Presenta la Información? SCORECARD de VENDEDORES MASIVOS Utilidades 103% Créditos/Vendedor 110% Clientes Perdidos 30% Inv. Capacitación 100% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Mejores condiciones de otro Banco Reclamos no Resueltos Retraso en Aprobación Filtro de Riesgos 0% Clientes Perdidos Cómo se Presenta la Información? SCORECARD Clientes Perdidos Pablo García 28% Pedro Rodrìguez 25% Javier Lopez 33% Alberto Rivera 20% Erick Villacorta 41% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Clientes Perdidos de Erick Villacorta Mejores condiciones de otro Banco Reclamos no Resueltos Retraso en Aprobación Filtro de Riesgos

29 Cómo se Presenta la Información? SCORECARD Clientes Perdidos 80% Pablo García 28% Pedro Rodrìguez 25% Javier Lopez 33% Alberto Rivera 20% 70% 60% 50% 40% Mejores condiciones de otro Banco Reclamos no Resueltos Erick Villacorta 41% 30% 20% Retraso en Aprobación 10% 0% Clientes Perdidos de Pablo García Filtro de Riesgos Cómo se Presenta la Información? SCORECARD Clientes Perdidos 90% Pablo García 28% Pedro Rodrìguez 25% Javier Lopez 33% Alberto Rivera 20% Erick Villacorta 41% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Clientes Perdidos de Pablo García Mejores condiciones de otro Banco Reclamos no Resueltos Retraso en Aprobación Filtro de Riesgos

30 Cómo se Presenta la Información? SCORECARD Clientes Perdidos 40% Pablo García 28% Pedro Rodrìguez 25% Javier Lopez 33% Alberto Rivera 20% 35% 30% 25% 20% Mejores condiciones de otro Banco Reclamos no Resueltos Erick Villacorta 41% 15% 10% Retraso en Aprobación NOTA: Alberto Rivera tiene una cartera de clientes con atención preferencial 5% 0% Clientes Perdidos de Alberto Rivera Filtro de Riesgos Que Factor Debió Aparecer en Rojo? SCORE CARD - FINANCE CO. Captación de Ahorros Ciclo de Aprobaciones Colocación de Créditos Gastos Operativos Inversión en Servicios Gastos en Proveedores Capacitación de Ejecutivos Capacidad de Crecimiento

31 Que Factor Debió Aparecer en Rojo? SCORE CARD - FINANCE CO. Captación de Ahorros Ciclo de Aprobaciones Colocación de Créditos Gastos Operativos Inversión en Servicios Gastos en Proveedores Capacitación de Ejecutivos Capacidad de Crecimiento Dónde está la Información? Balance Scorecard LOGISTICA BD Data Mart Ventas Prod 1 Ventas Prod 2 PROVEEDORES PRODUCCION VENTAS SERVICIOS CANALES CLIENTES BD BD BD BD BD BD CONTABILIDAD Y FINANZAS BD

32 Conclusiones El Scorecard debe Incluir todos los Indicadores que reflejen la estrategia de la Empresa Permite medir al instante los resultados diarios en toda la Empresa No sólo se miden los resultados financieros Conclusiones BSC Considera la Información de Clientes, Procesos Internos y Capacidades de Aprendizaje (además de los datos financieros Se apoya en la Tecnología de la Información, por lo que requiere la la información de las Bases de datos de toda la empresa, la misma que puede consolidarse en una BD Analítica. Costo/Beneficio Consistente en el Tiempo

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