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1 2008: issue 3 A publication of Caterpillar Global Mining Influencia en el desempeño de los equipos a través de indicadores de mantenimiento Los yacimientos exitosos utilizan mediciones clave para mejorar la disponibilidad El objetivo principal de la organización de mantenimiento de cualquier yacimiento es brindarle horas disponibles al departamento de operaciones a fin de cumplir con las metas de producción. El desempeño en esta área se informa en términos de disponibilidad. Prácticamente todos los yacimientos miden y dan seguimiento a alguna forma de la disponibilidad. Se trata de una medición clave a través de la cual la gerencia de cada yacimiento cuantifica el desempeño de la flota de equipos y aporta las bases para la identificación de las necesidades referentes a los equipos. Existen tres factores clave que afectan la disponibilidad de los equipos: el diseño del producto, la aplicación/ operación en la que se utiliza y el mantenimiento que recibe durante el período de funcionamiento. De estos tres, el mantenimiento es que el que ofrece la mayor oportunidad de mejora. El mantenimiento es el factor que ofrece a las compañías mineras la mejor oportunidad para influenciar y controlar el desempeño y la disponibilidad del equipo, dicen Abelardo Flores y Jim McCaherty, coautores de Performance Metrics for Mobile Mining Equipment ( Medición de desempeño de equipos móviles para minería ), una guía de Caterpillar para colaborar con los usuarios de equipos de minería en la definición y uso de criterios uniformes para la evaluación del desempeño del producto y del proyecto. El usuario final tiene la enorme capacidad de influir en el desempeño a través de las prácticas de mantenimiento. LA IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO La implementación de los procesos de mantenimiento y reparación y la selección de recursos, lo que incluye las instalaciones, las herramientas, el equipo de respaldo, los lubricantes y las prácticas de control de la contaminación, tienen impacto directo en los resultados finales que reciben los propietarios del equipo que compran. Las operaciones de gestión de equipos de minería más exitosas se dan cuenta de que el mantenimiento va más allá de drenar el aceite, cambiar los filtros y realizar las rutinas básicas recomendadas por el fabricante. Además del mantenimiento preventivo, los yacimientos exitosos incorporan también procedimientos predictivos y correctivos para ser completamente eficientes, dice Flores. El término gestión del equipo

2 implica un esfuerzo cohesivo de parte de toda la organización, no solamente la realización de actividades de rutina por parte del departamento de mantenimiento. Más allá de las prácticas de mantenimiento cohesivas y predictivas, el foco de la documentación de Caterpillar está en un factor clave: la medición. Es cierto que la disponibilidad del equipo depende del desempeño del mantenimiento y la reparación adecuados, explica Patrick Mohrman, gerente de soporte de yacimientos mineros globales de Caterpillar. Para comprender si el mantenimiento y la reparación se están realizando correctamente, es necesario realizar mediciones. En Caterpillar queremos que los yacimientos sepan cuán importante es esto. Si aún no está realizando mediciones, debe pensar en hacerlo. El mantenimiento de la maquinaria no es opcional. Para mantener el equipo funcionando con el máximo desempeño, debe salir de servicio para las tareas de mantenimiento y reparaciones, dice Mohrman. Sin embargo, cuando el equipo está fuera de servicio para mantenimiento o reparaciones, no es productivo y por lo tanto, no genera ganancias. Un gerente de equipo exitoso debe administrar el tiempo de inactividad de manera efectiva y eficaz para optimizar el tiempo productivo del equipo. La meta final es mejorar la disponibilidad. LA MEDICIÓN ES UN DEBER Para cuantificar el desempeño del equipo, deben establecerse criterios de desempeño. Los siguientes conceptos son ciertos para la mayoría de las actividades, inclusive para la gerencia del equipo de minería: No se puede administrar lo que no se puede controlar. No se puede controlar lo que no se puede medir. No se puede (o al menos no se debería) medir sin un objetivo. Sin objetivo, no es posible mejorar. La administración sin indicadores es, en realidad, administración por intuición, dice McCaherty. Caterpillar recomienda el estudio comparativo, un proceso para identificar las mejores prácticas, para medir el desempeño con relación a la competencia o controlar el progreso con miras a determinado grupo específico de objetivos. El proceso comparativo ayuda a la identificación de áreas débiles, de prácticas precarias y de oportunidades de mejora. Es un proceso sistemático y continuo que requiere de un compromiso de largo plazo. Los resultados del proceso comparativo pueden denominarse estándares, mediciones, indicadores o indicadores claves del desempeño (Key Performance Indicators, KPI) Cuantifican las mejores prácticas de una operación y pueden ser: Operativos (administración de la carga, demoras en los tiempos de carga, tiempos de intercambio de camiones, producción, costo por tonelada, etc.) Relativos a la aplicación (variación de grado/grado, resistencia al rodaje, mantenimiento de las calles de acarreo, flujo del tránsito, etc.) Relativos al mantenimiento (disponibilidad, utilización, etc.) Los puntos de referencia establecidos por Caterpillar para la administración de equipos fueron diseñados para responder a las siguientes preguntas: 1. Cómo somos? Dónde estamos hoy en día? 2. Cuánto esfuerzo hemos invertido para llegar aquí? 3. Nuestra situación es el resultado de un trabajo planificado? 4. Dónde se ubican y cuál es la frecuencia de nuestros males?

3 5. Nuestra situación es estable? Es sostenible? 6. Estamos utilizando las fallas como una fuente de información? 7. Podemos pronosticar el futuro? No importa lo bueno que sea un equipo o su mantenimiento ni lo fácil que sea su aplicación; tarde o temprano habrá problemas, dice McCaherty. Lo que diferencia a un yacimiento exitoso de otro que no lo es tanto es la organización que posee y cómo trata los problemas cuando surgen. En lugar de preguntar: Cuánto tiempo estará fuera de servicio?, el gerente de equipos inteligente pregunta: Por qué está fuera de servicio y cómo podemos evitar que esto ocurra nuevamente?. Los períodos de fuera de servicio no programados son los enemigos de la administración de equipos. Los períodos de fuera de servicio no programados podrían deberse a fallas en el equipo que pueden resolverse con una solución técnica, sin embargo podrían ser también el resultado de una falla de la organización de la administración del equipo, cuya responsabilidad es evitar los problemas y las fallas en los equipos. Cualquiera de las situaciones puede mejorarse a través del uso de indicadores de desempeño. INDICADORES SIGNIFICATIVOS Aunque los métodos de cálculo pueden variar, la mayoría de los yacimientos mide e informa la disponibilidad. A pesar de que son útiles para proveer una visión histórica de la salud pasada y actual de una flota de equipos, las mediciones de disponibilidad tradicionales no pueden brindar al usuario una percepción clara de por qué las cosas son como son, qué debe hacerse para garantizar que una situación saludable permanezca en ese estado o cómo puede resolverse una situación problemática. Los yacimientos normalmente controlan e informan una cantidad de otros parámetros que proveen información, pero bastante poco que pueda verse como predictivo (que permita al yacimiento ser proactivo) o como correctivo (que mejore la capacidad del yacimiento para desarrollar planes de acción) Los yacimientos normalmente recopilan montañas de datos y crean informes, dice Flores. Sin embargo en muchas oportunidades no aprovechan esos datos para mejorar la operación, convirtiendo esos datos en información a utilizar como herramientas de gestión para determinar por qué existe una situación, qué puede hacerse para revertir una tendencia adversa o cómo sostener una buena situación. Qué es lo que realmente quieren y necesitan las compañías mineras? Informes que identifiquen los problemas de los equipos, tanto actuales como futuros, que documenten la salud de los mismos y que eliminen las sorpresas, responde McCaherty. Los informes también deberían colaborar para establecer prioridades para la gestión de problemas y actividades de mejoras continuas que ayude al yacimiento a concentrar los esfuerzos y recursos en las cuestiones más significativas que afectan el desempeño. Los informes deberían ser informativos y también contar con características analíticas, interpretativas, predictivas y correctivas, estimular el pensamiento en lugar de sencillamente informar resultados, dice Flores. También deberían ser: Regulares; normalmente mensuales Puntuales; de manera tal que la gerencia no utilice información desactualizada Visuales; para que puedan comprenderse fácilmente de un vistazo Concisos; porque más no siempre es mejor Enfocados en la acción; movidos por objetivos funcionales Fácilmente comprensibles; para alentar la aplicación y el mantenimiento

4 Una muy buena regla general dice No genere más preguntas de las que puede responder, dice McCaherty Si piensa en informes como en la aplicación de lo que sabe para lo que quiere saber, la tarea es mucho más sencilla. UNA VISIÓN DESDE LA CABINA DE CONTROL Los expertos de Caterpillar desarrollaron una colección de indicadores de desempeño de primer nivel denominada Indicadores de desempeño clave (KPI), que proporciona a los gerentes de yacimiento la visión desde la cabina de control de que lo que necesitan para evaluar la situación. De la misma manera que un piloto de avión necesita solamente unas pocas de las cerca de cien fuentes de información que tiene a disposición para aterrizar de manera segura un avión, estos KPI son una pequeña porción de los indicadores de desempeño disponibles, dice Flores. Por supuesto, debe haber suficiente información secundaria para permitir que el gerente del yacimiento tome la acción proactiva necesaria si detecta un problema. Caterpillar invirtió mucho tiempo, energía y recursos en el desarrollo de estos indicadores claves. Primero trabajamos para determinar los datos disponibles en la mayoría de los yacimientos que podrían devenir en información e indicadores que representaran y se correlacionaran con el desempeño de la flota. En ese punto, pudimos interpretar qué significan exactamente estos indicadores en relación con el desempeño del yacimiento y comprender cómo interactúan entre sí. Finalmente, ideamos un formato de presentación que permite que el gerente del yacimiento reconozca fácil y rápidamente las cuestiones críticas, dice McCaherty. Estamos muy cómodos utilizando estos KPI para cuantificar y establecer la tendencia de la salud del equipo. Los indicadores más importantes identificados como KPI son: Tiempo medio entre períodos de inactividad. El tiempo medio entre períodos de inactividad (Mean Time Between Shutdowns, MTBS) cuantifica la frecuencia promedio de los paros de la máquina. Combina los efectos de la confianza inherente a la máquina y la efectividad de la organización de gestión del equipo en su capacidad para influenciar esa confianza a través de evitar el problema. MTBS es la medida más importante de desempeño de la gestión de mantenimiento de equipos. Tiempo medio de reparación. El tiempo medio de reparación (Mean Time to Repair, MTTR) cuantifica la duración promedio de las detenciones de la máquina (tiempo de respuesta de reparación); es decir, con qué velocidad vuelve una máquina a estar en servicio una vez que se produjo la inactividad. El MTTR combina los efectos del mantenimiento/servicio de la máquina y la eficiencia de la organización de gestión de los equipos para proveer una acción reparadora rápida en la ejecución de las reparaciones necesarias. Índice de disponibilidad. La proporción de MTBS (frecuencia de inactividad promedio) y la suma de MTBS y MTTR (duración de inactividad promedio), expresada como porcentaje se define como índice de disponibilidad. A diferencia la mayoría de las mediciones de disponibilidad tradicionales, el índice de disponibilidad permite que el gerente de equipo divida la disponibilidad en sus elementos, como por ejemplo, frecuencia y duración de eventos de inactividad y tome la acción reparadora adecuada. Porcentaje de inactividad programada. El porcentaje de horas de inactividad totales dentro de un período determinado que ha sido planificado y programado. Al controlar el porcentaje de inactividad que fue planeado y programado, la organización puede evaluar su efectividad y eficiencia en la detección de fallas y en la planificación, programación y ejecución de la reparación. Un elevado porcentaje de inactividad programada indica una organización proactiva. Índice de mantenimiento. La proporción adimensional de horas hombre de mantenimiento y reparación a las horas de operación de la máquina. Indica la cantidad de esfuerzo requerido para mantener el equipo en servicio así como la eficiencia con la que se implementa el trabajo y la eficacia de la fuerza de trabajo.

5 Utilización de activos. La proporción del tiempo de operación de una máquina (horas de operación) divida por el tiempo de calendario total del período, expresado como porcentaje. La utilización de los activos puede utilizarse junto con el índice de mantenimiento para pronosticar los requerimientos de mano de obra y recursos. Muchos yacimientos programan sus equipos para que sean utilizados 24 horas al día, siete días a la semana. Mantenimiento debe trabajar con Operaciones para encontrar las ventanas de oportunidad para realizar el mantenimiento y las reparaciones. Problemas principales. La distribución de los problemas que afecta a la flota de equipos evaluada en términos de MTBS, MTTR, impacto en la disponibilidad y costos. Todas las compañías mineras tienen recursos limitados; las operaciones más exitosas utilizan el análisis de Pareto para identificar los principales problemas y comprender claramente las cuestiones clave a las que se enfrentan para establecer prioridades a fin de concentrar los esfuerzos y asignar recursos. Términos básicos Medición de desempeño. Un término utilizado para describir el resultado de cualquier proceso utilizado para recolectar, analizar, interpretar y presentar los datos cuantitativos. Permite que se controle el desempeño en función de un objetivo o punto de referencia definido previamente. Indicador de desempeño clave (KPI). Una medición de desempeño de alto nivel. Los KPI pueden variar dependiendo del yacimiento, el producto, la aplicación o la perspectiva. Todos los KPI son indicadores de desempeño, aunque los indicadores de desempeño no son siempre KPI. Objetivo. Una meta deseada; un estándar de acuerdo con el cual se puede medir o juzgar un indicador de desempeño. Puede variar dependiendo del producto, la aplicación o el yacimiento específico. Punto de referencia. Un estándar de desempeño de primer nivel relacionado con una indicador de desempeño específico; representa y cuantifica la mejor práctica de operación o de funciones específicas dentro de la operación de acuerdo con el indicador de desempeño específico. Inactividad/paro. Un hecho que hace que la máquina esté fuera de servicio. Puede ser programado o no e incluye todos los tipos de actividades de mantenimiento y reparación, con excepción de las lubricaciones diarias, la carga de combustible y las inspecciones que se realizan durante las actividades de lubricación o carga de combustible.

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