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1 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS ANÀLISIS Y PROYECCIÓN DE LOS KPI S PARA LA LOGÌSTICA DE DISTRIBUCIÒN EN FANASA T E S I N A QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL P R E S E N T A N : G U I S E P P E C A M A C H O G A L I C I A J O S É L U I S A R A I Z A G A R C I A M A G A L Y S O T O P É R E Z QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A : M A Y L E N P É R E Z V A L E N C I A MÉXICO. DF 2010

2 INDICE Resumen. i Introducción. ii Capítulo I. Marco Metodológico. 1.1 Planteamiento del problema Objetivo general Objetivos específicos Justificación. 3 Capítulo II. Marco Teórico y Referencial. 2.1 Datos generales de la empresa Historia Misión Visión Valores Estructura de la organización Cadena de suministro Definición Objetivos de la cadena de suministro Tipos de cadena de suministro Funciones de la cadena de suministro Etapas de la cadena de suministro Administración de la cadena de suministro Principios para la gestión de la cadena de suministro Logística Definición Objetivos principales Cadena logística Funciones del área logística KPI s de logística Objetivo de los KPI s Qué permite un indicador ò KPI? 22

3 2.4.3 Identificando indicadores Áreas a ser analizadas Cómo construir un indicador, KPI? Cómo determinar los KPI s correctos para la empresa? Cómo distinguir la diferencia entre KPI s buenos y malos? Principales KPI s de la logística Ejemplos de KPI s. 26 Capítulo III. Análisis de la situación actual. 3.1 Análisis de la situación actual en FANASA Servicio al cliente Nivel de cumplimiento Calidad de facturación Pedidos no facturados Financiero-ventas Cancelación de pedidos Transporte Utilización de la capacidad Distancia, tiempo y costo de un recorrido Costo de transporte y valor de carga Inventarios y almacenamiento Exactitud del inventario Procesamiento de devoluciones Almacenamiento especial Nivel de cumplimiento de despacho Diagnostico Casos de estudio y éxito British Airways Bimbo Tendencias Su logística Amplia red de distribución Cadena de suministro Conclusiones Jumex Logística y mercadotecnia Integración por costos Estructura del sistema de distribución. 45

4 Distribución por ruta Visitas que venden Mayoreo y medio mayoreo Logística, precio y promoción A sacarle jugo! Ocho estrategias en logística urbana Reducción de inventarios a través de centro de distribución y cross docking Procesamiento de pedidos y atención a clientes Pedidos por lotes y por pulverización de entregas en e-commerce Logística inversa, normas y políticas de reciclado Innovaciones tecnológicas en logística Innovaciones en la tecnología de vehículos Internalización de operaciones mediante flotas dedicadas Localización de soportes en centros logísticos. 64 Capítulo IV. Propuesta. 4.1 Mapeo del proceso Mapeo actual del proceso Mapeo propuesto del proceso Identificación de etapas criticas del proceso Configuración de KPI s aplicables Indicadores de servicio Pedidos entregados a tiempo Pedidos entregados completos Ciclo de la orden de compra Documentación sin problema Indicadores de la gestión de inventario Días de inventario Faltante de inventario Indicadores de la gestión logística Costo de distribución Proyección de resultados Calculo de indicadores de servicio Calculo de pedidos entregados a tiempo Calculo de pedidos entregados completos Calculo de ciclo de la orden de compra Calculo de documentación sin problema. 76

5 4.4.2 Calculo de indicadores de la gestión de inventario Calculo de días de inventario Calculo de faltante de inventario Calculo de indicadores de la gestión logística Calculo del costo de distribución. 78 Conclusiones. 80 Bibliografía. 81

6 Resumen. La presente tesina, constituye la integración de los conocimientos adquiridos en la formación académica de sus integrantes, así como la investigación para plantear una propuestas para el Análisis y proyección de los KPI s para la logística de distribución en FANASA. El objetivo general del análisis es desarrollar una propuesta de KPI s, que logren resolver las problemáticas y deficiencias en el proceso de distribución en la entrega total y oportuna de los pedidos, requeridos por parte de los clientes, en las mejores condiciones, con calidad, cobertura geográfica y eficiencia. Explicando en el capítulo I el problema a analizar, justificando el origen del problema en la organización. En el capítulo II, se exponen conocimientos generales de la logística, cadena de suministro y KPI s de logística, así mismo será de gran utilidad para establecer los parámetros en base en la retroalimentación que se obtenga en la recopilación de la información para el diseño de la propuesta. En el capítulo III, se analizará la situación actual de la empresa, mediante el cual se espera encontrar una solución satisfactoria a la problemática que actualmente prevalece en la empresa, complementándolo con casos de éxito de empresas de clase mundial. En el capítulo IV, debido a lo anterior se presenta la propuesta del Análisis y proyección de los KPI s para la logística de distribución en FANASA, ya que en el desarrollo de la presente podemos conocer la magnitud del problema, identificando las etapas criticas del proceso. i

7 Introducción. Al finalizar la segunda guerra mundial, se establece varios laboratorios farmacéuticos en nuestro país y mediante la investigación y producción en gran escala de medicamentos, en forma gradual empiezan a comercializar directamente su producción en las boticas. Debido a la gran aceptación de sus productos, los preparativos medicinales de la botica se ven desplazados, hasta llegar a lo que en nuestros días conocemos como farmacia, en donde se venden medicamentos de patente y antibióticos. La explosión demográfica en México, trae consigo la apertura acelerada de este tipo de negocios, esto implicó que los gastos de operación en los laboratorios se vieran incrementados al tratar de dar un buen servicio, ya que se requería del recurso humano para la promoción de la venta y hacer llegar los productos en el territorio nacional. Con el objetivo de dar un eficiente y oportuno servicio a los clientes, nace el distribuidor con lo que significa la administración al farmacéutico al proveerlo de todos los medicamentos existentes en el mercado, la inversión de mercancía por consecuencia se reduce y la rentabilidad del negocio se incrementa. Actualmente gracias a la globalización y al incremento de la competitividad, las cadenas de suministro han tenido la necesidad de ser cada día más especializadas, tanto en el número de eslabones que participan así como en el nivel de exigencia a cada uno de estos. Derivado de esta tendencia, la gestión de la logística que en un principio únicamente se dedicaba tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, ha evolucionado y redefinido éstas actividades aparentemente sencillas que ahora son todo un proceso. A partir de estos cambios cada etapa del proceso incrementa su nivel de complejidad debido a las variables involucradas, por lo que es necesario la implantación de métricas que midan el nivel de desempeño, denominados KPI s. La industria farmacéutica no está excluida de este fenómeno, y dado que reporta niveles de lucro económico altos, han surgido diversas compañías dedicadas única y exclusivamente a la comercialización y distribución de productos farmacéuticos, sirviendo de intermediario entre los laboratorios y las farmacias punto de venta; dentro de estas encontramos el caso de estudio Análisis y proyección de los KPI s para la logística de distribución en FANASA". ii

8 Capítulo I. Marco Metodológico. Se plantea el problema a analizar, justificando el origen del mismo en la organización FANASA. Teniendo como objetivo el desarrollo de una propuesta de KPI s, que logren resolver las problemáticas y deficiencias en el proceso de distribución mediante KPI s adecuadas y aplicables a la organización.

9 Capítulo I. Marco Metodológico. 1.1 Planteamiento del problema. FANASA es una empresa mexicana dedicada a la distribución y comercialización de un amplio surtido de medicamentos, perfumería y material de curación a los diferentes segmentos de farmacias, como cadenas, hospitales, autoservicios, gobierno y farmacias independientes. Se conforma de 8 sucursales ubicadas en puntos estratégicos del territorio nacional (Chihuahua, Mérida, Monterrey, Villahermosa, Matriz, León, Tijuana y Hermosillo). Conformadas con aproximadamente 13,401 clientes. Figura: 1.1 Mapa de las sucursales Nos enfocaremos a la sede en la ciudad de México (matriz), para el estudio y análisis del impacto de un sistema KPI s aplicado a la distribución de entrega de pedidos en cada punto de venta. En la sucursal de matriz se registran 6,000 clientes activos, que representa el 44.77% de mi total de clientes, en FANASA, a quienes diariamente se les entregan sus pedidos. Uno de los principales motivos de cancelación de pedidos por parte de los clientes; es la entrega tardía (farmacia cerrada, domicilio no localizado y siniestro). El importe de las cancelaciones registradas en el año 2009 por los motivos antes mencionados fue del millones de pesos representando el 30.73% con respecto al resto de los motivos, como se muestra en la tabla

10 MOTIVOS IMPORTE PARTICIPACIÓN ENTREGA TARDÍA SINIESTRO DOM. NO LOCALIZADO $ 11,458, % CERRADO DOMICILIO ERRONEO ERROR DE CAPTURA $ 7,634, % SIN SELLO SIN FIRMA $ 4,396, % FALTA DE EFECTIVO $ 4,064, % ERROR DE SURTIDO $ 2,111, % PEDIDO INCOMPLETO $ 2,029, % FALTA NOTA DE CREDITO $ 1,992, % MCIA PROX CADUCAR $ 1,808, % MCIA EN MAL ESTADO $ 1,787, % TOTAL $ 37,283, % Tabla: 1.1 Motivos de cancelaciones La venta neta registrada el año pasado fue de 4,692.4 millones de pesos con un presupuesto de 4,574.7 millones de pesos obteniendo una cobertura del 103% con respecto a la venta. Se cuenta con 117 rutas de reparto y 152 camionetas de 1 tonelada, ½ tonelada, 3/2 ton y tornados de 400 kilogramos, aproximadamente cada ruta en promedio cuenta con 35 farmacias. Figura: 1.2 Descripción de camioneta 2

11 1.2 Objetivo general. Desarrollar una propuesta de KPI s, que logren resolver las problemáticas y deficiencias en el proceso de distribución en la entrega total y oportuna de los pedidos, requeridos por parte de los clientes, en las mejores condiciones, con calidad, cobertura geográfica y eficiencia. 1.3 Objetivos específicos. Realizar un mapeo del proceso de distribución. Establecer, identificar y determinar los datos para calcular los indicadores, manteniendo sistemas de medición estándar en el proceso. Identificar los indicadores cuantitativos aplicados a la gestión del abastecimiento, distribución, entregas y los flujos de información del proceso. Determinar las etapas del proceso de distribución con mayor número de incidencias que afecten la entrega final del producto. Analizar las variables de las etapas críticas del proceso de distribución, para obtener KPI s que proporcionen datos relevantes para la eficiente distribución del producto. Evaluar la eficiencia y eficacia de la gestión logística de la organización, así como la utilización de la tecnología y el manejo de la información, con el ánimo de lograr un control permanente sobre las operaciones. Pronosticar, a corto y mediano plazo, los resultados de la propuesta de KPI s para el proceso de distribución. 1.4 Justificación. La presente investigación tiene como objetivo analizar la proyección en las ventas del resultado eficiente y eficaz de la entrega de mercancía a los puntos de ventas. Con las ventas netas registradas el año pasado se obtuvo una participación de mercado del 12.32% como se muestra en la gráfica: 3

12 Participación Acumulada % 12.32% 12.49% Participación Mensual Promedio Móvil 16% 14% 12.49% 12% 10.07% 10.48% 10% 8% 6% 4% 2% 0% ene-08 abr-08 jul-08 oct-08 ene-09 abr-09 jul-09 oct-09 ene-10 Grafica: 1.1 Participación mensual de mercado Tomando en cuenta el importe de las cancelaciones se obtendría una cobertura del 104% con respecto al presupuesto, y la participación de mercado aumentaría uno por ciento. Para la empresa FANASA es vital la solución de la problemática en el proceso de distribución y entrega de pedidos, por lo que con una propuesta derivada de un análisis de las variables afectadas, y proyección de los posibles resultados de un sistema KPI s, derivara un plan de acción que optimice el nivel de servicio hacia sus clientes, evite la cancelación de pedidos por llegada tardía, evite la rotulación de la mercancía como producto no apto para la venta (merma), genere un cambio en la evaluación de este proceso. Como Administrador Industrial, esta investigación brinda la oportunidad de analizar la problemática de una empresa, correlacionando esta deficiencia con herramientas actuales, todo esto desde un enfoque empresarial que genere resultados importantes tanto en la ingeniería del proceso de distribución, como el nivel de servicio al cliente. Generando resultados que se reflejen directamente en el volumen de ventas y el posicionamiento en el mercado. Como Ingeniero Industrial se aplicaran las técnicas, métodos y procedimientos que intervienen en los procesos de distribución y de servicios en la empresa, para contribuir a la solución de problemas con la visión productiva y un valor agregado, orientada a la calidad, competitividad, eficiencia, eficacia y mejora continua mediante el diseño y análisis de sistemas integrales. 4

13 Capítulo II. Marco teórico y referencial. Se maneja la fundamentación teórica referente a logística y clasificación; así como la conceptualización básica de herramientas actuales de KPI s para la aplicación de las organizaciones. Así como la historia y estructura de la empresa.

14 Capítulo II. Marco teórico y referencial. 2.1 Datos generales de la empresa Historia. FANASA surge en marzo de 1996 con sede en la ciudad de México. Somos una empresa mexicana dedicada a la comercialización y distribución de un amplio surtido de medicamentos, perfumería y material de curación a los diferentes segmentos de farmacias, como cadenas, hospitales, autoservicios, gobierno y farmacias independientes. En corto tiempo y como consecuencia del crecimiento de nuestras operaciones, ampliamos nuestra cobertura al inaugurar 8 sucursales ubicadas en puntos estratégicos del territorio nacional, lo que nos permite estar más cerca de nuestros clientes en todo el país. Somos una empresa joven, abierta a cambios, con alta capacidad de innovación y solidez financiera. Esto se refleja en el crecimiento constante de nuestra participación de mercado (1% anual promedio) y en la confianza que los clientes y proveedores depositan en nosotros. Figura: 2.1 Archivo FANASA Misión. Debemos ser la mejor opción de negocio para nuestros clientes y proveedores, de inversión para nuestros accionistas y de desarrollo para nuestros colaboradores, innovando en la comercialización y distribución de productos para el cuidado de la salud. 1 recuperado Julio

15 Figura: 2.2 Archivo FANASA Visión. Fundamentados en nuestro capital humano, cobertura geográfica, eficiencia y calidad en el servicio, ser la empresa de comercialización y distribución de medicamentos líder en rentabilidad. Figura: 2.3 Archivo FANASA Valores. En FANASA siempre se busca hacer lo que es correcto por lo que honramos en todas nuestras acciones los siguientes valores: Creatividad y compromiso: Como fórmula de nuestro negocio. Actitud de servicio y orientación a resultados: Como filosofía de trabajo. Honradez y confiabilidad: Como distintivo de nuestra gente. 6

16 2.1.1 Estructura de la organización. FUENTE: recuperado Julio Figura: 2.4 Archivo FANASA. 7

17 2.2 Cadena de suministro Definición. 2 Por cadena de suministro o cadena de abasto (en inglés, Supply Chain) se entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes. Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre "cadena de abasto" y " cadena de suministro?", en la práctica diaria esa diferenciación se ha ido perdiendo, por lo que es común utilizar ambos términos indistintamente. Sin embargo es importante entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), la autoridad más importante en la materia a nivel mundial. Diagrama: 2.1 Archivo FANASA El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "cadena de abasto" como: La cadena de abasto eslabona a muchas compañías, iniciando con materias primas no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados al igual que los intercambios materiales e informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final. 2 recuperado Agosto

18 2.2.2 Objetivos de la cadena de suministro. 3 Promover un adecuado servicio al consumidor final. La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad. Capacidad de entrega de la variedad de los productos. Balance adecuado Tipos de cadena de suministro. 4 La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la tecnología de la producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la colaboración del producto, la colocación del producto en la planta y la selección del proveedor para las materias primas. La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros está dada y se encarga de decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los centros de depósitos y ventas, a través de un horizonte de planificación Funciones de la cadena de suministro. 5 Las funciones que componen la cadena de suministro interna a una empresa son: Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta para soportar esta oferta. Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la organización visualice los compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero en términos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones a control de producción. Control de Producción (CP), que, derivado de las políticas particulares de servicio que tenga la compañía y de la administración de la demanda, se encarga de programar la 3 recuperado Agosto recuperado Agosto Chain/Definicion-de-la-Cadena-de-Suministros-Supply-Chain.html, recuperado Agosto

19 producción interna y, como consecuencia, dispara la actividad de abastecimiento de insumos. Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de producción (materia prima y materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos. Distribución (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los clientes y/o a su red de distribución, que puede incluir otros almacenes ó Centros de Distribución (CDs) ó no. La sincronización es muy importante en estas cadenas para que no se produzca desperdicio, medido como inventario, tiempo o fallo de servicio al cliente. Ayuda contar con una buena predicción de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados. Un fallo en esta predicción provocará un denominado efecto látigo (también llamado efecto bullwhip, del inglés bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto de una acción en una cadena de suministro es directamente proporcional a su demora en la propagación de la comunicación Etapas de la cadena de suministro. 6 Suministro. La parte del suministro se concentra en cómo, donde y cuando se consiguen y suministran las materias primas para la fabricación de los productos terminados. Transformación. En esta etapa se convierten estas materias primas en productos terminados. Distribución. Se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y finaliza con los clientes de tus clientes Administración de la cadena de suministro Chain/Definicion-de-la-Cadena-de-Suministros-Supply-Chain.html, recuperado Agosto Chain/Definicion-de-la-Cadena-de-Suministros-Supply-Chain.html, recuperado Agosto

20 La administración de redes de suministro es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la red de suministro con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción. La administración de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas: Configuración de una red de distribución: número y localización de proveedores, instalaciones de producción, centros de distribución, almacenes y clientes. Estrategia de la distribución: Centralizado contra descentralizado, envío directo, muelle cruzado, tire o empuje de las estrategias, logística de terceros. Información: Integra los sistemas y los procesos a través de la cadena de suministros para compartir la información valiosa, incluyendo señales de demanda, pronósticos, inventario y transporte. Gerencia de inventario: Cantidad y localización del inventario incluyendo las materias primas, productos en proceso y mercancías acabadas. La resolución de los problemas de la cadena de suministro implica a los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de actividades. Estratégico. Optimización estratégica de la red, incluyendo el número, localización y el tamaño de almacenes, centros e instalaciones de distribución. Sociedad estratégica con los proveedores, distribuidores y clientes; creación de los canales de comunicación para la información y crítica; mejoras operacionales tales como muelle cruzado, envío directo, y logística de tercera persona. Coordinación del diseño de producto para poder integrar óptimos productos nuevos y existentes en la cadena de suministros. Infraestructura de las tecnologías de información con el fin de apoyar operaciones de la cadena de fuente. Donde, qué hacer y toma de decisiones. 11

21 Táctico. Contratos de sourcing y otras decisiones de compra. Decisiones de la producción, que incluyen la contratación, la localización y la definición del proceso de planificación. Decisiones del inventario, que abarcan la cantidad, la localización y la calidad del inventario. Estrategia del transporte que compete a la frecuencia, las rutas y la contratación. Benchmarking de todas las operaciones contra competidores y la implementación de mejores prácticas a través de la empresa. Operacional. Planificación diaria de la producción y de la distribución, incluyendo todos los nodos en la cadena de suministros. Producción, esto es, programación para cada unidad de fabricación en la cadena de suministros (minuto a minuto). Planificación y pronóstico de la demanda, coordinando el pronóstico de la demanda de todos los clientes y con todos los proveedores. Planificación del sourcing, teniendo en cuenta la demanda actual del inventario y el pronóstico en la colaboración con todos los proveedores. Operaciones de entrada: El transporte de proveedores y del inventario de la recepción. Operaciones de producción: El consumo de materiales y el flujo de mercancías acabadas. Operaciones de salida: Todas las actividades y transporte a los clientes. Orden de entrega, contabilidad para todos los encargos en la cadena de suministros, incluyendo todos los proveedores, instalaciones de fabricación, centros de distribución, y otros clientes. Seguimiento del funcionamiento de todas las actividades Principios para la gestión de la cadena de suministros. 8 Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. 8 recuperado Septiembre

22 La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas, más rápido, más barato y mejor. Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Principio No. 2: Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. Principio No. 3: Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos. La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación optima de los recursos. Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es 13

23 posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más cerca posible del cliente final. Principio No. 5: Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar". Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos. Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en última instancia, por cada pedido. Segmentar a sus clientes. Adecuar la red logística. Este atento a las señales del mercado. Busque diferenciar el producto. Maneje las fuentes de suministro. Desarrollar estrategias técnologicas. Adopte mediciones de desempeño. Diagrama: 2.2 Elaboración propia, Julio

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