DESAYUNOS CEO. Guía práctica del libro: Key Perfomance Indicators Indicadores Claves de Desempeño. del autor David Parmenter

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1 DESAYUNOS CEO Guía práctica del libro: Key Perfomance Indicators Indicadores Claves de Desempeño del autor Jueves 28 de enero de 2009

2 Temas a desarrollar Diagrama de gestión del desempeño Tipos de indicadores del desempeño Características de los KPIs Bases para el desarrollo de KPIs Pilares para el desarrollo de KPIs Cuidados a tener en la implementación de KPIs 12 pasos para la implementación de KPIs

3 Fuente: Performance Mark A. Stiffler Diagrama de Gestión del Desempeño Organizacional Individual Definición de Objetivos organizacionales Establecimiento y asignación de recursos y presupuestos Establecimiento de aportes individuales Despliegue de Objetivos individuales Alineamiento de los individuos con las oportunidades Alinear Medición del Desempeño Organizacional Medición del Desempeño Individual Medir Recompensas Individuales Premiar Reportes del Desempeño Organizacional Reportes del Desempeño Individual Report Reportar Análisis del Desempeño Organizacional para la Optimización Estratégica Análisis del Desempeño Individual para la Optimización de la Ejecución Estratégica Analizar

4 Tipos de Indicadores de Desempeño KRIs Indicadores Claves de Resultado Vamos en la dirección adecuada? Orientados al gobierno de la organización PIs Indicadores de Desempeño Cómo mejorar los resultados? Orientados a la administración de la organización KPIs Indicadores Claves de Desempeño Fuente:. Key Performance Indicators. Cómo mejorar significativamente los resultados? Dirigidos a la administración

5 Tipos de Indicadores de Desempeño. Regla 10/80/10 Indicadores Claves de Resultado (10) KRIs Indicadores de Desempeño (80) PIs Indicadores Clave de Desempeño (10) KPIs Dicen: Cómo le ha ido a la organización en una perspectiva? Dicen: Qué hacer? Cómo mejorar los resultados? Dicen: Qué hacer para incrementar de manera impactante el desempeño? Fuente:. Key Performance Indicators.

6 Fuente:. Key Performance Indicators. Mision/Vision/Valores Estrategias (Asuntos e Iniciativas) Resultados Financieros Satisfacción del Cliente Crecimiento y aprendizaje Proceso Interno Satisfacción del Personal Ambiente y Comunidad Factores Críticos de Éxito Indicadores claves de resultados (max 10) Indicadores de rendimiento (aprox 80) Indicadores claves de desempeño (max 10) Resultados Financieros Satisfacción del cliente Crecimiento y aprendizaje Proceso Interno Satisfacción del Personal Ambiente y Comunidad

7 KPIs: Siete Características 1. Medidas no-financieras 2. Monitoreo frecuente 3. De utilidad directa para el Presidente Ejecutivo (CEO) y el Comité Directivo (Senior Management Team) 4. Requiere del entendimiento de la medida y de las acciones correctivas necesarias por parte del equipo 5. Ata la responsabilidad al individuo o al equipo 6. Impacto significativo (afecta a la mayor parte de los factores claves de éxito y a más de una de las perspectivas del BSC) 7. Impacto positivo sobre otras medidas de desempeño Fuente:. Key Performance Indicators.

8 Indicadores Clave de Desempeño Benchmarking Relación Cliente/Proveedor Sistemas de Calidad Mejores Prácticas Caja de Herramientas Mejores Prácticas Nuevas formas, balanced scorecard, mas allá del presupuesto, etc. Salud ocupacional & Seguridad, medio ambiente Entrenamiento basado en Competencias Fuente:. Key Performance Indicators.

9 Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Planeación Trimestral Proyectada X 18 meses X 18 meses X 18 meses X Mes a mes Trimestre a trimestre 18 meses X X Actualización trimestral de la planeación proyectada Proyección mensual en detalle Fuente:. Key Performance Indicators.

10 Cuatro pilares para el desarrollo de KPIs KPIs seleccionados(10) Indicadores Claves de Resultado (10) Indicadores de desempeño (80) 1. Asociación con el personal, proveedores claves y cliente claves 2. Transferir el poder a la línea frontal. Brindar mayor autonomía a los equipos 3. Integración de medición, reportes y mejoramiento del desempeño 4. Unir mediciones de desempeño con la estrategia Fuente:. Key Performance Indicators.

11 Diez cuidados a tener para Implementar KPIs 1. Determinar un colaborador externo 2. Iniciar con el SMT (Senior Management Team) Educación y compromiso 3. Enfocarse en CSF (Critical Success Factors) 4. Seguir la regla 10/80/10 5. Seleccionar un equipo de desarrollo de KPIs dinámico (max 4 personas) 2. Iniciar con el SMT Educación y compromiso 1. Determinar un colaborador externo Objetividad/experiencia Patrocinio(Compromiso Enfoque/impacto Mejores prácticas Dinamismo/Entendimiento 3. Enfocarse en CSF 5. Seleccionar un equipo de desarrollo de KPIs 4. Seguir la regla 10/80/10 Fuente:. Key Performance Indicators.

12 Diez cuidados a tener para Implementar KPIs Practicidad Optimización de recursos Accesibilidad Utilidad/visualización Cultura 7. Utilizar los sistemas existentes durante los primeros 12 meses 6. Just do It 10. Crear un nombre único 8. Tomar todos los datos de desempeño y volverlos accesibles para todos 9. Formato de reportes KPI s 6. Just do It 7. Utilizar los sistemas existentes durante los primeros 12 meses 8. Tomar todos los datos de desempeño y volverlos accesibles para todos 9. Formatos de reporte de KPIs 10. Darle al programa una identidad propia Fuente:. Key Performance Indicators.

13 Modelo de 12 pasos para la Implementación de los KPIs

14 Modelo de 12 pasos para la Implementación de los KPIs 1. Asegurar el compromiso del equipo de alta gerencia (SMT) 8. Escoger medidas de desempeño a nivel de equipos 9. Escoger KPIs organizacionales 2. Conformar el equipo de desarrollo de KPIs 7. Registrar y archivar las mediciones en una base de datos 10. Diseñar formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles 3. Establecer una cultura y un proceso ágil (Just Do It) 6. Identificar factores críticos de éxito (CSF) que afecten a toda la organización 11. Facilitar el uso de KPIs efectivos 4. Definir una estrategia holística para el desarrollo de KPIs 5. Desarrollar un programa de mercadeo Interno que llegue a todos los empleados 12. Ajustar y revisar la relevancia de los KPIs

15 Cronograma de desarrollo de KPIs: 12 pasos Semanas Post 1. Asegurar el compromiso del equipo de alta gerencia (SMT) 2. Conformar el equipo de desarrollo de KPIs 3. Establecer una cultura y un proceso ágil (Just Do It) 4. Definir una estrategia holística para el desarrollo de KPIs 5. Desarrollar un programa de mercadeo Interno que llegue a todos los empleados 6. Identificar factores críticos de éxito (CSF) que afecten a toda la organización 7. Registrar y archivar las mediciones en una base de datos 8. Escoger medidas de desempeño a nivel de equipos 9. Escoger KPIs organizacionales 10. Diseñar formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles 11. Facilitar el uso de KPIs efectivos 12. Ajustar y revisar la relevancia de los KPIs

16 1 2. Conformar el equipo de desarrollo de KPIs 3. Establecer una cultura y un proceso ágil (Just Do It) 4. Definir una estrategia holística para el desarrollo de KPIs 8. Escoger mediciones claves a nivel de equipo 7. Registrar y archivar las mediciones en una base de datos 6. Identificar factores críticos de éxito (CSF) que afecten a toda la organización 5. Desarrollar un programa de mercadeo Interno que llegue a todos los empleados 9. Escoger KPIs organizacionales 10. Diseñar formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles 11. Facilitar el uso de los KPIs 12. Ajustar y revisar la relevancia de los KPIs 1. Asegurar el compromiso del equipo de alta gerencia (SMT) Si bien la labor del equipo de alta gerencia es muy importante para el desarrollo de los KPIs, la labor del CEO es crítica. El CEO debe ser el impulsador principal del proceso de diseño y construcción de KPIs. El debe utilizar/probar los KPIs propuestos y hablar de ellos de manera continua. Para facilitar el compromiso del SMT es conveniente considerar los siguiente puntos: 1. Contar preferiblemente, desde las actividades previas (selección del SMT, delimitación del proyecto, guía experta de talleres, etc), con la ayuda de un facilitador externo experto. Esto le permite ganar experiencia previa y agilizar al máximo el proceso 2. Realizar un taller de unificación, nivelación de conceptos de KPIs y en dónde se haga énfasis en el compromiso requerido por parte del SMT

17 1 2. Conformar el equipo de desarrollo de KPIs 3. Establecer una cultura y un proceso ágil (Just Do It) 4. Definir una estrategia holística para el desarrollo de KPIs 8. Escoger mediciones claves a nivel de equipo 7. Registrar y archivar las mediciones en una base de datos 6. Identificar factores críticos de éxito (CSF) que afecten a toda la organización 5. Desarrollar un programa de mercadeo Interno que llegue a todos los empleados 9. Escoger KPIs organizacionales 10. Diseñar formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles 11. Facilitar el uso de los KPIs 12. Ajustar y revisar la relevancia de los KPIs 1. Asegurar el compromiso del equipo de alta gerencia (SMT) 3. Participar en un focus group (con participación de ejecutivos de las principales áreas de la empresa) en el cual se identifiquen los factores críticos de éxito y se propongan algunos indicadores de resultado y de desempeño 4. Escoger a los miembros del equipo de KPIs y comprometerlos con el proyecto 5. Participar en las reuniones de avance del proyecto las cuales será lideradas por el equipo de KPIs 6. Si bien la labor del SMT es la de impulsar el proyecto, éste debe ser vendido adecuadamente a todos los miembros del equipo de alta gerencia.

18 2 3. Establecer una cultura y un proceso ágil (Just Do It) 4. Definir una estrategia holística para el desarrollo de KPIs 7. Registrar y archivar las mediciones en una base de datos 6. Identificar factores críticos de éxito (CSF) que afecten a toda la organización 5. Desarrollar un programa de mercadeo Interno que llegue a todos los empleados 9. Escoger KPIs organizacionales 10. Diseñar formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles 11. Facilitar el uso de los KPIs 12. Ajustar y revisar la relevancia de los KPIs 2. Conformar el equipo de desarrollo de KPIs CEO SMT Equipo de desarrollo de KPIs (Max 4 pers, tiempo completo) Facilitadores externos Coordinadores de las unidades de negocio Coordinadores de KPIs Equipos que construyen sus propias medidas de desempeño Beneficiarios interesados

19 2 3. Establecer una cultura y un proceso ágil (Just Do It) 4. Definir una estrategia holística para el desarrollo de KPIs 7. Registrar y archivar las mediciones en una base de datos 6. Identificar factores críticos de éxito (CSF) que afecten a toda la organización 5. Desarrollar un programa de mercadeo Interno que llegue a todos los empleados 9. Escoger KPIs organizacionales 10. Diseñar formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles 11. Facilitar el uso de los KPIs 12. Ajustar y revisar la relevancia de los KPIs 2. Conformar el equipo de desarrollo de KPIs Para la conformación del equipo de desarrollo de KPIs es importante considerar los siguientes aspectos: 1. Contar con el apoyo de un experto externo que contribuya a la selección objetiva de un equipo balanceado y ganador 2. El equipo de desarrollo de KPIs debe dedicarse tiempo completo al proyecto 3. Identificar coordinadores de KPIs en las unidades de negocio 4. Capacitar al equipo del proyecto y a equipos multiplicadores 5. Comunicar y mantener actualizados loas avances del proyecto

20 3 4. Definir una estrategia holística para el desarrollo de KPIs 7. Registrar y archivar las mediciones en una base de datos 6. Identificar factores críticos de éxito (CSF) que afecten a toda la organización 5. Desarrollar un programa de mercadeo Interno que llegue a todos los empleados 9. Escoger KPIs organizacionales 10. Diseñar formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles 11. Facilitar el uso de los KPIs 12. Ajustar y revisar la relevancia de los KPIs 3. Establecer una cultura y un proceso ágil (Just Do It) Hágalo ahora mismo: 1. Brinde entrenamiento y apoyo a diferentes equipos para que ellos desarrollen sus propias medidas de desempeño 2. Establezca un mecanismo de validación y aprobación de KPIs 3. Asegúrese que existe consistencia con los cuatro pilares para el desarrollo de KPIs (cooperación, transferencia de poder, integración de medición, reportes y mejoramiento del desempeño, nexo con la estrategia) 4. Valide el proceso y los planes con los beneficiarios 5. Ate los resultados a las perspectivas del BSC 6. Póngase en marcha hoy mismo, evite la burocracia

21 4 7. Registrar y archivar las mediciones en una base de datos 6. Identificar factores críticos de éxito (CSF) que afecten a toda la organización 5. Desarrollar un programa de mercadeo Interno que llegue a todos los empleados 9. Escoger KPIs organizacionales 10. Diseñar formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles 11. Facilitar el uso de los KPIs 12. Ajustar y revisar la relevancia de los KPIs 4. Definir una estrategia holística para el desarrollo de KPIs 1. Evalúe la cultura actual de medición 2. Defina las fases a desarrollar de acuerdo con el tamaño y los recursos de la organización 3. Define el alcance esperado (la unidad a la cual se va a aplicar) 4. Complete las fases en la unidad elegida de acuerdo con el plan y el cronograma 5. Escuche la voz del cliente, sea práctico y flexible en la selección y uso de los KPIs 6. La coherencia del plan de desarrollo de KPIs ayuda a tener mayor claridad, motivación, aprobación y compromiso

22 4 7. Registrar y archivar las mediciones en una base de datos 6. Identificar factores críticos de éxito (CSF) que afecten a toda la organización 5. Desarrollar un programa de mercadeo Interno que llegue a todos los empleados 9. Escoger KPIs organizacionales 10. Diseñar formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles 11. Facilitar el uso de los KPIs 12. Ajustar y revisar la relevancia de los KPIs 4. Definir una estrategia holística para el desarrollo de KPIs Revisión estratégica de la dirección y operaciones de toda la organización Objetivo de los KPIs: Desarrollar una cultura de mejoramiento continuo y orientación al servicio Actualización del modelo del negocio: Liderazgo Planeación estratégica Administración por hechos Administración de las personas Enfoque en el cliente Mejoramiento continuo Resultados del negocio Factores claves de desempeño Talleres de reportes del desempeño Proyecto de reportes del desempeño Indicadores claves de desempeño (KPIs) en divisiones, departamentos y unidades del negocio

23 elevancia Desarrollar un programa de mercadeo interno que llegue a todos los empleados 1. Realice encuestas de percepción de la voz de los empleados frente al proceso de desarrollo de KPIs 2. Defina y comunique un plan de cambio con el apoyo del área de relaciones públicas/comunicaciones 3. Visualice el resultado final buscado por el proceso y comuníquelo por diferentes medios 4. Realice reuniones informativas para todos los empleados de la organización 5. Mantenga informadas a todas las personas acerca del estado actual del proyecto y de los pasos a seguir

24 el Identificar factores críticos de éxito (CSF) que afecten a toda la organización Las mejores prácticas sugieren limitar el número de factores claves de éxito (de 5 a 8 CSF). El proceso de selección de factores claves de éxito es normalmente un ejercicio subjetivo, por lo cual debe estar respaldado en información real y veraz y debe contar con un alto grado de capacidad de análisis por parte del equipo. 1. Revise los documentos estratégicos de la organización en cada una de las seis perspectivas del BSC 2. Establezca relaciones causa-efecto entre los diferentes factores de éxito para visualizar sus interrelaciones e importancia relativa 3. Analice el impacto de cada factor de éxito en cada una de las seis perspectivas del BSC. Si un factor crítico de éxito impacta a más de una perspectiva es un signo de que es un factor central

25 Mision/Vision/Valores Estrategias (Asuntos e Iniciativas) Resultados Financieros Satisfacción del Cliente Crecimiento y aprendizaje Proceso Interno Satisfacción del Personal Ambiente y Comunidad Factores Críticos de Éxito Indicadores claves de resultados (max 10) Indicadores de rendimiento (aprox 80) Indicadores claves de desempeño (max 10) Resultados Financieros Satisfacción del cliente Crecimiento y aprendizaje Proceso Interno Satisfacción del Personal Ambiente y Comunidad

26 el Identificar factores críticos de éxito (CSF) que afecten a toda la organización 4. Realice un taller de validación de los factores de éxito con un grupo selecto de personas de diferentes áreas 5. Realice un informe del taller de validación y revíselo con el equipo de alta gerencia, beneficiarios y empleados 6. Explique claramente los factores claves de éxito a todas las personas de la organización

27 el Registrar y archivar las mediciones en una base de datos 1. Defina un ficha para la documentación de la información del indicador 2. Como primera etapa utilice los recursos tecnológicos disponibles (bases de datos) y documente la base de datos de una forma práctica y rápida. Apóyese en el personal interno de tecnología 3. Complete la base de datos dentro de límites de tiempo fijados. Es necesario tener información documentada y a tiempo 4. Entrene a las personas de manera que puedan usar la base de datos de manera estandarizada y así poder depurar poco a poco las medidas de desempeño 5. Revise de manera periódica que la base de datos esté completa y limpia de errores o duplicidades

28 el Escoger mediciones de desempeño a nivel de equipos Las medidas de desempeño a nivel de equipos están conformadas principalmente por Indicadores de desempeño y por algunos de los KPIs organizacionales. Cómo lograr que los KPIs organizacionales estén inmersos en el día a día de los equipos?

29 el Escoger mediciones de desempeño a nivel de equipos 1. Unifique el entendimiento del equipo frente a los factores claves de éxito y los elementos de cada indicador (fichas) 2. Identifique los procesos internos atados al punto 1 3. Documente información pasada, presente y futura de los procesos internos y factores claves de éxito relacionados 4. Defina indicadores 5. Revalúe la pertinencia de los indicadores 6. Evalué la practicidad de las medidas. El costo de tomar la medida no puede ser mayor del beneficio obtenido 7. Los equipos deben ser guiados por el equipo líder de KPIs 8. Establezca un número manejable de indicadores

30 el 8. 5 < 10 KPIs Organizacionales Todos Fuente:. Key Performance Indicators. 8. Escoger mediciones claves a nivel de equipos Algunos Algunos Nivel 1 Medidas organizacionales de desempeño PM (< 20) Sólo KPI relevantes Nivel 2 Divisional PM (<20) Nivel 3 2do* 3ro* 3ro* Departamento PM (<20) Nivel 4 1ro* Equipos PM (< 20) Org PIs Div PIs Depto PIs Equipo PIs < 80 PIs Repartidos

31 el 9 9. Escoger KPIs organizacionales 5 El proceso de definición de los KPIs es muy parecido al proceso de pelar una cebolla, hay que llegar al centro. Si bien es relativamente fácil producir una lista de indicadores de desempeño, es difícil identificar los KPIs, teniendo en cuenta que no deberían ser más de diez en toda la organización. 1. Los KPIs y los PIs deben estar balanceados en las seis perspectivas del BSC 2. El número máximo ideal no debe ser superior a 10 KPIs para toda la organización 3. Permita que los KPIs y PIs evolucionen 4. Confirme que los KPIs cumplen con las características propias de un KPI

32 11. el Diseñar formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles Tablero de control para la Junta Directiva Tablero de control mensual de máximo 10 KRIs: satisfacción del cliente, Ebit de nuevos negocios, etc. Scorecard semanal sobre los 5 primeros KPIs Reporte diario o 24/7 sobre 1-2 KPIs BSCs para la Gerencia y los equipos Scorecard organizacional mensual sobre los PIs más importantes Scorecards mensuales a nivel de unidades de negocio y equipos Fuente:. Key Performance Indicators.

33 11. el Diseñar formatos e infraestructura de reporte a todos los niveles 1. Defina, estandarice y capacite acerca del sistema de reporte que se va a utilizar. El sistema escogido no debe consumir tiempo en proceso ni en recolección, debe facilitar la toma de decisiones y optimizar el tiempo de la gerencia 2. El sistema de reporte debe ser eficiente y fácil de usar. Los KPIs deben ser reportados de manera casi inmediata. Un sistema de reportes tardío no sirve de nada para la gestión efectiva del desempeño 3. Defina un sistema de gráficas que faciliten la gerencia visual de los indicadores (claras, consistentes, actualizadas, sencillas de entender, accesibles, con comentarios de guía en puntos relevantes) 4. Priorice y cumpla con los reportes, de esta manera el sistema gana credibilidad y refuerza la cultura de medición

34 el Facilitar el uso de KPIs efectivos 1. Los KPIs que dependen de las personas desaparecen, los KPIs que están inmersos en la cultura permanecen: refuerce permanentemente la cultura de medición. Es necesaria la capacitación y comunicación permanente para reforzar el uso de los KPIs 2. Los usuarios finales de los KPIs y de los PIs deben entender claramente el por qué de los indicadores y las medidas correctivas a tomar en cada caso 3. Establezca medidas relativas de sus indicadores frente a puntos de referencia deseados, esto le da más dinamismo y vitalidad a la información brindada por los indicadores 4. Utilice una mezcla de indicadores pasados, presentes y proyectados 5. Administre los KPIs por rangos de desempeño y no por metas exactas 6. Aplique la regla 10/80/10

35 Ajustar y revisar la relevancia de los KPIs La vida de los indicadores es dinámica. Algunos permanecen, algunos cambian de acuerdo con las nuevas prioridades de la organización. Los equipos deben ajustar sus indicadores a las nuevas realidades de la empresa identificando permanentemente los factores claves de éxito. 1. Es conveniente revisar al menos una vez al año la relevancia y pertinencia de los factores claves de éxito 2. Evalúe de manera objetiva la utilidad de los indicadores actuales 3. Obtenga retroalimentación de proveedores y de clientes para el refinamiento y validación de sus indicadores 4. Los equipos apoyarán y harán suya la información de desempeño siempre que sea valiosa, útil y práctica. Los equipos deben adaptar sus indicadores de acuerdo con su importancia y utilidad

36 Profundidad Desayunos CEO Amplitud "Enseñamos a pensar diferente" Conferencias de actualización acerca de prácticas gerenciales actuales de alta efectividad

37 Profundidad Amplitud "Enseñamos a hacer las cosas de una manera diferente" Capacitación empresarial con aplicación directa a las necesidades de la empresa

38 Profundidad Amplitud "Ayudamos a hacer las cosas de una forma más efectiva Consultoría estratégica orientada a optimizar la efectividad de la empresa

39 Profundidad Amplitud Lo ayudamos a compararse frente a las mejores prácticas

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