Negocios PISCO CAPEL:

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1 PISCO CAPEL: El 2008 fue un año decisivo para los ejecutivos de esta compañía. Como parte de un proceso de mejora continua, sus ejecutivos dieron nueva forma al árbol KPI, reconstruyendo el universo de procesos claves y consolidándolos en uno solo, de manera de otorgar a la plana comercial y gerencial acceso segmentado e integrado a la información. Sus ejecutivos señalan que la mayor ventaja de la herramienta Balanced Scorecard está en la posibilidad de definir en el plazo de un mes el total de metas por KPI y variables para toda la compañía, pudiendo manipular más de 9000 variables en forma rápida, segura y visible para toda la organización. En el modelado y diseño de la solución, Capel contó con la experiencia de la Consultora Auris Business Solutions. 20 Informática

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3 Juan Pablo Riquelme, Jefe Control de Gestión, dependiente de la Subgerencia Desarrollo y Control de Gestión. En 2008 Capel inicia el proyecto Balanced Scorecard-KPI, que significó desde la perspectiva tecnológica, la programación del panel táctico. Pero desde el lado del negocio, implicó construir el mapa de los procesos que mueven el 95% de los resultados de la compañía. De esta fase se determinaron 190 procesos a los cuales se definieron indicadores de éxito. La industria vitivinícola chilena es un claro ejemplo de cómo las tecnologías facilitan y apoyan las estrategias de negocio. En este contexto de innovación y mejora continua de los procesos se inserta Capel, marca relacionada inequívocamente con el pisco. Pero que desde la década de los ochenta los directivos se han orientado a crear nuevas líneas que, en definitiva, han aportado un sabor innovador a este mercado. Todo este proceso de cambios obligó a mejorar la gestión de los procesos y de la información, de cara a la toma de decisiones y volcarse completamente desde una lógica de empresa productiva a una organización netamente competitiva en su mercado. Cabe destacar que Capel es una cooperativa conformada por más de mil agricultores de los valles pisqueros de Chile. El año 2003 la nueva administración definida por Capel, y liderada por su Gerente General el Sr. Roberto Salinas, se orienta hacia la gestión y con ello se otorga un rol importante a las TI y los procesos de información gerencial. Como meta objetivo se definió implementar Balanced Scorecard (BSC) como la herramienta para controlar las variables claves y procesos críticos de la empresa mediante un sistema de indicadores clave, que bajo las perspectivas de Kaplan y metodología de palancas de valor (McKinsey & Company), permitiera a los ejecutivos de las áreas de negocio determinar analíticamente el impacto de las variables en el resultado de la empresa. Desde entonces el manejo de información orientada al establecimiento de un BSC ha experimentado un proceso continuo de mejora en la compañía, siendo asistidos en este camino por la Consultora Auris Business Solutions -empresa con vasta experiencia en Inteligencia de Negocios y Bases de Datosen el modelamiento de la solución y su construcción en cada una de sus fases. El proyecto global de Balanced Scorecard ha constado de cuatros etapas. En la primera se vació en access las bases relevantes y se construyó un sistema de indicadores a nivel de macro procesos de la empresa. En el período la administración compra la herramienta Business Objects como visualizador de negocios, a fin de acelerar el acceso a datos y desechar sistemas alternativos. Durante se programa el pri- 22 Informática

4 mer módulo automático de indicadores -panel estratégico módulo 1/4- y se hace la segmentación de la información. En 2008 se inicia el proyecto BSC- KPI, que significó desde la perspectiva tecnológica, la programación del panel táctico. Pero desde el lado del negocio, implicó construir el mapa de los procesos que mueven el 95% de los resultados de la compañía. Durante esta etapa se mapeó el 100% de los procesos de la empresa, trabajo en el que participó el 50% de los empleados y el 100% de los ejecutivos. El resultado arrojó 190 procesos a los cuales se definieron indicadores de éxito, mirados desde el punto de vista del cliente y desde la perspectiva del dueño del proceso, afirma James Báez, Subgerente Desarrollo y Control de Gestión. En forma paralela se procede a segmentar todos los registros de la empresa en función de los procesos claves y visión del negocio en que participa la empresa (venta de vinos pisqueros, venta de mostos concentrados, ventas de alcoholes pisqueros, venta de pisco y cócteles, así como ron, y bebidas energéticas), de esta forma se construye un nuevo universo que consolida todos los universos actuales y permite tener acceso segmentado e integrado al 100% de la información de la compañía. Definiciones claras Uno de los aspectos de mayor aprendizaje para el equipo de ejecutivos de Capel fue definir nuevos indicadores clave de desempeño (KPI). Para el equipo que trabajó en el proyecto la complejidad estuvo en estructurar la gran cantidad de información que existía y luego discriminar su relevancia para la organización. El KPI es el resultado de una ponderación de un conjunto de variables, pero te diría que lo fundamental es el criterio que se maneje para definir una medición a partir de un conjunto de variables registradas en los sistemas, sostiene Juan Pablo Riquelme, Jefe Control de Gestión, dependiente de la Subgerencia Desarrollo y Control de Gestión de Capel. En la actualidad continúa el ejecutivo- cada área de negocio tiene asignada un indicador global de su gestión, el que es calculado como la suma pon- James Báez, Subgerente Desarrollo y Control de Gestión. Informática 23

5 derada de sus KPI pertinentes al área de negocio y que les permite tener amplia visibilidad de las metas según la estrategia definida por la empresa. Durante el año pasado el equipo reconstruye el árbol de KPI, basado en el modelo 2007, y se abre la estrategia en 4 pilares de acción, que se trazan desde la perspectiva financiera, pasando por clientes y procesos, hasta llegar a perspectiva de crecimiento, innovación y aprendizaje, determinándose 30 Indicadores claves, los que se distribuyen a todas las áreas de la empresa según los procesos que participa. Esto permite actualmente calcular en forma mensual y automatizada 30 KPI estratégicos, con su detalle de variables (5 promedio por KPI) y se distribuye y/o calcula en forma segmentada y ajustada a las 60 áreas de la empresa, quedando un modelo de aproximadamente 9000 variables, donde el sistema calcula los valores reales del año, los compara con el año trabajen más, sino que tenemos que llegar de 25 a 30 y en los costos tenemos que bajar del 100 a 80. El impacto de tener un control maximizado sobre la gestión de los procesos, permitió a Capel presentar un mapa estratégico más realista sobre Para los ejecutivos de Capel, en especial a la Subgerencia Desarrollo y Control de Gestión, el utilizar el Balanced Scorecard les ha permitido entregar un presupuesto con alto nivel de detalle, un plan estratégico claro y específico, información del año anterior, de manera simple y en un código comercial que, en definitiva, posibilita tomar decisiones acertadas. anterior, con el presupuesto y con 3 metas, una superior, otra media o esperada y una mínima o inferior. La parametrización de las metas permiten ser ajustada por variable, KPI y área, permitiendo en forma flexible ajustar las exigencias por área según sus niveles de atribución. A mediados de 2008 este modelo fue implementado por Auris Business Solutions en una base de datos Oracle 10g y utilizando Dashboard Manager de Business Objects como herramienta de visualización de los indicadores BSC. Beneficios Hoy por hoy, mediante el desarrollo de este sistema, la compañía puede definir en el plazo de un mes el total de metas por KPI y variables para toda la compañía, pudiendo manipular más de 9000 variables en forma rápida, segura y visible para la organización, partiendo de la base de poseer un presupuesto a nivel de detalle así como la información del año anterior, es posible generar en forma rápida, dinámica y flexible metas claras a las áreas, que suman analíticamente los resultados de las variables claves de la compañía. El gran beneficio de todo esto es tener información oportuna y actualizada para la toma de decisiones. La gran ventaja es tener una herramienta, un software, que te permite levantar bases de datos, el haber construido indicadores que hoy día están en línea, de mover la situación de la empresa y poder ver esquemáticamente, de manera amigable, el por qué las cosas están bien o mal,explica James Báez. Otro punto a favor - agrega el ejecutivo- es que la gente tiene claridad respecto al comportamiento de las variables. El hecho que a través de una herramienta como esta se planteen las metas desde una mirada cuantificable te permite visualizar cuán cerca o lejos estás de cumplirlas. No se trata de decir el cumplimiento de metas. Para los ejecutivos de Capel, en especial a la Subgerencia Desarrollo y Control de Gestión, el utilizar el Balanced Scorecard les ha permitido entregar un presupuesto con alto nivel de detalle, un plan estratégico claro y específico, información del año anterior, de manera simple y en un código comercial que, en definitiva, posibilita tomar decisiones acertadas. El proyecto significó también una experiencia enriquecedora que combinó en forma armónica tres actores que aportaron sus habilidades específicas: el área de Control de Gestión de Capel, que aportó el conocimiento del negocio, el área de Informática, liderada por Víctor Castañón, que facilitó la infraestructura tecnológica y Auris Business Solutions que desarrolló una solución de alta capacidad pero al mismo tiempo, simple de operar y administrar. 24 Informática

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