FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA GESTIÓN DE TICS

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1 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA GESTIÓN DE TICS Ing. Edgar Hermosa Mena Magister en Sistemas Informáticos Educativos Actualmente es impensable concebir una empresa que no use las Tecnologías de la Información y Comunicaciones TICS, para el desarrollo y gestión de sus actividades inherentes, es más las TICS han dejado de ser una herramienta de soporte y/o un área accesoria para convertirse en un activo estratégico de cualquier organización coadyuvando activamente a su competividad. Pero es innegable que son muchos los problemas que se presentan al gestionar estas tecnologías de la Información y Comunicaciones. Las Instituciones de Educación Superior IES no escapan a esta difícil situación. Cómo lograr que las TICS sean una inversión con retorno y no solamente un gasto necesario, y mejor aún, conlleven a una ventaja competitiva para la organización?. Hoy en día existen una diversidad de modelos, métodos o conjuntos de buenas prácticas (que en adelante nos referiremos a ellos de manera genérica como estándares para la gestión de TICS), tales como ITIL, ISO 20000, COBIT, ISO 38500, CMMI, Six Sigma, ISO 25000, ISO 27000, etc. Figura: Estándares para gestión de TICS en diferentes instancias.

2 Mas los problemas en la gestión de TICS, son muchos y de variada naturaleza y se presentan en distintas instancias del ciclo de vida de la implementación de las TICS en una organización. Para cada uno de los problemas hay más de un estándar aplicable para gestionar dichas problemáticas, es decisión de cada institución u organización determinar el estándar o una combinación de ellos, que mejor se adapte a sus necesidades, políticas empresariales y particularmente a su misión institucional. La identificación de los Factores Críticos de Éxito FCE para la gestión de TICS, ayuda significativamente a estos propósitos. El presente artículo es el primero de un pequeño grupo, que ayudarán a definir algunos elementos para determinar el estándar o como ya se dijo una combinación de los mismos, que sea el o los más adecuados para una organización. Este primer artículo en particular, pretende ser un aporte para la adecuada identificación de criterios que faciliten la determinación de los FCE en la gestión de TICS PROCEDIMIENTO PROPUESTO CONCEPTUALIZACIÓN o Prospectiva o Misión o Visión o Diagnóstico de la situación actual FODA o Factores críticos de éxito FCE o Áreas claves de desempeño ACD o Indicadores clave de meta KGI o Indicadores Clave de desempeño KPI METODOLOGÍA DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO o Fase 1. Análisis de la Dirección Estratégica. Visión y Misión. o Fase 2. Identificación de las Influencias dominantes. Diagnostico FODA o Fase 3. Identificación de los Factores Críticos de Éxito, FCE. o Fase 4. Desarrollo de Objetivos y Plan de acción para garantizar el cumplimiento de los FCE.

3 CONCEPTUALIZACIÓN INTRODUCCIÓN Lo que viene a continuación bajo término de CONCEPTUALIZACIÓN, no trata de ninguna manera de ser una introducción a la teoría de la planificación estratégica, sino más bien de puntualizar algunos conceptos que se usarán en este artículo en la metodología para la determinación de los Factores Críticos de Éxito en la Gestión de TICS. Por otro lado, dado el acelerado cambio de las Tecnologías de Información y Comunicaciones en este mundo globalizado, lo más lógico es partir con un enfoque de prospectiva, que permita alinear anticipadamente la gestión de las TICS con los procesos institucionales. PROSPECTIVA Qué es la planeación prospectiva? Es un proceso sistemático y participativo para recopilar conocimientos sobre el futuro y construir visiones a largo y medio plazo, con el objetivo de informar las decisiones que han de tomarse en el presente y movilizar acciones conjuntas. Se parte de la caracterización de los caminos posibles para después seleccionar el futuro más deseable. Figura: Prospectiva Método de Escenarios 1 La Prospectiva nos da la posibilidad de elegir un camino a seguir dentro de los posibles futuros, se observa que no sólo es factible conocer de modo inteligente el futuro, sino que también lo es concebir futuros alternativos, medirlos y compararlos entre sí (diseñar), para luego seleccionar el mejor y construirlo estratégicamente. ( (Miklos)) 1 Análisis y definición de escenarios en programación estocástica. Francisco Cruz Lario, y otros

4 MISIÓN VISIÓN La MISIÓN Define la razón de ser y los objetivos esenciales de la organización, responde a la pregunta para que existimos?, y establece como alcanzar la visión. Permite conjuntamente con la visión identificar los propósitos, fines y límites de la organización La VISIÓN es una imagen del futuro que deseamos para la organización, describe la situación ideal a la que podría llegar la empresa en el largo plazo. Bajo el enfoque de prospectiva, se define primero el futuro deseado (VISIÓN) y luego se realiza el diagnostico de la situación actual (FODA), a partir de estos dos insumos se establecerán los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS los mismos que constituyen propósitos de cambio radical hacia los cuales debe estar enfocada la institución para lograr su desarrollo, son coherentes con la MISIÓN institucional, propósitos o nortes muy específicos a donde se debe llegar, la definición de los objetivos estratégicos es el primer paso en la formulación del plan o mapa de estrategias. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). El FODA constituya un análisis de cuales son los puntos fuertes y los puntos débiles de la organización, de los cuales pueden surgir oportunidades que aprovechar o amenazas que afrontar. El diagnóstico se realiza al día de hoy, no se refiere a situaciones pasadas. Proceso general del FODA Identificar fortalezas y oportunidades Identificar debilidades y amenazas Análisis de aprovechabilidad Generar acciones estratégicas ofensivas Análisis de vulnerabilidad Generar acciones estratégicas defensivas Las acciones estratégicas ponerlas en forma de objetivos

5 Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicológicos y su evidencia de competencias Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría. Una debilidad de una organización se define como un factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, colocándola en una situación considerada débil. Las amenazas son lo contrario de las oportunidades, y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización, representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. Análisis de aprovechabilidad El análisis de aprovechabilidad es una herramienta de análisis estratégico, que en un proceso de planificación, permite identificar la forma en que las fortalezas pueden permitir tomar las oportunidades del ambiente para beneficio de los procesos de la institución. Para esto se usa frecuentemente la matriz de aprovechabilidad, contrastando las fortalezas con las oportunidades, el grado de la relación se establece como 3 = fuerte, 2= media y 1 = débil. A continuación se totalizan los valores tanto horizontalmente como verticalmente y se ubican los valores más altos, para las intersecciones se establecerán posteriormente las acciones estratégicas ofensivas y los factores críticos de éxito. Matriz de Aprovechabilidad Oportunida des Fortalezas O1 O2 O3 O4 Total es F F F F F Totales

6 Análisis de vulnerabilidad El análisis de vulnerabilidad es una herramienta de análisis estratégico, que en un proceso de planificación, permite identificar la forma en que las debilidades pueden ser superadas tal que permitan sortear las amenazas del ambiente o es más, convertir las amenazas en oportunidades para beneficio de los procesos de la institución. Matriz de Vulnerabilidad Amenazas Debilidades A1 A2 A3 A4 Total es D D D D D Totales De manera similar a la matriz de aprovechabilidad, en la matriz de vulnerabilidad, ahora se contrastan las debilidades con las amenazas, el grado de la relación se establece como 3 = fuerte, 2= media y 1 = débil. A continuación se totalizan los valores tanto horizontalmente como verticalmente y se ubican los valores más altos, para las intersecciones se establecerán posteriormente las acciones estratégicas defensivas y los factores críticos de éxito. Acciones estratégicas Las acciones estratégicas definen los elementos necesarios para comunicar la propuesta a un grupo de personas con características de uso e interpretación. Aquí se pueden diseñar los soportes técnicos, estéticos y económicos que permitirán el juego de símbolos entre la organización y sus públicos. En este sentido pensamos en una relación planificada; en un marco de acción coherente con continuidad, en función de objetivos pre establecidos. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Son las áreas clave en las que son absolutamente necesarios los resultados favorables para que un gerente en particular alcance sus metas 2. Son los elementos que hacen que una empresa sea exitoso 3. 2 Rockart, Grant,1996

7 Aquellas pocas variables que afectan a un administrador para alcanzar sus metas en su actual o futuras áreas de actividad 4. Existen áreas claves dentro de las Pequeñas y Medianas Empresas para poder entregar un resultado exitoso. La metodología de factores críticos de éxito se basa en identificar estas áreas cruciales para tener éxito en una empresa. Rockart (1979) menciona que este método se enfoca en las necesidades individuales de información de los administradores y de cada una de sus necesidades actuales de información, ya sean duras o suaves. Los Factores de Éxito representan las condiciones externas e internas que necesitan ser atendidas frecuente y cautelosamente por parte de los altos ejecutivos. Estos factores fijan las métricas del uso en el control operacional y la planeación estratégica 5. Figura: Características de los Factores Críticos de Éxito 6. 4 Eberhagen y Naseroladl(1992) 5 Eberhagen y Naseroladl(1992) 6 Características de los Factores Críticos de Éxito. Daniel y Rockart [1979] y Murillo [2004].

8 ÁREAS CLAVES DE DESEMPEÑO ACD (ÁREAS DE RESULTADO CLAVE ARC). Las Áreas de Resultado Clave son simplemente áreas o categorías esenciales para el rendimiento efectivo en la institución o empresa. Los logros dentro de estas áreas son necesarios para que su institución o empresa lleve a cabo con éxito su Misión y para que cumpla con las expectativas generadas. 7 Las ACD (ARC) deben ser identificadas como paso previo a la determinación de los objetivos. Esto, a la vez que nos permite apuntar hacia cuestiones importantes de la organización, facilita la participación de los directivos y trabajadores implicados en los resultados que dependen de cada área de resultado clave, puesto que son ellos los que conocen qué es pertinente hacer en su área y cómo lograrlo. La utilización de las ACD, como instrumento para la formulación de objetivos, transita por tres momentos: Identificación de cada ACD Por ejemplo: Rentabilidad. Determinación del indicador que se utilizará como criterio de medida. Ejemplo: Relación Ganancia/Ventas de un año respecto al anterior. Definición del resultado (objetivo) que debe alcanzarse. Ejemplo: Incremento de un 10%. Si en los FCE podemos encontrar su utilización, indistintamente, en el análisis hacia fuera y hacia adentro de la empresa, en las ARC, al parecer, existe una convención más definida sobre su utilización como instrumento de análisis hacia adentro de la empresa. Dos razones que pueden explicar esto son: primero, se trata de un concepto más antiguo y; segundo, por formar parte de la DPO, que ha ejercido una influencia notable en los modelos y la práctica gerenciales en las últimas décadas. (Diaz Crespo, ) PLANES DE ACCIÓN En general, los planes se estructuran principalmente mediante proyectos de inversión, sin embargo, un plan debe contener también, el desarrollo de las Tareas específicas. La formulación de un Plan de Acción que priorice las iniciativas más relevantes para cumplir con los objetivos y metas de gestión requiere estructurar adecuadamente su financiamiento y enlace con el presupuesto institucional. El Plan de Acción compromete el trabajo de una gran parte del personal de la institución, estableciendo plazos y responsables y un sistema de seguimiento y monitoreo de todas las acciones diseñadas. (Duron Esquivel, 06 / 2004) 7 Dra. Esperanza Carballal

9 INDICADORES CLAVE DE META KGI Los indicadores clave de metas (KGI) definen mediciones para informar a la gerencia, después del hecho, si un proceso TI alcanzó sus requerimientos de negocio, y se expresan por lo general en términos de criterios de información: Disponibilidad de información necesaria para dar soporte a las necesidades del negocio. Ausencia de riesgos de integridad y de confidencialidad Rentabilidad de procesos y operaciones Confirmación de confiabilidad, efectividad y cumplimiento. (COBIT 4.0) INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO KPI Indicadores clave de rendimiento (KPI): Un KPI es simplemente un indicador que está vinculado a un objetivo. En la mayoría de los casos, un KPI el estado de un indicador, es decir si está por encima o por debajo de una meta pre determinada. Los KPI's generalmente se muestran como una tasa o porcentaje y están diseñados para permitir que un usuario de negocios pueda saber instantáneamente si están dentro o fuera de su plan sin que tenga que buscar información adicional. Por ejemplo, podemos decidir que, a fin de lograr nuestro objetivo de ventas trimestrales tenemos que vender dólares de dispositivos por semana. La métrica sería venta de dispositivos por semana, la meta sería de $ Si se utiliza un porcentaje de visualización para representar este KPI y se hubiera vendido 8000 dispositivos el día miércoles, el usuario podría ver al instante que estarían en el 80% de su objetivo. (Sixtina Consulting Group, ) METODOLOGÍA PARA DEFINIR FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO El método FCE, tiene su origen en un proyecto liderado por el Centro de Investigación en Sistemas de Información del Instituto Tecnológico de Massachusetts, a finales de los 80. Desde 1987 hasta hoy el método FCE, viene siendo utilizado para el análisis de multitud de casos en todo tipo de organizaciones formales y espontaneas, tanto pública como privada, con o sin ánimo de lucro de todos los sectores de actividad. El método FCE consta de cuatro fases claramente diferenciadas, que son: Fase 1. Análisis de la Dirección Estratégica. Revisión de la Visión y la Misión.

10 Fase 2. Identificación de las Influencias dominantes. Fase 3. Identificación de los Factores Críticos de Éxito FCE. Fase 4. Desarrollo de Objetivos y Plan de acción para garantizar el cumplimiento de los FCE. (Centro de Investigación en Sistemas de Información del Instituto Tecnológico de Massachusetts, 1987) Nota: Al texto original se le ha adaptado de manera que cada una de las fases se estructure de forma tal que sea más fácil su aplicación en nuestro medio ambiente. FASE 1. Análisis de la Dirección Estratégica. Revisión de la Visión y Misión Descripción: Esta fase nos permite tener una idea clara de los objetivos, misión y visión de la organización, pues la planificación estratégica es uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan proyectar el cumplimiento de sus objetivos a largo plazo. La planificación estratégica nos marca el camino para, partiendo de la misión, llegar a la visión. Objetivo: Revisar que la visión sea factible, inspiradora, compartida, motivadora, sencilla y clara; y que la misión represente la singularidad de la institución, es decir que sea enfocada, específica e inspiradora. Actividades: Revisar que la visión y misión de la organización estén acorde a los objetivos y políticas institucionales. Tomar decisiones administrativas basadas en el Plan Estratégico y en las métricas institucionales. Mantener actualizadas y dar visibilidad a las métricas institucionales. Mantener actualizado el Plan Estratégico Institucional. Recursos: Recurso humano Computador Plan estratégico institucional. Entregables: Informe de revisión del Plan Estratégico Institucional.

11 Fase 2. Identificación de las Influencias dominantes. Diagnóstico FODA Descripción: Esta fase hace referencia a factores que permiten determinar el grado de aceptación que tiene la organización tanto desde el punto de vista interno (I) como el punto de vista externo (E). Puede ser una influencia positiva (+) si facilita el cumplimiento de la misión y la visión de la organización o negativa (-) si dificulta su cumplimiento. El conjunto de influencias que se aplica es el siguiente: Influencias dominantes Internas Positivas. (Fortalezas) Influencias dominantes Internas Negativas. (Debilidades) Influencias dominantes Externas Positivas. (Oportunidades) Influencias dominantes Externas Negativas. (Amenazas) Objetivo: Identificar los factores dominantes que influyen dentro de la organización, tanto a nivel interno como externo de manera positiva o negativa. Actividades: Analizar todas las influencias en la organización. Identificar las influencias que son dominantes, clasificándolas de forma interna o externa. Clasificar las influencias dominantes identificadas anteriormente de forma positiva o negativa. Clasificadas las influencias dominantes en las FODA matrices correspondientes Recursos: Recurso humano Computador Plan estratégico institucional, diagnostico FODA. Entregables: Documento con matrices FODA de vulnerabilidad y de aprovechabilidad. Fase 3. Identificación de los Factores Críticos de Éxito FCE. Descripción

12 Para cada objetivo se obtendrá una lista de Factores de Éxito, contemplando factores externos e internos. Objetivo Identificar los FCE dela organización en términos generales, para luego depurarlos Actividades Listar los FCE de la organización de acuerdo a su visión, misión y sus objetivos Recursos: Plan estratégico institucional. Diagnóstico FODA Computador Recurso humano Entregables: Listado de factores de éxito. Fase 4. Desarrollo de Objetivos y Plan de acción para garantizar el cumplimiento de los FCE Descripción: En esta fase se realiza una lista de acciones asociada a cada uno de FCE para poder definir el conjunto de actividades como proyectos a emprender y debe ser llevado a la práctica eficazmente, garantizando el cumplimiento de los FCE, lo que a su vez otorgará un alto grado de confianza en la consecución de la Misión. Objetivo: Identificar las actividades o tareas necesarias a realizar para poder alcanzar con éxito los FCE, en los que fue desglosada la misión. Actividades: Definir los objetivos necesarios para el cumplimiento de los FCE. Realizar un plan de acción para cada uno de los FCE. Realizar un plan de seguimiento y control. Incorporando indicadores clave de matas e indicadores clave de desempeño Recursos:

13 Recurso humano Computador Cuadro FODA Cuadro de FCE. Plan estratégico institucional. Entregables: Plan de acción con sus respectivos objetivos definidos. Plan de monitoreo y control. Incluyendo KGIs y KPIs. BIBLIOGRAFIA. WEBGRAFIA Centro de Investigación en Sistemas de Información del Instituto Tecnológico de Massachusetts. (1987). COBIT 4.0. (s.f.). SCRIBD. Diaz Crespo, J. R. ( ). ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. GestioPolis.com. Miklos, T. (s.f.). CÓMO CONSTRUIR EL FUTURO? ACERCAMIENTO A LA PROSPECTIVA. Internet. Sixtina Consulting Group, M. p. ( ). El diseño del Dashboard: cómo incluir los KPI (indicadores clave de desempeño) y sus métricas. GestioPolis.

14 GLOSARIO DE TÉRMINOS TICS: Tecnologías de Información y Comunicaciones, en la mayoría de las veces se usa indiferentemente también el acrónimo TI o IT. TI: Tecnologías de Información FCE: Factores claves de éxito. KGI: Indicadores claves de meta. KPI: Indicadores claves de desempeño. IES: Instituto(s) de Educación Superior. SI/TIC: Sistemas de información (SI) basados en las tecnologías de información y las comunicaciones (TIC. SI: sistemas de información, este concepto es más amplio que el de sistema de información computarizado o basado en TIC