BPA ANÁLISIS DE PROCESO DE NEGOCIO

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1 BPA ANÁLISIS DE PROCESO DE NEGOCIO

2 BPA El análisis de procesos de negocios (BPA: Business Process Analysis) es el punto de partida que se centra en la alineación de la estrategia del negocio, el diseño de procesos y la implementación TI de ambos.

3 Para qué BPA Garantizar que los procesos respondan, en todo momento, a los objetivos del negocio Responder a los cambios del entorno empresarial y del mercado Proporcionar rápidamente nuevos productos y servicios Adaptarse a los cambios de la organización Asegurar la utilización efectiva de los recursos Sacar partido de las nuevas tecnologías Establecer procesos de negocio que garanticen una perfecta automatización

4 CICLO DE VIDA DE EBPM 1. Definir estrategias: describa su estrategia corporativa y asóciela con sus procesos de negocio. 2. Diseñar: defina los procesos de la empresa, los recursos necesarios para implementarlos y el entorno de negocio en los que van a funcionar. 3. Implementar: transforme los modelos de negocio en procesos automatizados. 4. Componer: diseñe nuevos procesos y aplicaciones contando con toda su infraestructura actual de TI. 5. Ejecutar: despliegue y gestione los procesos por todos los sistemas y para todas las personas. 6. Monitorizar y controlar: mida los procesos y los indicadores clave de rendimiento (KPI) en tiempo real, analice hechos pasados y resuelva problemas.

5 ROLES DE BPA ROL Jefe de oficina de procesos Patrocinador ejecutivo de procesos TAREA Define la estrategia y objetivos de los procesos; establece una estructura de gobierno de procesos con sus respectivos propietarios; es el propietario del mapa de procesos empresarial; asegura que los procesos centrales generan la rentabilidad que buscan los clientes y cumplen con los objetivos estratégicos Dirige e inspira el desarrollo de los procesos principales para proporcionar lo mejor a los clientes; define la visión del proceso de principio a fin; asigna los roles de propiedad y comunica la participación y responsabilidad; y defiende que el desarrollo de nuevos procesos es uno de los impulsores de la rentabilidad del negocio.

6 ROLES DE BPA ROL Propietario de procesos (End-to-End) Arquitecto de procesos Gestor de procesos Especialista en procesos TAREA Define de forma pormenorizada las métricas (KPIs) de los procesos End-to- End; garantiza el diseño de los procesos E2E; integra y reutiliza los procesos de unidades de negocio; garantiza que se mide y atiende la satisfacción de los clientes, y se cumplen los objetivos relacionados con resultados y eficiencia; asegura que los procesos E2E están alineados con la estrategia corporativa Define la arquitectura corporativa de los procesos Gestiona el funcionamiento diario de los procesos de unidades de negocio para cumplir con los objetivos definidos por los propietarios de procesos E2E; es el responsable del diseño de procesos de negocio, gestiona la asignación de recursos y garantiza el cumplimiento de los indicadores acordados; proporciona una infraestructura de procesos (como es la documentación, sistemas y equipos) que sirva de apoyo a los usuarios. Diseña, analiza y mejora los procesos

7 ACTIVIDADES DIRECTIVAS

8 ANÁLISIS INTERNO PUNTOS FUERTES PLANIFICACIÓN PUNTOS DEBILES EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS 8

9 PLANIFICACIÓN ASPECTOS CONCEPTUALES NATURALEZA BÁSICA O GENÉRICA La planificación examina los futuros cursos de acción, o los rumbos posibles de la empresa La planificación examina las series de causa y efecto que, con mayor probabilidad, se derivan de las consecuencias que aquí y ahora se tomen PROCESO La planificación es un proceso que comienza planteando unos objetivos; pasa a definir estrategias, políticas y planes detallados acordes con las metas propuestas, para luego establecer una organización que aplique las decisiones adoptadas, incluyendo una revisión de actuaciones y un circuito de realimentación con vistas a la posible introducción de un nuevo ciclo planificador (George A. Steiner) Es la decisión anticipada de lo que se hará, cuando hay que hacerlo y como y quien tendrá que hacerlo Es un proceso continuo Los cambios en el mundo de los negocios son continuos Las decisiones y los compromisos pierden fuerza si no se someten a una revisión periódica 9

10 PLANIFICACION ASPECTOS CONCEPTUALES FILOSOFIA La planificación es una filosofía, es decir una actitud, una manera de entender el trabajo en una organización El primer paso hacia una planificación adecuada es el establecimiento de un clima planificador (Ralph M. Besse). La aceptación tiene que ser per-se ESTRUCTURA... Como una gran tela de araña de interrelaciones, a corto y largo plazo, entre la comercialización, la producción, la financiación, las relaciones industriales, el desarrollo de los ejecutivos y todo lo demás. Todos estos planes están fundamentados en determinadas hipótesis, donde los planes individuales, a su vez, pasan a ser premisas e hipótesis de los otros... Cuanto mas se va avanzando en el tiempo, mas desvaídos quedaran los detalles y mas laxas las relaciones entre las partes componentes del programa planificador (Kirby Warren) 10

11 PLANIFICACION Elementos Organización Características Tiempo Tema

12 PLANIFICACIÓN LOS PLANES UN PLAN ES LA EVIDENCIA TANGIBLE DEL PENSAMIENTO DIRECTIVO LOS PLANES SON COMPROMISOS REFERIDOS A DETERMINADOS RUMBOS ESPECIFICOS DE ACCIÓN QUE SE DESPRENDEN DEL PROCESO MENTAL DE LA PLANIFICACIÓN INHERENTE AL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTÁ LA RIGUROSA OBLIGACIÓN DE LLEGAR A DEFINIR LA ACCIÓN ESPECIFICA QUE DEBE ADOPTARSE HOY LA PLANIFICACIÓN SIN PLANES ES UNA PERDIDA DE TIEMPO 12

13 PLANIFICACIÓN ASPECTOS CONCEPTUALES Y PRACTICOS DE LA PLANIFICACIÓN ES ESENCIAL PARA ALIGERAR LAS RESPONSABILIDADES DEL TRABAJO DIRECTIVO ADELANTA EL FUTURO EN SU ESENCIA ES UN TRABAJO DIRECTIVO ESTIMULA EL DESARROLLO DE FINES Y LOGROS ES UN MARCO PARA LA TOMA DE DECISIONES IMPIDE DECISIONES FRAGMENTADAS (sin una orientación global) PONE A PRUEBA LOS JUICIOS DE VALOR 13

14 PLANIFICACION ASPECTOS CONCEPTUALES Y PRACTICOS DE LA PLANIFICACIÓN POSICIÓN DIRECTIVA TRADICIONAL: RESOLVER LOS PROBLEMAS A MEDIDA QUE VAN LLEGANDO POSICIÓN DIRECTIVA PLANIFICADORA, REPRESENTADA POR ESTA MÁXIMA DE CHARLES PERCY: "MI TAREA CONSISTE EN EDIFICAR EL FUTURO DE NUESTRA EMPRESA" POSICIÓN DIRECTIVA EQUILIBRADA, REPRESENTADA POR LA RESPUESTA DE PIET HEIN A LA PREGUNTA: EL CAMINO HACIA LA SABIDURÍA? "BUENO, ES SENCILLO Y FACIL DE EXPRESAR: ERRAR Y ERRAR. Y ERRAR DE NUEVO, PERO MENOS, CADA VEZ MENOS, Y MENOS, MENOS..." 14

15 PLANIFICACION POSTULADOS DIRECTIVOS INCORRECTOS PLANIFICAR NO ES PREDECIR NI PRONOSTICAR LA PLANIFICACIÓN DE CARA AL FUTURO NO ES UN INTENTO DE ELIMINAR EL RIESGO LA PLANIFICACIÓN NO ES UN PROYECTO ULTIMADO PARA EL FUTURO PLANIFICAR NO ES TOMAR DECISIONES DE CARA AL FUTURO 15

16 MODELO DE PLANIFICACIÓN Propósito fundamental en lo organizativo y socio-económico Valores de los altos dirigentes Evaluación de los problemas y de las oportunidades externas e internas, así como de los puntos fuertes y débiles de la empresa Planificación y planes estratégicos Misiones de la empresa, Objetivos, Estrategias y Políticas a L.P. Programación a plazo medio y programas Subobjetivos Subpolíticas Subestrategias Planificación y planes a Corto Plazo Objetivos y fines. Procedimientos Planes tácnicos y Programas Organización para poner en práctica los planes 16

17 ESTRATEGIA La estrategia como tal es la descripción de aquello que hay que hacer para cumplir los objetivos fijados en la planificación estratégica La estrategia trata cualquier aspecto que en un instante concreto se considere fundamental en el negocio La estrategia supone, habitualmente, una acción especifica consistente en el desglose de unos recursos determinados a fin de alcanzar un objetivo descrito en el plan estratégico global

18 ESTRATEGIA EVOLUCION HISTORICA Su origen se remota al siglo V a. JC. La palabra estrategia significa, literalmente, arte del generalato, derivada del griego strategos, general. En la Grecia clásica, la estrategia eran las medidas que tomaba un general. En la literatura especializada no aparece el término hasta la mitad del siglo XVIII. Antes de la época hacía referencia al arte y ciencia de dirigir las fuerzas militares para derrotar al enemigo. En la época de Napoleón se amplió su contenido, incluyendo las medidas económico-políticas que ayudaran a la victoria militar. En la segunda mitad del siglo XX el término pasa a formar parte de la literatura del mundo empresarial

19 ESTRATEGIA La estrategia corporativa es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas La estrategia debe expresarse en los siguientes términos: Definirá los productos en términos más funcionales que literales Especificará claramente los mercados y las partes del mercado para las que se ha diseñado o se diseñarán los productos Se especificarán los medios con los que será financiada la operación Se describirá la clase y tamaño de la empresa para conseguirlo

20 ESTRATEGIA STEINER: Las estrategias personales de los directivos son normas intuitivas que recogen sus valores, sus motivaciones, las protecciones frente a un entorno hostil, los métodos de cambiar el medio, las técnicas para tratar a la gente y obtener eficacia y los modos de maximizar las satisfacciones de los altos ejecutivos. DALTON MCFARRAND AGRESIVAS Divide y vencerás Golpea el hierro mientras está caliente Prepárate bien antes de atacar La unión hace la fuerza Divide y gobierna Nunca cedas ante un inferior SUAVES El tiempo lo cura todo Siembra en terreno fértil No luches contra un enemigo mas fuerte Camina paso a paso Las cosas han de empeorar algo antes de mejorar del todo KARL VON CLAUSEWITZ La estrategia optima consiste en ser siempre muy fuerte, primero a escala general y luego en el punto decisivo

21 ESTRATEGIA STEINER A (ahora) Estrategia ( qué hacer?) B (objetivo) Planificación estratégica integrada Búsqueda adaptativa Intuición Especial, ensayo y error La invención Seguir a otras empresas Hallar el factor estratégico

22 Implementación de la estrategia Puede utilizarse una herramienta BPA para: Llevar a cabo un análisis estratégico e investigar la posición en el mercado. Diseñar escenarios "to-be" para ayudar a los altos directivos a adoptar decisiones estratégicas. Realizar pruebas del rendimiento del negocio en relación con su competencia. Deducir factores críticos de éxito para su estrategia. Diseñar modelos de estrategia para comunicar esta entre distintos participantes. Planificar e implementar un cuadro de mando integral como sistema probado de gestión.

23 IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA Diseñada la estrategia, tiene que implantarse a través de sus procesos Análisis DAFO (swot: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats; fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) Los 9 componentes de Canvas Cuadro de mando integral

24 Modelo de Canvas Los Segmentos de clientes son "...grupos de personas u organizaciones que quiere conseguir y atender una empresa" Propuestas de valor son "...paquetes de productos y servicios que crean valor para un determinado segmento de clientes" Canales son "...los medios por los que una compañía se comunica y llega hasta los segmentos de clientes para ofrecerles una propuesta de valor" Relaciones con los clientes representan "...los tipos de relaciones con segmentos específicos de clientes" Flujos de ingresos son "...la representación de la caja que genera una compañía para cada segmento de cliente" Recursos clave son "...los activos más importantes necesarios para que funcione un modelo de negocio" Actividades clave describen "... las cosas más importantes que una compañía debe realizar para que un modelo de negocio funcione" Partners clave representan la "...red de proveedores y partners que ayudan al funcionamiento del modelo de negocio Estructuras de costes cubren "...todos los costes incurridos para el funcionamiento de un modelo de negocio

25 ESTRATEGIA El negocio se parece a la guerra en un aspecto; si su estrategia es la correcta, cualquier numero de errores tácticos que puedan cometerse no impedirán que la empresa alcance el éxito (Robert Wood, general americano) Si yo fuera estratega del Pentágono, lo primero que haría sería meter treinta millones de turistas en Cuba para que la situación cambie (M. Fraga, El Correo Gallego) El CONCEPTO, es el concepto (Manquiña, Airbag) El éxito de un negocio depende del uso que se haga de las características distintivas del mismo (Bruce Henderson, estudioso del tema)

26 OBJETIVOS SON GUIAS Y COORDINAN LAS ACCIONES Y DECISIONES DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL MOTIVAN A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN (SABEN LA RAZON DE LO QUE HACEN) MEJORAN LA IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN AL TRANSMITIR AL EXTERIOR SUS DESEOS PROPORCIONAN PATRONES PARA EVALUAR LA ACCIÓN

27 REQUISITOS ESTAR COORDINADOS ENTRA SÍ Y SER COMPATIBLES REPRESENTAR LA CONTINUIDAD EN EL TIEMPO CON UNA PERMANENCIA SUFICIENTE ALCANZAR A TODOS LOS ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA, PERO PERMITIR UN CONTROL EQUILIBRADO SER DIFICILES PERO ALCANZABLES, SO PENA DE PROVOCAR EL EXCEPTICISMO Y LA DESESPERACIÓN SER ELABORADOS, EN PRINCIPIO, CON LA PARTICIPACIÓN DE LOS QUE ESTÁN ENCARGADOS DE CONSEGUIRLOS SER ESPECIFICOS PARA CADA SITUACIÓN O CASO SER POCO NUMEROSOS ESTAR EXPRESADOS EN TERMINOS CONCRETOS Y A SER POSIBLES CIFRADOS ESTAR PROVISTOS DE UN DISPOSITIVO DE MEDIDA DE LAS REALIZACIONES PARA DESCUBRIR SUS DESVIACIONES

28 FIJACION DE OBJETIVOS DETERMINACIÓN DE LA GAMA DE OBJETIVOS Y SUBOBJETIVOS JERARQUIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS CUANTIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS

29 OBJETIVOS ECONÓMICO - FINANCIEROS RENTABILIDAD RENTABILIDAD ECONOMICA = (BENIFICIO/ACTIVO) ROTACIÓN = VENTAS/ACTIVO ROTACIÓN ACTIVO FIJO ROTACIÓN ACTIVO CIRCULANTE» TESORERIA (SALDOS MEDIOS)» ROTACIÓN CLIENTES» ROTACIÓN EXISTENCIAS RENDIMIENTO = BENEFICIO/VENTAS MARGEN ECONOMICO = (Bº -GTOS FINANCIEROS)/(VENTAS) RECURSOS GENERADOS = (Bº + AMORTIZACIÓN)/(VENTAS) MARGEN BRUTO = (VENTAS-COSTE DE VENTAS)/VENTAS RENTABILIDAD FINANCIERA = ((Bº-GAST FINANC)/PASIVO) RENTAB FONDOS PROPIOS = (Bº/(CAPITAL PROPIO)) RENTAB CAPITAL AJENO = (GTOS FINANC/CAPITAL AJENO) VALOR AÑADIDO DE LA EMPRESA = (VALOR AÑADIDO / VENTAS)

30 OBJETIVOS ECONÓMICO - CRECIMIENTO VENTAS PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS MODIFICADOS PRODUCTOS NUEVOS PRODUCCIÓN FINANCIEROS ADAPTACIÓN ESTABILIDAD INTERNA COEFICIENTE DE VARIACIÓN DE LOS BENEFICIOS EXTERNA COEFICIENTE DE VARIACIÓN DE LAS VENTAS FLEXIBILIDAD ESTRUCTURA INMOBILIZADO/ACTIVO CAPITAL AJENO / CAPITAL PROPIO GESTIÓN PRODUCCIÓN CONTRATADA / PRODUCCIÓN TOTAL GASTOS FIJOS / GASTOS TOTALES

31 OBJETIVOS ECONÓMICO - GRUPOS DE LA EMPRESA TRABAJADORES EMPLEO FORMACIÓN Y PROMOCIÓN CONDICIONES DE TRABAJO REMUNERACIÓN INFORMACIÓN Y ACCIÓN SINDICAL DIRECCIÓN IMAGEN PUBLICA COMPENSACIONES ECONOMICAS COMPENSACIONES NO ECONOMICAS ACCIONISTAS LIQUIDEZ ACCIONES APLICACIONES DE CAPITAL Y TIPO DE EMISIÓN INFORMACIÓN GRUPOS AFECTADOS POR LA EMPRESA CLIENTES ACTIVIDAD PRESENTE INFORMACIÓN A CONSUMIDORES PROVEEDORES CUMPLIMIENTO DE COMPROMISOS GRUPOS FINANCIEROS INFORMACIÓN COMUNIDAD COMUNIDAD LOCAL EMPLEO LOCAL APORTES A LA COMUNIDAD LOCAL MEDIO AMBIENTE COMUNIDAD NACIONAL APORTES ECONOMICOS (IMPUESTOS) APORTES SOCIALES FINANCIEROS

32 JERARQUIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES, EN TERMINOS CUALITATIVOS. PROPIO DEL NIVEL GLOBAL. ELEMENTOS A OBSERVAR: LA TRAYECTORIA ACTUAL Y PASADA DE LA EMPRESA LOS RECURSOS TOTALES DISPONIBLES POR LA EMPRESA LAS CARACTERÍSTICAS Y OPORTUNIDADES EN EL ENTORNO EXTERNO COMPETITIVO CONSECUCIÓN DE LA COMPATIBILIDAD ENTRE LOS OBJETIVOS, EN TERMINOS CUANTITATIVOS, TANTO EN SU VALORACIÓN COMO EN SU REALIZACIÓN TEMPORAL. PROPIO DE LOS NIVELES DE GESTIÓN. NO CABE PENSAR EN UNA SOLUCIÓN TOTAL SINO EN APLICAR SUPUESTOS DE CUASI-RESOLUCIÓN LA RACIONALIDAD LOCAL LA UTILIZACIÓN DEL CRITRRIO DE SATISFACCIÓN CONSIDERACIÓN SECUENCIAL DE LOS OBJETIVOS OBJETIVOS 32

33 OJETIVOS BASICOS Umbral de rentabilidad Apalancamiento operativo Apalancamiento financiero

34 POLITICAS DE EMPRESA Definiciones Es una dirección. Es una forma de expresar el interés de la alta dirección por algunos temas. Es una forma de expresar los objetivos y los principios de una corporación. Son guías para el pensamiento y la acción. Son normas no sometidas a cambios frecuentes. Son procedimientos y prácticas. Es una declaración de los propósitos de una empresa sobre aspectos trascendentes a L.P.. Criterios bien preparados para responder a las preguntas que surjan en el funcionamiento normal de la organización.

35 TIPOS PARTES DE LA POLÍTICA PRINCIPIO PROCEDIMIENTOS Y REGLAS

36 PIRAMIDE DE LAS POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS EMPRESARIALES POLITICA PRINCIPAL Líneas de negocio POLITICA SECUNDARIA Selección de áreas de actuación, clientes, productos POLITICAS FUNCIONALES Comercialización, Producción, Ventas, Información PROCEDIMIENTOS Y PLANES OPERATIVOS Manejo de pedidos, Gestión de cobros, REGLAS Normas que afectan a los procedimientos

37 ÁREAS DE ACTUACIÓN Y RESPONSABILIDAD DE LA POLÍTICA Se redactan sobre todos los aspectos pero expresamente sobre los más trascendentes para la actividad del negocio Debe redactarse sólo cuando se vea de una forma clara que la existencia de la misma provoca una mejora en el modo de actuar La responsabilidad es siempre de la alta dirección

38 DIRECTRICES PARA LA ELABORACIÓN La necesidad de la misma puede tener origen en cualquier punto de la estructura organizativa. La redacción debe hacerse con un alto consenso y participación de todos los elementos a quienes va dirigida Constituyen la esencia de la función directiva

39 ELEMENTOS ENTRELAZADOS POLITICAS Y ESTRATEGIAS POLITICAS Y OBJETIVOS

40 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA MODELOS CONCEPTUALES

41 MODELO JERÁRQUICO SE APOYA EN LOS PRINCIPIOS DE JERARQUÍA AUTORIDAD SUBPRINCIPIOS O CONDICIONES BÁSICAS CORRESPONDENCIA RESPONSABILIDAD PRINCIPIOS DERIVADOS UNIDAD DE MANDO Y DIRECCIÓN JERARQUÍA PODER LEGAL O LEGITIMO QUE DA DERECHO A MANDAR O A ACTUAR SOBRE UN GRUPO DE PERSONAS

42 MODELO JERÁRQUICO CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DIRECTOR GENERAL DIR. DE PRODUCCIÓN DIR. COMERCIAL DIR. FINANCIERO EMPLEADO EMPLEADO EMPLEADO VENTAJAS ORGANIZACIÓN FÁCIL DE ENTENDER PERMITE UNA DESIGNACIÓN DE AUTORIDAD Y AREAS DE RESPONSABILIDAD MUY DEFINIDAS CADA TRABAJADOR ES RESPONSABLE ANTE UN SOLO JEFE, SU INMEDIATA AUTORIDAD LA COMUNICACIÓN DE INFORMACIÓN ES DIRECTA EN SENTIDO ASCENDENTE Y DE ORDENES EN SENTIDO DESCENDENTE SE PUEDEN ADOPTAR DECISIONES DE FORMA RÁPIDA INCONVENIENTES: CADA SUPERVISOR TIENE RESPONSABILIDAD SOBRE TAREAS VARIADAS Y POR LO TANTO NO PUEDE SER UN EXPERTO EN CADA UNA SE ACUMULA EL TRABAJO COTIDIANO DE DESPACHO EN LOS NIVELES MAS ELEVADOS DE LA ORGANIZACIÓN. NO SE PUEDE HACER PLANIFICACIÓN Y CONTROL NO SE DISPONE DE PERSONAL ESPECIALIZADO A MEDIDA QUE CRECE LA ORGANIZACIÓN, SE INCREMENTA LA BUROCRACIA, RALENTIZANDO LA TOMA DE DECISIONES

43 MODELO FUNCIONAL SE APOYA EN EL PRINCIPIO DE DIVISIÓN DEL TRABAJO PRINCIPIOS DERIVADOS ESPECIALIZACIÓN: LA ESPECIALIZACIÓN ES CONSECUENCIA DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO FUNCIONALIDAD VENTAJA DE LA ESPECIALIZACIÓN MAYOR DESTREZA EN EL TRABAJO AHORRO DE TIEMPO ENTRE TAREAS INCONVENIENTES CAUSA ALINEACIÓN Y PERJUICIOS PSICO-SOCIOLÓGICOS

44 MODELO FUNCIONAL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DIRECTOR GENERAL DIR. DE PRODUCCIÓN DIR. COMERCIAL DIR. FINANCIERO EMPLEADO VENTAJAS CADA SUPERVISOR TRABAJA EXCLUSIVAMENTE EN SU ESPECIALIDAD. NO HAY, EN PRINCIPIO, PROBLEMAS DE CRECIMIENTO. LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA SON DIVIDIDAS EN FUNCIONES Y ASIGNADAS A ESPECIALISTAS EL CONSEJO Y ASESORAMIENTO DEL EXPERTO ESTÁ A DISPOSICIÓN DEL TRABAJO INCONVENIENTES CADA TRABAJADOR TIENE MAS DE UN JEFE, LO QUE SE TRADUCE EN UNA MAYOR DISCIPLINA Y EN UNA POSIBLE CONFUSIÓN EN LA EJECUCIÓN DE TAREAS LA INCIDENCIA DE DIVERSAS AUTORIDADES SOBRE CADA MIEMBRO DE LA ORGANIZACIÓN CREA CONFLICTOS DE CARÁCTER PSICO-SOCIOLOGICO EL EXCESIVO ÉNFASIS EN LA ESPECIALIZACIÓN PUEDE LLEVAR AL OLVIDO DEL PROBLEMA GENERAL COMO REFERENCIA. APLICACIONES NO SE SUELE APLICAR A LA ESTRUCTURA GLOBAL DE LA EMPRESA PERO SI A ÁREAS CONCRETAS.

45 MODELO LINEO-FUNCIONAL O MIXTA BUSCA CORREGIR LOS ERRORES DE LAS ANTERIORES ES UNA COMBINACIÓN DE LA JERÁRQUICA Y LA FUNCIONAL SU OBJETIVO ES BUSCAR EL ASESORAMIENTO TÉCNICO SIN IMPLICARSE EN LA CADENA DE DECISIONES

46 MODELO LINEO-FUNCIONAL O MIXTA CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DIRECTOR GENERAL ADJUNTO DIRECTOR ASESORÍA FISCAL GABINETE DE ESTUDIOS TÉCNICOS DIR. DE PRODUCCIÓN DIR. COMERCIAL DIR. FINANCIERO EMPLEADO VENTAJAS PERMITE EL USO DE ESPECIALISTAS QUE ASESORAN DIVERSOS DEPARTAMENTOS SE MANTIENE LA RELACIÓN DE UNIDAD DE MANDO, PUESTO QUE CASI NUNCA UNA PERSONA DEPENDE DE MÁS DE UNA SE HACE USO SÓLO CUANDO SE NECESITA INCONVENIENTES: LAS DECISIONES SON MAS LENTAS, DEBIDO A LAS CONSULTAS, A LOS STAFFS, QUE DETIENEN LA DECISIÓN EL PERSONAL DEL STAFF PUEDE INJERIRSE EN CUESTIONES DE CONTROL ADMINISTRATIVO EL USO DE STAFFS INCREMENTA LOS COSTES

47 MODELO COLEGIAL O DE DIRECCIÓN MÚLTIPLE (comité) SURGE COMO NECESIDAD DE COORDINAR EL TRABAJO EN SENTIDO HORIZONTAL ES NECESARIO TRABAJAR EN GRUPO, DE AHÍ DERIVA SU NOMBRE DE COMITÉ. EXISTEN DIVERSOS TIPOS DE COMITÉS: DECISIÓN CONTROL COORDINACIÓN VENTAJAS LA FACILIDAD DE COORDINAR EN CUALQUIER ESCALÓN DE LA ESTRUCTURA DE AUTORIDAD LLEGAR A UN ACUERDO EN EL ESTUDIO Y EN LOS CRITERIOS RESPECTO A LOS PLANES DE ACCIÓN Y A LOS OBJETIVOS ES UN MEDIO INSTRUCTIVO INCONVENIENTES: FALTA DE INICIATIVA LENTITUD EN LA TOMA DE DECISIONES TENDENCIA A TRANSIGIR LA MARCHA SE VE DIFICULTADA POR LA VARIADA COMPOSICIÓN DE SUS MIEMBROS. A VECES ES DIFÍCIL REUNIRLOS

48 MODELO MATRICIAL REPRESENTA UNA SOLUCIÓN DE COMPROMISO ENTRE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL Y POR PRODUCTO ES FRECUENTE SU USO EN INGENIERÍA VENTAJAS PERMITE UNA REAGRUPACIÓN DINÁMICA DEL PERSONAL POR NECESIDADES SE GARANTIZA LA ASISTENCIA TÉCNICA POR LA DIRECCIÓN FUNCIONAL Y EL DESARROLLO DEL PROYECTO POR LA DIRECCIÓN DEL MISMO INCONVENIENTES ALGUNOS PROYECTOS PUEDEN NO JUSTIFICAR EL EMPLEO DE UN GRUPO DE TRABAJO COMPLETO ALGUNOS PROYECTOS PUEDEN SER CORTOS Y AL PERSONAL CUALIFICADO NO LE GUSTA LOS CAMBIOS CONSTANTES DE SU DIRECCIÓN LOS PROFESIONALES PREFIEREN ESTAR AGRUPADOS BAJO UNA DIRECCIÓN FUNCIONAL CREA UNA CADENA DUAL DE MANDO

49 MODELO MATRICIAL Director general Dir. Proyecto Diseño Análisis Programación Proy. A Grupo A Grupo A Grupo A Proy. B Grupo B Grupo B Grupo B Proy. C Grupo C Grupo C Grupo C

50 LA MODELIZACIÓN DE LOS PROCESOS POR QUÉ SE ESTÁ MODELANDO? QUIENES SON LOS DESTINATARIOS DE LOS MODELOS? QUÉ ESTÁ MODELANDO? CUANDO SON RELEVANTES LOD MODELOS? DONDE SE VAN A UTILIZAR LOS MODELOS?

51 UTILIZAR LOS ESTÁNDARES Estas normas son necesarias para: Garantizar que los modelos creados por distintos equipos pueden agruparse para formar un activo corporativo Asegurar que todo el mundo entiende sus modelos de procesos Hacer que las herramientas de diseño sean fáciles de utilizar Reducir los costes de formación y facilitar la externalización y contratación Permitir transferir los diseños a otras herramientas para su implementación y automatización

52 CREACIÓN DEL MODELO Puede abordarse en tres fases: Hacer un esquema del flujo de procesos Asignar recursos Asóciarlos con el entorno

53 CREACIÓN DEL MODELO Debe empezarse por documentar el flujo del proceso y pensar sobre: Cuáles son los desencadenantes del proceso? Existe uno solo o hay otras dependencias? Qué decisiones se toman en el proceso? Qué fallos pueden producirse, y qué necesita para resolverlos? No cometer el error de modelar tan sólo el camino feliz, es decir, cuando todo marcha bien. Los momentos más difíciles para la organización y aquéllos por los que sus clientes le juzgarán, son cuando surgen problemas, si maneja bien esta situación, se ganará la fidelidad de sus clientes. Algunos errores y escenarios alternativos son importantes para su negocio (es decir, generan costes, afectan a la satisfacción del cliente o infringen la normativa, por ejemplo) y deben modelarse. Otros pueden ser menos importantes y pueden gestionarse a través de un manejador de errores genérico o un proceso de escalado.

54 CREACIÓN DEL MODELO El mejor modo de crear el flujo es con ayuda de uno o mas expertos en la materia. Una vez perfilado el flujo del proceso, analícelo paso por paso con los expertos y pregúnteles: Quién realiza las tareas y qué competencias se requieren para ello? Qué información o documentos son necesarios? Qué sistemas informáticos se necesitan para esta tarea? Qué servicios de negocio precisa la tarea y cuáles son las necesidades informáticas para automatizarla? Qué equipos o recursos especializados son necesarios?

55 CREACIÓN DEL MODELO A medida que se incluye toda esta información al modelo, es prácticamente seguro que se necesitará alterar el flujo del proceso. Puede necesitar añadirse nuevas fases, recabar otra información o comprobar que realmente se dispone del equipamiento correcto. Sólo cuando se incluya esta información adicional se conseguirá un diseño realista. Si se está diseñando el proceso para que se pueda automatizar con servicios de TI reutilizables, es necesario que se defina con antelación una biblioteca de servicios y se los asigne a estas actividades. Esto suele realizarlo un analista del negocio, quien define las capacidades empresariales que una actividad necesita, y las asocia a uno o más servicios de negocio. Más adelante, un ingeniero de procesos se ocupará de identificar el o los servicios informáticos que esta prestación proporciona. Para conseguir un alto nivel de reutilización, puede resultar necesario ajustar el diseño del proceso de negocio para garantizar que se utilizan los servicios de TI que ya existen, en lugar de que se solicite la creación de otros nuevos.

56 CREACIÓN DEL MODELO El objetivo de la fase final es asegurar que el proceso se adapta al propósito para el que se creó en el entorno de negocio, y comprobar que responde a las necesidades del cliente. Observe el proceso y pregunte: Añade el proceso valor al cliente y a la organización? Añade cada fase del proceso valor al negocio o cumple con una función esencial (como es salud y seguridad)? Se alinea el proceso con la estrategia corporativa, la arquitectura empresarial y las políticas de diseño? Se cuenta con los recursos necesarios para medir el rendimiento del proceso? (Puede ser necesario añadir actividades al proceso para capturar las métricas apropiadas) Tiene el proceso en consideración las normativas relevantes, los riesgos, las políticas del negocio y la imagen de marca? Se necesita establecer mecanismos de auditoría? Será buena la experiencia del cliente con el proceso?

57 CREACIÓN DEL MODELO CUANDO SE TERMINA? Es una pregunta importante y la frase que debe tener en mente es: No es posible modelar el universo! El objetivo del diseño de procesos y del nivel de detalle que necesita debería definirse una vez consideradas las cinco preguntas clave. Debería saber: Qué esperan los clientes del proceso Qué van a hacer con él Cuál es el formato que desean El nivel de detalle, en particular, se verá afectado por problemas del tipo: Qué afecta al cliente? Qué genera ingresos? Qué elementos incurren en costes? Qué debe ceñirse a las normativas? Dónde están los riesgos? Qué información necesitan las personas para realizar su trabajo? Si los detalles de su modelo no corresponden a estas categorías, compruebe si realmente son necesarios. Si no está seguro de haber finalizado el proceso, compruebe qué es lo que el cliente ha pedido.

58 CÓMO MEJORAR LOS PROCESOS La mejora de procesos es una de las actividades fundamentales en BPA. Esta actividad mejora los procesos existentes, o mejora los diseños para aplicarlos a nuevos procesos. Algunas de las herramientas más importantes para mejorar los procesos son: Análisis de procesos Simulación de procesos Métodos para mejorar los procesos

59 ANÁLISIS DE PROCESOS Un análisis de procesos típico suele incluir: Traspasos en la organización: pasa el proceso de un departamento a otro o de una función a otra? Para acelerar el rendimiento del proceso y reducir las posibilidades de error, hay que reducir al mínimo los traspasos dentro de la organización. Cambios de soporte: está la información que utiliza y transforma el proceso en formatos distintos y procede de fuentes diferentes (como papel, fax, correo electrónico)? Las conversiones, ya sean automáticas o manuales, pueden generar errores. Cambios de sistema: está implementado el proceso en varios sistemas de TI? Si reduce el número de sistemas e interfaces reducirá los costes y mejorará el rendimiento. Valor: aporta cada una de las actividades valor al cliente o al negocio? Si no es así, por qué lo tiene? Si no aporta valor, pero es esencial (para respaldar procesos, como son los recursos humanos, la seguridad y las auditorias, por ejemplo) se está realizando de un modo eficiente?

60 SIMULACION DE LOS PROCESOS Tiene cuellos de botella en los procesos? Cómo utiliza sus recursos? Cuáles son las implicaciones de costes? Puede simular procesos para probar diferentes perfiles de recursos, cambiar la capacidad de procesamiento, o modificar el proceso y ver inmediatamente el impacto de su intervención. Puede probar con diferentes políticas de recursos, modificar calendarios y prioridades para simular una distribución realista de los recursos, así como modelar la capacidad de procesamiento aplicando distintas distribuciones o asignaciones de tiempo.

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