Cuadro de Mando Integral

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Cuadro de Mando Integral"

Transcripción

1 Cuadro de Mando Integral

2 4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL 4.1 DEFINICIÓN DEL TABLERO DE COMANDO (BSC) El Cuadro de Mando Integral es "un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, para alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal". 1 Para la elaboración del BSC es necesario tener bien en claro tres definiciones que son medida, meta y medio Medida Es la forma en la que se va a evaluar los objetivos estratégicos, la cual debe contener los siguientes preceptos. KPI s Key Performance Indicador o Indicador Clave de Desempeño, mide y garantiza el logro de los objetivos estratégicos de la organización. Definición Operativa Se refiere a la descripción detallada del KPI el cual contendrá su fórmula y el alcance del mismo. Frecuencia de Revisión Actuación Se refiere a la frecuencia con la que el KPI será revisado, en base a la que se analizará y tomara decisiones con la información generada. 1 ROBERT Kaplan and DAVID Norton, "The Balanced Scorecard", Harvard Business School Press. 170

3 Fuente de Captura de Datos Refiérase a las fuentes de captura de datos que se tendrán para cada uno de los KPI. Nivel Base Se refiere al nivel de desempeño actual del KPI o también denominado nivel base o de arranque, por razones obvias es el último dato que se tiene del indicador en el periodo anterior. Tabla Medida de Perspectiva Financiera Perspectiva Financiera Propuesta de Valor Productividad Financiera Corto Plazo Productividad Financiera Mediano Plazo Objetivos Estrategicos Optimizar costos y gastos incrementando la productividad. Generar mayor utilidad a través del incremento de las ventas. KPI S Variación de Gastos. Eficiencia en Gastos de Servicio y Ventas. Eficiencia en Costos. Justificación Administrativa. % Utilidad Neta Definición Operacional (1-(Gastos periodo actual / Gastos año anterior))*100 (Gastos de Servicios y Ventas / Ventas Reales ($)) * 100 Costo Estándar / Costo Real Gasto personal administrativo / Ventas Reales ($) Utilidad Neta / Ingresos Totales Rentabilidad Utilidad Neta*100 sobre Patrimonio /Patrimonio Frecuencia de Actuación Trimestral Trimestral Mensual Trimestral Anual Semestral Fuente de Datos Reportes Financieros Reportes Financieros Reportes Financieros Reporte Financiero Estados Financieros Estados Financieros Niveles 1,98% 36,70% 0,9 0,13 30,9% 106,5% Tabla Medida de Perspectiva del Cliente Perspectiva Cliente Propuesta de Valor Precio Enfoque al Cliente y Servicio Relaciones Objetivos Estrategicos Mantener aceptación de precios en el mercado. Proveer un ambiente agradable en el momento del servicio al cliente conociendo su opinión y exigencias. Desarrollar y fortalecer la marca de la empresa en el mercado local. KPI S Competitividad de Precios Satisfacción del Cliente Nivel de Quejas Fidelidad del Cliente Retención de Clientes Participación del Mercado Definición Operacional (Clientes que aceptan el precio / Total Clientes)* 100 (Clientes Satisfechos / Total Clientes)* 100 # Quejas generadas / # resultados entregados a clientes (# de clientes que repiten el servicio / # total de clientes) * 100 # de clientes fin del periodo / # de clientes iniciales. (Total de clientes atendidos / Total población sur de Quito) * 100 Frecuencia de Actuación Semestral Semestral Mensual Semestral Trimestral Fuente de Datos Encuesta de Opinión Encuesta de Opinión Reporte de investigación de mercado Estadísticas Estadísticas Niveles 65% 70,5% 0,10 27% Anual Estadísticas 0,9 18% 171

4 Tabla Medida de Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva Propuesta de Valor Objetivos Estrategicos KPI S Definición Operacional Frecuencia de Actuación Fuente de Datos Niveles Operaciones Contar con un inventario oportuno que permita realizar las actividades sin contratiempos. Retrasos de resultados por inventario # de retrasos a causa de falta de inventario Mensual Informe Mensual 35 Innovación de equipos. # equipos actualizados Anual Reporte de requerimientos 1 Infraestructura Tecnológica Mantener tecnología acorde a las exigencias y necesidades del mercado. Requerimientos resueltos de usuarios (Tecnología). (# requerimientos atendidos/ # requerimientos cliente internos) * 100 Anual Reporte de requerimientos 10% Inversión en Equipos. Beneficio/Costo Anual Balance Financiero 1,4 Procesos Internos Calidad Establecer sistemas de gestión de calidad que permita mejorar los procesos. Reproceso de resultados. (# de examenes reprocesados / # de examenes realizados) * 100 Semanal Reportes Estadisticos 25% Redes de Cooperación Diversificar y respaldar el servicio que se ofrece a los clientes. Alianzas Realizadas. # de alianzas nuevas. Semestral Reportes Estadisticos 3 Innovación Tiempo Enfoque de Mercado Establecer una estructura por procesos para la empresa. Mejorar los procesos de publicidad y promoción de la empresa. Definición de Procesos. Tiempo de Respuesta. Efectividad en Promociones. # de procesos nuevos / # de procesos que tiene la empresa Tiempo real de entrega / tiempo programado de entrega USD $ de Ingresos / Inversión Mensual Mensual Anual Indicadores de Referencia Indicadores de Referencia Balance Financiero 0,09 2,00 2,00 Tabla Medida de Perspectiva de Formación y Crecimiento Perspectiva Propuesta de Valor Objetivos Estrategicos KPI S Definición Operacional Frecuencia de Actuación Fuente de Datos Niveles Mejorar el ambiente laboral de la empresa. % Satisfacción del recurso humano (Clientes Internos Satisfechos / Total Clientes Internos)* 100 Semestral Encuesta de Opinión 29% Formación y Crecimiento Cultura y Sistema Informático Difundir el plan estratégico. % del Cumplimiento de Metas. Nivel de Conocimiento Estratégico. Niveles de Competencia (# de metas obtenidas / # de metas propuestas) * 100 # empleados con conocimiento de la cultura y estrategia de la cía /Total de empleados (# de competencias aprobadas / # de competencias definidas) * 100 Trimestral Trimestral Semestral Estados Financieros y Roles de Pagos Encuesta sobre conocimiento Reporte de Competencias por Area 0% 0% 0% Capital Humano Capacitar y desarrollar las competencias del personal alineadas a la ejecución del plan estratégico. Número de horas de capacitación (# de horas capacitadas por persona / # total de horas de capacitación) * 100 Anual Ficha de Capacitación 0% Horas reales de capacitación Horas reales de capacitación / horas programadas Semestral Presupuesto 0,4 172

5 4.1.2 Meta Se refiere al nivel deseado en el KPI o también denominado nivel meta en este caso en particular se determino que el corto plazo esta definido en el periodo de 1 año, mediano plazo desde enero del 2009 hasta diciembre del 2010, estas fechas ayudan a controlar el cumplimiento de los proyectos a realizar. Perspectiva Financiera Objetivos Estrategicos Generar mayor utilidad a través del incremento de las ventas. Tabla Meta de Perspectiva Financiera KPI S Variación de Gastos. Eficiencia en Gastos de Optimizar costos y gastos Servicio y incrementando la productividad. Ventas. Niveles 1,98% Meta Meta Meta ,29% 1,07% 1,06% >= 1,98% 36,70% 27,57% 21,48% 18,15% Variaciones < 1,98% > 1,06% <= 1,06% < 36,70% >=36,70% <= 18,15% > 18,15% Eficiencia en > 0,9 0,9 1,1 1,2 1,4 <= 0,9 Costos. < 1,4 Justificación < 0,13 0,13 0,10 0,07 0,06 >= 0,13 Administrativa. > 0,06 >= 1,4 <= 0,06 % Utilidad Neta 30,9% 39,1% 38,2% 47,6% <= 30,9% > 30,9% < 47,6% >= 47,6% Rentabilidad > 106,5% 106,5% 181,7% 230,7% 344,9% <= 106,5% sobre Patrimonio < 344,9% >= 344,9% Perspectiva Cliente Objetivos Estrategicos Mantener aceptación de precios en el mercado. Tabla Meta de Perspectiva del Cliente Satisfacción del Proveer un ambiente agradable Cliente en el momento del servicio al cliente conociendo su opinión y exigencias. Desarrollar y fortalecer la marca de la empresa en el mercado local. KPI S Niveles Meta Meta Meta Variaciones Competitividad > 65% 65% 70% 77% 82% <= 65% de Precios < 82% >= 82% 70,5% 75% 80% 85% <= 70,5% > 70,5% < 85% < 0,15 >= 85% Nivel de Quejas 0,10 0,07 0,05 0,04 >= 0,15 <= 0,04 > 0,04 Fidelidad del > 27% 27% 30% 38% 45% <= 27% Cliente < 45% Retención de > 0,9 0,9 1,1 1,1 1,3 <= 0,9 Clientes < 1,3 Participación del > 18% 18% 20% 21% 23% <= 18% Mercado < 23% >= 45% >= 1,3 >= 23% 173

6 Tabla Meta de Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva Objetivos Estrategicos KPI S Niveles Meta Meta Meta Variaciones Contar con un inventario oportuno que permita realizar las actividades sin contratiempos. Retrasos de resultados por inventario < 35 >= 35 < 6 > 6 Procesos Internos Mantener tecnología acorde a las exigencias y necesidades del mercado. Establecer sistemas de gestión de calidad que permita mejorar los procesos. Innovación de equipos. Requerimientos resueltos de usuarios (Tecnología). Inversión en Equipos. Reproceso de resultados. 1 10% 4 45% 4 50% 4 55% <= 1 <= 10% > 1 < 4 > 10% >= 4 >= 55% 1,4 25% 3,0 20% 3,5 16% 4,0 15% <= 1,4 >= 25% < 55% >1 < 4 < 25% >= 4 <= 15% > 15% Diversificar y respaldar el servicio que se ofrece a los clientes. Establecer una estructura por procesos para la empresa. Mejorar los procesos de publicidad y promoción de la empresa. Alianzas Realizadas. Definición de Procesos. Tiempo de Respuesta. Efectividad en Promociones. > <= 3 >= 7 < 7 > 0,09 0,09 0,34 0,43 0,57 <= 0,09 >= 57 2,00 2,00 1,80 3,00 1,47 3,50 1,20 4,58 >= 2 <= 2 < 0,57 < 2 > 1,2 > 2 <= 1,2 >= 4,5 < 4,5 Tabla Meta de Perspectiva de Formación y Crecimiento Perspectiva Formación y Crecimiento Objetivos Estrategicos Mejorar el ambiente laboral de la empresa. Difundir el plan estratégico. Capacitar y desarrollar las competencias del personal alineadas a la ejecución del plan estratégico. KPI S % Satisfacción del recurso humano % del Cumplimiento de Metas. Nivel de Conocimiento Estratégico. Niveles de Competencia Número de horas de capacitación Horas reales de capacitación Niveles 29% Meta Meta Meta % 79% 86% <= 29% > 29% < 86% > 50% 0% 62% 69% 92% <= 50% >= 92% < 92% > 40% 0% 47% 67% 93% <= 40% >= 93% 0% 85% 85% 90% <= 60% < 93% > 60% < 90% > 5% >= 90% > 15% 0% 7% 10% 17% <= 5% < 15% < 17% 0,4 0,6 0,8 0,8 <= 0,4 Variaciones > 0,4 < 0,8 >= 86% >= 0,8 174

7 4.1.3 Medios Son estrategias, métodos o planes de acción y deben estar en función del logro de una meta. Un mismo proyecto o medio puede impulsar más de una meta. Tabla Medios de Perspectiva Financiera Perspectiva Objetivos Estrategicos KPI S % de Disminución de Gastos. Proyectos Lider Implementación Fecha Inicio Fin Financiera Eficiencia en Gastos de Optimizar costos y gastos Servicio y incrementando la productividad. Ventas. Eficiencia en Costos. Desarrollo e implementación de un sistema contable para control financiero. Gerente General ene-08 jul-08 Justificación Administrativa. Generar mayor utilidad a través del incremento de las ventas. % Utilidad Neta Rentabilidad sobre Patrimonio Desarrollo de servicios complementarios para el laboratorio clínico. Gerente General ene-08 ene-09 Tabla Medios de Perspectiva del Cliente Perspectiva Objetivos Estrategicos KPI S Proyectos Lider Implementación Fecha Inicio Fin Cliente Mantener aceptación de precios en el mercado. Proveer un ambiente agradable en el momento del servicio al cliente conociendo su opinión y exigencias. Desarrollar y fortalecer la marca de la empresa en el mercado local. Competitividad de Precios Satisfacción del Cliente Nivel de Quejas Fidelidad del Cliente Retención de Clientes Participación del Mercado Creación de un departamento de marketing en la empresa. Desarrollo e implementación de un plan de marketing. Jefe de Licenciados ene-08 ene-11 Jefe de Licenciados ene-08 ene-11 Jefe de Licenciados ene-08 ene-11 Gerente General ene-08 ago-09 Recepcionista ene-08 ago-09 Gerente General ene-08 ago

8 Tabla Medios de Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva Objetivos Estrategicos Contar con un inventario oportuno que permita realizar las actividades sin contratiempos. Mantener tecnología acorde a las exigencias y necesidades del mercado. KPI S Retrasos de resultados por inventario Innovación de equipos. Requerimientos resueltos de usuarios (Tecnología). Inversión en Equipos. Proyectos Desarrollo e implementación de un plan de mejoramiento tecnológico del Área de Proceso y Análisis. Lider Implementación Fecha Inicio Fin Desarrollo e implementación de un sistema de requerimiento de inventarios en tiempo real. Jefe de Licenciados ene-08 ene-09 Jefe de Licenciados ene-08 oct-09 Procesos Internos Establecer sistemas de gestión de calidad que permita mejorar los procesos. Diversificar y respaldar el servicio que se ofrece a los clientes. Establecer una estructura por procesos para la empresa. Reproceso de resultados. Alianzas Realizadas. Definición de Procesos. Desarrollo e implementación de Licenciados Médicos un plan de calidad (2 ene-08 feb-09 Sigma). Desarrollo e implementación de un plan de cooperación Gerente General ene-08 jul-08 institucional con otras empresas. Levantamiento y conformación de procesos de las actividades productivas de la empresa. Gerente General ene-08 ene-09 Mejorar los procesos de publicidad y promoción de la empresa. Tiempo de Respuesta. Efectividad en Promociones. Desarrollo e implementación de un plan de mejoramiento de procesos. Gerente General ene-08 ene-10 Tabla Medios de Perspectiva de Formación y Crecimiento Perspectiva Objetivos Estrategicos KPI S Proyectos Lider Implementación Fecha Inicio Fin Mejorar el ambiente laboral de la empresa. % Satisfacción del recurso humano Desarrollo e implementación de un programa de motivación e incentivos laborales. Jefe de Licenciados ene-08 ene-11 Formación y Crecimiento Difundir el plan estratégico. Capacitar y desarrollar las competencias del personal alineadas a la ejecución del plan estratégico. % del Cumplimiento de Metas. Nivel de Conocimiento Estratégico. Niveles de Competencia Número de horas de capacitación Horas reales de capacitación Implementación de un sistema de comunicación interinstitucional. Difusión del modelo de gestión estratégica. Implementación de un plan de desarrollo y levantamiento de Gerente General las capacidades del recurso humano. Desarrollo e implementación de un plan de capacitación organizacional. Gerente General ene-08 ene-11 Gerente General ene-08 nov-08 ene-08 ene-11 Gerente General ene-08 may

9 Balanced ScoreCard Perspectiva Financiera Perspectiva Financiera Propuesta de Valor Productividad Financiera Corto Plazo Productividad Financiera Mediano Plazo Objetivos Estrategicos Optimizar costos y gastos incrementando la productividad. Generar mayor utilidad a través del incremento de las ventas. KPI S Variación de Gastos. Eficiencia en Gastos de Servicio y Ventas. Eficiencia en Costos. Justificación Administrativa. % Utilidad Neta Definición Operacional (1-(Gastos periodo actual / Gastos año anterior))*100 (Gastos de Servicios y Ventas / Ventas Reales ($)) * 100 Costo Estándar / Costo Real Gasto personal administrativo / Ventas Reales ($) Utilidad Neta / Ingresos Totales Rentabilidad Utilidad Neta*100 sobre Patrimonio /Patrimonio Frec. Trimestral Trimestral Mensual Trimestral Anual Semestral Fuente de Datos Reportes Financieros Reportes Financieros Reportes Financieros Reporte Financiero Estados Financieros Estados Financieros Niveles 1,98% Meta Meta Meta Variaciones Lider Fecha Resp. Proyectos Implem. Inicio Fin < 1,98% 1,29% 1,07% 1,06% >= 1,98% <= 1,06% > 1,06% < 36,70% 36,70% 27,57% 21,48% 18,15% >=36,70% <= 18,15% Gerente > 18,15% General Contador 0,9 0,13 1,1 0,10 1,2 0,07 1,4 0,06 <= 0,9 >= 0,13 > 0,9 >= 1,4 < 1,4 < 0,13 <= 0,06 30,9% 39,1% 38,2% 47,6% <= 30,9% > 0,06 > 30,9% >= 47,6% < 47,6% Gerente General > 106,5% 106,5% 181,7% 230,7% 344,9% <= 106,5% >= 344,9% Contador < 344,9% Desarrollo e implementación de un sistema contable para control financiero. Desarrollo de servicios complementarios para el laboratorio clínico. Gerente General Gerente General ene-08 ene-08 jul-08 ene

10 Perspectiva del Cliente Pers. Propuesta de Valor Objetivos Estrategic. KPI S Definición Operacional Frec. Fuente de Datos Niveles Meta Meta Meta Variaciones Lider Fecha Resp. Proyectos Imple Inicio Fin Precio Mantener aceptación de precios en el mercado. Competitividad de Precios (Clientes que aceptan el precio / Total Clientes)* 100 Semestral Encuesta de Opinión 65% 70% > 65% 77% 82% <= 65% >= 82% < 82% Gerente General Jefe de Licenciad os ene-08 ene-11 Cliente Enfoque al Cliente y Servicio Proveer un ambiente agradable en el momento del servicio al cliente conociendo su opinión y exigencias. Satisfacción del Cliente Nivel de Quejas (Clientes Satisfechos / Total Clientes)* 100 # Quejas generadas / # resultados entregados a clientes Semestral Mensual Encuesta de Opinión Reporte de investigación de mercado 70,5% 75% Creación de un > 70,5% departamento 80% 85% <= 70,5% >= 85% Gerente Jefe de Licenciad ene-08 General de marketing en < 85% os la empresa. 0,10 0,07 0,05 0,04 >= 0,15 < 0,15 > 0,04 <= 0,04 Gerente General Jefe de Licenciado s Jefe de Licenciad os ene-08 ene-11 ene-11 Relaciones Desarrollar y fortalecer la marca de la empresa en el mercado local. Fidelidad del Cliente Retención de Clientes Participación del Mercado (# de clientes que repiten el servicio / # total de clientes) * 100 # de clientes fin del periodo / # de clientes iniciales. (Total de clientes atendidos / Total población sur de Quito) * 100 Semestral Anual Estadísticas Estadísticas 27% 0,9 30% 1,1 38% 1,1 45% 1,3 <= 27% <= 0,9 > 27% Gerente Gerente >= 45% General General < 45% Desarrollo e > 0,9 Gerente >= 1,3 implementación Recepcio General < 1,3 de un plan de nista marketing. ene-08 ene-08 ago-09 ago-09 Trimestral Estadísticas 18% 20% 21% 23% <= 18% > 18% Gerente Gerente >= 23% General General ene-08 ago-09 < 23% 178

11 Perspectiva Procesos Internos ( I ) Pers. Propuesta de Valor Objetivos Estrategic. KPI S Definición Operacional Frec. Fuente de Datos Niveles Meta Meta Meta Variaciones Lider Fecha Resp. Proyectos Imple Inicio Fin Operaciones Contar con un inventario oportuno que Retrasos de permita realizar resultados por las actividades inventario sin contratiempos. # de retrasos a causa de falta de inventario Mensual Informe Mensual < 35 6 >= 35 < 6 > 6 Jefe de Licenciado s Desarrollo e implementación de un sistema de requerimiento de inventarios en tiempo real. Jefe de Licenciad os ene-08 ene-09 Procesos Internos Infraestructura Tecnológica Mantener tecnología acorde a las exigencias y necesidades del mercado. Innovación de equipos. Requerimientos resueltos de usuarios (Tecnología). Inversión en Equipos. # equipos actualizados Anual (# requerimientos atendidos/ # requerimientos cliente internos) * 100 Beneficio/Costo Anual Anual Reporte de requerimientos Reporte de requerimientos Balance Financiero > <= 1 >= 4 < 4 > 10% 10% 45% 50% 55% <= 10% >= 55% 1,4 3,0 3,5 4,0 <= 1,4 < 55% >1 < 4 >= 4 Gerente General Desarrollo e implementación de un plan de mejoramiento tecnológico del Área de Proceso y Análisis. Jefe de Licenciad os ene-08 oct-09 Calidad Establecer sistemas de gestión de calidad que permita mejorar los procesos. Reproceso de resultados. (# de examenes reprocesados / # de examenes realizados) * 100 Semanal Reportes Estadisticos 25% 20% 16% 15% >= 25% < 25% > 15% <= 15% Jefe de Licenciado s Desarrollo e implementación de un plan de calidad (2 Sigma). Licenciad os Médicos ene-08 feb

12 Perspectiva Procesos Internos ( II ) Pers. Propuesta de Valor Objetivos Estrategic. KPI S Definición Operacional Frec. Fuente de Datos Niveles Meta Meta Meta Variaciones Lider Fecha Resp. Proyectos Imple Inicio Fin Redes de Cooperación Diversificar y respaldar el Alianzas servicio que se Realizadas. ofrece a los clientes. # de alianzas nuevas. Semestral Reportes Estadisticos 3 6 > <= 3 >= 7 < 7 Gerente General Desarrollo e implementación de un plan de Gerente cooperación General institucional con otras empresas. ene-08 jul-08 Procesos Internos Innovación Establecer una estructura por procesos para la empresa. Definición de Procesos. # de procesos nuevos / # de procesos que tiene la empresa Mensual Indicadores de Referencia 0,09 0,34 0,43 > 0,09 0,57 <= 0,09 >= 57 < 0,57 Jefe de Licenciado s Levantamiento y conformación de procesos de las actividades productivas de la empresa. Gerente General ene-08 ene-09 Tiempo Enfoque de Mercado Mejorar los procesos de publicidad y promoción de la empresa. Tiempo de Respuesta. Efectividad en Promociones. Tiempo real de entrega / tiempo programado de entrega USD $ de Ingresos / Inversión Mensual Anual Indicadores de Referencia Balance Financiero 2,00 1,80 1,47 2,00 3,00 3,50 < 2 1,20 >= 2 <= 1,2 > 1,2 > 2 4,58 <= 2 >= 4,5 < 4,5 Gerente General Desarrollo e implementación Gerente de un plan de General mejoramiento de procesos. ene-08 ene

13 Perspectiva de Formación y Crecimiento Pers. Propuesta de Valor Objetivos Estrategic. KPI S Definición Operacional Frec. Fuente de Datos Niveles Meta Meta Meta Variaciones Lider Fecha Resp. Proyectos Imple Inicio Fin Mejorar el ambiente laboral de la empresa. % Satisfacción del recurso humano (Clientes Internos Satisfechos / Total Clientes Internos)* 100 Semestral Encuesta de Opinión 29% 50% 79% 86% > 29% <= 29% >= 86% < 86% Jefe de Licenciado s Desarrollo e implementación de un programa de motivación e incentivos laborales. Jefe de Licenciad os ene-08 ene-11 Formación y Crecimiento Cultura y Sistema Informático % del Cumplimiento de Metas. Difundir el plan estratégico. Capacitar y desarrollar las competencias del personal Capital Humano alineadas a la ejecución del plan estratégico. Nivel de Conocimiento Estratégico. Niveles de Competencia Número de horas de capacitación Horas reales de capacitación (# de metas obtenidas / # de metas propuestas) * 100 # empleados con conocimiento de la cultura y estrategia de la cía /Total de empleados (# de competencias aprobadas / # de competencias definidas) * 100 (# de horas capacitadas por persona / # total de horas de capacitación) * 100 Horas reales de capacitación / horas programadas Trimestral Trimestral Semestral Anual Estados Financieros y Roles de Pagos Encuesta sobre conocimiento Reporte de Competencias por Area Ficha de Capacitación 0% 62% 69% 92% 0% 47% 67% 93% 0% 85% 85% 90% 0% 7% 10% Semestral Presupuesto 0,4 0,6 0,8 0,8 17% <= 5% > 50% <= 50% >= 92% Gerente General < 92% > 40% <= 40% >= 93% Gerente General < 93% > 60% <= 60% >= 90% Gerente General < 90% > 5% > 15% < 15% < 17% > 0,4 <= 0,4 >= 0,8 < 0,8 Gerente General Implementación de un sistema de Gerente G ene-08 comunicación interinstitucional. Difusión del modelo de gestión estratégica. Implementación de un plan de desarrollo y levantamiento de las capacidades del recurso humano. Desarrollo e implementación de un plan de capacitación organizacional. Gerente G ene-08 Gerente General Gerente General ene-08 ene-08 ene-11 nov-08 ene-11 may

14 4.2 DETERMINACION DE LOS PROYECTOS Toda actividad de una organización puede ser emprendida en forma de proyecto. La concepción de la operación en forma de proyectos mantiene el enfoque en los resultados, optimizando los procesos. Un proyecto se lo puede definir como el conjunto de antecedentes que permite estimar las ventajas y desventajas económicas que se derivan de asignar ciertos recursos para la producción de determinados bienes o servicios 2. Tabla Determinación de Proyectos Unidades Estratégicas No. Objetivo Estratégico Acciones Estratégicas Proyecto 1. Optimizar costos y gastos incrementando la productividad. Reducir el costo de operación de la empresa. Reducir capital de trabajo. Desarrollo e implementación de un sistema contable para control financiero. Financiera 2. Generar mayor utilidad a través del incremento de las ventas. Ingresar a nuevos segmentos de mercado. Aumentar el nivel de ventas en el segmento actual de mercado. Desarrollo de servicios complementarios para el laboratorio clínico. 3. Mantener aceptación de precios en el mercado. Monitorear constantemente los precios de la competencia y la opinión de los clientes. Cliente 4. Proveer un ambiente agradable en el momento del servicio al cliente conociendo su opinión y exigencias. Aumentar la calidad del servicio mejorando las relaciones con nuestros proveedores, accionistas y clientes. Creación de un departamento de marketing en la empresa. Procesos Internos Desarrollar y fortalecer la marca de la empresa en el mercado local. Contar con un inventario oportuno que permita realizar las actividades sin contratiempos. Mantener tecnología acorde a las exigencias y necesidades del mercado. Establecer sistemas de gestión de calidad que permita mejorar los procesos. Mostrar a los clientes los beneficios que brinda el laboratorio clínico al adquirir sus servicios. Mejorar la percepción de imagen de la empresa en el mercado local. Mejorar el sistema de inventarios a través del uso inteligencia artificial. Conformar un soporte técnico confiable y rentable. Mejorar la calidad del servicio reduciendo desperdicios y mermas. Desarrollo e implementación de un plan de marketing. Desarrollo e implementación de un sistema de requerimiento de inventarios en tiempo real. Desarrollo e implementación de un plan de mejoramiento tecnológico del Área de Proceso y Análisis. Desarrollo e implementación de un plan de calidad (2 Sigma). 2 KOONTZ Harold, Administración una Perspectiva Global, Mc. GrawHill 182

15 9. Diversificar y respaldar el servicio que se ofrece a los clientes. Conformar alianzas de cooperación para formar un frente de acción diversificado. Desarrollo e implementación de un plan de cooperación institucional con otras empresas Establecer una estructura por procesos para la empresa. Mejorar el sistema de publicidad y promoción de la empresa. Conformar manuales de procedimientos para estandarizar las actividades operativas de la empresa. Fortalecer los procedimientos y procesos de la empresa para elevar la productividad, calidad y flexibilidad organizacional. Mejorar el proceso comercialización y ventas tomando en cuenta a la competencia. Levantamiento y conformación de procesos de las actividades productivas de la empresa. Desarrollo e implementación de un plan de mejoramiento de procesos. 12. Mejorar el ambiente laboral de la empresa. Implementar programas de compensación por logros obtenidos. Establecer momentos de convivencia interinstitucional. Desarrollo e implementación de un programa de motivación e incentivos laborales. Formación y Crecimiento 13. Difundir el plan estratégico. Implementar sistemas de información y comunicación organizacional. Desarrollar planes de difusión y concientización. Implementación de un sistema de comunicación interinstitucional. Difusión del modelo de gestión estratégica. 14. Capacitar y desarrollar las competencias del personal alineadas a la ejecución del plan estratégico. Desarrollar las competencias del personal. Capacitar al personal de acuerdo a las exigencias del mercado. Implementación de un plan de desarrollo y levantamiento de las capacidades del recurso humano. Desarrollo e implementación de un plan de capacitación organizacional. El siguiente cuadro prioriza las ejecución de los proyectos ya que presenta los proyectos que nacen de la alineación de cada acción estratégica con los objetivos planteados, y reagrupados por unidades estratégicas. 4.3 PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS Las iniciativas o medios, se priorizan, midiendo el impacto que el proyecto tiene en cada uno de los objetivos estratégicos. Se califica entre 0 a 9, en donde 0 determina que no tiene impacto y 9 un alto impacto. Se suma los valores asignados, y aquellos que tengan los puntajes más altos, serán iniciativas candidatas a realizar en un menor plazo. Los objetivos estratégicos, deben ser balanceados, asignándoles pesos ponderados, de acuerdo a la importancia en su ejecución para el cumplimiento de la visión. 183

16 Tabla Priorización de Proyectos Proyectos Desarrollo e implementación de un sistema contable para control financiero. Desarrollo de servicios complementarios para el laboratorio clínico. Creación de un departamento de marketing en la empresa Desarrollo e implementación de un plan de marketing. Desarrollo e implementación de un sistema de requerimiento de inventarios en tiempo real. Desarrollo e implementación de un plan de mejoramiento tecnológico de Área de Proceso y Análisis. Desarrollo e implementación de un plan de calidad (2 Sigma). Desarrollo e implementación de un plan de cooperación institucional con otras empresas. Levantamiento y conformación de procesos de las actividades productivas de la empresa. Desarrollo e implementación de un plan de mejoramiento de procesos Desarrollo e implementación de un programa de motivación e incentivos laborales. Implementación de un sistema de comunicación interinstitucional. Difusión del modelo de gestión estratégica. Implementación de un plan de desarrollo y levantamiento de las capacidades del recurso humano. Desarrollo e implementación de un plan de capacitación organizacional. Impacto Estrategico de la Iniciativa Fuerte Moderada Débil Sin Relación Peso Objetivo Estratégico Peso Optimizar costos y gastos incrementando la 1 productividad. 9% Generar mayor utilidad a través del incremento de las 2 ventas. 7% Mantener aceptación de precios en el mercado. 7% Proveer un ambiente agradable en el momento del servicio al cliente conociendo su opinión y exigencias. 8% Desarrollar y fortalecer la marca de la empresa en el mercado local. Contar con un inventario oportuno que permita realizar las actividades sin contratiempos. Mantener tecnología acorde a las exigencias y necesidades del mercado. Establecer sistemas de gestión de calidad que permita mejorar los procesos. Diversificar y respaldar el servicio que se ofrece a los clientes. Establecer una estructura por procesos para la empresa. Mejorar el sistema de publicidad y promoción de la empresa. 4% % % % % % % Mejorar el ambiente laboral de la empresa. 9% Difundir el plan estratégico. 9% Capacitar y desarrollar las competencias del personal alineadas a la ejecución del plan estratégico. 9% Impacto Estrategico Total Prioridad 100% 5,0 4,3 4,4 4,5 4,5 4,5 4,6 4,6 4,8 4,6 4,4 4,5 5,5 2,9 4,

Indicadores de Gestión y Presupuesto

Indicadores de Gestión y Presupuesto Indicadores de Gestión y Presupuesto 5. INDICADORES DE GESTION Y PRESUPUESTO 5.1 INDICADORES DE GESTION Los indicadores son una unidad de medida gerencial que permite evaluar la gestión o desempeño de

Más detalles

COOPERATIVA 29 DE OCTUBRE 4.1 DEFINICIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)

COOPERATIVA 29 DE OCTUBRE 4.1 DEFINICIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) COOPERATIVA 29 DE OCTUBRE TESIS Franklin López Acuña. 186 COOPERATIVA 29 DE OCTUBRE TESIS CAPITULO IV 4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL 4.1 DEFINICIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) El BSC va ha permitir

Más detalles

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Contenidos: 1.- Scorecard de Desempeño Corporativo. 2.-Mapa Estratégico.

Más detalles

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Tópico especial para gestión del mantenimiento La necesidad de un sistema de medición de la efectividad Mediante el uso de una o

Más detalles

Desarrollo del enfoque de gestión por procesos en el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la UPCH Versión 1.0

Desarrollo del enfoque de gestión por procesos en el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la UPCH Versión 1.0 Desarrollo del enfoque de gestión por procesos en el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la UPCH Versión 1.0 Preparado por: Ing. Alberto Fernández Bringas Asesor de la DUGEC, Docente UPCH Revisado

Más detalles

PROCESO DE PLANIFICACIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTROS (S&OP y S&OE)

PROCESO DE PLANIFICACIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTROS (S&OP y S&OE) "La paciencia es la escalera de los filósofos y la humildad, la puerta de entrada a su jardín", Nicolás Valois PROCESO DE PLANIFICACIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTROS (S&OP y S&OE) La Cadena de

Más detalles

INFORME DE GESTIÓN SOBRE EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

INFORME DE GESTIÓN SOBRE EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO INFORME DE GESTIÓN SOBRE EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO TEXTO DEL INFORME QUE LA PRESIDENCIA DE DECEVAL PONE A CONSIDERACIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA Y QUE DEBE INCLUIRSE EN EL INFORME ANUAL DE GESTIÓN El

Más detalles

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación.,

Más detalles

BALANCE SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCE SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos

Más detalles

PROGRAMA PARA EL FORTALECIMIENTO DE LAS HABILIDADES DE PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

PROGRAMA PARA EL FORTALECIMIENTO DE LAS HABILIDADES DE PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS PROGRAMA PARA EL FORTALECIMIENTO DE LAS HABILIDADES DE PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS Consultor Ing. Jaime Lozada. MBA Copyright 2009-2013. Presentación propiedad

Más detalles

Alfaomega Grupo Editor

Alfaomega Grupo Editor Alfaomega Grupo Editor Capítulo 10 Diseño del Balanced Scorecard El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad.

Más detalles

Servicios de Consultoría en: Herramientas de Inteligencia de Negocios. Alineación Estratégica y Balanced Scorecard

Servicios de Consultoría en: Herramientas de Inteligencia de Negocios. Alineación Estratégica y Balanced Scorecard Servicios de Consultoría en: Herramientas de Inteligencia de Negocios Alineación Estratégica y Balanced Scorecard Administración de Procesos de Negocios Selección de ERP s y CRM s Migración de Datos Diagnóstico

Más detalles

Hospital Nacional de Maternidad UNIDAD DE INFORMATICA

Hospital Nacional de Maternidad UNIDAD DE INFORMATICA Hospital Nacional de Maternidad UNIDAD DE INFORMATICA 87 Introducción Página: I INTRODUCCION Para el propósito de este manual el Hospital Nacional de Maternidad puede ser referido también como El Hospital,

Más detalles

MANUAL DE POLITICAS DE RIESGO ESTRATEGICO

MANUAL DE POLITICAS DE RIESGO ESTRATEGICO MANUAL DE POLITICAS DE RIESGO ESTRATEGICO REGISTRO DE CAMBIOS Y REVISIONES Fecha Descripción del cambio o revisión Versión Responsable 26.05.2014 Manual de Políticas de Riesgo Estratégico 1.0 Carlos Zapata

Más detalles

Definición de PMO Características de una PMO

Definición de PMO Características de una PMO Definición de PMO Existen varios conceptos de una oficina de proyectos (PMO) una de ella la define como una unidad organizacional, física o virtual, especialmente diseñada para dirigir y controlar el desarrollo

Más detalles

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012-2014

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012-2014 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012-2014 MOTIVACIÓN PARA INNOVAR EL MODELO DE NEGOCIOS Los cambios en el contexto en el cual opera FONADE sugieren la necesidad de adaptar la Institución a las nuevas necesidades

Más detalles

Alcance PLAN OPERATIVO 2014. FECHA FINAL Implementación de tecnología para venta en campo

Alcance PLAN OPERATIVO 2014. FECHA FINAL Implementación de tecnología para venta en campo PLAN OPERATIVO PLAN OPERATIVO RESPONSABLE FECHA DE INICIO FECHA FINAL Implementación de tecnología para venta en campo Gerencia de Negocios 06-ene-14 Control de gestión y cronogramas de visitas (Promoción,

Más detalles

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE CONTABILIDAD AUDITORIA INFORMATICA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE CONTABILIDAD AUDITORIA INFORMATICA UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE CONTABILIDAD AUDITORIA INFORMATICA TRABAJO PRÁCTICO DE AUDITORIA INFORMATICA Profesor: Lic. Marco Antonio Leiva Fernández 5to

Más detalles

INTRODUCCIÓN. El presente proyecto se ha elaborado como propuesta apara el Programa de Gestión de Calidad SISO 9000:2000

INTRODUCCIÓN. El presente proyecto se ha elaborado como propuesta apara el Programa de Gestión de Calidad SISO 9000:2000 INTRODUCCIÓN El presente proyecto se ha elaborado como propuesta apara el Programa de Gestión de Calidad SISO 9000:2000 Este documento muestra los objetivos del proyecto, la metodología de trabajo para

Más detalles

Plan de Mejora Regulatoria y Simplificación de Trámites 2015-2016

Plan de Mejora Regulatoria y Simplificación de Trámites 2015-2016 Refinadora Costarricense de Petróleo S. A. Plan de Mejora Regulatoria y Simplificación de Trámites 2015-2016 Comisión de Mejora Regulatoria: Ing. Evelyn Bonilla C Lic. Eunice Díaz P Lic. Pilar Ramos de

Más detalles

POLÍTICA PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS EN IBERPLAST

POLÍTICA PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS EN IBERPLAST POLÍTICA PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS EN IBERPLAST VERSIÓN: 01 1. Presentación y Contexto El riesgo es una condición inherente en las organizaciones. Es por eso que, La Junta Directiva y el Comité

Más detalles

LOS INDICADORES DE GESTIÓN

LOS INDICADORES DE GESTIÓN LOS INDICADORES DE GESTIÓN Autor: Carlos Mario Pérez Jaramillo Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura

Más detalles

EVALUACIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLAN ANUAL CASR 2011-2014. UGD CASR DICIEMBRE 17 de 2014

EVALUACIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLAN ANUAL CASR 2011-2014. UGD CASR DICIEMBRE 17 de 2014 EVALUACIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLAN ANUAL CASR 2011-2014 UGD CASR DICIEMBRE 17 de 2014 AVANCES POLÍTICAS PLAN ANUAL ESTRATÉGICO (2011-2014) CASR Se presentan las Políticas vigentes para el Plan Anual

Más detalles

PROCESOS Y PROCEDIMIENTO METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS INFORMÁTICOS EN CORPAC S.A.

PROCESOS Y PROCEDIMIENTO METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS INFORMÁTICOS EN CORPAC S.A. 214 CORPORACIÓN PERUANA DE AEROPUERTOS Y AVIACIÓN COMERCIAL SA METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS INFORMÁTICOS EN CORPAC SA Área de Organización y Métodos CORPORACIÓN PERUANA DE AEROPUERTOS Y AVIACIÓN

Más detalles

Ejemplo Manual de la Calidad

Ejemplo Manual de la Calidad Ejemplo Manual de la Calidad www.casproyectos.com ELABORADO POR: REPRESENTANTE DE LA DIRECCION APROBADO POR: GERENTE GENERAL 1. INTRODUCCIÓN Nuestra organización, nació en el año XXXXXXXXX, dedicada a

Más detalles

B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 1. OBJETIVO GENERAL

B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 1. OBJETIVO GENERAL 112 CAPITULO IV Propuesta de un modelo de Planificación Estratégica y Desarrollo Organizacional para el crecimiento y competitividad de la micro y pequeña empresa para la industria panificadora del Departamento

Más detalles

Sistema de Administración del Riesgos Empresariales

Sistema de Administración del Riesgos Empresariales Sistema de Administración del Riesgos Empresariales Si tomas riesgos podrías fallar. Si no tomas riesgos, seguramente fallarás. El riesgo mayor de todos es no hacer nada Roberto Goizueta CEO Coca-Cola

Más detalles

LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL. Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard.

LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL. Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard. LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL Jack Fleitman Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard. La mayoría de las empresas grandes lo utilizan para

Más detalles

1. Gestionar el ciclo de vida de las solicitudes de servicio que se reciben de los usuarios de los servicios de TIC.

1. Gestionar el ciclo de vida de las solicitudes de servicio que se reciben de los usuarios de los servicios de TIC. 5.9 OPERACIÓN DE SERVICIOS 5.9.1 Operación de la mesa de servicios 5.9.1.1 Objetivos del proceso General: Establecer y operar un punto único de contacto para que los usuarios de los servicios hagan llegar

Más detalles

Enfoque Conceptual Qué es Performance Management? Objetivo de Performance Management:

Enfoque Conceptual Qué es Performance Management? Objetivo de Performance Management: Panel: Desde la estrategia a la gente, tres puntos de enfoque Enfoque Performance Management Rafael Beltrán HA Consulting Consultor Gerencial - Investigador RECURSO HUMANO: Activo diferenciador en la generación

Más detalles

Consultoría Empresarial

Consultoría Empresarial Consultoría Empresarial Nuestra Misión Crear valor a nuestros clientes mediante la transferencia de conocimientos, experiencias y mejores prácticas gerenciales entregadas por medio de nuestras asesorías,

Más detalles

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DOCUMENTAL Y ARCHIVO DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO DIRECCIÓN DE CONTABILIDAD Y PRESUPUESTO

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DOCUMENTAL Y ARCHIVO DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO DIRECCIÓN DE CONTABILIDAD Y PRESUPUESTO BANCO CENTRAL DEL ECUADOR 6) Parámetros Aplicables a la información de Planificación Institucional K. Planes y Programas en ejecución; Resultados Operativos Fecha de actualización: 30 de Abril de 2014

Más detalles

Plan de Acción FIPAN 2012

Plan de Acción FIPAN 2012 Plan de Acción FIPAN 2012 Para Optimizar la Gestión de la Federación de Instituciones Privadas de Atención al Niño, el Joven y la Familia Mayo 2012 Lorena T. Liendo Rey Directora Ejecutiva Plan de Acción

Más detalles

IV.- Construcción de un Balanced Scorecard

IV.- Construcción de un Balanced Scorecard IV.- Construcción de un Construcción de un DISEÑO BSC SEGUIMIENTO DEL BSC GESTIÓN DEL PROYECTO IMPLEMENTACIÓN DEL BSC INTEGRACIÓN BSC Construcción de un BSC En el proceso de construcción del BSC se distinguen

Más detalles

Diana Carolina Ayala Flores

Diana Carolina Ayala Flores Ing. en Marketing / Marketing y Publicidad Diana Carolina Ayala Flores CEDULA DE CIUDADANIA: 1720980158 FECHA DE NACIMIENTO: 11 de agosto de 1986 LUGAR DE NACIMIENTO: Quito-Ecuador ESTADO CIVIL: Soltera

Más detalles

Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes

Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes Siempre asemejo el conducir (gerenciar) una organización, al conducir un automóvil. (Muchas veces, de acuerdo a la empresa y al mercado en que se

Más detalles

PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN SERVICIO DE GESTION DE LA INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA DE LA TECNOLOGÍA (SGITT-OTRI)

PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN SERVICIO DE GESTION DE LA INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA DE LA TECNOLOGÍA (SGITT-OTRI) PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN SERVICIO DE GESTION DE LA INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA DE LA TECNOLOGÍA (SGITT-OTRI) ÍNDICE INTRODUCCIÓN...3 MISIÓN...4 VALORES...4 EJES ESTRATÉGICOS...5 ANÁLISIS DAFO...6

Más detalles

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED SCORECARD? Los empresarios se preguntaran por que necesitan mas indicadores, si con los financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es que así

Más detalles

1.1. Sistema de Gestión de la Calidad

1.1. Sistema de Gestión de la Calidad 1.1. Sistema de Gestión de la Calidad ÁREA: GESTIÓN DE LA CALIDAD SISTEMA: GESTIÓN DE LA CALIDAD ETAPA I - OBJETIVOS REQUISITOS TÉCNICOS 2012 1. La institución realiza un diagnóstico del estado actual

Más detalles

BNV Plan Estratégico 2009-2012 VISIÓN, MISIÓN Y VALORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ÁREAS DE RESULTADO CRÍTICO

BNV Plan Estratégico 2009-2012 VISIÓN, MISIÓN Y VALORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ÁREAS DE RESULTADO CRÍTICO BNV Plan Estratégico 2009-2012 VISIÓN, MISIÓN Y VALORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ÁREAS DE RESULTADO CRÍTICO Visión Ser la institución líder en el fomento de la vivienda y la producción, desarrollando instrumentos

Más detalles

DIRECCIÓN DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION

DIRECCIÓN DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION MANUAL ORGANIZACIONAL MAN-ORG-105 BASICA RÉGIMEN ORGANIZACIONAL INTERNO NOR-DTIN- 54 DIRECCIÓN DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION 1. FINALIDAD Apoyar la gestión empresarial mediante una efectiva planificación,

Más detalles

Plan operativo anual 2010

Plan operativo anual 2010 Plan operativo anual 2010 Objetivos estratégicos/operativos y de calidad del Servicio de Personal y Organización Docente [1] 15 de enero de 2010 0. INTRODUCCIÓN Los Estatutos de la Universidad de Jaén

Más detalles

Resumen General del Manual de Organización y Funciones

Resumen General del Manual de Organización y Funciones Gerencia de Tecnologías de Información Resumen General del Manual de Organización y Funciones (El Manual de Organización y Funciones fue aprobado por Resolución Administrativa SBS N 354-2011, del 17 de

Más detalles

MANUAL DE DESCRIPCION DE FUNCIONES DE LA ACADEMIA CISCO ESPOL

MANUAL DE DESCRIPCION DE FUNCIONES DE LA ACADEMIA CISCO ESPOL MANUAL DE DESCRIPCION DE FUNCIONES DE LA ACADEMIA CISCO ESPOL Revisión: 05 Realizado: Econ. María Verónica Morán Coordinadora de Calidad Fecha: Junio, 22 de 2011 Revisado: Ing. Albert Espinal Director

Más detalles

Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en la Gestión de RR.HH. informes@mbsperu.com

Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en la Gestión de RR.HH. informes@mbsperu.com Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en la Gestión de RR.HH Agenda Concepto de Balanced Scorecard Ejemplo BSC negocio / BSC RRHH Indicadores de gestión Ejemplos de socorecard en RR.HH. Tablero

Más detalles

www.unjhana.com Unjhana @unjhana

www.unjhana.com Unjhana @unjhana Quiénes somos Somos una empresa que cuenta un equipo de trabajo con más de diez (10) años de experiencia en Gerencia de Proyectos y Gestión de Mantenimiento, relacionados con Telecomunicaciones y Tecnologías

Más detalles

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

DESCRIPCIÓN DEL CARGO DESCRIPCIÓN DEL CARGO Nombre del Cargo: ESPECIALISTA EHS Y LÍDER DE DISEÑO Estructura matricial: Corporativa Área: EHS & Recursos Humanos Reporte directo: Directora de EHS y Recursos Humanos Supervisión

Más detalles

INFORME INFORME DE GESTIÓN I SEMESTRE 2014 PROCESO DE GESTIÓN DOCUMENTAL

INFORME INFORME DE GESTIÓN I SEMESTRE 2014 PROCESO DE GESTIÓN DOCUMENTAL FORMATO INFORME FECHA APROBACIÓN: 03/03/2014 VERSIÓN: 003 CÓDIGO: GE-NA-FM-041 INFORME DE GESTIÓN I SEMESTRE 2014 PROCESO DE GESTIÓN DOCUMENTAL Bogotá D.C, 22 de agosto de 2014 PARA : OFICINA ASESORA DE

Más detalles

Empresa Ejemplo: Expresiones Infantiles DIBUJANDO NUESTRO MODELO DE NEGOCIOS Cómo visualizar la estrategia?

Empresa Ejemplo: Expresiones Infantiles DIBUJANDO NUESTRO MODELO DE NEGOCIOS Cómo visualizar la estrategia? Empresa Ejemplo: Expresiones Infantiles DIBUJANDO NUESTRO MODELO DE NEGOCIOS Cómo visualizar la estrategia? Respetado(a) empresario(a) con base en los conceptos definidos para cada uno de los nueve bloques

Más detalles

REGULADORES EXTERNOS E INTERNOS EN COOPEDUC, R.L. SEMINARIO MASIVOS 2013

REGULADORES EXTERNOS E INTERNOS EN COOPEDUC, R.L. SEMINARIO MASIVOS 2013 REGULADORES EXTERNOS E INTERNOS EN COOPEDUC, R.L. SEMINARIO MASIVOS 2013 REGULADORES LEGALES: 1. Constitución Política de la República de Panamá: Artículo 288: 2. Ley 24: 3. Ley 17: REGULADORES LEGALES:

Más detalles

Autoevaluación Institucional con fines de Acreditación. Guía para la elaboración del Plan de Mejoramiento

Autoevaluación Institucional con fines de Acreditación. Guía para la elaboración del Plan de Mejoramiento Autoevaluación Institucional con fines de Acreditación Guía para la elaboración del Plan de Mejoramiento Contenido 1. Introducción... 4 2. Objetivo de la guía... 4 3. Aspectos a considerar... 4 3.1 Autoevaluación...5

Más detalles

SEGURIDAD PARA EL ACCESO A LA INFORMACIÓN DE LAS ENTIDADES DEL ESTADO

SEGURIDAD PARA EL ACCESO A LA INFORMACIÓN DE LAS ENTIDADES DEL ESTADO SEGURIDAD PARA EL ACCESO A LA INFORMACIÓN DE LAS ENTIDADES DEL ESTADO Programa de Gobierno en Línea Oficina de Coordinación de Investigación, Política y Evaluación. RESUMEN La seguridad de la información

Más detalles

Compromisos. Innovadores Honestos Comprometidos Leales. Responsables. Auténticos

Compromisos. Innovadores Honestos Comprometidos Leales. Responsables. Auténticos Quiénes Somos? Grupo PerTI es formado por empresas con un alto nivel de competitividad, basándonos en la combinación precisa de tecnología, innovación y la experiencia de nuestros especialistas en ámbitos

Más detalles

Metodología: Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital. Plan de cierre de brechas digitales. Modelo de Actuación

Metodología: Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital. Plan de cierre de brechas digitales. Modelo de Actuación Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital Modelo de Actuación Plan de cierre de brechas digitales SOCIALIZACIÓN = TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO APLICADO Metodología: Charlas de sensibilización

Más detalles

Subsistema de Control Estratégico Avances

Subsistema de Control Estratégico Avances BANCO DE COMERCIO EXTERIOR DE COLOMBIA BANCOLDEX INFORME CUATRIMESTRAL DEL ESTADO DE CONTROL INTERNO (Estatuto anticorrupción Ley 1474 de 2011) PERÍODO: NOV-2012 A FEB-2013 Subsistema de Control Estratégico

Más detalles

PLAN DE ACCIÓN 2011-2014

PLAN DE ACCIÓN 2011-2014 PLAN DE ACCIÓN 2011-2014 ALINEACIÓN PLAN DE ACCIÓN 2011-2014 ALINEAMIENTO INSTITUCIONAL Departamento Nacional de Planeación Ministerio de Defensa Nacional Viceministerio del Grupo Social Empresarial del

Más detalles

GESTION DEL TALENTO HUMANO DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO. Control de Cambios. 1. Objetivo. 2. Alcance. 4. Normatividad

GESTION DEL TALENTO HUMANO DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO. Control de Cambios. 1. Objetivo. 2. Alcance. 4. Normatividad FORMATO PROCEDIMIENTOS Proceso: GESTION DEL TALENTO HUMANO Código: Versión: GTH-PD-24 Fecha Aprobación: 17/04/2015 Procedimiento: DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Acto Administrativo: Resolución 421 de 2009

Más detalles

Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones.

Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Balanced ScoreCard Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Quiero implementar en mi empresa un Balanced ScoredCard. La clave para incrementar la satisfacción de mis clientes

Más detalles

Programa de Consolidación de la Gestión Fiscal y Municipal. Préstamo BID No. 2032/BL-HO TÉRMINOS DE REFERENCIA

Programa de Consolidación de la Gestión Fiscal y Municipal. Préstamo BID No. 2032/BL-HO TÉRMINOS DE REFERENCIA Programa de Consolidación de la Gestión Fiscal y Municipal Préstamo BID No. 2032/BL-HO TÉRMINOS DE REFERENCIA TÉCNICO PARA LA ASISTENCIA EN EL ÁREA CONTABLE, CATEGORÍA B. 1. ANTECEDENTES El Gobierno de

Más detalles

DIRECCION DE IMAGEN CORPORATIVA Y MERCADEO

DIRECCION DE IMAGEN CORPORATIVA Y MERCADEO BASICA RÉGIMEN ORGANIZACIONAL INTERNO NOR-DICM- 40 DIRECCION DE IMAGEN CORPORATIVA Y MERCADEO 1. FINALIDAD Mantener una participación competitiva de la Empresa en el Sector de las Telecomunicaciones, a

Más detalles

Nombre del Puesto. Jefe Departamento de Presupuesto. Jefe Departamento de Presupuesto. Director Financiero. Dirección Financiera

Nombre del Puesto. Jefe Departamento de Presupuesto. Jefe Departamento de Presupuesto. Director Financiero. Dirección Financiera Nombre del Puesto Jefe Departamento de Presupuesto IDENTIFICACIÓN Nombre / Título del Puesto: Puesto Superior Inmediato: Dirección / Gerencia Departamento: Jefe Departamento de Presupuesto Director Financiero

Más detalles

Documento no controlado, sin valor

Documento no controlado, sin valor LICENCIATURA EN TERAPIA FÍSICA EN COMPETENCIAS PROFESIONALES ASIGNATURA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 1. Competencias Dirigir los programas y operación de centros de atención integral de terapia física

Más detalles

NIVEL OPERATIVO Y LOGÍSTICO

NIVEL OPERATIVO Y LOGÍSTICO GH DIRECCION GENERAL DE SERVICIO AL CLIENTE DE PRODUCCION Y PROCESOS TECNICOS FINANCIERA DE MERCADOTECNIA Y VENTAS ADMINISTRATIVA JEFE DE EVENTOS Y EXPOSICIONES CONTROL DE PROYECTOS INGENIERO DE SISTEMAS

Más detalles

Curso. Introducción a la Administracion de Proyectos

Curso. Introducción a la Administracion de Proyectos Curso Introducción a la Administracion de Proyectos Tema 5 Procesos del área de Integración INICIAR PLANEAR EJECUTAR CONTROL CERRAR Desarrollar el Acta de Proyecto Desarrollar el Plan de Proyecto Dirigir

Más detalles

Diseño de la Arquitectura de Procesos para la gestión eficiente de las TIC en ELECTRO UCAYALI S.A.

Diseño de la Arquitectura de Procesos para la gestión eficiente de las TIC en ELECTRO UCAYALI S.A. 2013 Diseño de la Arquitectura de Procesos para la gestión eficiente de las TIC en ELECTRO UCAYALI S.A. Metodología de Integral de Gestión de Proyectos - MIGP V2.0 Proyecto: Elaboración del Plan Estratégico

Más detalles

Encuentro Nacional Sistema de Gestión de Excelencia Gobiernos Regionales

Encuentro Nacional Sistema de Gestión de Excelencia Gobiernos Regionales Encuentro Nacional Sistema de Gestión de Excelencia Gobiernos Regionales La Gestión de Excelencia como parte del Programa de Mejoramiento de la Gestión Iniciando un camino de oportunidades Eliana Carvallo

Más detalles

TÉRMINOS DE REFERENCIA TÉCNICO PARA LA RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN FINANCIERA DE LA GESTIÓN FISCAL Y MUNICIPAL

TÉRMINOS DE REFERENCIA TÉCNICO PARA LA RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN FINANCIERA DE LA GESTIÓN FISCAL Y MUNICIPAL TÉRMINOS DE REFERENCIA TÉCNICO PARA LA RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN FINANCIERA DE LA GESTIÓN FISCAL Y MUNICIPAL I. ANTECEDENTES 1. Generales del Proyecto El Gobierno de la República a través de

Más detalles

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD): ELEMENTOS DE SOPORTE PARA SU APLICACIÓN

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD): ELEMENTOS DE SOPORTE PARA SU APLICACIÓN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD): ELEMENTOS DE SOPORTE PARA SU APLICACIÓN F. Rodiles Amaro, A. Fuentes Zenón División de Ingeniería Mecánica e Industrial Departamento de Sistemas RESUMEN:

Más detalles

MANUAL ESPECÍFICO DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS LABORALES GERENCIA DE MERCADEO Y VENTAS ANEXO 4 DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

MANUAL ESPECÍFICO DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS LABORALES GERENCIA DE MERCADEO Y VENTAS ANEXO 4 DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO GERENCIA DE MERCADEO Y VENTAS ANEXO 4 DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO PLAZA MAYOR CONVENCIONES Y EXPOSICIONES S.A. 1 TABLA DE CONTENIDO ANEXO 4: GERENCIA DE MERCADEO Y VENTAS GERENTE DE MERCADEO Y VENTAS...

Más detalles

Plan Estratégico de Gestión Político-Institucional. Hacia una nueva y mejor EPEC

Plan Estratégico de Gestión Político-Institucional. Hacia una nueva y mejor EPEC Plan Estratégico de Gestión Político-Institucional Hacia una nueva y mejor EPEC Gestión 2012-2015 Carta de la Presidencia Ing. Osvaldo Simone Presidente de EPEC Me permito solicitar su atención para compartir

Más detalles

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ENAMI EP

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ENAMI EP PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ENAMI EP La Planificación Estratégica de la ENAMI EP aprobada por el Directorio de la Empresa a través del Acta Nro. 7 del 09 de agosto de 2010 feneció el año 2013, por tal razón

Más detalles

PROTOCOLO PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE MEJORAS SERVICIO DE PUBLICACIONES

PROTOCOLO PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE MEJORAS SERVICIO DE PUBLICACIONES PROTOCOLO PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE MEJORAS SERVICIO DE PUBLICACIONES Septiembre de 2006 ÍNDICE 1. Introducción. Se ha de incluir la composición del comité de autoevaluación, las etapas del proceso,

Más detalles

Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI

Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI Traducción Isaca Journal Volume 5, 2010 Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI La gestión de riesgos es -en su esencia- subjetiva. Aunque se trata de un enfoque estructurado para determinar si acepta,

Más detalles

MÓDULO 2 CONTROL FINANCIERO

MÓDULO 2 CONTROL FINANCIERO MÓDULO 2 CONTROL FINANCIERO Introducción Los sistemas de control financieros implementados dentro de las compañías, tienen inmensos valores agregados a la administración de los diferentes procesos. El

Más detalles

ESTÁNDAR TÉCNICO DE COMPETENCIAS PARA EL DESARROLLO DE SOFTWARE EMPRENDEDOR DE NEGOCIOS DE SOFTWARE

ESTÁNDAR TÉCNICO DE COMPETENCIAS PARA EL DESARROLLO DE SOFTWARE EMPRENDEDOR DE NEGOCIOS DE SOFTWARE ESTÁNDAR TÉCNICO DE COMPETENCIAS PARA EL DESARROLLO DE SOFTWARE EMPRENDEDOR DE NEGOCIOS DE SOFTWARE TALENTO EN TI ABRIL 2014 ÍNDICE DEL CONTENIDO 1 OBJETIVO 2 CAMPO DE APLICACIÓN 3 DEFINICIONES 4 REQUISITOS

Más detalles

NORMA MEXICANA DE CALIDAD PARA AGENCIAS DE PUBLICIDAD

NORMA MEXICANA DE CALIDAD PARA AGENCIAS DE PUBLICIDAD NORMA MEXICANA DE CALIDAD PARA AGENCIAS DE PUBLICIDAD PROYECTO DE NORMA MEXICANA PROY-NMX-R-051-SCFI-2006 AGENCIAS DE PUBLICIDAD SERVICIOS - REQUISITOS 0 INTRODUCCIÓN El mundo actual de los negocios en

Más detalles

Para el Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos y/o Servicios CDE-APY-NEG-MKT-PR001

Para el Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos y/o Servicios CDE-APY-NEG-MKT-PR001 Fecha de publicación: 08/09/2014 Para el Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos y/o Servicios Gerencia Estratégica de Negocios Dirección Nacional de Ventas Dirección Nacional de Marketing Mayo del 2013

Más detalles

[ ] introducción. AIO CRM: Un CRM diseñado para las pequeñas y medianas empresas colombianas. resumen

[ ] introducción. AIO CRM: Un CRM diseñado para las pequeñas y medianas empresas colombianas. resumen [ ] resumen El presente artículo muestra una solución basada en sistemas y tecnologías de información que resuelve varias de las necesidades existentes en las pequeñas y medianas empresas colombianas (PYMES),

Más detalles

MANUAL DE CALIDAD ISO 9001:2008

MANUAL DE CALIDAD ISO 9001:2008 Página 1 de 21 MANUAL DE CALIDAD ISO 9001:2008 EMPRESA DE DISTRIBUCION DE ALUMINIO Y VIDRIO ELABORADO POR: APROBADO POR: REPRESENTANTE DE LA ALTA DIRECCIÓN GERENTE PROPIETARIO Página 2 de 21 CONTENIDO

Más detalles

VERSIÓN: 2.0 CÓDIGO: CAR-PS-001 VIGENCIA: 24 Septiembre-2012 Nombre del proceso: CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS

VERSIÓN: 2.0 CÓDIGO: CAR-PS-001 VIGENCIA: 24 Septiembre-2012 Nombre del proceso: CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Direccionamiento Estratégico Ministerio de Educación. Ministerio de Protección Gobernación de Sucre Alcaldía de loa Municipios en donde actual la Universidad Organizaciones No gubernamentales Agencias

Más detalles

4 CAPITULO IV MARCO LÓGICO

4 CAPITULO IV MARCO LÓGICO 4 CAPITULO IV MARCO LÓGICO 4.1 Generalidades El marco lógico es una herramienta de trabajo para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su propósito es brindar

Más detalles

CONCEJO MUNICIPAL DE CHOCONTA- CUNDINAMARCA

CONCEJO MUNICIPAL DE CHOCONTA- CUNDINAMARCA CONCEJO MUNICIPAL DE CHOCONTA- CUNDINAMARCA PLAN DE MANEJO DE RIESGOS Contenido PLAN DE MANEJO DE RIESGOS.... 3 Elaboración del mapa de riesgos... 3 Monitoreo... 4 Autoevaluación... 4 Metodología... 7

Más detalles

INSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN DEL TRANSPORTE INIT

INSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN DEL TRANSPORTE INIT INSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN DEL TRANSPORTE INIT Actualmente el Ministerio de Transporte y Obras Públicas está trabajando con INECO en los trabajos de ROL DEL INIT El Rol del INIT en el contexto

Más detalles

Seminario VIP. Seminarista. Patrocinador Plata: Patrocinador Oro: Media Partner:

Seminario VIP. Seminarista. Patrocinador Plata: Patrocinador Oro: Media Partner: Seminario VIP Seminarista Patrocinador Oro: Patrocinador Plata: Media Partner: generamos Experiencias Inolvidables de Aprendizaje ANALYTICS Analitycs viene por primera vez a Guatemala para impulsar la

Más detalles

PERFILES OCUPACIONALES

PERFILES OCUPACIONALES PERFILES OCUPACIONALES A continuación se presenta la relación de los diferentes cargos que un ingeniero de sistemas de la Universidad de Lima puede desempeñar durante su vida profesional. También se presentan

Más detalles

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Definición de un sistema de gestión. Un sistema de gestión es un esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza

Más detalles

Balanced Scorecard para Tecnologías de la información

Balanced Scorecard para Tecnologías de la información Balanced Scorecard para Tecnologías de la información Marisa Gouget * Origen En los finales de los años 70 se cuestiona la utilidad de la contabilidad de gestión tradicional y esto lleva, a principios

Más detalles

II.- PROYECTOS RELEVANTES DE TI

II.- PROYECTOS RELEVANTES DE TI 7 II.- PROYECTOS RELEVANTES DE TI Como se comentaba anteriormente, se decidió actualizar las herramientas de Tecnologías de Información existentes e implementar otras nuevas que no se tenían. Con esto

Más detalles

MANUAL DE FUNCIONES DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA Y TECNOLOGÍA

MANUAL DE FUNCIONES DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA Y TECNOLOGÍA MANUAL DE FUNCIONES DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA Y TECNOLOGÍA Guatemala, 2,007 CAMINOS ES DESARROLLO 1 I. FICHA TÉCNICA DEL DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA Y TECNOLOGÍA: 1.1 TITULO DE LA UNIDAD: Departamento

Más detalles

La administración surge

La administración surge Cuadro de Mando Integral o Balanced Scoredcard Ing. Leonardo Barona Valencia La administración surge como ciencia a principio del siglo pasado y desde su inicio está marcada por una gran preocupación de

Más detalles

CAPÍTULO IV. El Balanced Scorecard

CAPÍTULO IV. El Balanced Scorecard CAPÍTULO IV El Balanced Scorecard Desde hace algún tiempo se ha venido desarrollando un nuevo sistema de gestión estratégico denominado: "Balanced Scorecard". 4.1 Orígenes El Balanced Scorecard fue desarrollado

Más detalles

Compras del Sector Público Costarricense

Compras del Sector Público Costarricense Lunes 27 de Setiembre 2010 Compras del Sector Público Costarricense Fuente: Gráfico 6.4: Concentración de las Compras en el Sector Público en 2006. BID, 2009:161. 30/09/2010 CCSS - STPE 2 Compras del Sector

Más detalles

Plan de Acción 2013. Diciembre 7 de 2012. Gerencia Integral de Proyectos para el desarrollo de las TIC

Plan de Acción 2013. Diciembre 7 de 2012. Gerencia Integral de Proyectos para el desarrollo de las TIC Plan de Acción 2013 Diciembre 7 de 2012 Gerencia Integral de Proyectos para el desarrollo de las TIC MISION Y VISION MISION : Somos una Corporación sin ánimo de lucro que aplica, adapta y difunde tecnologías

Más detalles

5a. Academia de Actualización

5a. Academia de Actualización 5a. Academia de Actualización Profesional 2008 Modelos de Madurez para la mejora de la Gestión de IT PwC Agenda / Contenido Qué implica la Gestión de IT? Características generales de un Modelo de Madurez

Más detalles

El Gerente de Proyecto. 3: El Gerente de Proyecto. Analogía - Responsabilidades. Liderazgo del Proyecto. Responsabilidades Implícitas

El Gerente de Proyecto. 3: El Gerente de Proyecto. Analogía - Responsabilidades. Liderazgo del Proyecto. Responsabilidades Implícitas 3: El Gerente de Proyecto El Gerente de Proyecto Selección del Gerente de Proyecto Habilidades Requeridas Criterios aplicables a la Selección. Descripción de Tareas. Project Charter 1 2 Responsabilidades

Más detalles

Tecnología de la Información. Administración de Recursos Informáticos

Tecnología de la Información. Administración de Recursos Informáticos Tecnología de la Información Administración de Recursos Informáticos 1. Recursos informáticos: Roles y Responsabilidades 2. Áreas dentro del Departamento de Sistemas 3. Conceptos asociados a proyectos

Más detalles

Modelo de Seguridad de la Información. Luis Mauricio Vergara Jiménez lvergara@mintic.gov.co @maovergara Enero de 2013

Modelo de Seguridad de la Información. Luis Mauricio Vergara Jiménez lvergara@mintic.gov.co @maovergara Enero de 2013 Modelo de Seguridad de la Información Luis Mauricio Vergara Jiménez lvergara@mintic.gov.co @maovergara Enero de 2013 AGENDA Modelo de Seguridad de la Información para la Estrategia de Gobierno en línea

Más detalles

El proyecto de reingeniería a en Centros de

El proyecto de reingeniería a en Centros de El proyecto de reingeniería a en Centros de Atención n Telefónica Ing. Myriam Cosío Robles Instituto Mexicano de Telemarketing Marzo, 2004 Reingeniería a de procesos? Rediseñar radicalmente los procesos

Más detalles

Business Intelligence y Cuadro de Mando Integral: Herramientas para la Dirección Estratégica de las Organizaciones

Business Intelligence y Cuadro de Mando Integral: Herramientas para la Dirección Estratégica de las Organizaciones Business Intelligence y Cuadro de Mando Integral: Herramientas para la Dirección Estratégica de las Organizaciones Facultad de Ingeniería 2005 Cra. Isabel Rodríguez Ramos Ideasoft AGENDA: 1. Business Intelligence,

Más detalles

PROCESOS 2009-2010 (DOCUMENTO DE TRABAJO) Página 1 de 15

PROCESOS 2009-2010 (DOCUMENTO DE TRABAJO) Página 1 de 15 (DOCUMENTO DE TRABAJO) Página 1 de 15 1. Objetivo Planear las actividades necesarias para aplicar el Modelo de Operación por Procesos en la Universidad Francisco de Paula Santander para los años 2009 y

Más detalles