UTILIZANDO BPM PARA IMPLEMENTAR METODOLOGIA DE GESTION DE PROYECTOS EN BASE AL PMBOK

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1 UTILIZANDO BPM PARA IMPLEMENTAR METODOLOGIA DE GESTION DE PROYECTOS EN BASE AL PMBOK Ing. Juan Carlos Torres Vela, PMP, CBAP, ITIL Global Project Management

2 Acerca del Autor Ing. Juan Carlos Torres Vela, PMP,CBAP, ITIL v3 Director Global Project Management Ing. Sistemas UNI, miembro CIP (Colegio Ingenieros del Perú) certificado PMP (Project Management Profesional) del PMI (Project Management Institute), certificado Certified Business Analysis Professional (CBAP) del IIBA (International Institute of Business Analysis) Certificado con ITIL f v3, miembro de ISACA, implementador COBIT, auditor ISO 9001:2008, con 21 años de experiencia exitosa en Tecnologías de la Información. Director Gerente de Global Project Management, organización que capacita y da consultoría en las mejores prácticas en gestión de proyectos y gobernabilidad TI.

3 Agenda Introducción. Revisión del PMBOK y BPM Implementación PMBOK con BPM KPIs para PMBOK Propuesta de BPM sobre PMBOK Lecciones aprendidas Conclusiones

4 Revisión PMBOK La Guía del PMBOK es coherente? Tenemos un proceso del grupo de procesos de planeamiento, Determinar el presupuesto, que recibe dos entradas que son salidas de procesos del grupo de ejecución, Adquirir el equipo de proyecto (calendario de recursos) y efectuar la Adquisición (contratos)

5 Revisión PMBOK Por qué proceso empiezo para mi proyecto? Un proceso del grupo de iniciación, identificación de Interesados, recibe una entrada que es una salida de un proceso de planificación como son los documentos de adquisición del proceso de planificar la adquisición.

6 Revisión PMBOK De otro lado, el entorno complejo, cambiante y muy competitivo de la actualidad hace que el Valor buscado por los múltiples interesados de un proyecto cambie durante el tiempo de ejecución del proyecto. Motivo por el que no podemos centrarnos exclusivamente en el tiempo, costos y alcance (o calidad), definidos en la línea base como únicos criterios de valor de éxito del proyecto a su conclusión. Debemos considerar el valor que aportara el proyecto al negocio al término.

7 Revisión PMBOK El éxito no necesariamente se logra al completar el proyecto dentro de la triple restricción. El éxito se da cuando el valor de negocio previsto se logra dentro de las restricciones y suposiciones impuestas (1). Value (1) H. Kerzner & F. Saladis.Value-Driven Project Management, 2009, J. Wiley & Sons and IIL Publishers

8 Revisión PMBOK Gestionamos nuestros negocios a través de proyectos. Es por esto que la gestión de proyectos ha evolucionado hasta llegar a ser un proceso de negocio más que solo un proceso de gestión de proyectos. Value

9 Revisión PMBOK Los gerentes de proyecto se transformarán en gerentes de negocio para poder lograr el éxito del proyecto y el éxito empresarial, apoyándose en la dirección del proyecto en base al Valor. Value

10 Revisión BPM Frederick Taylor vio el trabajo como un proceso que puede ser mejorado sobre el trabajo manual y los procesos de producción. Shewart, Deming, Juran desarrollaron la gestión de procesos involucrando las mediciones y en limitar la variación del proceso así como entregar poder de los trabajadores para mejorar sus propios procesos. Reingenierías Reducciones de personal Six Sigma Control estadístico Se apoyan empleados en cinturones negros para mejorar trabajo Lean - Sistema de producción de Toyota

11 Revisión BPM Una disciplina de gestión centrada en la mejora del desempeño empresarial mediante la gestión de los procesos de negocio (Paul Harmon, Business Process Trends). BPM es: Más que un software Más que mejorar o realizar la reingeniería de sus procesos también se ocupa de la gestión Más que hacer modelos - se trata también de la implementar los procesos, requiere el análisis

12 Revisión BPM John Jeston and Johan Nelis en "Business Process Management" plantea los siguientes 10 pasos para implementar un BPM

13 Revisión BPM 1. Estrategia Organizacional. Esta fase permite a la empresa para reafirmar su visión, misión y objetivos, y cuáles son los métodos que el negocio va a utilizar para alcanzar sus objetivos - todos los cuales se incluyen en un caso de negocio-. Esto es importante porque en las fases posteriores los procesos que serán (re) diseñados debe alinearse con la estrategia del negocio.

14 Revisión BPM 2. Proceso de Arquitectura. Esta fase establece un marco de proceso que está alineado con la estrategia organizacional. Además, en esta fase la compañía deberá identificar todos los procesos. Se puede tomar modelos de referencia de procesos de mejores prácticas, tales como ITIL para la entrega de servicios de TI y para gestión de proyectos PMBOK.

15 Revisión BPM 3. Plataforma de Despegue. Esta fase se determina que interesados han de participar en la ejecución de proyectos, una lista priorizada de los procesos y una estrategia de implementación acordada. Aspectos clave es el alcance del proyecto, que puede variar desde una pequeña mejora departamental, hasta el rediseño de la cadena de valor de la industria.

16 Revisión BPM 4. Comprender. Esta fase permite al equipo debe comprender la situación actual ("as-is") de todos los procesos empresariales en base al alcance definido en el paso anterior de modo que permita continuar con la fase de Innovar. Es esencial que al menos métricas de procesos básicos estén determinados para permitir determinar la situación inicial de proceso para futuros fines comparativos. La situación ideal es que se identifiquen oportunidades que permitan unas mejoras rápidas ( quick wins )

17 Revisión BPM 5. Innovar. Esta es la fase donde los procesos se han rediseñado o creado ("to-be") para que estén alineados con la salida de la Estrategia Organizacional. Un análisis de las brechas (gaps) se completa en esta fase para mostrar las diferencias a implementar. Es importante destacar que las futuras mediciones de proceso se proyectan y se debe validar su viabilidad.

18 Revisión BPM 6. Personas. Esta fase se alinea gente del negocio con los procesos nuevos o modificados. Se trata de analizar las habilidades necesarias, el cambio potencial de la estructura organizacional y el análisis de necesidades de formación

19 Revisión BPM 7. Desarrollo. Esta fase abarca la automatización de los procesos de negocio a través de una mejor tecnología. Se trata de un paso opcional, como un proyecto de BPM puede tener éxito sin un cambio de tecnología.

20 Revisión BPM 8. Implementar. Es el fase todos los aspectos del proyecto (puesta en marcha de los nuevos procesos, implantación de las descripciones de funciones nuevas, gestión de rendimiento y medidas y capacitación) tienen lugar. Los planes de implementación son cruciales, como también los planes de contingencia.

21 Revisión BPM 9. Realizar el Valor. Parte clave del éxito de los proyectos de BPM es asegurar que los beneficios identificados en el modelo de negocio en la línea base se ha logrado.

22 Revisión BPM 10.Rendimiento Sostenible. Mediante la evaluación de los resultados, asegura que los beneficios (son sostenibles) siguen dándose y que estas medidas se integran en la gestión de gobierno a través del proceso.

23 Implementación PMBOK con BPM Se deberá seguir lo esencial de este tipo de proyectos basados en: Liderazgo Gestión del cambio de Personas Gestión de Proyectos!

24 KPIs para PMBOK El fin último de las métricas y cuadros de mando (dashboards) no es proporcionar más información, sino proporcionar la información correcta a la persona correcta en el momento adecuado, utilizando el medio correcto y de una manera efectiva en costo.

25 KPIs para PMBOK Atributos de un KPI para la identificación y selección de los indicadores clave de rendimiento. Predictivo: capaz de predecir el futuro de esta tendencia Medibles: se puede expresar cuantitativamente Accionable: desencadena cambios que sean necesarios Relevantes: el KPI está directamente relacionada con el éxito o el fracaso del proyecto Automatizado: informes minimiza la posibilidad de errores humanos Pocos en número: sólo lo necesario

26 Propuesta de BPM sobre PMBOK 1. Estrategia Organizacional. Se Tendrá que entender la estrategia de la organización y alinear los procesos de gestión de proyectos a ella para la priorización de los proyectos y que el seguimiento se realice en base a no solo la triple restricción sino también por el valor que dará el resultado del proyecto a la organización. 2. Proceso de Arquitectura. Se deberá establecer un macro proceso de la gestión de proyectos alineado con la estrategia organizacional tomando como modelo de referencia la guía del PMBOK. 3. Plataforma de Despegue. Esta fase determina el alcance de la implementación de la metodología de gestión de proyectos si es toda la organización o si el alcance es de una división.

27 Propuesta de BPM sobre PMBOK 4. Comprender. Si ya existe una metodología de gestión de Proyectos en la organización deberá revisarse y de ser posible identificar oportunidades que permitan unas mejoras rápidas ( quick wins ) 5. Innovar. Dependiendo del tamaño de la organización se puede dividir todos los proyectos en 2 partes: La primera es un proyecto de estudio de factibilidad donde el entregable final es la definición del proyecto que se convertirá en el acta de constitución del Proyecto en firme. Incluirá la definición de requerimientos, planificación de adquisición y Efectuar la adquisición.

28 Propuesta de BPM sobre PMBOK Proyecto de Estudio de Factibilidad

29 Propuesta de BPM sobre PMBOK Proyecto en Firme

30 Propuesta de BPM sobre PMBOK 6. Personas. Esta fase se alinea la gente con los procesos nuevos o modificados. Se trata de analizar las habilidades necesarias, el cambio potencial de la estructura organizacional y el análisis de necesidades de capacitación en los nuevos procesos. 7. Desarrollo. Se deberá evaluar el implementar software que facilite la gestión de proyecto dependiendo de la madurez de la organización. 8. Implementar. Es el fase todos los aspectos del proyecto (puesta en marcha de los nuevos procesos, implantación de las descripciones de funciones nuevas, gestión de rendimiento y capacitación) tienen lugar. Los planes de implementación son cruciales, como también los planes de contingencia.

31 Propuesta de BPM sobre PMBOK 9. Realizar el Valor. Parte clave del éxito de los proyectos de BPM es asegurar que los beneficios identificados en el modelo de negocio en la línea base se ha logrado. Se logra mayor éxito en la gestión de proyectos? 10.Rendimiento Sostenible. Esta fase el proyecto mediante la evaluación de los resultados, asegura que los beneficios (son sostenibles) siguen dándose y que estas medidas se integran en la gestión de gobierno a través del proceso. Nos podemos apoyar en la creación y seguimiento de un área de aseguramiento de la calidad

32 Lecciones aprendidas 1. Si bien la introducción de la tecnología puede ser un factor útil para muchas organizaciones, no siempre se necesita tecnología para tener éxito. Es mucho más importante definir correctamente los procesos antes de examinar la aplicación de la tecnología. La mayoría de las mejoras a corto plazo se puede lograr sin automatización. 2. La información histórica de proyectos BPM es beneficiosa para nuevos proyectos y deben ser revisados y analizados preferiblemente al inicio de cada fase. 3. Se debe promover una cultura organizacional permanente para documentar lecciones aprendidas, la cual debe ser revisada y debe contar con un método formal para hacerlo.

33 Lecciones aprendidas 4. Es la institucionalización de la mejora de procesos la clave para la implementación del BPM y esto no puede lograrse efectivamente sin la capacidad para gestionar los procesos de manera proactiva y predictiva. 5. Un marco BPM riguroso y flexible es esencial para facilitar la mejora de los procesos de negocio. El cambio ideal es el impulsado por personas que operan dentro de una organización donde la visión y objetivos del proceso son claramente establecidos, así como las funciones, la organización, la rendición de cuentas son transparentes. Y los sistemas, procesos y tecnologías son un apoyo al propósito de la organización.

34 Conclusiones Los Beneficios de aplicar BPM en implementación de la Gestión de Proyectos son: 1. Se convierte en un instrumento fundamental para el logro de la Formulación Estratégica de la Organización. 2. Presenta una visión sistémica de la organización y sus procesos, lo que facilita y mejora su gestión y gobernabilidad. 3. Mejora la relación con los interesados y satisface sus requerimientos

35 Conclusiones 4. Permite a la organización a diferenciarse y posicionarse competitivamente creando procesos con un know how único y sostenible en el tiempo. 5. Permite agilidad para adaptarse a los cambios del mercado y el entorno. 6. Integra y articula los Sistemas de Gestión con la Estructura de Procesos. 7. Facilita y propicia la medición, evaluación y control de los procesos identificando los puntos críticos y soluciones que se traducen en mejoramiento continuo.

36 Conclusiones 8. Permite gestionar adecuadamente los recursos, acorde con los requerimientos de los procesos. 9. Apoya en la determinación e implementación de los requerimientos tecnológicos y organizacionales para ejecutar procesos según los objetivos estratégicos. 10.Genera procesos independientes de las personas que los manejan y ejecutan, dando objetividad, solidez, y continuidad. 11.Propicia y facilita el camino hacia la automatización.

37 Información de contacto Nombre: Juan Carlos Torres Vela Compañía: Global Project Management Teléfono: Sesión: Gestión de Proyectos

38 Preguntas y respuestas

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