Cencosud. Unidades de negocios. Aspectos financieros destacados

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1 resentación corporativa de Cencosud - Segundo trimestre de 2011

2 La información contenida en el presente documento ha sido elaborada por Cencosud S.A. ("Cencosud") únicamente con fines informativos y no debe interpretarse como una solicitud u oferta para comprar o vender cualquier título-valor. Asimismo, tampoco debe interpretarse como asesoramiento de inversión o de otro tipo. Cencosud no declara ni garantiza, de manera expresa o implícita, la precisión, totalidad o fiabilidad de la información aquí contenida. Cualquier opinión expresada en esta presentación puede ser objeto de cambios sin previo aviso y Cencosud no está bajo ningún tipo de obligacición de actualizar o mantener al día la información contenida en este documento. La información incluida en el presente documento no pretende ser exhaustiva y su cualificación viene determinada en su totalidad por las referencias que hace a informaciones más exhaustivas publicadas en otros medios, si las hubiera. Cencosud y sus subsidiarias, agentes, directores, socios y empleados no aceptan ningún tipo de responsabilidad por cualquier daño o pérdida que pudiera resultar del uso de la totalidad o de una parte de este material. Esta presentación puede incluir declaraciones sobre el futuro que están sujetas a riesgos, factores de incertidumbre y de otro tipo, que se basan en expectativas y proyecciones actuales acerca de tendencias y acontecimientos futuros que podrían afectar los negocios de Cencosud. Debe tener presente que estas declaraciones sobre el futuro no constituyen garantías sobre el rendimiento futuro. Las estimaciones y los supuestos que sustentan estas declaraciones sobre el futuro pueden verse afectados adversamente por una serie de factores, muchos de los cuales escapan de nuestro control. 1

3 Cencosud Unidades de negocios Aspectos financieros destacados 2

4 Crecimiento del PIB real Tasa de desempleo Deuda bruta/pib Fuente: FMI 3

5 5 países 753 tiendas 25 shopping centers empleados 2,8 mn m2 de superficie de ventas 4

6 Evolución de los ingresos (mil mn de USD) + 20% + 37% 5,0 5,9 8,1 9,4 10,5 12,2 2,58 2,5 2,8 3, Q Q 2011 El sólido crecimiento de las ventas se ha visto respaldado por: La consolidación de Bretas en Cencosud (representa el 39% del incremento) Para el 2T11 la Compañía añadió 103 supermercados (incluidas 66 tiendas Bretas), 3 tiendas de mejoramiento del hogar, 5 tiendas por departamento y 1 shopping center en Chile La elevada inflación y los sólidos niveles de consumo en Argentina (ventas en tiendas comparables Mejoramiento del Hogar +26% y Supermercados +23%) Las divisiones de Supermercados y Mejoramiento del Hogar lograron una ventas en tiendas comparables positivas en todos los países Fuente: Cencosud Nota: Cifras de se presentan conforme a los GAAP en Chile. Cifras de 2T10 y 2T11 se presentan conforme a las NIIF. 5

7 Distribución de las ventas por negocio - 2T 2011 Tiendas por departamento 9% Shopping Centers 2% Servicios Financieros 4% Distribución de las ventas por países - 2T 2011 Colombia 1% Mejoramiento del hogar 12% (31%) Argentina 28% Chile 41% (47%) Supermercad os 73% (10%) Peru 8% Brazil 22% (%) 2T 2010 (12%) Esta distribución de las ventas por división de negocios se mantuvo estable durante 2010 y hasta el trimestre anterior El grupo registró un mayor crecimiento gracias a Brasil, lo que se debió a la incorporación de Bretas en octubre de 2010 (el 5 to mayor operador de supermercados de Brasil en ese momento) Chile se mantiene como el país más grande en términos de ventas Fuente: Cencosud Nota: cifras en GAAP Chileno, en el 2 trimestre 2010 y 2011 están en IFRs 6

8 Evolución del EBITDA (mn de USD) + 20% 39% Mg. 8,6% Mg. 8,6% El crecimiento del EBITDA refleja el mayor rendimiento de las cinco divisiones a pesar de unas bases comparativas muy elevadas. Esto se debió al impacto del terremoto en Chile y el Mundial de Fútbol El EBITDA en 2011 incluye gastos asociados con la expansión de nuestras operaciones: Gastos iniciales de la división de shopping centers (Chile y Perú) Gastos relacionados con el establecimiento de la operación de tarjetas de crédito en Perú Fuente: Cencosud Nota: cifras en GAAP Chileno, en el 2 trimestre 2010 y 2011 están en IFRs 7

9 Distribución del EBITDA por unidad de negocios¹ 2T2011 Distribución del EBITDA por países ² - 2T2011 Tiendas por departamento 9% Shopping Centers 14% Servicios financieros 16% Mejoramiento del hogar 14% Supermercad os 53% 8% Peru 7% Argentina 24% Brazil 13% 6% Chile 56% (%) 2T % La división de Tiendas por Departamento obtuvo un margen de Ebitda del 9,3% en el 2T11, lo que vino a confirmar el mayor énfasis en la mejora de la eficiencia. Este resultado se produjo en un contexto caracterizado por la marcada expansión de la superficie de ventas y los recortes de costos La contribución de Brasil al EBITDA aumentó de un 6% en el 2T10 hasta un 13% en el 2T11, reflejando la consolidación de Bretas y la mejora acelerada de los márgenes Fuente: Cencosud ¹ Otros negocios, que representan un 10%, no se incluyen. ² El EBITDA de Colombia (1%) no se incluye. 8

10 Unidades de negocios Aspectos financieros destacados Cencosud 9

11 #1 66 tiendas 137 tiendas Región Noreste (34%) Minas Gerais (23%) #1 #2 172 tiendas #2 27% 17% #1 256 tiendas 736 tiendas 20% 20% 12% 10% * Cencosud Carrefour Coto Wal-Mart * No incluye las tiendas Dia La división de Supermercados ha añadido 103 tiendas en los últimos 12 meses (66 tiendas después de la adquisición de Bretas) En 2011, Perú ha venido mejorando sus ventas en tiendas comparables, con un crecimiento positivo (+1,7% en 1T11 y +4,5% en 2T11). Esto refleja el impacto positivo de los ajustes a la estrategia de negocios en ese país. Fuente: Cencosud y AC Nielsen 10

12 Evolución de las ventas (mil. mn. de USD) +21% CAGR +41% Evolución del EBITDA (mn de USD) +23% CAGR +19% Mg. 7,0% Mg. 6,9% Distribución del EBITDA por países, Acum. 2T2011 Evolución de las ventas en tiendas comparables por países, 2T ,9% 23,0% Peru 13% Brasil 20% Argentina 25% Chile 42% 12,2% 4,1% 0,4% 4,5% 3,5% 4,5% 4,5% Chile Brazil Argentina Perú -2,1% -3,3% Fuente: Cencosud Nota: cifras en GAAP Chileno, en el 2 trimestre 2010 y 2011 están en IFRs 1Q09 2Q09 3Q09 4Q09 1Q10 2Q10 3Q10 4Q10 1Q11 2Q11 11

13 Evolución de las ventas (mn de USD) Evolución del EBITDA (mn de USD) +20% CAGR +22% +29% CAGR +18% Mg. 6,7% Mg. 6,5% Posición en el mercado 4 tiendas 82 tiendas Evolución de las ventas en tiendas comparables por países - 2T 2011 Chile Colombia Argentina 27,6% 25,9% 26,2% 12,2% 12,1% 1,7% 29 tiendas #2 49 tiendas #1 Fuente: Cencosud Nota: cifras en GAAP Chileno, en el 2 trimestre 2010 y 2011 están en IFRs 1Q09 2Q09 3Q09 4Q09 1Q10 2Q10 3Q10 4Q10 1Q11 2Q11-3,2% -10,9% 12

14 Evolución de las ventas (mn de USD) Evolución del EBITDA (mn de USD) CAGR +9% +44% CAGR +22% % Q Q Q 20102Q 2011 Mg. 9,1% Mg. 9,3% Participación de mercado - 1T11 La Polar 13% Paris 26% 35 tiendas Evolución de las ventas en tiendas comparables, por países - 2T ,8% Ripley 23% Falabella 39% -7,3% -1,9% Fuente: Informes de las empresas. Solo considera las tiendas por departamento que informan de sus ventas de retail Fuente: Cencosud Nota: cifras en GAAP Chileno, en el 2 trimestre 2010 y 2011 están en IFRs 1Q09 2Q09 3Q09 4Q09 1Q10 2Q10 3Q10 4Q10 1Q11 2Q11 13

15 Evolución de las ventas (mn de USD) Evolución del EBITDA (mn USD) (1) +5% CAGR +18% +10% CAGR +52% Mg. 60% Mg. 77% Elevadas tasas de ocupación en nuestros shopping centers 2 Shopping Centers m 2 Tasa de ocupación del 96% 25 Shopping Centers #2 9 Shopping 55% Centers m 2 45% Tasa de ocupación del 97% #2 14 Shopping Centers m 2 Tasa de ocupación del 99% 39% Fuente: Cencosud Nota: cifras en GAAP Chileno, en el 2 trimestre 2010 y 2011 están en IFRs 14

16 Evolución de la cartera de préstamos brutos, por países (mn de USD) Provisiones de insolvencias como % de la cartera total Penetración de la Tarjeta de Crédito por división - 2T 2011 Tarjetas de crédito activas 56% 18% 17% T. por departamento Home improvement Supermercados Total Tarjetas 4,0 mn Cencosud¹ 0,3 mn Alianza con Bradesc 0,9 mn Fuente: Cencosud Nota: Cifras de se presentan conforme a los GAAP en Chile. Cifras de 2010 y 2011 se presentan conforme a las NIIF. ¹ Desde julio de 2010 Cencosud 2 mn Cencosud 0,8 mn 15

17 Cencosud Aspectos financieros destacados Unidades de negocios 16

18 Capex (mn de USD) excl. las adquisiciones +83% +82% Evolución de la deuda total (en mil mn USD) Evolución de la deuda neta (en mil. mn USD) La adquisición de Bretas se financió con fondos internos y una deuda adicional (290 mn de USD). Bretas agregó 70 mn de USD de deuda Los fondos procedentes del bono internacional se están usando para prepagar la deuda pendiente en y en 2013 Fuente: Cencosud Nota: Cifras de se presentan conforme a GAAP en Chile. Cifras de 2010 y 2011 se presentan conforme a las NIIF. 17

19 Deuda total / EBITDA - 18% Deuda neta / EBITDA - 22% EBITDA / Gastos de intereses Deuda financiera / Patrimonio - 13% + 75% Fuente: Cencosud Nota: Cifras de se presentan conforme a GAAP en Chile. Cifras de se presentan conforme a las NIIF. Múltiplos calculados en moneda local. 18

20 Amortización de deuda - Dic Duraciónn Amortización de deuda - Dic Duración 4.85 años Amortización de deuda - Dic 2010 Amortización de deuda Jun Duración 5.01 años Duración 7.44 años Fuente: Cencosud 19

21 Ingresos: mn de USD EBITDA: 9% Capex: mn de USD Ingresos por países 2009 Ingresos por países (est.)

22 Consolidar la plataforma regional multiformato integrada Potenciar las sinergias y el ahorro en todas las unidades de negocios Integración completa de las adquisiciones Acelerar el crecimiento orgánico en los mercados clave Buscar adquisiciones con sentido de oportunidad Mantener la flexibilidad financiera 21

23 CENCOSUD: Aspectos destacados de 2T11 2

24 Cencosud experimentó un aumento de sus gastos financieros en el primer semestre de 2011 en comparación con el primer semestre de 2010 debido a: Una deuda financiera más elevada y menos efectivo disponible (utilizado para financiar la adquisición de Bretas en 10/2009) Unas tasas de interés más elevadas (debido al incremento de las tasas TAB e ICP en Chile, dado que el 33% de la deuda de la Compañía está indexada conforme a dichas tasas) FIJA VS VARIABLE (w CCS & IRS) 43% La aceleración de los costos de capitalización como consecuencia del programa de refinanciamiento de la Compañía, que se realizó con la emisión del bono 144A/Reg S por 750 mn de USD en enero de este año. TASA FIJA TASA VARIABLE 8,00 EVOLUCIÓN DE LAS TASAS VARIABLES 57% 7,00 6,00 DESGLOSE DE TASAS VARIABLES 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 CAMARA TAB 180 LIBOR 21% 41% 2% CAMARA TAB 0,00 ene-10 feb-10 mar-10 abr-10 may-10 jun-10 jul-10 ago-10 sep-10 oct-10 nov-10 dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 36% OTROS LIBOR 23

25 Apertura de 10 tiendas en 3 años Cencosud Capex de 70 millones de USD Primera apertura: 4T 2012 Acuerdo de arrendamiento con Parque Arauco en sus shopping centers peruanos División de Negocios 24

26 En agosto de 2011 Cencosud firmó un acuerdo con Bradesco para operar con la tarjeta de crédito del banco en Brasil Se espera que el el negocio de las tarjetas en Brasil se triplique en los próximos años, y que este segmento respalde el desarrollo del negocio mayorista de productos electrónicos El acuerdo contempla un pago inicial a Cencosud de 125 millones de USD 25

27 División de Retail Financiero

28 Política conservadora de gestión de riesgos y cobranzas El departamento de control y gestión del riesgo es independiente del lado comercial del negocio, lo que significa que toma decisiones de manera independiente pero trabaja de manera integrada con el negocio CEO Gerente de Riesgo Corporativo Gerente de la División de Retail Financiero Las políticas de control de crédito y cobranzas vienen definidas y son aprobadas por la división de gestión de riesgo de Chile y son autorizadas por la Oficina de Gestión de Riesgo Corporativo Los procesos de gestión se apoyan en información estadística y su implementación es controlada por las áreas de control interno y de auditoría interna Tanto la Gerencia General como la Gerencia de Riesgos tienen un nivel mundial y su funcionamiento se basa en una plataforma tecnológica de clase mundial El área comercial no tiene autoridad para conceder préstamos y cualquier excepción a las políticas aprobadas se canalizan a los especialistas de las áreas de riesgo Las políticas de refinanciamiento tienen por objetivo ofrecer opciones de pagos a los clientes: Principalmente renegociación de deudas con 60 días de impago Las políticas de refinanciamiento requieren que el cliente realice un pago inicial que demuestre su intención de pago (15% del total adeudado), además de exigirse su consentimiento por escrito a la renegociación Los clientes que han renegociado su deuda no podrán emplear su tarjeta hasta que demuestren un buen comportamiento de pagos (6 cuotas canceladas o 50% de la deuda cancelada, dependiendo del perfil del cliente). Después, su cuenta puede reactivarse nuevamente, por lo general reduciendo su límite de crédito anterior.

29 Tenemos una estrategia conservadora Nuestra tarjeta constituye uno de los atributos de la propuesta de valor de retail de Cencosud Nos permite lograr una mayor fidelización de los cleintes mediante el establecimiento de relaciones a largo plazo Tenemos políticas de crédito conservadoras y operamos nuestra gestión de cobranzas con cautela, buscando mantener la satisfacción y lealtad del cliente Tenemos la menor deuda promedio por tarjetahabiente en el mercado (un 37% por debajo del promedio) y un 76% menos que La Polar, lo que viene a reflejar nuestra estrategia conservadora. Fuente: SBIF (deuda total/clientes con movimientos). La deuda promedio de los titulares de tarjetas Cencosud es de CLP, y se ha mantenido estable en los últimos años

30 La cartera de préstamos más pequeña (en relación con ventas) de la industria Cencosud exhibe la cartera de préstamos más pequeña (en relación con las ventas) de la industria (1) Cartera como ventas de retail mensuales (en meses) 31,8 1,9 4,2 8,3 4,9 Cencosud Falabella Ripley la Polar Prom. Industria Mantenemos una cartera saludable, con un excelente desempeño de pagos: más del 81% de la cartera se mantiene al día y solo un 4% de nuestros clientes y un 5% de nuestros préstamos pendientes tienen un retraso de 90 días o más. Solo un 6% de nuestros clientes ha renegociado su deuda; la renegociación se traduce en unas tasas de provisión más elevadas para cubrir el mayor riesgo Se establecen provisiones adicionales para los clientes en régimen de renegociación a fin de reflejar su perfil de riesgo más elevado Provisiones Base por Tipo de Carteras 30% 25% 20% Riesgo Cartera Renegociada 20,3% 15% 10% 5% Riesgo Cartera Normal 5,0% 0% dic-08 feb-09 abr-09 jun-09 ago-09 oct-09 dic-09 feb-10 abr-10 jun-10 ago-10 oct-10 dic-10 feb-11 abr-11 jun-11

31 Impacto de la crisis financiera internacional sobre Cencosud Antes de la crisis Desde finales de 2007, Cencosud viene ajustando sus políticas de riesgo en la División Financiera. Requisitos más estrictos para la apertura de cuentas nuevas e incremento de las restricciones sobre los límites de crédito Inversión en tecnología para mejorar la cobranza (Cyber Financial) Proyecto de transferencia tecnológica a través del Model Builder de los modelos de puntuación FairIsaac para el circuito de crédito y el desarrollo de cobranzas. Durante la crisis Cencosud siguió ajustando sus políticas de concesión de préstamos, abolió la oferta de productos financieros y eliminó el producto de tres cuotas sin intereses. Estas políticas se ven reflejadas en la reducción del volumen de préstamos pendientes (un -10% entre marzo de 2009 y marzo de 2011) Después de la crisis Una mejora significativa en nuestra cartera de clientes y en los ratios de pagos retrasados, desde un 14,1% en junio de 2009 hasta un 9,5% en junio de 2011 (retraso de pagos de más de 30 días). La tasa neta de saneamientos contables de la cartera total se redujo de un 15,9% a un 7,6% en el mismo período y continúa su tendencia descendente. La cartera renegociada se redujo desde un 10,2% en junio de 2009 a un 5,6% del total de clientes en junio de 2011.

32 Cartera de préstamos / PIB ,8% 12% 10% % CLP MM ,6% 5,3% 3,5% 4,0% 3,7% 5,0% 5,2% 0,9% 2,1% 1,7% 6,4% 6,9% 5,8% 6% 4% 2% 0% ,5% -1,4% -2% -4% 0-4,8% -6% 1Q07 2Q07 3Q07 4Q07 1Q 08 2Q08 3Q08 4Q08 1Q09 2Q09 3Q09 4Q09 1Q10 2Q10 3Q10 4Q10 1Q11 PIB La Polar Falabella Cencosud Durante la crisis y el 4T08 Falabella y Cencosud redujeron su cartera de préstamos pendientes; por otra parte, La Polar siguió expandiendo su cartera de préstamos. Desde el 4T09, todas las empresas de retail reactivaron el ritmo de crecimiento de sus carteras, pero Cencosud lo hizo a un ritmo más lento.

33 Modelo de provisiones Modelo diseñado para estimar las pérdidas atribuibles a cuentas incobrables; sigue prácticas de categoría mundial y se adhiere a las normas de Basilea II (relacionada con bancos), lo que permite establecer las provisiones requeridas El modelo se basa en: segmentación de la cartera (252 grupos de clientes): negocio (canal de apertura de la cuenta) impago (secciones de morosidad) cuota (secciones de líneas de crédito) antigüedad (nuevos/viejos) tipo de cartera (normal/renegociada) Modelación estadística: Modelación del grupo de evaluación; segmentos de clientes en grupos homgéneos. La probabilidad de impago se calcula de acuerdo con las tasas de penalización menos la provisión Estimado para 7 segmentos de impago; la deuda de todos los clientes con más de 180 días de retraso se amortiza y se reconoce el 100% de la pérdida. Provisiones adicionales y voluntarias: Provisionales adicionales para reflejar los cambios futuros en el comportamiento de la cartera que no se reflejan en el historial. Se establecen provisiones voluntarias cuando se identifican factores exógenos que pueden afectar la conducta de los clientes, como por ejemplo el terremoto de febrero de 2010.

34 Evolución de las provisiones y PIB ( ) 80% 70% 60% 50% Crecimiento Provisiones 40% 30% 20% 10% 3,7% 5,0% 5,2% 0,9% -2,5% -4,8% -1,4% 2,1% 1,7% 6,4% 6,9% 5,8% 9,8% PIB 0% 0% -10% 1Q08 2Q08 3Q08 4Q08 1Q09 2Q09 3Q09 4Q09 1Q10 2Q10 3Q10 4Q10 1Q11-20% PIB CMR CENCOSUD LA POLAR Durante la crisis y en el 4T08 Falabella y Cencosud redujeron su cartera de préstamos pendientes; por otra parte, La Polar siguió expandiendo su cartera de préstamos. Desde el 4T09, todas las empresas de retail reactivaron el ritmo de crecimiento de sus carteras, pero Cencosud lo hizo a un ritmo más lento.

35 Evolución de las cifras de riesgo, desde junio de 2011 Pagos retrasados > 30 días Cartera renegociada (% total) 19,00% 17,00% 15,00% 13,00% 11,00% 9,00% 7,00% 5,00% casos montos 20,00% 18,00% 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% casos montos Saneamientos contables Montos recuperados 21,0% 19,0% 17,0% 15,0% 13,0% 11,0% 9,0% 7,0% 5,0% tasa 12M 16,0% 15,0% 14,0% 13,0% 12,0% 11,0% 10,0% 9,0% 8,0% 7,0% 6,0% tasa recuperación Todos los indicadores principales muestran una excelente tendencia: reducciones en pagos retrasados, baja participación de préstamos renegociados en la cartera, baja proporción de saneamientos contables y mayor proporción de montos recuperados

36 La tendencia de la operación de tarjetas de crédito de Cencosud Elevada tasa de pagos en efectivo; más del 95% de los pagos se realizan en efectivo y solo un 5% son pagos iniciales correspondientes al 15% exigido para renegociaciones ,0% 18,0% 16,0% 14,0% 12,0% MM$ ,6% 4,6% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% % Pagos 0 jul -09 jul-10 jul-11 Vta Ren (MM$) Pagos (MM$) % Pagos 0,0% El volumen de pagos del stock de préstamos sigue aumentando en términos de volumen y como porcentaje del stock total: se pagan más de mn de CLP al mes, lo que representa aproximadamente un 23% del stock total. Por otra parte, más del 95% de estos pagos corresponden a pagos en efectivo, y un 5% corresponden a renovaciones o renegociaciones de deuda. Este último porcentaje ha bajado en relación con las cifras observadas durante la crisis iniciada en 2009.

37 Preguntas y respuestas Junio de 2011

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