Presentación en pantalla mientras los alumnos van tomando asiento en el aula

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1 Presentación en pantalla mientras los alumnos van tomando asiento en el aula 1

2 Portada de la Unidad CSI03 En esta Unidad de Aprendizaje se explican los Métodos y Conceptos clave como son: Los Siete Pasos pasos de mejora de procesos, informes de servicio, el uso y la interpretación de las mediciones y métricas. 2

3 Los alumnos entenderán por las explicaciones del Instructor que deben tomarse las debidas precauciones al seleccionar las medidas y métricas, y los métodos que se empleen para generarlas. Esto se debe a que las métricas y medidas elegidas afectarán y cambiarán realmente el comportamiento de las personas que trabajarán dentro de las actividades y procesos que se están midiendo, particularmente cuando esto se relaciona con los objetivos, el rendimiento del personal y del equipo y con los planes de remuneración asociados con el rendimiento. Por lo tanto, sólo deberán seleccionarse medidas que promuevan la progresión hacia el cumplimiento de objetivos de negocio o el cambio de comportamiento deseado. 3

4 En la Unidad CSI03 se presentó el Proceso de Mejora en 7 Pasos que se muestra en esta diapositiva. El Instructor ahora profundizará en mayor detalle sobre este proceso Paso uno - Definir lo que debería medir Pregunta: Dónde puede encontrar la información en realidad? Respuesta: Hable con el negocio, los clientes y la gestión de TI. Utilice el catálogo de servicios como punto de partida, así como los requerimientos de nivel de servicio (SLRs) de los diferentes clientes. En una situación ideal, qué debería medir? Qué es importante para el negocio? Paso dos - Definir lo que puede medir Cada organización puede darse cuenta de que está limitada en relación con lo que realmente puede medir. Si no puede medir algo, no lo incluya en un SLA. Paso tres - Obtener los datos La recopilación de datos requiere contar con alguna forma de monitorización establecida. La monitorización podría ejecutarse mediante el uso de tecnología, como herramientas de aplicación, de sistema y de monitorización de componentes o incluso puede ser un proceso manual para ciertas tareas. El Instructor explicará los siguientes pasos con las próximas diapositivas 4

5 El Instructor resumirá el propósito del proceso de Mejora en siete Pasos es definir y gestionar los pasos necesarios para identificar, definir, recolectar, procesar, analizar, presentar e implementar mejoras 5

6 El Instructor también explica que está dentro del ámbito de aplicación la propia estructura de la organización, las capacidades del personal, y preguntando si el personal está trabajando en las funciones y los roles adecuados, y si tienen las habilidades requeridas 6

7 El Instructor hará foco en el valor que agrega al negocio el proceso de mejora en 7 pasos, aunque tiene la dificultad de que no es un proceso visible al negocio por lo que algunas organizaciones son reacias a la hora de asignar fondos presupuestarios. 7

8 Muchas de las políticas que apoyan el proceso de mejora en siete pasos se encuentran a menudo como parte de otros procesos como la Gestión de Nivel de Servicio (SLM), la Gestión de Disponibilidad y Gestión de Capacidad 8

9 Explicación más detallada por parte del Instructor de los 7 Pasos de CSI. 1 Definición de lo que se debería medir : La Estrategia del Servicio y el Diseño del Servicio deberían haber identificado esta información al comienzo del ciclo de vida del servicio. 2 Definición de lo que se puede medir : Esta actividad guarda relación con las actividades de CSI de ' Dónde deseamos estar?' Al identificar los nuevos SLR del negocio, las capacidades y el presupuesto disponible. 3 Recopilación de datos :Para responder a la pregunta ' Alcanzamos el objetivo?', lo primero que es necesario hacer es recopilar datos (normalmente a través de Operación del Servicio). Los datos se recopilan en función de las metas y objetivos identificados. 4 Proceso de los datos :En este punto los datos se procesan de acuerdo con los CSF y KPI especificados. Se coordinan los plazos de tiempo, se da un sentido coherente a los datos desalineados, y se identifican gaps en los datos. 5 Análisis de los datos : Aquí los datos se transforman en información a medida que son analizados para identificar los gaps del servicio, las tendencias y el impacto sobre el negocio. 6 Presentación y utilización de la información : Este paso responde a la pregunta ' Alcanzamos el objetivo?', y se adapta y se comunica la información mejor posible para presentar a los diversos Interesado una imagen precisa de los resultados de los esfuerzos de mejora. 7 Implementación de la acción correctiva :El conocimiento adquirido se emplea para optimizar, mejorar y corregir los servicios. Los gestores identifican los problemas y 9

10 presentan soluciones. Las acciones correctivas adoptadas para mejorar los servicios se comunican y explican a la organización. 9

11 El Instructor irá introduciendo a los alumnos en el proceso de Mejora en Siete Pasos. Esta diapositiva muestra el camino de las métricas de KPI para los CSF, y todo el camino de vuelta a la visión, en su caso. Los elementos de esta ruta se utilizan como hitos o puntos de todo el proceso de Mejora en Siete Pasos. El Instructor sugerirá a los alumnos candidatos a examen que los SIETE PASOS con sus ENTRADAS y SALIDAS deben de ser muy bien entendidos para tener éxito en el examen de certificación de CSI. No se deben memorizar, se deben entender y saber. 10

12 Empezando con el paso UNO en esta diapositiva el Instructor explicará las entradas para la recopilación de datos. Elabore una lista de lo que debería medir. Normalmente los requisitos de negocio le ofrecerán una indicación. No trate de cubrir todas y cada una de las eventualidades o posibles métricas del mundo. Simplifique. El número de elementos que debería medir puede crecer muy rápidamente. Lo mismo puede suceder con el número de métricas y medidas. 11

13 Siguiendo con el paso DOS después de la anterior diapositiva el Instructor explica las entradas para la recopilación de datos. En algunas organizaciones este paso se ignora, pues TI cree que lo sabe todo Lista de lo que debería medir si se puede. Si no se puede que no aparezca en el SLA. Flujos de proceso Procedimientos Instrucciones de trabajo Manuales técnicos y de usuario de las herramientas existentes Informes existentes. 12

14 Siguiendo con el paso TRES en esta diapositiva el Instructor explica las entradas para la recopilación de datos. La recopilación de datos es sinónimo de Medición de Servicio. Es importante recordar que hay tres tipos de métricas que la organización tendrá que reunir para apoyar CSI y otras actividades de proceso: Métricas de Tecnología, de Servicios y de Procesos. 13

15 El Instructor con esta diapositiva, sobre el paso CUATRO, muestra a los alumnos los procedimientos habituales para la actividad de procesamiento de datos. (No es un diagrama de flujo) Un diagrama de flujo resulta agradable y resume con originalidad el procedimiento, pero no incluye toda la información requerida. Es importante convertir el diagrama de flujo en un formato con mayor sentido, para que las personas entiendan el procedimiento con el nivel de detalle adecuado, incluyendo roles y responsabilidades, plazos de tiempo, entradas y salidas, y otros. 14

16 El Instructor con esta diapositiva explica a los alumnos el Paso cinco Pregunta: Qué es lo que se analiza realmente? Respuesta: Una vez se procesen los datos en información, puede analizar los resultados para obtener respuestas a preguntas como las siguientes: Existe alguna tendencia clara? Son tendencias positivas o negativas? Se requieren cambios? Estamos operando de acuerdo con el plan? Cumplimos los objetivos? Se requieren acciones correctivas? Existen problemas estructurales subyacentes? Cuál es el coste del gap de servicio? 15

17 El Instructor con esta diapositiva explica a los alumnos el Paso Seis. En este paso no existen Métricas. Hace foco en como presentar la información y dependerá del público objetivo. Pregunta: Dónde puede encontrar la información en realidad? Respuesta: La puede extraer de los pasos anteriores. Normalmente existen tres audiencias diferentes: El negocio - Su necesidad real es entender si TI proporcionó el servicio prometido en los niveles apropiados y, si no fue así, qué acciones correctivas se están implementando para mejorar la situación. Gestión sénior (TI) - Este grupo se centra más a menudo en los resultados relacionados con los CSF y KPI, como la satisfacción del cliente, comparación de los resultados reales con el plan, contabilidad de costes y objetivos de ingresos. La información que se facilita a este nivel, contribuye a determinar las mejoras estratégicas y tácticas a una mayor escala. La gestión sénior (TI) normalmente quiere que este tipo de información se facilite en la forma de un Cuadro de Mando Integral TI interno - Este grupo con frecuencia está interesado en los KPI y métricas de actividad que le ayudan a planificar, coordinar, programar e identificar oportunidades de mejora creciente. 16

18 El Instructor hará foco en que en el primer nivel y más alto de la organización se encuentran los responsables de la estrategia. Los informes deben ser breves, fáciles de leer y deben alinearse con las directrices de la audiencia objetivo. El segundo nivel consiste en los vicepresidentes y directores. Los informes pueden ser más detallados, pero tienen que resumir las conclusiones a lo largo del tiempo. Identificar cómo los procesos respaldan los objetivos de negocio. El tercer nivel consiste en los gestores y supervisores de alto nivel. La conformidad con los objetivos establecidos, el rendimiento del equipo en general y del proceso, el conocimiento en profundidad de las restricciones de los recursos y las iniciativas de mejora continua son sus directrices. Finalmente, en el cuarto nivel de la jerarquía se encuentran los miembros del personal y los líderes de los equipos. A un nivel personal, es necesario destacar los beneficios personales 17

19 El Instructor, con esta diapositiva, muestra el ejemplo de un gráfico de monitorización del SLA, que proporciona una representación visual de la capacidad de una organización para alcanzar los objetivos definidos a lo largo de un periodo de meses. Algunos de los problemas que se presentan en relación con la actividad de presentación de informes pueden ser: Todo el mundo obtiene el mismo informe (el negocio, la gestión sénior y los gestores de TI). El formato no es lo que los Interesados desean ver. Es importante comprender a la audiencia y cómo le gusta recibir la información. A algunos les gusta ver la información en formato de texto, a otras en gráficos, diagramas circulares, etc. No es fácil contentar a todos, pero llegar a un acuerdo sobre el formato del informe es un buen paso. Por esta razón muchas organizaciones están adoptando un concepto de Cuadro de Mando Integral o cuadro de mando de TI. Este concepto puede iniciarse a nivel del negocio, luego a nivel de TI y después al nivel de los grupos funcionales y/o servicios dentro de TI. Ausencia de un resumen ejecutivo - el informe ejecutivo debería comentar los resultados actuales, qué llevó a obtener los resultados y qué acciones se han adoptado o se adoptarán para abordar cualquier problema. Los informes no están vinculados con ninguna línea de referencia, cuadro de mando de TI o Cuadro de Mando Integral. Se facilitan demasiados datos complementarios, o irrelevantes Los informes se presentan en términos que no resultan comprensibles. Por ejemplo, se 18

20 informa de la disponibilidad en porcentajes, cuando normalmente el negocio está interesado en conocer el número, duración e impacto de las interrupciones temporales. 18

21 El Instructor explicará que una organización necesita priorizar las actividades de mejora en función de las metas, objetivos y tipos de interrupción del servicio. Las iniciativas de mejora también pueden ser impulsadas externamente por las leyes reguladoras de cada país, cambios en el espacio de mercado al que servimos nuestros servicios o incluso decisiones sobre políticas y objetivos estratégicos. 19

22 El Instructor hará, con sus explicaciones sobre esta diapositiva, foco en que estos siete pasos parecen formar un circulo de actividades, en realidad, constituyen una espiral de conocimiento. En la práctica, el conocimiento recopilado y el saber que se obtiene de ese conocimiento en un nivel, se convierte en una entrada de datos del siguiente nivel. 20

23 A menudo tenemos la creencia de que los datos, la información, el conocimiento y el saber son sinónimos o al menos conceptos similares. Y no es cierto, existe una gran diferencia entre cada uno de ellos. Los datos son cuantitativos. Se definen como números, caracteres, imágenes u otras salidas de dispositivos que transforman cantidades físicas en símbolos. De suyo, pueden definirse como una colección de hechos, mientras que la información es el resultado del procesamiento y la organización de los datos, de forma que mejoren el conocimiento de quien los recibe. Datos sin procesar es un término relativo; pues se produce habitualmente por etapas, y los 'datos procesados' de una etapa pueden ser los 'datos sin procesar' de la siguiente. La información se define como un mensaje recibido y entendido. Es una colección de hechos de los que se pueden extraer conclusiones. Los datos también pueden ser cualitativos, como por ejemplo los comentarios en una encuesta de satisfacción del cliente. Al procesar los datos en información es posible, que en su contexto, convertirlos en conocimiento. El conocimiento puede definirse como la información combinada con la experiencia, el contexto, la interpretación y la reflexión. La sabiduría se define como la capacidad de realizar juicios y decisiones correctas. Consiste en hacer el mejor uso del conocimiento disponible. 21

24 Explicación esquemática, por parte del Instructor del modelo DIKW. El Instructor sugerirá a los alumnos candidatos a examen que el modelo DIKW debe de ser muy bien entendidos para tener éxito en la certificación de nivel intermedio de ITIL 2011 en la Mejora Continua del Servicio. No se deben memorizar, se deben entender y saber. 22

25 Continuación de la explicación esquemática, por parte del Instructor del modelo DIKW. El Instructor sugerirá a los alumnos candidatos a examen que el modelo DIKW debe de ser muy bien entendidos para tener éxito en la certificación de nivel intermedio de ITIL 2011 en la Mejora Continua del Servicio. No se deben memorizar, se deben entender y saber. 23

26 El Instructor explicará a los alumnos la conexión entre los 6 PASOS DEL IMPULSO, el modelo DIKW, los 7 PASOS EN LA MEJORA, el CICLO de DEMING y el PLAN DE MEJORA DE LOS SERVICIOS (SIP). 24

27 La monitorización para identificar oportunidades de mejora es y debe ser un proceso continuo. Nuevos incentivos pueden provocar la actividad de mediciones adicionales, como requisitos empresariales nuevos o cambiados, los malos resultados de un proceso o una espiral de costes. 25

28 Seguramente los alumnos ya sabrán de Gestión de Nivel de Servicio (SLM) en la fase de Diseño del Servicio, pero eso obliga al Instructor entrar en los detalles de cómo SLM es crítico para CSI. Las actividades de SLM dan apoyo al Proceso de Mejora en 7 Pasos indicando qué se debería medir, definiendo los requisitos de monitorización, informando sobre los logros de nivel de servicio y trabajando con el negocio para entender los nuevos requisitos del servicio o los cambios en los servicios existentes. Esto proporciona entradas para las actividades de CSI y ayuda a asignar prioridades a los proyectos de mejora. Aunque SLM es crítico para muchas organizaciones, a menudo es uno de los procesos menos maduros. 26

29 El Instructor explicará que el Diseño del Servicio deberá considerar todos los elementos del mismo asumiendo un método holístico para el diseño de un nuevo servicio. Este método debería considerar el Negocio y sus Servicios y sus interrelaciones garantizando que los servicios entregados cumplan la funcionalidad y calidad esperadas por el negocio en todas las áreas que se muestran en esta transparencia. El Instructor explicará a los alumnos sobre el uso y detalles sobre cómo se puede aplicar cada método de Gestión de la Capacidad en las diversas actividades de CSI. Gestión de la Capacidad tiene tres subprocesos que son Gestión de Capacidad del Negocio, Gestión de Capacidad de los Servicios y Gestión de Capacidad de los Componentes. Es importante entender cómo los tres subprocesos se relacionan entre sí. 27

30 Siguiendo con las actividades de mejora de Gestión de la capacidad para CSI, el Instructor explicará que también es necesario revisar los futuros requisitos de negocio para este servicio. El crecimiento puede producirse fundamentalmente en una de las tres formas que se muestran en esta diapositiva. La curva 1 indica un crecimiento o despliegue estable del servicio a lo largo del tiempo. La curva 2 indica un enfoque "big-bang" en el que todos comienzan a utilizar el nuevo servicio al mismo tiempo y el uso se estabiliza a lo largo del tiempo. La curva 3 indica que unos pocos usuarios utilizan el servicio nuevo antes de que sea desplegado finalmente para todos. Predecir qué curva de crecimiento es la correcta resulta ser arduo difícil. Observando la curva 2, es importante garantizar una capacidad inicial suficiente para todos los componentes: hardware, software, documentación y personas. Si se observa la curva 1, se requiere capacidad adicional, aunque puede esperar si se tiene en cuenta la curva 3. La pregunta es, qué ocurriría si el escenario de negocio predijera la curva 2 y finalmente se cumpliera el escenario de la curva 3? El resultado sería un exceso de capacidad y se culparía a TI por el derroche de recursos. Considere el escenario opuesto, en el que el negocio predice la curva 3 y finalmente se cumple la curva 2. El resultado es la falta de capacidad y se culpará a TI por una planificación deficiente. 28

31 El Instructor explicará a los alumnos que CSI y Gestión de Problemas están estrechamente relacionados, debido a que los objetivos de la Gestión de Problemas es identificar y eliminar permanentemente los errores de la infraestructura que afectan a los servicios. Esto apoya directamente a las actividades de CSI que realizan la identificación e implementación de las mejoras del servicio. La Gestión de Problemas también da apoyo a las actividades de CSI a través del análisis de tendencias y de la identificación de acciones preventivas. Las actividades de Gestión de Problemas generalmente se realizan dentro del ámbito de la Operación del Servicio, y CSI debe adoptar un rol activo en los aspectos proactivos de la Gestión de Problemas para identificar y recomendar cambios que proporcionen mejoras del servicio. 29

32 Economista y filósofo italiano Vilfredo Pareto ( ) Concepto de eficiencia: La solución o negociación es eficiente, cuando un lado no puede mejorar sin empeorar al otro El Principio de Pareto de 80:20. En qué consiste? El principio de Pareto también se conoce como la regla del 80/20, regla del o el principio del factor de parquedad (factor sparsity en inglés). No es algo estricto en el sentido de que siempre se cumpla la proporción 80/20. Unas veces la regla es del 70/30, 90/10, 99/1, Pero tomaremos el 80/20 como punto de referencia. Todo se refiere a lo mismo: Un 20% de lo que haces produce el 80% de los resultados que obtienes y viceversa, un 80% de lo que haces produce el 20% de los resultados 30

33 El Instructor hará foco, con esta diapositiva que después de cualquier problema grave (determinados por el sistema de prioridades de la organización), mientras la memoria todavía esté reciente, deberá realizarse una revisión para aprender cualquier lección para el futuro. La Gestión Proactiva de Problemas se inicia en Operación del Servicio, pero que generalmente se dirige como parte de Mejora Continua del Servicio 31

34 El instructor explicará a los alumnos que la Gestión de Cambios se aborda principalmente en la Guía de la Transición del Servicio, pero existen algunos aspectos de Gestión de Cambios en los que el personal de Operación del Servicio estará implicado diariamente. Un buen y maduro procesos de Gestión de Cambios aportará mucha ayuda a la fase de la Mejora Continua del Servicio. Éstos aspectos son los que se muestran en esta transparencia debiendo el Instructor aportar algunos más si tiene tiempo disponible. 32

35 Para entender por completo una matriz de responsabilidades debemos comenzar con el ejemplo de un diagrama de flujo de un proceso de alto nivel. El Instructor lo ilustra con este flujo de proceso de alto nivel para la Gestión de Cambios. Mediante el uso del flujo preciso del proceso de Gestión de Cambios como se muestra en esta diapositiva, se puede crear un ejemplo de matriz de responsabilidades que se basa en el modelo RACI, para ilustrar la vinculación entre muchos de los roles que ha comentado el Instructor en las tres diapositivas anteriores, los procedimientos detallados, y el nivel de responsabilidad asignado a cada rol para la ejecución satisfactoria del procedimiento y, a nivel global, del proceso. 33

36 El Instructor recordará a los alumnos que como se indicó en las actividades, la información necesaria para entender lo que hay que mejorar y en qué medida y cuándo proviene de muchas fuentes 34

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