Compatibilidad entre Scrum y CMMI: con agilidad hacia el nivel 5 de CMMI

Transcripción

1 Dirige el Área de Administración de Proyectos de mimacom ag y trabaja como gestor de proyectos y asesor en el Área de Desarrollo de Software. Desde hace años se ocupa de los procesos ágiles y su implementación. (maurice.perriard@mimacom.com) Es Scrum-Master y gestor de proyectos de mimacom ag. Aparte de la gestión de proyectos, Maurice emplea su experiencia para la mejora de procesos y la creación de herramientas para recabar índices de productividad y de cumplimiento. (silvio.wandfluh@mimacom.com) Es Scrum-Master y gestor de proyectos de mimacom ag. Además de la gestión de proyectos, Silvio se ocupa de las Áreas de Mejora Continua de Procesos e Innovación en Gestión de Proyectos. Además ha formado parte del equipo del proyecto CMMI nivel 5. Compatibilidad entre Scrum y CMMI: con agilidad hacia el nivel 5 de CMMI Asegurar y reproducir calidad de forma fiable requiere de procesos bien definidos cuya aplicabilidad posterior debe, además, quedar garantizada. Hoy en día, la satisfacción del cliente y la productividad requieren agilidad, es decir, que en el transcurso de un proyecto se puedan incorporar nuevas conclusiones o requerimientos para potenciar la usabilidad hacia el cliente. Combinando control y libertad en su justa medida, se puede aplicar lo primero sin perder lo segundo. El objeto de este artículo es mostrarle precisamente eso: cómo combinar ambos enfoques en la implantación de su Sistema de Control de Calidad para crear un valor añadido, tanto para el cliente, como para sí mismo. La calidad del software, cómo producirla y garantizarla, es una cuestión tan importante como compleja. Podemos hallar la respuesta a dicha duda en varios niveles. Acaso la calidad del software se debe a la genialidad y talento de un desarrollador combinado con su ética de desarrollar únicamente trabajos de primera? O es la calidad resultado de los procesos en los que se refleja la política y la gestión de una empresa? La respuesta a esta pregunta puede formularse con un «tanto... como...». La motivación y la habilidad de cada uno de los miembros de un equipo de desarrolladores son, con certeza, condiciones indispensables para que se pueda desarrollar software de calidad (véase también [Pau12]). Sin embargo, por sí solas no son suficientes, tal y como lo formuló W. E. Deming: «The supposition is prevalent the world over that there would be no problems in production or service if only our production workers would do their jobs in the way that they were taught. Pleasant dreams. The workers are handicapped by the system, and the system belongs to management» ([Dem00], P. 134). Pero para una implementación y gestión eficaz de proyectos software complejos debe darse, además, otra condición. Se debe garantizar que se dispone del tiempo y dinero necesario para adoptar medidas de garantía y mejora de la calidad y que tanto la motivación como el talento puedan desarrollarse bajo la presión de las fechas de entrega. La definición de procesos y su mejora constante ayudan a regular este aspecto y su aplicación en todos los procesos de una empresa. CMMI! Qué es? El concepto Gestión de la calidad engloba todas las medidas de calidad de procesos que tienen como objetivo la mejora de productos y servicios, que en último término llevan a una mayor satisfacción del cliente. Para precisar este concepto general de Gestión de la calidad y poder hacer valoraciones sobre su idoneidad, se han introducido diversas normas y sistemas. La norma más conocida y expandida en Europa en cuanto a Sistema de Gestión de la Calidad es ISO Esta norma está orientada al proceso y entiende la calidad como parte de la cultura empresarial. La norma crea un marco en el cual la empresa puede presentar su capacidad para producir y prestar sus productos y servicios de tal manera que cumplan las exigencias del cliente y de la ley. Aparte de unos pocos procedimientos obligatorios, la norma ISO 9001 apenas da especificaciones. De modo que ésta se puede aplicar a todos los sectores: una peluquería puede acreditar la certificación al igual que una empresa de software. Página 1

2 gradualmente. La representación en niveles de madurez trata de mejorar varias áreas clave de proceso de un determinado nivel de madurez. Ambos métodos permiten que una empresa desarrolle sus procesos, y mida hasta donde puede mejorarlos y hasta qué punto lo hace realmente. Las especificaciones detalladas de CMMI respecto a los objetivos a alcanzar y las prácticas a realizar conforman un marco concreto para un sistema de gestión de calidad. Una CMMI Appraisal (evaluación CMMI) asegura que una determinada empresa cumple los requisitos hasta cierto nivel. Al ser posible comparar requisitos y niveles de madurez, resulta posible comparar empresas. Con la práctica y los objetivos de CMMI se establecen requisitos acerca de qué se debe hacer; la cuestión del cómo sigue siendo cosa de la empresa. Desarrollamos con agilidad La certificación implica dicho de forma breve que una empresa implementa correctamente los procesos establecidos por la norma, elabora descripciones útiles sobre éstos y finalmente los cumple. Esto ya supone mucho, sin embargo con este sistema de gestión de la calidad, no se pueden comparar empresas ni siquiera dentro del mismo sector. clave de proceso, es decir, a un nivel de madurez (véase [CMM11] p. 33 y ss. además de [kne07], p. 18 y ss.) (Véase Tabla 1). La representación en niveles de capacidad se centra en áreas clave de proceso concretas que mejoran No es fácil desarrollar con éxito sistemas de software para clientes si se tiene en cuenta el hecho de que, al comienzo del proyecto ni el fabricante, ni el cliente saben cómo debe quedar el producto final. Dado que al implementar un nuevo sistema de software a menudo también cambian los procesos, aumenta el riesgo de crear un sistema que no cumple con las expectativas. Una posible solución a esta problemática se ha formulado en el Manifiesto por el Desarrollo Ágil [BEC01]. Este sistema de valores pone CMMI (Capability Maturity Model Integration) es un modelo de gestión de calidad especialmente diseñado para el desarrollo software, que ofrece dos caminos para la mejora mediante niveles. Los niveles de capacidad hacen referencia a la manera en que una organización logra mejorar los procesos en sus áreas clave. Estos niveles sirven para mejorar gradualmente los procesos dentro de un área clave de un proceso concreto. Los niveles de madurez hacen referencia a la manera en que una organización logra mejorar los procesos en varias áreas clave de proceso. Estos niveles sirven para mejorar los procesos que pertenecen a una cantidad determinada de áreas Tabla2. Diferencias entre Scrum y CMMI Página 2

3 énfasis en las personas y en su colaboración, en software que funcione y en las necesidades del cliente, aunque éstas cambien. Pronto uno se da cuenta de que se trata de algo más que ser amable con el otro y desarrollar software conjuntamente. Para emplear efectivamente esta ideología se han elaborado diversos modelos de procedimiento ágiles, y uno de ellos es Scrum. Scrum aborda las dificultades antes mencionadas con tan solo unas pocas y sencillas reglas, define unos pocos roles repartiendo las tareas de manera clara y describe algunos artefactos que se cumplimentan, además del trabajo en equipo, ya sea en reuniones o ad hoc. Para una descripción detallada de Scrum, véase la bibliografía que está parcialmente disponible en la red ([Sch11] o [Pic07]). CMMI y Scrum se integran Entonces no sería posible combinar las buenas prácticas funcionales de Scrum y CMMI? A primera vista ambos tienen poco que ver. Incluso si se observan más detalladamente, puede crecer la preocupación de que la combinación de ambos esté destinada al fracaso, dado que los requisitos de control y documentación de un sistema de gestión de calidad conforme a ISO 9001 y CMMI nivel 5 resultan simplemente incompatibles con la interactividad en el entorno ágil, donde las condiciones cambian constantemente (véase Tabla 2). Sin embargo, tras un segundo examen aparecen curiosas similitudes la Tabla 3 ofrece una selección parcial = 3 Hacer una cosa sin dejar de hacer la otra. El secreto de la compatibilidad está en el ámbito de aplicación. El Sistema de Gestión de Calidad describe todos los procesos de la empresa y su interacción, mientras que Scrum regula el procedimiento a seguir en el proceso de desarrollo. Por tanto se trata más bien de una integración, más que de una combinación (véase Imagen 1). Scrum constituye, además, una base ideal para recabar y documentar parámetros mediante sus métodos de planificación y gestión. La cultura de intercambio y mejora que conlleva Scrum no queda anulada por los requisitos de un proceso de control estadístico, sino que sirve de apoyo metódico. En la práctica, al incorporar a un proyecto lo bueno de ambos enfoques, las siguientes solucione tienen éxito: Nosotros decimos COMO: Implantación de CMMI en las tareas cotidianas de Scrum. CMMI no es nada nuevo, y tampoco existen best practices sino good practices. Estas últimas son En la práctica, la aplicación ortodoxa del Manifiesto por el Desarrollo Ágil lleva a un desencanto en su práctica en enfoques ágiles. La evolución más reciente del Manifiesto y la aventurada delimitación frente a temas como QA clásica (Aseguramiento de la Calidad o Quality Assurance), arquitectura y requisitos no funcionales, gestión de proyectos y contratación, contribuyen a que los clientes no quieran ni oír hablar de agilidad, o lo que es lo mismo, que no se llegue a la contratación sobre esta base. La incorrecta aplicación de CMMI puede, además, suponer una «administración» tediosa, largos procesos de toma de decisión, la frustración de los desarrolladores; o puede promover la pereza mental o falta de responsabilidad («Pero si lo he hecho todo bien!»), aparte de desviar la atención para lograr los objetivos del proyecto. Imagen 1. Scrum integrado en CMMI Página 3

4 todo de KPIs como TeamSpeed según XP y también para CMMI. Setup: El comienzo correcto de un proyecto es fundamental independientemente de CMMI o Scrum. Da igual que este sea un Sprint 0 o una fase anterior a Scrum se tienen que tratar temas como: arquitectura, dirección de proyecto, construcción de la infraestructura o el backlog del producto, etc. También aquí son de gran ayuda las listas de comprobación para cumplir con las comprobaciones exigidas por CMMI. El éxito de mimacom, de aglutinar tanto el enfoque ágil como el de CMMI en TQMi, consistió en no priorizar las prácticas y los objetivos de CMMI, sino la pregunta: cómo lo ha hecho mimacom hasta la fecha? aquellas que ya están funcionando. De esta manera se pudo constatar que, inconscientemente, muchas de las prácticas ya se estaban llevando a cabo. Y gracias a ello se ha podido limitar la localización de algunas lagunas en áreas concretas de los niveles 2, 3 y parcialmente en el 4. Para algunas de estas lagunas, Scrum o las herramientas y procedimientos preexistentes de mimacom ya tenían Documentación no siempre es Word: Resultados de reuniones Scrum son perfectamente válidos para documentarse, especialmente, si se archivan digitalizados: una pizarra fotografiada, hojas sobre medidas escaneadas, etc. Listas de comprobación: Según CMMI, en las listas de comprobación de errores se pueden introducir y documentar bajo la «definition of done» o «definition of ready» diversos elementos de validación, verificación, PPQA, diseño de requisitos (Requirements Design) y gestión de requisitos (Requirements Management). La gestión de proyecto de calidad se hace con Burndown-Charts: Para hacer afirmaciones acertadas, con CMMI se puede hacer uso de elementos ágiles como burndown charts, pero sobre Imagen 2. Ciclo de mejora de proceso continua Página 4

5 soluciones muy pragmáticas (Véase Tabla 4). El proceso hacia el nivel 5 Con TQMi y el empleo del sistema Scrum se pueden alcanzar los objetivos del nivel de madurez 3. Pero cómo logra una empresa, que quiere desarrollar de forma ágil, cumplir los requisitos de nivel 4 y 5? Aquí de lo que se trata es de medir durante un periodo de tiempo prolongado los procesos iniciados, recabar los datos relevantes, procesarlos y sacar las conclusiones correctas para, en consecuencia, tomar las medidas oportunas. Conforme con la visión de mimacom: «Queremos siempre superarnos a nosotros mismos, antes de que lo hagan otros. En primer lugar para nuestros clientes, y en segundo lugar por nuestro propio interés», se acepta el desafío de esta manera. Las estadísticas conforman, junto con los procesos evaluados de la organización, la base para respaldar sensaciones instintivas o decisiones del equipo directivo. Con el informe de gestión el responsable de calidad planteará medidas para mejorar los procesos en el futuro. Los modelos y procesos adaptados, así como las conclusiones basadas en experiencias del pasado aportarán información para proyectos y tareas futuras. De esta forma el ciclo se cierra y el proceso de mejora continua comienza de nuevo. Nosotros llegamos más lejos! De acuerdo con la visión de mimacom, la evolución no termina con el nivel 5 de CMMI y ya corresponde dar los siguientes pasos. Mediante la implantación de la Toolsuite de edorasware, una sociedad participativa de mimacom ag, se pretende implementar la automatización de procesos o partes de procesos, allí donde sirva de ayuda a las personas en su trabajo y donde tenga sentido. CMMI y agilidad se complementan muy bien combinadas en su justa medida y crean un valor añadido empresarial. La clave está en fuerza de voluntad y en estar abierto a soluciones pragmáticas que realmente funcionen para el producto y para el cliente. A partir del análisis de los requerimientos de los niveles 4 y 5, muchas horas de reflexión y un procedimiento conciso para alcanzar dichos niveles se fue creando un proceso que posteriormente sirvió de base a todos los demás procesos y sus descripciones (véase Imagen 2). Los datos de los distintos proyectos se almacenan en el KPI Repository de proyecto; estos son necesarios para la evaluación de los KPIs definidos. La evaluación de los proyectos se hace, por una parte junto a los demás procesos de mimacom ag y, por otro lado, mediante estadísticas que cada trimestre se incorporan al informe de gestión. Página 5