UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

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1 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS EN EL ÁREA DE OPERACIONES DE UNA CONSULTORA DE EMPRESAS PARA EL MONTAJE DE LA ESCENOGRAFÍA DE LOS PROGRAMAS DE ALTO IMPACTO DICTADOS PROYECTO PROFESIONAL PARA OPTAR EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR WILSON ALIAGA REYNA PROFESOR GUÍA CYNTHIA ELIAS GIORDANO LIMA, PERU 2014

2 RESUMEN Cada día más, las empresas se están dando cuenta dentro de sus organizaciones que el capital humano es pieza clave y un valor diferencial por excelencia con relación a la competencia y que su competitividad va a estar directamente relacionada con la calidad que tengan del mismo. En la actualidad, la demanda de las empresas por servicios de consultoría y especialmente capacitación y entrenamiento «no convencional» que no sólo vea el lado cognitivo, sino también el lado emocional de las personas para permitir mejorar los niveles de energía, autoestima, certeza, control y productividad se está incrementando de forma sostenida. Debido a esto, los servicios de la empresa en estudio se han ido incrementando a la par con la demanda del mercado, lo que está generando algunos problemas de baja eficiencia de productividad y utilidad en los costos del área de operaciones, especialmente en el montaje y la puesta en escena para los cursos y talleres dictados por la consultora. El principal objetivo de este estudio es presentar propuestas de mejora hacia cada una de las causas que están repercutiendo en el buen resultado de las operaciones de la empresa. Adicionalmente, se presentaron alternativas de solución para mejorar la eficiencia de los procesos involucrados en la planificación y el montaje de la escenografía, optimizando los recursos y haciendo que las actividades de trabajo operen con eficacia y calidad en todo momento. Mediante el diagnóstico de la situación actual y a través de la utilización de métodos y herramientas de calidad se pudo identificar cuáles eran las causas fundamentales que estaban generando la baja eficiencia de productividad y utilidad en los costos expresadas en los siguientes problemas: Pérdida de equipos y materiales para devolución, incremento del inventario de almacén, resultados no adecuados de calidad e incremento de la mano de obra del personal. Para resolver esta situación se presentaron alternativas de solución que disminuirán los costos de las operaciones y mejorarán la gestión y administración de los procesos de planificación y ejecución de las operaciones de montaje de escenografía, esto a su vez mejorará la satisfacción de sus clientes y sustentará el concepto de mejora continua.

3 Con relación al mantenimiento en el tiempo de los nuevos estándares de calidad, métodos y formas de trabajo se determinaron los reportes necesarios, indicadores y los medios de control que se deben implementar en el Área de Operaciones para garantizar el resultado deseado y evitar así el surgimiento nuevamente de dichos problemas. Para asegurar una adecuada estandarización y evitar la renuencia al cambio, se procedió a realizar un plan de capacitaciones continuas al personal involucrado con el fin de concientizar aún más los beneficios de la propuesta fortaleciendo así, los conocimientos del personal en planificación, producción, productividad, eficiencia y sistemas de gestión entre otros. Finalmente, se generó el flujo de caja en base a los ahorros anuales estimados por la empresa de solucionarse estos problemas. Seguidamente, se utilizaron indicadores de inversión para viabilizar la propuesta determinando la rentabilidad del proyecto, la misma que generó resultados muy satisfactorios.

4 INDICE RESUMEN INTRODUCCIÓN 1. CAPITULO 1.- MARCO TEORICO 1.1. Definición de Proceso 1.2. Mapa de Procesos 1.3. Planificación de las Operaciones de Producción Planificación Empresarial y de Operaciones 1.4. KPI s de Calidad Características de los KPI Cuatro tipos de métricas La regla 10/80/ Metodología para el manejo de la mejora continua y la acción correctiva Fases de la Metodología para el Manejo de la Mejora Continua y la Acción Correctiva Pasos Específicos para el Manejo de la Metodología CAPÍTULO 2 - ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ACTUAL 2.1. Descripción de la empresa 2.2. Productos y Servicios 2.3. Sistema de Generación de Servicios 2.4. Organización Interna 2.5. Descripción de los Procesos a mejorar del Área de Operaciones (conocida también como Excelencia Operativa) para el Montaje de la Escenografía en los PIT S PLANIFICACIÓN DE LOS PROGRAMAS MONTAJE DE LA ESCENOGRAFÍA PREPARACIÓN Y TRANSPORTE DE EQUIPOS MONTAJE DE SONIDO MONTAJE DE LUCES Y MESA DE CONTROL CONTROL DE CALIDAD DE MONTAJE 2.6. Problemas actuales y potenciales Pérdida de equipos y materiales para devolución

5 2.6.2 Incremento del inventario de almacén de operaciones Resultados no adecuados de calidad durante el montaje Incremento de la mano de obra del personal de operaciones Problemas de Interrelación del Área de Operaciones con las demás áreas 2.7. Identificación de las causas del problema Utilización del Flujograma de Alto Nivel Análisis de Causas Determinación de Causas Raíces CAPÍTULO 3 GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN 3.1. Mejora y Estandarización del Proceso de Planificación de Operaciones NUEVO PROCESO DE PLANEAMIENTO DE OPERACIONES PARA LOS PIT S 3.2. Mejora y Estandarización del Proceso de Montaje de Escenografía NUEVO PROCESO DE MONTAJE DE ESCENOGRAFÍA PARA LOS PIT S NUEVO DIAGRAMA DE PREPARACIÓN Y TRANSPORTE DE EQUIPOS 3.3. Control de Calidad de Montaje NUEVO CONTROL DE CALIDAD DE MONTAJE 3.4. Recursos y Tiempo para la puesta en marcha 1. Estandarización y Mejora del Proceso de Planificación y Montaje Escenografía 2. Control de Calidad 3.5. Evaluación de la Propuesta a. Flujo de Caja b. Coeficiente Beneficio/Costo (B/C) c. Tasa Interna de Retorno (TIR) d. Valor Actual Neto (VAN) CAPÍTULO 4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4.1. Conclusiones 4.2. Recomendaciones

6 INTRODUCCIÓN Hoy en día, el Capital Humano posee una relevancia y reconocimiento muy grande especialmente en las organizaciones más competitivas a nivel mundial. Al respecto, son muchas las técnicas y métodos que se utilizan con el propósito de lograr el mejor performance y los mayores resultados para incrementar ya sea la competitividad, productividad, ventas, trabajo en equipo, calidad de vida e incluso alinear los objetivos personales de los trabajadores a los objetivos de la empresa. Dentro de este abanico de opciones una de las de mayor importancia es sin duda la motivación; no obstante, cuando hablamos de motivación se presentan muchas ideas y buenas intenciones por parte de las propias organizaciones, cada una de ellas tiene su propio concepto de motivación de personal y lo lleva y maneja de acuerdo al estándar que considera es necesario para su sector. Nada más alejado de la realidad. La motivación por lo general se inicia con la aparición de un primer deseo que provoca determinadas necesidades y que luego dichas necesidades orientan a actividades o conductas en la dirección del logro de unos objetivos capaces de satisfacer aquellas necesidades. Está por demás decir que una empresa no es más que la suma de las personas y sus capacidades que la componen, lograr maximizar ese potencial humano puede brindar resultados inimaginables. Se ha llegado a estimar que a nivel internacional, las empresas invierten aproximadamente el 5% del total del costo laboral en capacitación de su personal, no obstante, en el Perú todavía estamos a niveles en promedio del 1% del total del costo laboral, siendo los sectores de retail, banca e industria los que lideran esta inversión. Un dato adicional a mencionar es que a pesar de que los montos de inversión son relativamente pequeños y aún no se dan de manera sostenida, en nuestro país de cada cinco empresas grandes y medianas, cuatro ya están invirtiendo en capacitar a sus colaboradores, destapando así la importancia que ha alcanzado el desarrollo del capital humano y la consolidación futura de un nicho de mercado extraordinario para las empresas que se especialicen en este tema.

7 Este incremento de la demanda debe estar de la mano con la profesionalización al máximo de las organizaciones que quieran brindar este tipo de servicio, ya sea que realicen procesos de transformaciones culturales o talleres motivacionales. Actualmente, son muy pocas las empresas que tienen estándares internacionales de calidad y servicio que pueden garantizar de manera medible y real una mejora drástica en las aptitudes y actitudes de la fuerza laboral de sus clientes.

8 1. CAPÍTULO 1 - MARCO TEÓRICO 1.1. Definición de Proceso La palabra proceso significa un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden con un determinado fin. Todas las organizaciones, sin importar su tamaño o estructura, están basadas en un conjunto de procesos que les permiten funcionar adecuadamente. Estos procesos son definidos por los procedimientos. La palabra proceso proviene del latín processus, que significa avance y progreso. Un proceso es entonces el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados 1. Según la norma ISO 9000:2005 un proceso es "un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que Interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados". Por esta razón, cualquier actividad que recibe insumos y los convierte en resultados puede ser considerada como un proceso 2. El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una organización centrar su atención sobre "áreas de resultados" (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados 3. En este caso, es de gran importancia el saber ubicar los procesos a mejorar dentro de un Mapa de Procesos que nos facilite el entendimiento de los mismos. 1 Cfr. Sescam 2002: 14 2 Cfr. Alexander Servat 2002: Resumen del artículo del Ing. Hugo González. Estudio de Consultoría Calidad & Gestión

9 1.2. Mapa de Procesos Un mapa nos otorga la capacidad de comprensión y de ubicación de una realidad que es compleja. A través del "mapa" la incertidumbre desaparece y es posible conducirse con mayor precisión. Siguiendo con la analogía un mapa de procesos debe permitir la identificación del ciclo de actividades principales (identificadas como procesos) que desarrolla una organización, desde la identificación de sus necesidades, pasando por la intervención a través del diseño y producción de bienes y/o servicios hasta la evaluación de si éstas necesidades son (o no) satisfechas 4. Uno de los rasgos distintivos de un mapa de procesos lo constituye la claridad a través de la que los vínculos entre un conjunto de procesos son presentados, vale decir, que obedecen a un planteamiento simple y conciso. Al respecto el especialista José Pérez comenta: " una representación simple de una cosa complicada, el Mapa de Procesos los es: un folio para reflejar una empresa. (Pérez 2007: 91) La importancia de la comprensión de estos conceptos es relevante, pues nos orientará posteriormente al entendimiento de uno de los Principios de la Gestión de la Calidad: El principio de "Gestión basada en procesos". Este principio sostiene que "un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso" 5. Bajo este enfoque se conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como: Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso. Identificar la interrelación con otros procesos. Definir las responsabilidades respecto al proceso. Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso. Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso. 4 Cfr. Medina 2005: Resumen del artículo del Ing. Hugo González. Estudio de Consultoría Calidad & Gestión

10 Seguidamente se presenta un Mapa de Procesos y sus niveles de estructuración Figura 1. Ejemplo de Mapa de Procesos Fuente: Artículo del Ing. Hugo González / Estudio de Consultoría Calidad & Gestión Como se puede apreciar en la figura 1, existen principalmente 3 tipos de procesos: Estratégicos, Operativos o Claves y los de Soporte. El objetivo es lograr que dichos procesos logren describir las interrelaciones entre sí y de esta manera puedan ser mejorados mediante los procesos de mejora. Nótese también que siempre los procesos empiezan y terminan con el cliente. Los procesos del Área de Operaciones a mejorar en la empresa están identificados como Procesos Clave dentro del Mapa de Procesos, y dentro de dichos procesos a mejorar el que mayor repercusión tiene en el resultado final es sin lugar a dudas el de la Planificación de las Operaciones de Producción, pues es la etapa donde se dirige a los recursos y acciones con el fin de alcanzar los objetivos que la organización necesita y que por lo general dichos resultados dependen, casi siempre, del grado de coordinación y detalle en la planificación.

11 1.3. Planificación de las Operaciones de Producción Una vez identificados los procesos estratégicos de un producto o servicio atractivo para los clientes, es necesario lograrlos fabricar, procesar, comercializar y prestar en el tiempo establecido y con la eficacia y eficiencia correspondiente. La Planificación de las Operaciones es el proceso mediante el cual una organización determina que actividades realizará en un periodo de tiempo (corto, mediano o largo plazo). Buscando siempre mantener el equilibrio entre la Flexibilidad que se requiere para satisfacer las demandas del Mercado y la Planeación de la Producción, de tal manera que se mantengan costos competitivos6. La planificación también comprende la definición de objetivos o metas de la organización, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar dichas metas y el desarrollo de una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar actividades7 Por qué una Planificación detallada de las Operaciones Para mejorar la respuesta al cliente Para mejorar el throughput (rendimiento) Reducir el inventario Reducir el gasto en overtime (sobre tiempos) Utilizar mejor los activos de la empresa Reducir los tiempos de ciclo El planeamiento de operaciones por lo tanto debe ser muy completo e identificar todos los problemas, necesidades y recursos involucrados en el sistema 8. 6 Cfr. Domínguez Machuca y otros (1995:3) 7 Cfr. Robbins, y De Cenzo (2002:80) 8 Cfr. Díaz (2005:140)

12 El autor Richard Chase manifiesta 5 objetivos claves de la programación de operaciones dentro de un centro de trabajo que pueden ser útiles dentro del esquema de las Operaciones de Montaje de Escenografía del sector servicios que deseamos analizar. Objetivos de la Programación del centro de trabajo: Los objetivos de la programación del centro de trabajo son: 1) cumplir con las fechas de vencimiento, 2) reducir al mínimo los tiempos de entrega, 3) reducir al mínimo el tiempo o el costo de preparación de equipos, 4) reducir al mínimo el inventario de producción en proceso y 5) maximizar la utilización de las maquinas o la mano de obra. (Este último objetivo es controvertido porque el solo hecho de mantener ocupados a todos los empleados o el equipo podría no ser la forma más eficaz de administrar el flujo a lo largo del proceso). (Chase 2005:693) Los retos de la Planificación de las Operaciones permiten Conseguir el equilibrio entre estabilidad y agilidad en la producción Evitar objetivos contrapuestos de fabricación y ventas Evitar que el conocimiento se acumule en la cabeza de una sola persona Conseguir precisión de los datos maestros: balance de inventarios, órdenes de producción Conseguir fiabilidad en la planificación de la demanda Conseguir fiabilidad en la ejecución de los planes Manejar correctamente las opciones múltiples (rutas, listas de materiales) Hasta acá se comprende la importancia de realizar una adecuada Planificación de las Operaciones como eje central para la mejora de los procesos a realizar; sin embargo, es necesario comprender además que dicha Planificación debe estar alineada (en principio) a la Planificación Empresarial y las estrategias que esta genera en los resultados operativos de la empresa Planificación Empresarial y de Operaciones A nivel empresarial la Planificación de las Operaciones es una de las tareas iniciales de la administración y es una de las más importantes funciones de la

13 Gestión Empresarial. Debe realizarse siempre por etapas y en cada uno de los niveles de la empresa 9. Esta información es relevante para nuestro trabajo, pues nos ayudará a comprender la manera en que los gerentes de operaciones administran y toman las decisiones de su planificación operativa en relación con las demás planificaciones 10. A continuación se detalla las tres etapas básicas del proceso de Planificación y Control en la empresa que nos servirá como marco de referencia al momento de mejorar nuestra planificación en las operaciones. Figura 2. Proceso de Planificación y Control Empresarial Proceso de Planificación y Control en la Empresa Planificación Estratégica Objetivos, Estrategias, Políticas Globales y Plan de Empresa a Largo Plazo Planificación Operativa Objetivos y Planes a Corto Plazo para áreas y subáreas funcionales Objetivos Ejecución Planificación Adaptativa Medidas para corregir divergencias Comparación Fuente: Domínguez Machuca y otros 1995:5 9 Cfr. Domínguez Machuca y otros (1995:5) 10 Cfr. Gaither y Frazier 2000:17

14 Como lo muestra la figura 2, para obtener una adecuada planificación en la empresa es necesario planificar en diversos estratos. Primero se deben definir los objetivos estratégicos a la cabeza (parte directriz), seguidamente de los objetivos a mediano y corto plazo para las demás áreas, y siempre se debe estar controlando mediante la comparación de los objetivos propuestos con los resultados obtenidos, de tal manera que se genere siempre una planificación adaptativa para corregir y mejorar los resultados propuestos. A continuación una definición más detallada de los diferentes tipos de planificación a seguir que nos permitirá mejorar aún más nuestra comprensión de la misma 11 : La planificación estratégica en la que se establecen los objetivos, las estrategias y, en general, los planes globales a largo plazo 12. Esta actividad es desarrollada por la Alta Dirección y se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en términos de actividades organizativas como de tiempo; debido a ello se emplean variables muy agregadas 13. La planificación operativa donde se concentran los planes estratégicos y los objetivos globales de la empresa para cada una de las áreas y subáreas funcionales, llegándose a un elevado grado de detalle. Se establecen las tareas a desarrollar para que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo, indicando dónde, cómo y cuándo se llevarán a cabo. La planificación adaptiva, que pretende establecer las medidas correctoras necesarias para eliminar las posibles divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con ellos. Apreciamos entonces que es necesario planificar estratégicamente las operaciones según los modelos presentados; no obstante, dicha planificación 11 Cfr. Domínguez Machuca y otros (1995:6) 12 Respecto de la longitud del horizonte de planificación existen múltiples opiniones. En ese sentido puede verse, por ejemplo, Koontz y otros (1985:128) citando estudios de la American Management Association y del Planning Executives Institute. 13 Cfr. Palomo y Otros (2006:425)

15 tiene necesariamente que tener una correspondencia con los subsistemas de producción, pues como veremos posteriormente, dichos subsistemas carecen aún (en su mayoría) de un adecuado alineamiento con los requerimientos y objetivos principales de la planificación. Para lograr este alineamiento es necesario entonces, que exista una correspondencia entra la Planificación y los Controles que hace la Empresa en relación al Subsistema de Producción. A continuación se muestra la relación y correspondencia entre la Planificación y Control y el Subsistema de Producción.

16 Figura 3. Correspondencia entre la Planificación y Control en el conjunto de la empresa y en el Subsistema de Producción Proceso de Planificación y Control en la Empresa Proceso de Planificación y Control en la Empresa Planificación Estratégica Objetivos, Estrategias, Políticas Globales y Plan de Empresa a Largo Plazo Objetivos Estratégicos y Plan de Producción a Largo Plazo Objetivos Planificación Táctica Objetivos y Planes a Medio Plazo Planificación Operativa Objetivos y Planes a Corto Plazo para áreas y subáreas funcionales Ejecución Plan de Producción o Plan Agregado Planes de Producción Operativos PLANIFIACIÓN, GESTIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD Actividades de Ejecución y Control relacionadas Comparación Gestión de Talleres Acciones de Compras Planificación Adaptativa Medidas para corregir divergencias Fuente: Domínguez Machuca y otros 1995:7 La figura 3 muestra claramente las relaciones que existen entre la Planificación y Control en la empresa y el Subsistema de Producción. Se puede apreciar en la misma la directa relación que existe entre la planificación, la gestión y el control de la calidad mediante los diversos planes de producción y operaciones en los diferentes estratos del mismo. Esta información nos ayuda a comprender mejor las operaciones productivas de montaje y su interdependencia con la capacidad instalada y los planes de ejecución.

17 Hasta aquí podemos concluir que para garantizar un adecuado manejo de los procesos de operaciones es fundamental realizar la etapa de Planificación de las mismas, comprendiéndose como planificación la de proyectar el futuro deseado, los medios necesarios y las actividades a desarrollar para conseguir los resultados esperados. Asimismo, es necesario previamente alinear dicha planificación a las Estrategias de Planificación Empresarial. Hecho esto podemos pasar a la fase de Ejecución y llevar a cabo los Controles necesarios, que permitan detectar y corregir las posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y los distintos objetivos marcados. Es en este sentido, que se necesitan utilizar ciertas herramientas de control que permitan garantizar un adecuado desempeño de las actividades y los procesos realizados por el Área de Operaciones y ver el impacto de esta en la Organización. Para conseguir esto se van a utilizar ciertos indicadores que nos permitirán ver el rendimiento de los Procesos y el Área de Operaciones KPI s de Calidad Una opción muy utilizada para valorar el desempeño es a través de los Key Performance Indicator (KPI) o Indicadores clave de rendimiento 14, los cuales son métricas financieras y no financieras utilizadas para cuantificar objetivos y que reflejan el desempeño estratégico de una organización Características de los KPI 16 Los KPI se enfocan en medir aquellos aspectos de performance organizacional que impactan en mayor forma en el éxito actual y futuro de la empresa. En cualquier organización sólo podemos hallar pocos KPI (generalmente no más de 10) que cumplan con ciertas características; ellas son: 14 Cfr. Conesa (2010: 138) 15 Cfr. Palacios (2008:35) 16 Resumen del artículo Una revisión de los KPI David Parmenter (Waymark Solutions Limited) - Sixtina Consulting Group 2008

18 Métricas no financieras (que no puedan expresarse en cifras monetarias) Alta frecuencia, generalmente 24/7 (Los KPI no se miden mensualmente) Bajo supervisión directa del Gerente General o directivos del alto staff Empleados conscientes de la importancia de la métrica y de las acciones correctivas que requiere. Responsabilidad ligada directamente a los responsables individuales o a equipos. Efecto crítico sobre las mayorías de las restantes métricas que puedan incluirse en el BSC 17 Originadotes de acciones positivas sobre la totalidad de la empresa Los KPI más importantes deben ser monitoreados en forma constante. Si se selecciona un KPI de frecuencia mensual probablemente sea un indicador de resultados en lugar de un inductor de acciones. Un error muy común al diseñar un BSC es seleccionar indicadores que expresan datos históricos. Un buen KPI dice de inmediato qué acciones deben ejecutarse de inmediato. Un KPI debe ser lo suficientemente claro como para identificar perfectamente al responsable del mismo. En otras palabras el Gerente General debe poder tomar el teléfono y preguntar Por qué? directamente a quien puede solucionar el problema. En ese sentido las métricas financieras no son buenos KPI pues no se las puede vincular directamente con un responsable sino que son el resultado del trabajo de muchos responsables Cuatro tipos de métricas 18 Del trabajo de investigación, capacitación e implementación del autor, se ha llegado a la conclusión que hay cuatro tipos definidos de métricas relacionadas con la performance: 17 BSC: Balanced Scorecard o también llamado Cuadro de Mando Integral, difundido por Kaplan y Norton 18 Resumen del artículo Una revisión de los KPI David Parmenter (Waymark Solutions Limited) - Sixtina Consulting Group 2008

19 Figura 4. Tipos de Métricas de Performance Fuente: Parmenter: 2008 En la figura 4 explicaremos el proceso como si se fuera a pelar una cebolla ; de esta manera, describimos la relación entre los cuatro tipos de métricas. La corteza exterior nos muestra el estado general de la cebolla: cuánto ha recibido de sol, agua y nutrientes; y cómo se la ha tratado desde la cosecha hasta la góndola del supermercado. Por ello la corteza exterior es un IRC, indicador de resultado crítico. Las hojas internas representan a varios indicadores de performance y resultado mientras que el núcleo central es el corazón de la cebolla y es donde se encuentran los KPI en nuestra analogía. IRC: Reflejan los resultados históricos críticos. Ideales para comunicar los resultados alcanzados. IP: Indicadores de performance, indican al personal qué hacer. IR: Indicadores de resultados, indican al personal qué se ha hecho. KPI: Indican al personal y directivos qué debe hacer para aumentar la perfomance drásticamente La regla 10/80/10 Kaplan y Norton 19 recomiendan no más de 20 KPI, y Jeremy Hope 20 no más de 10. Para ayudar a todos los involucrados en la definición de la cantidad de 19 Kaplan y Norton son los Desarrolladores del concepto de los mapas estratégicos y con la profunda convicción de que los modelos de gestión empresarial basados en indicadores financieros, se encuentran completamente obsoletos.

20 KPI hemos creado la regla 10/80/10. Esto implica que una empresa debe trabajar con alrededor de 10 ICR, con 80 indicadores IP e IR y con no más de 10 KPI. Pocas veces se necesitan más métricas que éstas 21. Estos conceptos son básicos a la hora de implementar mejoras en los procesos de operaciones de montaje de equipos, puesto que se necesita saber exactamente qué, cómo, cuánto y cuándo medir los diferentes indicadores que necesitaremos para argumentar adecuadamente una mejora en nuestros procesos. Asimismo, esta mejora tiene que estar de la mano con una adecuada metodología que permita realizar y mantener de manera estructurada los cambios, correcciones y mejoras de los procesos Metodología para el manejo de la mejora continua y la acción correctiva La acción correctiva y la mejora continua son un método deductivo para el análisis y la solución de problemas en las organizaciones. Hoy en día, las gerencias de nuestras empresas se enfrentan rutinariamente a casos complejos. La eficacia en la solución de los distintos problemas (no conformidades) dependerá de la habilidad para poder pensar lógicamente sobre la relación causaefecto y poder tomar acciones concretas basadas en este análisis 22. El manejo de la acción correctiva y la mejora continua es un proceso que obedece a un método basado en la lógica deductiva que conduce a la identificación de las causas que generan la no conformidad detectada. En un modelo de enfoque de procesos 23, se exige que la gerencia se estructure para administrar el proyecto. Es necesario entonces que haya recursos físicos, financieros, tecnológicos y humanos destinados a resolver los problemas. Por esta razón el autor Alexander Servat menciona: 20 Jeremy Hope es autor de numerosos artículos y libros en el área de administración. 21 Ibid 22 Cfr. Alexander Servat (2002:23) 23 Este estándar internacional fomenta la adopción de un enfoque de proceso ante la gestión de la calidad. Cfr. Alexander Servat (2002:156)

21 un proyecto es una no conformidad programada para solucionarse Alexander Servat (2002:24) A continuación se muestra el modelo de mejora continua del sistema de gestión de calidad siguiendo el enfoque de procesos Figura 5. Modelo de Enfoque de Procesos MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD S A TC I SL F AI C CE I ÓN N T E C l R Ei Q Ue En R ti M e I E N T O GESTIÓN DE RECURSOS RESPONSABILIDAD GERENCIAL MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA S A T I S F A C C I Ó N C lc il ei n E t N e T E REALIZACIÓN DEL PRODUCTO INSUMO Resultado PRODUCTO Fuente: Alexander Servat 2002:157 Como se puede apreciar en la figura 5, en el modelo de enfoque por procesos, el proceso de mejora continua empieza y termina con la satisfacción del cliente, donde la responsabilidad gerencial ocupa un lugar fundamental dentro del proceso. La mejora continua está en el punto en que siempre se están desarrollando mediciones, análisis y seguimientos a los resultados a fin de establecer mejoras en el desempeño del producto entregado.

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