2014 MediaSquare SL. Autor: Sergio Maldonado. Diseño: Alexia Méndez. Publicado por: MediaSquare SL Asturias, España sweetspotintelligence.

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2 2014 MediaSquare SL Autor: Sergio Maldonado Diseño: Alexia Méndez Publicado por: MediaSquare SL Asturias, España sweetspotintelligence.com

3 El cuadro de mando digital

4 El cuadro de mando digital Estimado lector, Las prácticas detalladas a continuación han sido forjadas a partir de experiencias reales en la gestión analítica de activos digitales para grandes empresas a lo largo de más de diez años. No solo creo que el respeto a estas mejores prácticas hará de tu cuadro de mando o dashboard una herramienta de mayor impacto en los ámbitos del marketing digital, la comunicación en medios sociales o el comercio electrónico, sino que también te ayudará a construir una organización realmente orientada al aprovechamiento de los datos.

5 Este libro blanco está estructurado como sigue: La fina línea roja entre las capas de análisis y entrega de los datos Automatización de datos y uso de paneles Estableciendo el puente entre objetivos de negocio, KSIs, KPIs y gráficos de segmentación El desafío en la gran empresa: sistema jerárquico de cuadros de mando Dimensionamiento, asignación y agrupación de cuadros de mando Distribución visual de elementos El KPI como pilar de la orientación a rendimiento El tablero de control: tablas y gráficos KPIs, paneles y cuadros de mando interrelacionados en el ámbito corporativo Cómo transformar tu cuadro de mando corporativo en una capa (limitada) de análisis de datos: 4 consejos

6 Introducción: vehículos para la entrega, el consumo y el aprovechamiento de la información

7 CUADRO DE MANDO TABLERO DE CONTROL TABLERO COLABORATIVO GESTIÓN ANALÍTICA CORPORATIVA INFORME AD HOC Sucede con frecuencia que por defectos en la traducción, arraigo de ciertos términos, o mera necesidad de comunicar conceptos complejos de un modo sencillo, se intercambian etiquetas y acepciones hasta el punto en que cuesta establecer distinción. Esto sucede sin duda en el ámbito que nos ocupa, en el que: El concepto cuadro de mando se asocia al inglés scorecard para referirse a un grupo de métricas (KPIs o Key Performance Indicators ) primordialmente orientados a la gestión de resultados. El término tablero de control corresponde al inglés dashboard y se identifica con el vehículo más común para la entrega periódica de resultados, combinando métricas con tablas o gráficos de segmentación. Huelga decir, sin embargo, que se suman a ellos múltiples opciones alternativas a lo largo de la escala que pone en equilibrio el mayor potencial de propagación interna (correspondiendo a una mejor orientación a resultados y más sencilla automatización) y el mayor nivel posible de aportación humana por parte de analistas, con la dilación necesaria para la exploración de la información disponible y la elaboración de resúmenes, narrativas o propuestas. El diagrama que ilustra esta página muestra varias opciones a lo largo de esta escala, comenzando con el cuadro de mando y terminando con los informes ad hoc o el storytelling altamente dependiente del estado de los datos en un momento determinado. Aunque aspiro aquí a abarcar la mayor parte de estos conceptos, o todos aquellos en los que prime el potencial de escalabilidad, he optado por usar la rúbrica cuadro de mando para dar título a este libro blanco. Se trata en definitiva del término más comúnmente aceptado en el idioma castellano en asociación con la presentación periódica de datos vinculados a objetivos en el seno de la empresa. 7

8 La fina línea roja entre las capas de análisis y entrega de los datos

9 La diferenciación entre la capa de exploración de los datos (data discovery) y la de entrega o consumo de los mismos (data delivery) se hace especialmente patente en el ámbito estratégico de la toma de decisiones. Es en éste que se presenta una clara división de roles entre quien está capacitado (y designado) para el análisis exhaustivo de la información y quien se ha erigido en un mero consumidor de la misma en aras de sustentar sus decisiones. El consumidor de información exige actualizaciones periódicas traducidas a su propio idioma (el de sus objetivos de negocio) y, ni tiene a su cargo la operativa directa de un proceso específico, ni cuenta con el tiempo o la inquietud para embarcarse en cometidos exploratorios. Es en este ámbito que entra en juego el cuadro de mando ejecutivo. Fuera del mismo quedarán las métricas altamente operacionales, para las que cada micro-tarea exige actualizaciones en tiempo real destinadas a conducir dicho proceso sin dilación o espacio para la reflexión pausada. Sin impacto directo allén del departamento que les da cobijo. 9

10 Estableciendo el puente entre objetivos de negocio, KSIs, KPIs y gráficos de segmentación

11 Cuatro reglas de oro garantizan que tu cuadro de mando hable el idioma de tu empresa y desempeñe una función práctica. 1 Cada objetivo directo y medible a largo plazo apuntará directamente a un KSI (Key Strategic Indicator) con su propia meta. Este KSI puede o no formar parte del cuadro de mando digital, en función de su destinatario. 4 agrupar más de cuatro métricas en una misma unidad lógica (hablaremos de pestañas y paneles más adelante). Plantéate por tanto si todas ellas comparten el mismo nivel de prioridad. No dudes en identificar una nueva métrica compuesta si todo lo que buscas es evaluar la relación entre dos métricas preexistentes. 2 3 Cualquier métrica que venga a alimentar a tu KSI o plasmarlo en el más corto plazo es una buena candidata para un KPI ( Key Performance Indicator ), de modo que podremos requerir dos o más KPIs para mostrar la fotografía completa del cumplimiento de un objetivo con frecuencia trimestral, mensual, semanal o diaria. En ocasiones (modalidad tablero de control ), cada KPI vendrá acompañado de una serie de respuestas rápidas a las cuestiones que su estado pueda plantear en forma de tablas o gráficos de segmentación. La proximidad entre diversos KPIs representa un elemento de contexto en sí misma. Algo está fallando cuando necesitas Ejemplo: puede ser preferible reportar coste por visitante implicado a combinar coste de adquisición por visitante y porcentaje de implicación (o engagement) por separado. 11

12 El desafío en la gran empresa: sistema jerárquico de cuadros de mando

13 Ten en cuenta los siguientes elementos cuando consideres implicar a diferentes departamentos en tu escenario de toma de decisiones: 1 No hay dos personas cuya misión en la organización coincida al cien por cien. Como resultado, compartir un cuadro de mando al completo entre diferentes departamentos es una receta para el desastre. Todo el mundo estará intentando identificar las pocas métricas que afectan su trabajo diario, al tiempo que el cuadro de mando continúa creciendo en tamaño e ineficiencias. 3 No intentes asumir el control de KPIs o tablas que puedan gestionarse de forma más eficiente por parte de equipos directamente implicados con su rendimiento periódico. Intenta, como alternativa, anidarlos o referenciarlos en tu propio cuadro de mando. Ejemplo: si como consejero delegado resulta imperativo conocer el rendimiento de las líneas de producto más populares en tu web, intenta establecer un vínculo a los KPIs y tablas que tu director de comercio electrónico mantiene en su propio dashboard. 2 Las dimensiones en tus tablas o gráficos de segmentación podrían transformarse en KPIs de máxima prioridad para miembros de tu equipo Ejemplo: KPIs referentes a ventas online o ventas de canal podrían presidir el cuadro de mando de gestores de comercio electrónico o distribución directamente. En el cuadro de mando del consejero delegado, sin embargo, se presentarían como dimensiones en el gráfico que acompaña a un KSI de ventas totales. 13

14 Dimensionamiento, asignación y agrupación de cuadros de mando

15 Un elemento esencial del entorno de reporting corporativo es el menú de selección de cuadros de mando o tableros de control, siempre vinculado a un usuario particular. Su existencia facilita la agrupación eficiente de KPIs, KPIs gráficos y tablas. Con ello: 1 Evita el scroll : Tener que hacer scroll es directamente opuesto a encontrar datos valiosos a primera vista. Siempre será con ello preferible usar múltiples cuadros de mando. Podría sin embargo hacerse la excepción en aquellos casos en que el scrolling se aplica únicamente a faciltar contexto adicional (o una rápida respuesta) a los datos a la vista, en todo caso mediante tablas y gráficos (y no mediante nuevos KPIs). 2 3 Usa selectores y pestañas de forma racional. Como regla de oro, todos los elementos en cada cuadro de mando o tablero de control deberían perseguir un mismo propósito (u objetivo de negocio) que pueda aplicarse a diversas marcas, activos digitales o países. La pluralidad de marcas/activos/países es una perfecta candidata para el uso de pestañas. Haz uso de cuadros anidados si resulta imprescindible combinar métricas operacionales y estratégicas. Mostrarlas al mismo nivel solo llamará a confusión. 15

16 Distribución visual de elementos

17 Te has topado alguna vez con un paisaje decorado con doce soles? Y con uno con cinco ríos (cada uno de ellos con su correspondiente puente) plasmados en un césped interminable sin traza alguna del cielo? A menos que ya te dirijas a cyborgs, tendrás que encontrar un equilibrio visual si quieres transmitir un mensaje claro. Intenta seguir estos pasos: Da preferencia a tus KPIs o KSIs más esenciales sobre otros elementos en tu vista principal, escogiendo un tamaño superior (o ancho completo) para garantizar que captan el grueso de tu atención. Poner el acento en una única métrica allana el camino a la obtención de un cuadro de mando eficaz. En los casos en que aplique el formato de tablero de control, segmenta a continuación tus KSIs o KPIs mediante tablas o gráficos. Agrupa KPIs de menor prioridad en otras vistas o pestañas, aplicándoles un menor tamaño que permita dejar suficiente espacio a otras tablas o gráficos. 17

18 Automatización de datos y uso de paneles

19 Un panel es una agrupación de KPIs o tablas justificada por necesidades compartidas en lo que respecta a la frecuencia de actualización de sus datos y las importantes dependencias que esto genera a nivel de recolección de datos. Esta agrupación va por tanto más allá del propósito común de medición u optimización que pueda provocar su presencia conjunta en un mismo cuadro de mando o tablero de control. Como consecuencias directas: 2 Resulta imprescindible identificar las fuentes de datos aplicables como paso previo a la materialización de un boceto de cuadro de mandos o tablero de control. Este paso garantiza que cada KPI, tabla o gráfico en los paneles existentes sea actualizado con la misma frecuencia y en el mismo momento (ej. a las 3 am del día 1 de cada mes). 1 Aunque resulta tentador establecer una correspondencia directa entre paneles y pestañas de cuadro de mando, no es una buena idea. Las pestañas representan asociaciones visuales, mientras que los paneles crean una mayor interdependencia de cara a futuro. Los datos serán cargados y presentados de forma simultánea para cada panel. 19

20 El KPI como pilar de la orientación a rendimiento

21 Los KPIs y KSIs acarrean las piezas de información más importantes en un tablero de control (y son los únicos habitantes de un cuadro de mando). Incluso en los casos en que hayas decidido muy claramente lo que quieres hacer (y una vez seguidos los pasos cubiertos en capítulos precedentes), resulta imperativo acometer un esfuerzo para garantizar su orientación al rendimiento. Seis factores requieren a este respecto un trato específico: 21

22 Métricas compuestas. No te resistas. Resulta imposible escalar posiciones con tus datos en la empresa sin ofrecer un destilado de las métricas operacionales que usamos como punto de partida (no llegarás a un CEO con fans o tasa de rebote ). Ahora bien, la definición de métricas agregadas puede ser un terreno minado. Ten en cuenta que: a) Siempre tendrá más sentido combinar en un nuevo KPI dos métricas diferentes cuando tu único propósito en su reporte es mostrar la relación entre ambas. Ejemplo: usa ingresos por visita en vez de métricas separadas para visitas e ingresos si sabes que solo su relación interesa a un particular destinatario. b) Aunque difícilmente te toparás con una limitación técnica en lo que respecta al volumen de fuentes de datos a combinar en la definición de una particular métrica, sí deberías tener en cuenta las fronteras de la estadística y, huelga decir, de la aritmética. Ejemplo: si aumentar cobertura de marca es tu objetivo y audiencia de marca social uno de tus KPIs, tal vez te interese sumar sin más el volumen de seguidores en Twitter, fans en Facebook, suscriptores de canal en YouTube, miembros de tu grupo en LinkedIn o seguidores en Instagram. Pero también podrías optar por una métrica más refinada en la que cada medio social se vea ponderado en función de su importancia estratégica para tu empresa. Definición de alertas. Las alertas son un bienvenido escudo ante la catástrofe, protegiéndote de circunstancias sobrevenidas e imprevistas, pero también una fórmula sencilla de pilotar tu negocio. A la hora de establecer umbrales (de subida o bajada) para tus métricas, intenta preguntarte: Cuánto tendría que apartarse esta métrica de mi objetivo para poner mi puesto de trabajo en entredicho? Difícilmente fallará este critero.

23 Definición de objetivos: Difícilmente encontrarás una fórmula más óptima para evaluar la forma en que evolucionan tus KPIs que el establecimiento de metas relevantes. A la hora de estimar la distribución de aportaciones a una meta de KSI entre diferentes KPIs específicos de departamento, intenta: a) Representar el potencial máximo de cada miembro del equipo para contribuir a la meta común para el periodo estipulado b) Ajustarte a metas realísticamente alcanzables con el esfuerzo individual de cada persona. Estado del KPI: Tu cuadro de mando mostrará invariablemente el estado actual de un KPI de forma paralela a su valor más reciente. Este estado se calcula de forma comparada con su valor inmediatamente anterior, aunque también puedes optar por hacer uso de la evolución media de la métrica a lo largo del tiempo, o incluso contrastando su valor con el obtenido en un periodo similar del año anterior. Tendencia: Dado que cada KPI mostrará una tendencia detallada una vez seleccionado (de forma paralela a su timeline y comentarios asociados), deberías considerar los beneficios de mostrar dicha evolución histórica en la vista general del cuadro de mando. Este dato multiplica la cantidad de información que tendrás que procesar. Como regla general, intenta no usar tendencias cuando agrupes visualmente más de cuatro KPIs. Predicciones: Evita sobrecargar tu cuadro de mando con indicadores predictivos (apoyados en series temporales en el caso de Sweetspot) si no cuentas con suficiente información histórica como para garantizar significancia estadística.

24 El tablero de control: tablas y gráficos

25 En la medida en que facilitan el contexto más inmediato para cada KSI o KPI o una rápida primera respuesta a la cuestión que el estado de una métrica pueda plantear, las tablas y gráficos representan la esencia de un tablero de control. Son también la principal diferencia entre éste y un mero cuadro de mando (en su acepción más estricta). Dichas tablas o gráficos pueden presentarse sin embargo en muchas variantes, y las que aquí siguen son especialmente adecuadas para el entorno corporativo que nos atañe: Tabla Bien como una simple distribución de filas y columnas, o bien acompañada de asistencia visual complementaria (como unas burbujas superpuestas), las tablas representan la forma más directa de representar una segmentación. En particular, son ideales para: El acceso a valores individuales para diferentes métricas La comparación simultánea de múltiples métricas Scatter Plot El Scatter Plot hace uso de coordenadas cartesianas para mostrar dos métricas y la forma en que afectan conjuntamente a todos los valores en la dimensión seleccionada. Pueden resultar muy eficaces a la hora de revelar patrones y relaciones entre los valores mostrados. Gráfico de embudo Los embudos muestran una secuencia de eventos (y métricas correspondientes) en forma proporcional o estática de embudo. Son especialmente útiles para la representación de ciclos de marketing y ventas (ej. una secuencia de eventos en la venta online como acompañamiento al KPI de ratio de conversión). Gráfico de tarta Aunque su eficacia es altamente dependiente de los datos mostrados, los gráficos de tarta pueden simplificar la comprensión de proporciones relativas de diferentes valores de dimensión (representados por sectores en un gráfico circular) a la luz de una sola métrica. Gráficos combinados Los gráficos combinados pueden también resultar ideales como herramienta de visualización de información a alto nivel, combinando columnas, líneas, áreas o otros elementos derivados. Las comparaciones sencillas, correlaciones, distribuciones, tendencias y desviaciones son perfectos candidatos para este tipo de gráficos. 25

26 KPIs, paneles y cuadros de mando interrelacionados en el ámbito corporativo

27 Probablemente estés ya familiarizado con un entorno interdepartamental complejo en el que varias fuerzas se combinan para crear un delicado equilibrio entre la flexibilidad requerida para facilitar la digestión de información y la escalabilidad necesaria para garantizar su distribución eficaz. En particular: a) Cada persona necesita los datos más relevantes para su puesto de trabajo, al tiempo garantizando que hereda un idioma departamental o corporativo compartido b) Los departamentos similares en otras unidades de negocio estarán impacientes por reproducir un grupo de métricas similar al existente c) Las definiciones de KPIs deberían conservar un mínimo nivel de flexibilidad que permita su adecuación a circunstancias cambiantes de escalabilidad sin sacrificar el aprovechamiento de KPIs o tablas altamente personalizadas: 1 2 Define KPIs con su replicación en mente. Considera la foto completa de la organización, así como otros escenarios potenciales de aplicación a la hora de crearlos. Esto ampliará las opciones de que otros miembros de tu organización reciclen KPIs preexistentes en tu catálogo en vez de comenzar de nuevo desde cero. Define paneles (o agrupaciones lógicas) con la vista puesta en escenarios corporativos de toma de decisiones. Podrían perfectamente convertirse en plantillas en un futuro, simplificando enormemente la distribución de cuadros de mando y tableros de control en la organización. d) Cuanto más tiempo perdure un grupo de KPIs, más sencillo resultará alcanzar conclusiones relevantes y más precisas serán las predicciones a futuro. En tanto en cuanto afecta al diseño de cuadros de mando, una serie de mejores prácticas te permitirán alcanzar el mayor nivel 3 Evita redefinir métricas ya escogidas por otros departamentos o destinatarios. Todo el mundo saldrá beneficiado de un esfuerzo para acordar definiciones comunes, acompañado de un plan claro de gobernanza. 27

28 Cómo transformar tu cuadro de mando corporativo en una capa (limitada) de análisis de datos: 4 CONSEJOS

29 Puede ser, a pesar de lo dicho, que ya tengas entre manos una solución para el reporting ejecutivo pero tus necesidades difieran del uso para el que éste ha sido concebido. Si bien los cuadros de mando (y tableros de control) corporativos no tienen como razón de ser reemplazar la capa de análisis de datos o siquiera solaparse con ella, el analista no tiene a veces otra alternativa para la conformación de una solución limitada de exploración periódica de datos multifuente. Esto sucede, concretamente, cuando: La integración entre diferentes herramientas de análisis resulta técnica o legalmente imposible (y el agregado de datos se erige en la única opción disponible) Las herramientas disponibles de análisis específico de medio resultan inaceptablemente lentas o complejas. Puede en estos casos hacerse uso de una solución de reporting ejecutivo, si bien teniendo en cuenta que: 29

30 4 CONSEJOS 1 Cada categoría de datos en tu capa actual de análisis exigirá un apartado visual independiente, del mismo modo que ya lo tiene en su fuente original (algo que muy posiblemente no es coincidencia, y debe tenerse en cuenta que la herramienta de reporting estará conectándose a dicha fuente para la presentación de datos). Ejemplo: haz uso de un tablero de control de métricas técnicas para agrupar navegadores más populares, dispositivos más populares o tiempo medio de carga a la hora de obtener datos de plataformas de analítica móvil o web. No las mezcles con métricas de conversión bajo el mismo tablero de control.

31 2 3 Los datos a la vista no han sido nunca antes asociados entre las diferentes herramientas de análisis ahora integradas. Cualquier esfuerzo para mostrar una sola visión del cliente o información granular a nivel de cliente será futil. Deberás escoger el camino de las correlaciones como alternativa. Ejemplo: Difícilmente pueden integrarse métricas de medios sociales y tráfico web a nivel de persona física ( visitante ). Lo máximo que podrás obtener de generar un repositorio común es una correlación de, por ejemplo, engagement y tráfico orgánico de marca. Evita una sobrecarga de métricas o dimensiones de tabla al mismo nivel visual. El capítulo 5 se aplica igualmente a este particular (sigues siendo humano). 4 Deja la tendencia histórica de métricas a la vista de detalle disponible para cada una de ellas en vez de empantanar la vista general del tablero de control con una colección caótica de tendencias.

32 NOTA FINAL

33 Tres ideas para terminar: El cuadro de mando o tablero de control tiene como destinatarios a seres humanos, con nuestras limitaciones a la hora de procesar información y nuestra combinación irrepetible de aptitudes lógicas y creativas a la hora de tomar decisiones apoyadas en datos. Nadie trabaja de forma aislada. Es imperativo contar con un lenguaje común corporativo (y sí, múltiples lenguajes pueden coexistir). Los productores y consumidores de datos o recomendaciones desempeñan papeles completamente diferentes. El cuadro de mando corporativo se encuentra exclusivamente al servicio de estos últimos, al tiempo que ahorra a los primeros valioso tiempo desperdiciado en la elaboración de informes y su distribución, permitiéndoles centrarse en el trabajo para el que fueron contratados para empezar: el análisis. 33

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