Modelo de Gestión Estratégica y de Innovación. Jaime Alberto Angel M. Julio 24 de 2013

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Modelo de Gestión Estratégica y de Innovación. Jaime Alberto Angel M. Julio 24 de 2013"

Transcripción

1 Modelo de Gestión Estratégica y de Innovación Jaime Alberto Angel M. Julio 24 de 2013

2 Contenido Corona Hoy Modelo de Gestión de Estrategia Modelo de Gestión de Innovación y Plataformas de Crecimiento

3 Contenido Corona Hoy Modelo de Gestión de Estrategia Modelo de Gestión de Innovación y Plataformas de Crecimiento

4 Organización Corona Contexto General Organización CORONA Multinacional familiar con más de 130 años de experiencia en la producción y comercialización de productos para el mejoramiento del hogar y la construcción. Cuenta con más de colaboradores en: 6 unidades estratégicas de negocio, 17 plantas productivas (2 de ellas en Estados Unidos y una en construcción en Brasil). Además de una oficina de suministros y comercialización de productos en China. Líder en las principales categorías de productos cerámicos en Colombia y una sólida penetración de mercados en el exterior, exportando actualmente a cerca de 45 mercados en todo el mundo, siendo el de Estados Unidos, el principal.

5 Organización Corona Evolución 1881 Se crea en Caldas, Antioquia, la Compañía Cerámica Antioqueña, dedicada a la producción de loza y de vidrio Porcelana Sanitaria S.A., nace como la primera compañía de porcelana sanitaria en el país Se constituye Grival, para la producción de grifería metálica y plástica Se crea Lomesa, compañía distribuidora en México. Se establece Orchid Ceramics para la distribución de revestimientos en USA. Se adquiere Mansfield LLC, productor y distribuidor de sanitarios en USA. Se crea la Oficina de China como herramienta de Sourcing Global La compañía es comprada por la Fia Echavarría. Se crea la planta de La Estrella de complementos decorativos Se da inicio a la fabricación de porcelana en Madrid Minerales de Colombia S.A. comienza operaciones en minas. Se crea planta en Girardota (Ant) en asocio con American Standard para producción de porcelana sanitaria. Se crea Aisladores Eléctricos GAMMA Comienza proceso de automatización de fábricas de revestimientos. Corona se asocia con Sodimac de Chile para iniciar la cadena Home Center hoy Alianza con Eternit Brasil para producción de porcelana sanitaria en Brasil y con Lanco de Estados Unidos, para producción y venta de pinturas y materiales de construcción. Se firma el acuerdo de compra de las operaciones de Ideal Standard en Central America (Incesa) y la marca American Standard para Latinoamérica

6 Organización Corona Contexto General Negocios de Retail y Otros Almacenes Corona Porcelana Sanitaria Negocios Industriales Pisos y Paredes Sodimac Griferia y Complementos Insumos Industriales y Materiales Construcción Falabella (No Controlada) Vajillas Aisladores

7 Estructura Organización (UEN s y UBN s) Organización Corona Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) Unidades Básicas de Negocio (UBN) VAJILLAS Institucional Mugs Hogar B2B Negocios Especiales GAMMA SUMICOL Aisladores Insumos Industriales Hyundai Materiales y Pinturas ALMACENES CORONA COLCERAMICA Baños Cocinas Otras Áreas Pisos Decorados Paredes Asientos y Herrajes Lavamanos, Muebles y Acc. Grifería Lavamanos Cocinas y Áreas de Serv. Grifería Cocinas y otros Productos Institucionales Materiales y Acabados Sanitarios y Combos Resid. Placer del Agua y Duchas Plomería

8 Contenido Corona Hoy Modelo de Gestión de Estrategia Modelo de Gestión de Innovación y Plataformas de Crecimiento

9 Sistema de Gestión de Estrategia Corona Resumen Proceso Grandes Entregables De lo ESTRATÉGICO MEGA Propuestas de Valor Propósito Central MEGA y Ruta a la MEGA Promesas o Imperativos Grandes Promesas Corporativas Indicadores de Gestión Cuadros de Control Matrices de Compensación Variable A lo TÁCTICO Ejecución de la Estrategia Proyectos: Proyectos Estratégicos Procesos: Planes Tácticos

10 Proceso Estratégico en Corona Construcción y Despliegue MEGA 4x Meta Grande y Ambiciosa Grandes Promesas Corporativas Consumidor - Cliente / Crecimiento Competitividad Gente Procesos / Innovación Sostenibilidad Unidades Estratégicas de Negocios

11 Estrategia Competitiva y Estrategia Corporativa Organización Corona Estrategia competitiva Cómo crear ventaja competitiva en cada unidad de negocio en que compita una empresa. Michael Porter Cómo construir una ventaja competitiva en un mercado claramente identificable y discreto. Estrategia Corporativa: Collins y Montgomery Estrategia Corporativa «Estrategia Corporativa, es la manera en que una empresa agrega valor con la configuración y coordinación de sus actividades multi-mercado», Estrategia Corporativa: Collins y Montgomery Estrategia Corporativa, es que hace que la Corporación como un todo sume mas que sus partes individuales. Michael Porter

12 Sistema de Gestión de Estrategia Corona - Proceso Origen: Execution Premium Kaplan y Norton 2 Traducir la Estrategia 1 Desarrollar la Estrategia Análisis de Cadena de Valor Selección de Actividades Estratégicas que mas impacten la Propuesta de Valor Agrupación por temas o pilares estratégicos Construcción del Red de Actividades de Valor (ADN) Definición de Proyectos Estratégicos Revisión y Definición En que negocio estamos? Análisis de la Industria Construcción del Propósito Central - Why Definición de la Estrategia de Posicionamiento Propuesta de Valor MEGA y Grandes Promesas Corporativas 3 Alinear la Organización Comunicación Pilares (ADN) Proyectos Estratégicos y Gerencia Compromisos Alineación de los Planes de Desempeño Diseño de Matrices de Compensación Variable Diseño de Tableros de Control y/o BSC 4 recursos 5 Planear las Operaciones Monitorear y Aprender Planeación de los recursos humanos, físicos y económicos (Capacidades) Construcción de Presupuestos (Incluye Capex y Stratex) Revisión y optimización de Procesos Claves Desarrollo de Estrategia de Crecimiento Plan Estratégico Mapa Estratégico BSC y Tableros de Control Capex y Stratex Plan Operativo Proyecciones de ventas Requerimiento de Presupuesto Ejecución Procesos Iniciativas Probar y Adaptar Evaluación del entorno y su impacto en la ejecución de la estrategia. Análisis de resultados e identificación del avance en la disminución de brechas para el desarrollo de la propuesta de valor (Actual vs Esperado) Definición de proyectos que permitan disminuir las brechas identificadas Construcción Calendario Estratégico Ejecución de revisiones estratégicas periódicas = RAE (Reuniones de análisis y seguimiento a la ejecución de la Estrategia). Ejecución de revisiones operativas = Grupos Naturales, Comités de Operaciones, Comités Semanales etc. 6

13 Sistema de Gestión de Estrategia Corona - Proceso Origen: Execution Premium Kaplan y Norton 2 Traducir la Estrategia 1 Desarrollar la Estrategia 3 Análisis de Cadena de Valor Selección de Actividades Estratégicas que mas impacten la Propuesta de Valor Agrupación por temas o pilares estratégicos Construcción del Red de Actividades de Valor (ADN) Definición de Proyectos Estratégicos 1 Alinear la Organización Comunicación Pilares (ADN) Proyectos Estratégicos y Gerencia Compromisos Alineación de los Planes de Desempeño Diseño de Matrices de Compensación Variable Diseño de Tableros de Control y/o BSC Planeación de los recursos humanos, físicos y económicos (Capacidades) Construcción de Presupuestos (Incluye Capex y Stratex) Revisión y optimización de Procesos Claves Desarrollo de Estrategia de Crecimiento Desarrollar la Estrategia Plan Estratégico Mapa Estratégico BSC y Tableros de Control Capex y Stratex Revisión y Definición En que negocio estamos? Análisis de la Industria Construcción del Propósito Central - Why Definición de la Estrategia de Plan Posicionamiento Operativo Proyecciones de Propuesta de Valor ventas MEGA y Grandes Promesas Corporativas Requerimiento de Revisión y Definición En que negocio estamos? Análisis de la Industria Construcción del Propósito Central - Why Definición de la Estrategia de Posicionamiento Propuesta de Valor MEGA y Grandes Promesas Corporativas Probar y Adaptar Evaluación del entorno y su impacto en la ejecución de la estrategia. Análisis de resultados e identificación del avance en la disminución de brechas para el desarrollo de la propuesta de valor (Actual vs Esperado) Definición de proyectos que permitan disminuir las brechas identificadas 4 recursos 5 Planear las Operaciones Monitorear y Aprender Presupuesto Ejecución Procesos Iniciativas Construcción Calendario Estratégico Ejecución de revisiones estratégicas periódicas = RAE (Reuniones de análisis y seguimiento a la ejecución de la Estrategia). Ejecución de revisiones operativas = Grupos Naturales, Comités de Operaciones, Comités Semanales etc. 6

14 1. Desarrollar la Estrategia Sistema de Gestión de Estrategia Corona Herramientas y Entregables En que negocio estamos Cuales son nuestros clientes Que industrias atendemos? Análisis de la Industria: 5 Fuerzas de Porter (Análisis Externo) DOFA (Análisis Interno) (Otras Herramientas: PESTEL Político, Económico, Social, Tecnológico, Ambiental Legal, para análisis externo) Lecciones Aprendidas Definir quienes son nuestros Clientes Estratégicos objetivo, y cuales son Tácticos, facilita la construcción de la propuesta de valor. El análisis del entorno permite identificar cuales son las fuerzas que mas afectan la rentabilidad del negocio, y por lo tanto, la estrategia que se defina debe asegurar la protección contra dichas fuerzas. La construcción de una matriz DOFA, da las herramientas necesarias para empezar a identificar que capacidades y competencias debo potencializar o desarrollar dentro de mis procesos, y que proyectos debo implementar para asegurar el desarrollo de las mismas (Construcción de la Estrategia).

15 1. Desarrollar la Estrategia Sistema de Gestión de Estrategia Corona Herramientas y Entregables Lecciones Aprendidas Propuesta de Valor La definición de un grupo de atributos especiales diferenciadores (no mas de 10) y el establecimiento de renuncias, permitirá enfocar los esfuerzos estratégicos hacia aquellas cosas por las cuales nuestros clientes nos identificarán y preferirán. Definir el COMO (propuesta de valor) y el QUE (portafolio de productos y servicios), complementa la definición de nuestra creencia o gran inspiración, y permite establecer aquellos procesos claves y proyectos estratégicos que aseguraran la implementación de la estrategia.

16 1. Desarrollar la Estrategia Sistema de Gestión de Estrategia Corona Herramientas y Entregables Lecciones Aprendidas Estrategia de Posicionamiento Costos Propósito Central Circulo Dorado (WHY) Diferenciación La definición de la estrategia de posicionamiento, permite enfocar claramente el diseño de la propuesta de valor, hacia atributos únicos y diferenciadores o atributos que se basen en una estrategia de costos y que no impliquen una propuesta diferente a la existente en la industria. Definir la Gran Creencia o Inspiración dentro de nuestros negocios, es lo que permite que los clientes nos elijan no por lo que hacemos si no por el porqué lo hacemos, esa gran inspiración que motiva a cada negocio y cada uno de sus empleados.

17 Sistema de Gestión de Estrategia Corona - Proceso Origen: Execution Premium Kaplan y Norton 2 Traducir la Estrategia 1 Desarrollar la Estrategia 3 Análisis de Cadena de Valor Selección de Actividades Estratégicas que mas impacten la Propuesta de Valor Agrupación por temas o pilares estratégicos Construcción del Red de Actividades de Valor (ADN) Definición de Proyectos Estratégicos 2 Alinear la Organización Comunicación Pilares (ADN) Proyectos Estratégicos y Gerencia Compromisos Alineación de los Planes de Desempeño Diseño de Matrices de Compensación Valor Variable Diseño de Tableros de Control y/o BSC Planeación de los recursos humanos, físicos y económicos (Capacidades) Construcción de Presupuestos (Incluye Capex y Stratex) Revisión y optimización de Procesos Claves Desarrollo de Estrategia de Crecimiento Traducir la Estrategia Plan Estratégico Mapa Estratégico BSC y Tableros de Control Capex y Stratex Revisión y Definición En que negocio estamos? Análisis de la Industria Construcción del Propósito Central - Why Definición de la Estrategia de Posicionamiento Propuesta de Valor MEGA y Grandes Promesas Corporativas Probar y Adaptar Evaluación del entorno y su impacto en la ejecución de la estrategia. Análisis de resultados e identificación del avance en la disminución de brechas para el desarrollo de la propuesta de valor (Actual vs Esperado) Definición de proyectos que permitan disminuir las brechas identificadas Análisis de Cadena de Valor Selección de Actividades Estratégicas que mas impacten la Propuesta Agrupación por temas o pilares Plan estratégicos Operativo Proyecciones de Construcción del Red de Actividades ventas de Valor (ADN) Definición de Proyectos Estratégicos Requerimiento de 4 recursos 5 Planear las Operaciones Monitorear y Aprender Presupuesto Ejecución Procesos Iniciativas Construcción Calendario Estratégico Ejecución de revisiones estratégicas periódicas = RAE (Reuniones de análisis y seguimiento a la ejecución de la Estrategia). Ejecución de revisiones operativas = Grupos Naturales, Comités de Operaciones, Comités Semanales etc. 6

18 2. Traducir la Estrategia Sistema de Gestión de Estrategia Corona Herramientas y Entregables Análisis de la Cadena de Valor: Identificación de aquellas actividades que son criticas desarrollar para marcar una diferencia con relación a la competencia y poder entregar a nuestros clientes la propuesta de valor diseñada. Lecciones Aprendidas Identificar cuales actividades de la cadena de valor debemos desarrollar de forma diferenciada para poder garantizar la entrega de la propuesta de valor a nuestros clientes, se convierte en la base para la construcción de una red de actividades de Valor o ADN. En cada una de las etapas de la cadena de valor, es fundamental definir cuales son las actividades que realmente generan valor, pues son esas por las que los clientes nos elegirán y por las cuales ellos estarán dispuestos a pagar.

19 2. Traducir la Estrategia Sistema de Gestión de Estrategia Corona Herramientas y Entregables Identificación de grandes grupos o temas de actividades: Pilares Estratégicos y Construcción del ADN alrededor de dichos pilares y la selección de las actividades y proyectos estratégicos criticos. Lecciones Aprendidas Esta Red de Actividades de Valor, o ADN Estratégico, se convierte en la guía o ruta donde identificamos que es lo que realmente nos inspira (Why) y cuales son esas grandes promesas que hacemos a nuestros clientes (Propuesta de Valor), y finalmente cuales actividades soportarán su desarrollo. Es una herramienta viva, que permite incluso hacer seguimiento al avance y cierre de brechas de cada una de las actividades para llegar al punto donde queremos ser identificados y elegidos por nuestros clientes.

20 Sistema de Gestión de Estrategia Corona - Proceso Origen: Execution Premium Kaplan y Norton 2 Traducir la Estrategia 1 Desarrollar la Estrategia 3 Análisis de Cadena de Valor Selección de Actividades Estratégicas que mas impacten la Propuesta de Valor Agrupación por temas o pilares estratégicos Construcción del Red de Actividades de Valor (ADN) Definición de Proyectos Estratégicos 3 Alinear la Organización Comunicación Pilares (ADN) Proyectos Estratégicos y Gerencia Compromisos Alineación de los Planes de Desempeño Diseño de Matrices de Compensación Variable Diseño de Tableros de Control y/o BSC Planeación de los recursos humanos, físicos y económicos (Capacidades) Construcción de Presupuestos (Incluye Capex y Stratex) Revisión y optimización de Procesos Claves Desarrollo de Estrategia de Crecimiento Alinear la Organización Plan Estratégico Mapa Estratégico BSC y Tableros de Control Capex y Stratex Comunicación Pilares (ADN) Proyectos Estratégicos y Gerencia Compromisos Alineación de los Planes de Desempeño Diseño de Matrices de Compensación Variable Diseño de Tableros de Control y/o BSC Plan Operativo Proyecciones de ventas Requerimiento de Revisión y Definición En que negocio estamos? Análisis de la Industria Construcción del Propósito Central - Why Definición de la Estrategia de Posicionamiento Propuesta de Valor MEGA y Grandes Promesas Corporativas Probar y Adaptar Evaluación del entorno y su impacto en la ejecución de la estrategia. Análisis de resultados e identificación del avance en la disminución de brechas para el desarrollo de la propuesta de valor (Actual vs Esperado) Definición de proyectos que permitan disminuir las brechas identificadas 4 recursos 5 Planear las Operaciones Monitorear y Aprender Presupuesto Ejecución Procesos Iniciativas Construcción Calendario Estratégico Ejecución de revisiones estratégicas periódicas = RAE (Reuniones de análisis y seguimiento a la ejecución de la Estrategia). Ejecución de revisiones operativas = Grupos Naturales, Comités de Operaciones, Comités Semanales etc. 6

21 3. Alinear la Organización Sistema de Gestión de Estrategia Corona Herramientas y Entregables Participación Democrática en la construcción de la estrategia. Despliegue en pequeños grupos naturales. Encuentros con la estrategia. Directriz Gerencial 1 Democratización de la Estrategia Desde el equipo de Gerencia, se tiene clara la relevancia de involucrar a un equipo ampliado (Interdisciplinario) en la construcción de la Estrategia del Negocio. Selección Integrantes 2 Participar en el proceso de Planeación Estratégica es un «Derecho» que debe ser Ganado (Conocimiento del Negocio, Nivel de Aporte etc.) Aporte y Participacion Directa 3 Todos los Integrantes, tienen participación directa. Como metodología se ha adoptado el trabajo en Pequeños grupos y consensos Finales. Metodologia Gerencia de Compromisos 4 A partir del ultimo ejercicio de estrategia hemos adoptado la MGCE*, como herramienta base para la construcción de los entregables del Proceso. * Metodología Gerencia de Compromisos en Equipo

22 3. Alinear la Organización Sistema de Gestión de Estrategia Corona Herramientas y Entregables Participación Democrática en la construcción de la estrategia. Beneficios: Vision Global del Negocio y su Entorno. Aporte a la construccion de la estrategia desde diferentes procesos. Compromiso compartido entre las áreas que participan de la construcccion. Facilidad para la Alineacion con Planes Operacionales, Comerciales, Técnicos. Construcion de Planes de Desempeño Individuales con la vision de Estrategia del Negocio. Encuentros con la Estrategia en donde participan todos los miembros de cada área. Cada empleado tiene claro cual es su aporte individual a la estrategia, al igual que conoce el aporte colectivo (proceso) Contras: Mas procesos de homologación y consolidacion con los integrantes del equipo. Acordar agendas de trabajo es más complejo. Asegurar la confidencialidad de la informacion se convierte en un objetivo del Proceso. Lecciones Aprendidas La participación de miembros de diferentes áreas de la compañía en el proceso ha generado un avance importante en: Asimilación de la Estrategia del Negocio Alineación con los planes de trabajo colectivos e individuales Seguimiento de mayor frecuencia a Indicadores e Iniciativas permiten identificar el nivel de avance de los planes estratégicos de la compañía. La comunicación de los componentes de la estrategia mas eficiente hasta los niveles base de la compañía. La utilización de herramientas colaborativas y el trabajo en pequeños grupos, para posteriormente hacer consensos fortalece y facilita el proceso.

23 3. Alinear la Organización Sistema de Gestión de Estrategia Corona Definición de los Proyectos Estratégicos Gerencia de Compromisos en Equipo Herramientas y Entregables Metodología Gerencia de Compromisos en Equipo 1 5 Cliente 2 4 Pedido 3 Oferta Negociación Compromiso Proveedor Seguimiento y Entrega Lecciones Aprendidas La definición y ejecución de los proyectos estratégicos es fundamental para asegurar la adecuada implementación de la estrategia. La Gerencia de Compromisos ha sido una herramienta de gran valor para garantizar el éxito en el desarrollo de los proyectos y a su vez la implementación de la estrategia. Aquellos proyectos en los cuales las conversaciones alrededor de la gerencia de compromisos se desarrollan desde su inicio (Pedidos, Promesas y Acuerdos), son los que mas éxito han tenido, por lo cual hemos implementado esta herramienta como base para el desarrollo de todos los proyectos de la organización.

24 3. Alinear la Organización Sistema de Gestión de Estrategia Corona Construcción de los Planes de Desempeño Herramientas y Entregables Lecciones Aprendidas La elaboración de los Planes de Desempeño ha promovido conversaciones sobre compromisos concretos y lo que se espera entre el cliente, proveedor e integrantes del equipo de trabajo en un período determinado de tiempo. El vínculo entre los planes de desempeño y los objetivos estratégicos ha permitido que todos los empleados estén alineados con la estrategia del negocio. El desempeño del negocio tiene una correlación directa con el desarrollo y desempeño de los empleados. Hemos comprobado con este esquema de desarrollo del talento, que en la exposición esta el verdadero crecimiento de las personas.

25 3. Alinear la Organización Sistema de Gestión de Estrategia Corona Construcción de Matrices de Talento Herramientas y Entregables Lecciones Aprendidas La construcción y utilización de estas matrices ha permitido detectar el talento del negocio y facilitar las conversaciones de desarrollo que permitan el desarrollo, retención y motivación del mismo. Para la organización y sus UEN s el Talento es su activo mas valioso, por lo que todas las acciones que permitan su desarrollo son fundamentales para asegurar la implementación de la estrategia. Ha sido fundamental para la Organización coordinar acciones de desarrollo, exposición, movimiento de personas para hacer viva la promesa de las oportunidades al interior de la misma, por lo que se dedican espacios específicos a nivel de dirección para analizar cada matriz de talento.

26 3. Alinear la Organización Sistema de Gestión de Estrategia Corona Herramientas y Entregables Diseño y construcción de matrices de compensación variable. Lecciones Aprendidas Se ha trabajado en establecer un sistema cada vez más simple (con menor número de indicadores) que permita medir de manera adecuada los resultados. Este sistema ha permitido que el pago de la compensación esté alineado con los resultados del negocio. Matriz Compensación Variable Unidad Estratégica de Negocios Ha sido fundamental incluir una proporción alta de indicadores financieros para que generar coherencia, si hay buenos resultados, habrá compensación, siendo este el mensaje que desean dar los accionistas a los empleados de la compañía, al decidir repartir sus utilidades. Este sistema tiene un enfoque integral de los negocios, no se obtiene compensación solo por resultados particulares.

27 Sistema de Gestión de Estrategia Corona - Proceso Origen: Execution Premium Kaplan y Norton 2 Traducir la Estrategia 1 Desarrollar la Estrategia 3 Análisis de Cadena de Valor Selección de Actividades Estratégicas que mas impacten la Propuesta de Valor Agrupación por temas o pilares estratégicos Construcción del Red de Actividades de Valor (ADN) Definición de Proyectos Estratégicos 4 Alinear la Organización Comunicación Pilares (ADN) Proyectos Estratégicos y Gerencia Compromisos Alineación de los Planes (Capacidades) de Desempeño Diseño de Matrices de Compensación Variable Diseño de Tableros de Control y/o BSC Planeación de los recursos humanos, físicos y económicos (Capacidades) Construcción de Presupuestos (Incluye Capex y Stratex) Revisión y optimización de Procesos Claves Desarrollo de Estrategia de Crecimiento Planear las Operaciones Plan Estratégico Mapa Estratégico BSC y Tableros de Control Capex y Stratex Plan Operativo Proyecciones de ventas Requerimiento de Revisión y Definición En que negocio estamos? Análisis de la Industria Construcción del Propósito Central - Why Definición de la Estrategia de Posicionamiento Propuesta de Valor MEGA y Grandes Promesas Corporativas Probar y Adaptar Evaluación del entorno y su impacto en la ejecución de la estrategia. Análisis de resultados e identificación del avance en la disminución de brechas para el desarrollo de la propuesta de valor (Actual vs Esperado) Definición de proyectos que permitan disminuir las brechas identificadas Planeación de los recursos humanos, físicos y económicos Construcción de Presupuestos (Incluye Capex y Stratex) Revisión y optimización de Procesos Claves Desarrollo de Estrategia de Crecimiento 4 recursos 5 Planear las Operaciones Monitorear y Aprender Presupuesto Ejecución Procesos Iniciativas Construcción Calendario Estratégico Ejecución de revisiones estratégicas periódicas = RAE (Reuniones de análisis y seguimiento a la ejecución de la Estrategia). Ejecución de revisiones operativas = Grupos Naturales, Comités de Operaciones, Comités Semanales etc. 6

28 4. Planear las Operaciones Sistema de Gestión de Estrategia Corona Herramientas y Entregables Construcción de Proyecciones y Presupuestos. Lecciones Aprendidas Las grandes metas nacen de la estrategia corporativa y los retos que plantea la MEGA de la organización, de ahí se despliegan estos objetivos y cada unidad de negocio parte de esas cifras para detallar sus proyecciones y presupuestos. La construcción de Proyecciones y Presupuestos ha permitido tener una visión del rumbo del negocio y el planteamiento de acciones que apalanquen estos resultados deseados.

29 4. Planear las Operaciones Sistema de Gestión de Estrategia Corona Herramientas y Entregables Planeación de los Recursos (Humanos, Físicos, Económicos). Herramienta Gerencia de Compromisos en Equipo, para definición de participación en los proyectos (recursos humanos). Lecciones Aprendidas La matriz de Planeación de Recursos, permite identificar, según el tipo de cargo de cada empleado, aquellas personas que están sobrecargados y aquellas personas que tienen capacidad disponible. Según los análisis de esta matriz, se ha determinado en los casos de exceso de capacidad si el proyecto debe ejecutarse en otro momento, si se puede reasignar recursos, si es posible apoyarse en redes externas o se debe renunciar a éste. Secuenciar Delegar Soportar en Redes Externas Renunciar

30 Sistema de Gestión de Estrategia Corona - Proceso Origen: Execution Premium Kaplan y Norton 2 Traducir la Estrategia 1 Desarrollar la Estrategia Análisis de Cadena de Valor Selección de Actividades Estratégicas que mas impacten la Propuesta de Valor Agrupación por temas o pilares estratégicos Construcción del Red de Actividades de Valor (ADN) Definición de Proyectos Estratégicos Revisión y Definición En que negocio estamos? Análisis de la Industria Construcción del Propósito Central - Why Definición de la Estrategia de Posicionamiento Propuesta de Valor MEGA y Grandes Promesas Corporativas 3 5 Alinear la Organización Comunicación Pilares (ADN) Proyectos Estratégicos y Gerencia Compromisos Alineación de los Planes de Desempeño Diseño de Matrices de Compensación Variable Diseño de Tableros de Control y/o BSC 4 recursos 5 Planear las Operaciones Monitorear y Aprender Planeación de los recursos humanos, físicos y económicos (Capacidades) Construcción de Presupuestos (Incluye Capex y Stratex) Revisión y optimización de Procesos Claves Desarrollo de Estrategia de Crecimiento Monitorear y Aprender Plan Estratégico Mapa Estratégico BSC y Tableros de Control Capex y Stratex Plan Operativo Proyecciones de ventas Requerimiento de Presupuesto Ejecución Procesos Iniciativas Probar y Adaptar Evaluación del entorno y su impacto en la ejecución de la estrategia. Análisis de resultados e identificación del avance en la disminución de brechas para el desarrollo de la propuesta de valor (Actual vs Esperado) Definición de proyectos que permitan disminuir las brechas identificadas Construcción Calendario Estratégico Ejecución de revisiones estratégicas periódicas = RAE (Reuniones de análisis y seguimiento a la ejecución de la Estrategia). Ejecución de revisiones operativas = Grupos Naturales, Comités de Operaciones, Comités Semanales etc. Construcción Calendario Estratégico Ejecución de revisiones estratégicas periódicas = RAE (Reuniones de análisis y seguimiento a la ejecución de la Estrategia). Ejecución de revisiones operativas = Grupos Naturales, Comités de Operaciones, Comités Semanales etc. 6

31 5. Monitorear y Aprender Sistema de Gestión de Estrategia Corona Herramientas y Entregables Calendario Estratégico (Sesiones de Revisión de Estrategia RAE, Construcción y Presentación de la Estrategia) Lecciones Aprendidas Tener una planeación de la agenda de las reuniones, el ciclo de estrategia y operaciones para todo el año ha generado una mejor alineación entre las actividades del centro Corporativo y las UEN. Las Reuniones de Análisis Estratégico, en las que se discuten los resultados, se evalúa el progreso de la ejecución de la estrategia y se realiza el seguimiento a los proyectos estratégicos, permite que el equipo de estrategia esté alineado y pueda transmitir esta información a sus equipos de trabajo.

32 5. Monitorear y Aprender Sistema de Gestión de Estrategia Corona Herramientas y Entregables Reuniones de revisión avances en la ejecución de la estrategia (Proyectos: Matriz de Evaluación de Proyectos Estratégicos Procesos: Revisión de Resultados y seguimiento a indicadores del BSC) Lecciones Aprendidas La metodología Gestión de Proyectos Estratégicos, ha establecido un esquema claro de planeación, definición, seguimiento y control de los proyectos que ha generado una mayor disciplina en la ejecución de los proyectos y por tanto un mayor nivel de éxito. El uso de Gerencia de compromisos en equipo, el cual promueve las conversaciones periódicas entre Cliente y proveedor, ha permitido la ejecución de proyectos con una mayor claridad en el pedido y resultados más alineados con la necesidad del cliente.

33 5. Monitorear y Aprender Sistema de Gestión de Estrategia Corona Herramientas y Entregables Seguimiento a la implementación de la estrategia por medio de procesos con herramientas como los tableros de control, BSC e Indicadores de Gestión Lecciones Aprendidas El tablero de control organizado por Grandes Promesas ha permitido realizar una revisión rápida y sencilla enfocada al logro de las metas en los KPIs* que miden el desempeño de la promesa. El uso de este tablero ha generado un cambio en las conversaciones enfocadas en el logro de la meta del año y en las acciones que se requieren para alcanzar el resultado planeado. KPI*: Key Performance Indicators

34 Sistema de Gestión de Estrategia Corona - Proceso Origen: Execution Premium Kaplan y Norton 2 Traducir la Estrategia 1 Desarrollar la Estrategia 3 Análisis de Cadena de Valor Selección de Actividades Estratégicas que mas impacten la Propuesta de Valor Agrupación por temas o pilares estratégicos Construcción del Red de Actividades de Valor (ADN) Definición de Proyectos Estratégicos 6 Alinear la Organización Comunicación Pilares (ADN) Proyectos Estratégicos y Gerencia Compromisos Alineación de los Planes de Desempeño Diseño de Matrices de Compensación Variable Diseño de Tableros de Control y/o BSC Planeación de los recursos humanos, físicos y económicos (Capacidades) Construcción de Presupuestos (Incluye Capex y Stratex) Revisión y optimización de Procesos Claves Desarrollo de Estrategia de Crecimiento Probar y Adaptar Plan Estratégico Mapa Estratégico BSC y Tableros de Control Capex y Stratex Revisión y Definición En que negocio estamos? Análisis de la Industria Construcción del Propósito Central - Why Definición de la Estrategia de Posicionamiento Propuesta de Valor MEGA y Grandes Promesas Corporativas Probar y Adaptar Evaluación del entorno y su impacto en la ejecución de la estrategia. Análisis de resultados e identificación del avance en la disminución de brechas para el desarrollo de la propuesta de valor (Actual vs Esperado) Definición de proyectos que permitan disminuir las brechas identificadas Evaluación del entorno y su impacto en la ejecución de la estrategia. Análisis de resultados e identificación del avance en la disminución de brechas para el desarrollo de la propuesta de valor (Actual vs Esperado) Plan Operativo Definición de proyectos Proyecciones que permitan de disminuir las brechas ventas identificadas Requerimiento de 4 recursos 5 Planear las Operaciones Monitorear y Aprender Presupuesto Ejecución Procesos Iniciativas Construcción Calendario Estratégico Ejecución de revisiones estratégicas periódicas = RAE (Reuniones de análisis y seguimiento a la ejecución de la Estrategia). Ejecución de revisiones operativas = Grupos Naturales, Comités de Operaciones, Comités Semanales etc. 6

35 6. Probar y Adaptar Sistema de Gestión de Estrategia Corona Análisis brechas Propuesta de Valor. Herramientas y Entregables Lecciones Aprendidas El ciclo de construcción de la estrategia dentro de la organización es de 3 años, y no obstante se ejecutan ciclos anuales de revisión de la estrategia, en los cuales se identifican los avances de la estrategia desde el punto de vista de la percepción que los clientes tienen sobre la entrega de los atributos de la propuesta de valor. Contar con la retroalimentación de nuestros clientes ha sido fundamental para enfocar los esfuerzos en la generación de procesos y proyectos que realmente agreguen un valor que ellos realmente perciban e identifiquen.

36 6. Probar y Adaptar Sistema de Gestión de Estrategia Corona Herramientas y Entregables Definición de actividades criticas (ADN) y selección de proyectos que ayuden a disminuir las brechas identificadas en el análisis de la propuesta de valor. Lecciones Aprendidas La identificación de las brechas de desarrollo de cada una de las actividades de la Red de Valor, ha permitido definir los proyectos y procesos en los cuales la compañía debe enfocar sus esfuerzos en los próximos periodos.

37 Lecciones Aprendidas Sistema de Gestión de Estrategia Corona La Estrategia es un tema vivo durante todo el año: Se trabaja a través de reuniones de estrategia repartidas durante todos los trimestres Es una disciplina adquirida en cada UEN y en el Corporativo Nuestro proceso estratégico es flexible y mejora cada año: Incorpora mejores prácticas continuamente (ejemplo océano azul, plataformas de crecimiento, grandes promesas, gerencia de compromisos, entre otras). Cada herramienta que se utiliza tiene sentido y aporta un mensaje en la estrategia El despliegue se realiza en todos los niveles de la compañía. En aquellas unidades estratégicas en los que el proceso de construcción de la estrategia incluye un mayor numero de personas, el despliegue se facilita de forma significativa.

38 Contenido Corona Hoy Modelo de Gestión de Estrategia Modelo de Gestión de Innovación y Plataformas de Crecimiento

39 Modelo de Gestión de Innovación Jaime Alberto Angel M. Julio 24 de 2013

40 Y que es Innovación? Innovacion es Desarrollar nuevas y mejores ideas que el mercado adopta y generan resultados.

41 Y que es Innovación? Ideas: Productos Servicios Sistemas de Aplicación Procesos de producción Modelos de Negocio Estructuras Organizacionales Para poder hablar de innovación es necesario que el mercado adopte las nuevas ideas y desarrollos Innovacion es Desarrollar nuevas y mejores ideas que el mercado adopta y generan resultados.

42 Tipos de Innovación Horizontes de Crecimiento Utilidades Rendimientos Potencial Innovación Continua Innovación Constante y mejoras en procesos, operaciones, servicios y procedimientos Horizonte 1 Negocios Centrales Core Utilidades del Hoy Innovación en Diseño de productos y/o servicios para mejorar la propuesta actual, reforzar la posición en el mercado o capturar mayor valor Horizonte 2 Tiempo Innovación Discontinua Negocios Emergentes Utilidades del Mediano Plazo Innovación en Nuevos Negocios que soporten la propuesta de valor y/o la diversificación del portafolio Horizonte 3 Opciones Viables - Utilidades del Largo Plazo

43 Estrategia del Negocio Fuerzas que promueven la innovación en CORONA Estrategia Corporativa CORONA La MEGA Meta Grande y Retadora Horizontes de Crecimiento Crecimiento Orgánico (Innovación Continua) Crecimiento Inorgánico (Innovación Discontinua)

44 Ventas SUMICOL Crecimiento Organico Brecha (Crecimiento Inorganico) 2016 Proyeccion MEGA US Millones Los retos de nuestra MEGA 2018 Nuestro Reto al X Innovación Continua 1.5X 2.5X Innovación Discontinua 4X Nuestra Estrategia

45 Sistema de Gestión de Innovación Organización Corona

46 Innovación Alineada a la Estrategia Sistema de Gestión de Innovación

47 Proceso de Innovación Sistema de Gestión de Innovación

48 Que es una Plataforma de Crecimiento? Facilitadores (Tecnologías nuevas o convergentes, presiones regulatorias, cambios sociales etc.) QUÉ tendencias permitirán que los mercados crezcan más rápido? DÓNDE podemos hacer una diferencia? Problemas del consumidor (Necesidades insatisfechas, no provistas o latentes del consumidor que apuntan a ser mercados). Nueva plataforma de Crecimiento Terreno de caza o espacio de oportunidades CÓMO podemos hacer una diferencia? Capacidades (Identificar y Reunir Capacidades, Propiedad Intelectual, experticia, competencias, procesos y activos apalancables)

49 Proceso de Desarrollo de Plataformas de Crecimiento PLATAFORMAS DE CRECIMIENTO: Innovación para el Crecimiento Descubrir Incubar Acelerar Generación de Oportunidades (Ideas) Estudios iniciales viabilidad Soporte científico de la Idea Experimentación Trabajo con clientes potenciales Desarrollo de tecnologías a través de las aplicaciones Análisis económico del Negocio Inversión en infraestructura del negocio Desarrollo de procesos de negocio repetibles Desarrollo del talento directivo del negocio Objetivo: Crear e identificar oportunidades en el mercado. Explorar el fit entre las capacidades tecnológicas y las necesidades del mercado. Objetivo: Experimentar con el fin de crear un nuevo modelo de negocio que genere valor a los clientes y a la compañía. Objetivo: Acompañar al negocio hasta que pueda desarrollarse por si solo.

50 Proceso de Desarrollo de Plataformas de Crecimiento Embudo de Ideas Análisis de Factibilidad: PC 11 PC 12 Eliminación Incertidumbre Técnica: PC6 Análisis de Viabilidad Inicial: PC 7 PC 8 PC 9 PC 10 Mar de Caza de Oportunidades (Analisis de Arboles de Tecnologia) PC 1 PC 2 PC3 PC4 PC5 Ejecución: PC 13 PC 14 Acelerar Incubar Descubrir

51 Ejemplos de Estrategias para el Mejoramiento Continuo TPM Y KIT CORONA: Innovación para el Mejoramiento y Excelencia Operacional GPAAC

52 Como nos organizamos para innovar Sistema de Gestión de Innovación

53 Redes Externas Innovación Cerrada vs Innovación Abierta Innovación Cerrada Innovación Abierta Desarrollo Interno Investigación por Contrato Colaboración Externa Crowdsourcing Adquisiciones Laboratorios Académicos Proveedores: Insumos Respuestas de Grupos de Innovación Entes que Investigan bajo Contratos (Pensionados) Insumos Insumos INNOCENTIVE INNOVERSIA Licenciamientos Alianzas y Homólogos Socios Académicos Redes Externas, Nodos, Flujos de Conocimiento

54 Gente con capacidad de Innovar Sistema de Gestión de Innovación

55 Reconocimiento al Talento Innovador Sistema de Gestión de Innovación

56 Cultura Sistema de Gestión de Innovación

57 Sistema de Gestión de Innovación Organización Corona

Metodología: Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital. Plan de cierre de brechas digitales. Modelo de Actuación

Metodología: Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital. Plan de cierre de brechas digitales. Modelo de Actuación Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital Modelo de Actuación Plan de cierre de brechas digitales SOCIALIZACIÓN = TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO APLICADO Metodología: Charlas de sensibilización

Más detalles

PROPUESTA DE OUTSOURCING EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

PROPUESTA DE OUTSOURCING EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PROPUESTA DE OUTSOURCING EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Psic. Ana B.Hernández U., MBA. Enero del 2008 EXTERNALIZACION DE PROCESOS DE NEGOCIO La contratación de procesos de negocio

Más detalles

Errores habituales en la planificación y el seguimiento y cómo solucionarlos. Índice

Errores habituales en la planificación y el seguimiento y cómo solucionarlos. Índice Errores habituales en la planificación y el seguimiento y cómo solucionarlos Alberto Fernández Terricabras Programa de Continuidad Santiago de Chile, 19 de octubre de 2009 Universidad de Navarra Índice

Más detalles

IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL

IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL UNA MIRADA AL PROCESO Y SUS RESULTADOS Nombre Oscar Fernando Conferencista Rodriguez Bernal, I.C., M. Sc., PMP ECOPETROL Empresa 1

Más detalles

Procesos Vitales de Negocio. Su alianza estratégica para alcanzar sus metas de Negocio. Copyright 2012 CUXTA SA de RL. All rights reserved

Procesos Vitales de Negocio. Su alianza estratégica para alcanzar sus metas de Negocio. Copyright 2012 CUXTA SA de RL. All rights reserved Procesos Vitales de Negocio Su alianza estratégica para alcanzar sus metas de Negocio Copyright 2012 CUXTA SA de RL. All rights reserved PROCESOS VITALES DE NEGOCIO acompañando su ESTRATEGIA. Somos su

Más detalles

SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA (Proceso de Circuito Cerrado) Etapa 1: Desarrollo de la Estrategia.

SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA (Proceso de Circuito Cerrado) Etapa 1: Desarrollo de la Estrategia. SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA (Proceso de Circuito Cerrado) Etapa 1: Desarrollo de la Estrategia. En esta etapa se deben dar respuesta a tres preguntas claves. 1.- De qué negocio participamos y por qué?

Más detalles

POLÍTICA PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS EN IBERPLAST

POLÍTICA PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS EN IBERPLAST POLÍTICA PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS EN IBERPLAST VERSIÓN: 01 1. Presentación y Contexto El riesgo es una condición inherente en las organizaciones. Es por eso que, La Junta Directiva y el Comité

Más detalles

El Papel de Operaciones en el Crecimiento y la Rentabilidad

El Papel de Operaciones en el Crecimiento y la Rentabilidad Resultados del Estudio de Manufactura Global de TBM Consulting Group El Papel de Operaciones en el Crecimiento y la Rentabilidad En enero de 2015, TBM llevó a cabo un estudio de ejecutivos y líderes operativos

Más detalles

SEGUNDA EMISIÓN SINDICADA BONOS CORONA POR $40.000 MILLONES

SEGUNDA EMISIÓN SINDICADA BONOS CORONA POR $40.000 MILLONES SEGUNDA EMISIÓN SINDICADA BONOS CORONA POR $40.000 MILLONES Contactos: Alba Luz Buitrago Junco abuitrago@brc.com.co María Carolina Barón Buitrago cmbaron@brc.com.co Comité Técnico: 29 de marzo de 2012

Más detalles

asos de éxito casos de éxito Logística y Transporte Corona Colombia

asos de éxito casos de éxito Logística y Transporte Corona Colombia asos de éxito casos de éxito Logística y Transporte Corona Colombia Organización CORONA es una multinacional colombiana conformada por diversas unidades de negocio dedicadas a la manufactura y comercialización

Más detalles

Lic. Jorge S. Castillo- M.B.A. mail: jorcast@unse.edu.ar

Lic. Jorge S. Castillo- M.B.A. mail: jorcast@unse.edu.ar CURSO: TABLERO DE COMANDO Y MAPAS ESTRATÉGICOS AL SERVICIO DEL PLAN ESTRATÉGICO SITUACIONAL Aprobado por Resolución N 232/12 Consejo Directivo de la F.H Cs.S. y S. de la UNSE. Días Martes: 4 11 18 Y 25

Más detalles

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES CASO CORPORACIÓN JOSE R. LINDLEY La Corporación José R. Lindley constituye uno de los casos más interesantes de planeamiento estratégico e implementación de indicadores

Más detalles

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Administración de Empresas Este material de autoestudio fue creado en el año 2007 para la asignatura Administración de Empresas

Más detalles

II.- PROYECTOS RELEVANTES DE TI

II.- PROYECTOS RELEVANTES DE TI 7 II.- PROYECTOS RELEVANTES DE TI Como se comentaba anteriormente, se decidió actualizar las herramientas de Tecnologías de Información existentes e implementar otras nuevas que no se tenían. Con esto

Más detalles

MANUAL ESPECÍFICO DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS LABORALES GERENCIA DE MERCADEO Y VENTAS ANEXO 4 DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

MANUAL ESPECÍFICO DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS LABORALES GERENCIA DE MERCADEO Y VENTAS ANEXO 4 DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO GERENCIA DE MERCADEO Y VENTAS ANEXO 4 DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO PLAZA MAYOR CONVENCIONES Y EXPOSICIONES S.A. 1 TABLA DE CONTENIDO ANEXO 4: GERENCIA DE MERCADEO Y VENTAS GERENTE DE MERCADEO Y VENTAS...

Más detalles

UNA PROPUESTA PARA MEJORAR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATÉGIA

UNA PROPUESTA PARA MEJORAR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATÉGIA EL DIAMANTE DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL UNA PROPUESTA PARA MEJORAR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATÉGIA Integrantes: Fernando Gamboa Gabriela Pereira Cristina Zambrano Bernarda Zumárraga ETAPAS DE LA EXCELENCIA

Más detalles

competencia, reducir costos, incrementar las ventas y los niveles de retención y lealtad.

competencia, reducir costos, incrementar las ventas y los niveles de retención y lealtad. VISIONES COMPARTIDAS, DECISIONES INTELIGENTES. zubiagrupp.com En los últimos años la forma como las organizaciones y sus clientes interactúan ha cambiado. El aumento en el número de puntos de contacto,

Más detalles

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Tópico especial para gestión del mantenimiento La necesidad de un sistema de medición de la efectividad Mediante el uso de una o

Más detalles

CENCOSUD DAY. Octubre 2013

CENCOSUD DAY. Octubre 2013 CENCOSUD DAY Octubre 2013 Mejoramiento del Hogar El personalizar espacios, el hacer de la casa el hogar, el convertir la oficina en mi oficina, es una necesidad permanente. El mejoramiento de la calidad

Más detalles

Gestión de procesos administrativos

Gestión de procesos administrativos Gestión de procesos administrativos Profesor: Gelkin Pulido Ruiz Sesión: 5 (Jueves 20 de Agosto) Identificar los criterios de KPIs e indicadores de gestión Sistema de administración Los elementos fundamentales

Más detalles

INTRODUCCIÓN. El presente proyecto se ha elaborado como propuesta apara el Programa de Gestión de Calidad SISO 9000:2000

INTRODUCCIÓN. El presente proyecto se ha elaborado como propuesta apara el Programa de Gestión de Calidad SISO 9000:2000 INTRODUCCIÓN El presente proyecto se ha elaborado como propuesta apara el Programa de Gestión de Calidad SISO 9000:2000 Este documento muestra los objetivos del proyecto, la metodología de trabajo para

Más detalles

Formulación de Planificación Estratégica

Formulación de Planificación Estratégica Formulación de Planificación Estratégica Global Value Consulting - 2011 Pablo Rojas E. 2 Planificación Estratégica Formulación de la Planificación Estratégica Porque hacer una Formulación de la Planificación

Más detalles

ITM. CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI. (2ª Sesión)

ITM. CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI. (2ª Sesión) ITM CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI (2ª Sesión) Historia 70 s - Tableau de Bord 1987 - Modelo Malcolm Baldrige de Calidad Total 1988 - European Foundation for Quality Management (EFQM) 1992

Más detalles

SEGURIDAD PARA EL ACCESO A LA INFORMACIÓN DE LAS ENTIDADES DEL ESTADO

SEGURIDAD PARA EL ACCESO A LA INFORMACIÓN DE LAS ENTIDADES DEL ESTADO SEGURIDAD PARA EL ACCESO A LA INFORMACIÓN DE LAS ENTIDADES DEL ESTADO Programa de Gobierno en Línea Oficina de Coordinación de Investigación, Política y Evaluación. RESUMEN La seguridad de la información

Más detalles

" Experiencias en la gestión empresarial: El Modelo de Planeamiento Estratégico Lindley ".

 Experiencias en la gestión empresarial: El Modelo de Planeamiento Estratégico Lindley . " Experiencias en la gestión empresarial: El Modelo de Estratégico Lindley ". CORPORACIÓN JOSÉ R. LINDLEY AGENDA 1 Perfil Organizacional 2 El Modelo de Lindley 3 Conclusiones CORPORACIÓN JOSÉ R. LINDLEY

Más detalles

FEMSA tiene el modelo de negocios apropiado...

FEMSA tiene el modelo de negocios apropiado... Notas precautorias Durante esta presentación se puede discutir cierta información de estimados sobre el comportamiento futuro de FEMSA que deben ser considerados como supuestos de buena fe por parte de

Más detalles

OFFICE OF STRATEGY MANAGEMENT UNA EXPRESIÓN DE COMPROMISO CON LA ESTRATEGIA

OFFICE OF STRATEGY MANAGEMENT UNA EXPRESIÓN DE COMPROMISO CON LA ESTRATEGIA Generar en todos, la capacidad para producir el resultado. OSM: una nueva función de apoyo SEMINARIO EJECUTIVO OFFICE OF MANAGEMENT UNA EXPRESIÓN DE COMPROMISO CON LA ESTRATEGIA El desafío Planeación dicta

Más detalles

LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL. Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard.

LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL. Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard. LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL Jack Fleitman Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard. La mayoría de las empresas grandes lo utilizan para

Más detalles

Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones.

Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Balanced ScoreCard Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Quiero implementar en mi empresa un Balanced ScoredCard. La clave para incrementar la satisfacción de mis clientes

Más detalles

Creando una cultura de excelencia: caso Industrias Haceb

Creando una cultura de excelencia: caso Industrias Haceb Creando una cultura de excelencia: caso Industrias Haceb Fuente: www.culturaemedellin.gov.co Hace 75 años, de la mano de un joven emprendedor antioqueño llamado José María Acevedo, nació Industrias Haceb,

Más detalles

TECNOLÓGICO DE COSTA RICA

TECNOLÓGICO DE COSTA RICA TECNOLÓGICO DE COSTA RICA Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M Costa Rica, abril 2013 MBA Erick Guillén www.eguillen.com La Revolución de las Mediciones Las Viejas Mediciones

Más detalles

B2B ANDING INDUSTRIAL. www.pushindustrial.cl

B2B ANDING INDUSTRIAL. www.pushindustrial.cl B2B www.pushindustrial.cl ANDING plan táctico PUSH es una empresa de industrial que realiza Consultorías Aplicadas de Estratégico, incrementando la Competitividad de las Empresas desde la Inteligencia

Más detalles

Corona. Sabemos manejar el agua. Foro del Agua 24 de abril del 2015. Apoya:

Corona. Sabemos manejar el agua. Foro del Agua 24 de abril del 2015. Apoya: Corona Sabemos manejar el agua. CORONA EN CIFRAS SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL COMO PROMESA ESTRATEGICA La estrategia de Corona se gestiona a través de seis Grandes Promesas. La gestión ambiental está estructurada

Más detalles

CURSO PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN

CURSO PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN CURSO PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN Presentación Las organizaciones requieren un manejo coherente y consistente de todos los recursos destinados a la comunicación pues un buen plan de comunicaciones

Más detalles

SERVICIOS DE LOGÍSTICA, ABASTO Y GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

SERVICIOS DE LOGÍSTICA, ABASTO Y GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS SERVICIOS DE LOGÍSTICA, ABASTO Y GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS DIRECCIÓN GENERAL DE COMERCIO INTERIOR Y ECONOMÍA DIGITAL SUBSECRETARÍA DE INDUSTRIA Y COMERCIO SECRETARÍA DE ECONOMÍA Julio de 2009

Más detalles

Autoevaluación Institucional con fines de Acreditación. Guía para la elaboración del Plan de Mejoramiento

Autoevaluación Institucional con fines de Acreditación. Guía para la elaboración del Plan de Mejoramiento Autoevaluación Institucional con fines de Acreditación Guía para la elaboración del Plan de Mejoramiento Contenido 1. Introducción... 4 2. Objetivo de la guía... 4 3. Aspectos a considerar... 4 3.1 Autoevaluación...5

Más detalles

1.2 Elaboración de Ejercicio de Planeación Estratégica, que defina:

1.2 Elaboración de Ejercicio de Planeación Estratégica, que defina: PLAN DE NEGOCIOS I. Definición Documento de análisis con información ordenada para toma de decisiones sobre llevar a la práctica una idea, iniciativa o proyecto de negocio.tiene entre sus características

Más detalles

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral Cuadro de Mando Integral 4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL 4.1 DEFINICIÓN DEL TABLERO DE COMANDO (BSC) El Cuadro de Mando Integral es "un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier

Más detalles

LOS INDICADORES DE GESTIÓN

LOS INDICADORES DE GESTIÓN LOS INDICADORES DE GESTIÓN Autor: Carlos Mario Pérez Jaramillo Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura

Más detalles

UTILIZANDO BPM PARA IMPLEMENTAR METODOLOGIA DE GESTION DE PROYECTOS EN BASE AL PMBOK

UTILIZANDO BPM PARA IMPLEMENTAR METODOLOGIA DE GESTION DE PROYECTOS EN BASE AL PMBOK UTILIZANDO BPM PARA IMPLEMENTAR METODOLOGIA DE GESTION DE PROYECTOS EN BASE AL PMBOK Ing. Juan Carlos Torres Vela, PMP, CBAP, ITIL Global Project Management Acerca del Autor Ing. Juan Carlos Torres Vela,

Más detalles

INSTITUTO Nacional DEL Emprendedor

INSTITUTO Nacional DEL Emprendedor 30 de enero de 2014 Líneas Estratégicas INSTITUTO Nacional DEL Emprendedor OBJETIVOS DE POLÍTICA PRECISOS Y CLAROS Impulsar sectores estratégicos de alto potencial de crecimiento y participación de valor

Más detalles

CONVOCATORIA PARA DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE NEGOCIACIÓN EN ESCENARIOS INTERNACIONALES ORIENTADA A EMPRESAS DE LA INDUSTRIA TI COLOMBIANA

CONVOCATORIA PARA DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE NEGOCIACIÓN EN ESCENARIOS INTERNACIONALES ORIENTADA A EMPRESAS DE LA INDUSTRIA TI COLOMBIANA CONVOCATORIA PARA DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE NEGOCIACIÓN EN ESCENARIOS INTERNACIONALES ORIENTADA A EMPRESAS DE LA INDUSTRIA TI COLOMBIANA 1. CONTEXTO El Ministerio de Tecnologías de Información y Comunicaciones,

Más detalles

Estrategias para desarrollar la cultura de la innovación

Estrategias para desarrollar la cultura de la innovación Estrategias para desarrollar la cultura de la innovación La innovación dejó de ser un misterio. Hoy en día, ésta es implementada con éxito en muchas compañías alrededor del mundo. Pero, cómo mantenerla?

Más detalles

asos de éxito casos de éxito Brinsa S.A. Colombia

asos de éxito casos de éxito Brinsa S.A. Colombia asos de éxito casos de éxito Brinsa S.A. Colombia Brinsa S.A. Brinsa S.A empresa líder de producción y comercialización en Colombia logró un paso del 77.18% al 97% en exactitud de inventarios luego de

Más detalles

MISIÓN, VISIÓN, ESTRATÉGICOS, PROGRAMAS Y METAS. MA. Concepción Mánica Zuccolotto

MISIÓN, VISIÓN, ESTRATÉGICOS, PROGRAMAS Y METAS. MA. Concepción Mánica Zuccolotto MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, PROGRAMAS Y METAS DE TRABAJO MA. Concepción Mánica Zuccolotto Planeación estratégica La necesidad de adaptarse al cambio lleva a las organizaciones a formularse

Más detalles

Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá. Entrega de resultados 1Q 2014

Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá. Entrega de resultados 1Q 2014 Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá Entrega de resultados 1Q 24 Mayo 24 Disclosure Esta presentación contiene proyecciones futuras relacionadas con el desarrollo probable del negocio y los resultados

Más detalles

BALANCED SCORECARD INTRODUCCION

BALANCED SCORECARD INTRODUCCION BALANCED SCORECARD INTRODUCCION SEBASTIAN STEVENSON SPROVERA Balanced Scorecard: introducción (Material docente preparado por Sebastián Stevenson S., Ingeniero Comercial PUC) Antecedentes Algunas cifras

Más detalles

Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información. Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos

Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información. Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos ANEXO VI. Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos importantes del negocio y que éstos estén aislados

Más detalles

La administración surge

La administración surge Cuadro de Mando Integral o Balanced Scoredcard Ing. Leonardo Barona Valencia La administración surge como ciencia a principio del siglo pasado y desde su inicio está marcada por una gran preocupación de

Más detalles

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ALINEACIÓN ESTRATÉGICA CON EL GRUPO EMPRESARIAL

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ALINEACIÓN ESTRATÉGICA CON EL GRUPO EMPRESARIAL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ALINEACIÓN ESTRATÉGICA CON EL GRUPO EMPRESARIAL ESSA tiene como filosofía obtener excelencia operativa y comercial, con el enfoque en el cliente para lograr la máxima satisfacción

Más detalles

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Contenidos: 1.- Scorecard de Desempeño Corporativo. 2.-Mapa Estratégico.

Más detalles

Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con

Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con valores claros y visibles, de manera estratégica, balanceando

Más detalles

Como estamos realizando la alineación de la cadena de suministro del Grupo EPM al Direccionamiento estratégico al 2022.

Como estamos realizando la alineación de la cadena de suministro del Grupo EPM al Direccionamiento estratégico al 2022. Como estamos realizando la alineación de la cadena de suministro del Grupo EPM al Direccionamiento estratégico al 2022. Julio Hernán Salazar Mejía Director Categorías y Proveedores Agosto 20-2014 1 Todos

Más detalles

Visibilidad en la Cadena de Suministro.

Visibilidad en la Cadena de Suministro. Visibilidad en la Cadena de Suministro. Ing. Nataly Sanchez. 1 ; Ing. Pedro Gutierrez. 2 ; Ing. Víctor Quitiaquez. 3 1. Introducción. El concepto de cadena de suministro hace referencia al seguimiento

Más detalles

Modelo de Supervisión Basada en Riesgos (SBR) SISTEMA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS Y ORIENTACIÓN DE LA ACTITUD DE SUPERVISIÓN

Modelo de Supervisión Basada en Riesgos (SBR) SISTEMA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS Y ORIENTACIÓN DE LA ACTITUD DE SUPERVISIÓN Modelo de Supervisión Basada en Riesgos (SBR) SISTEMA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS Y ORIENTACIÓN DE LA ACTITUD DE SUPERVISIÓN Superintendencia de Pensiones Junio de 2010 Índice de Contenidos LA SUPERINTENDENCIA

Más detalles

LOGICO 4576 Consultores Asociados Corp.

LOGICO 4576 Consultores Asociados Corp. LOGICO 4576 Consultores Asociados Corp. Servicios de: Adiestramiento en las siguientes Areas: Logística, compras y abastecimiento Desarrollo Humano Ventas, Negociación y Servicio al Cliente Folleto Vigente

Más detalles

I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N. M e j o res prác ticas para una estrateg ia d e I n t e l ig e n cia de Negocio s y de A n a lít i ca

I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N. M e j o res prác ticas para una estrateg ia d e I n t e l ig e n cia de Negocio s y de A n a lít i ca I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N Dan Vesset Vicepresidente del programa de Analítica empresarial M e j o res prác ticas para una estrateg ia d e I n t e l ig e n cia de Negocio s y de A n a lít

Más detalles

MEGA INTERNATIONAL MANAGING ENTERPRISE COMPLEXITY

MEGA INTERNATIONAL MANAGING ENTERPRISE COMPLEXITY MEGA INTERNATIONAL MANAGING ENTERPRISE COMPLEXITY 2 MANAGING ENTERPRISE COMPLEXITY Hoy en día la forma de hacer negocios está cambiando a un ritmo sin precedentes. Se tienen que tomar decisiones más rápido

Más detalles

Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes

Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes Siempre asemejo el conducir (gerenciar) una organización, al conducir un automóvil. (Muchas veces, de acuerdo a la empresa y al mercado en que se

Más detalles

PREMIO NACIONAL DE TRABAJO 2013

PREMIO NACIONAL DE TRABAJO 2013 PREMIO NACIONAL DE TRABAJO 2013 Práctica laboral: Reingeniería en Módulo de Llenado para línea de exportación No. de trabajadores que intervinieron en la práctica laboral: 6 Área de aplicación: Nombre

Más detalles

Consultoría Empresarial

Consultoría Empresarial Consultoría Empresarial Nuestra Misión Crear valor a nuestros clientes mediante la transferencia de conocimientos, experiencias y mejores prácticas gerenciales entregadas por medio de nuestras asesorías,

Más detalles

DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA

DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA Teoría de restricciones - TOC Basados en los trabajos e investigaciones del reconocido autor y gurú de los negocios, el Dr. Eliyahu M. Goldratt, la UPB y AUGE, en asocio

Más detalles

MODELO DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

MODELO DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE MODELO DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Israel Del Carpio 1 Resumen: Una Organización Inteligente, es aquella con capacidad de aprender al ritmo de las personas que la conforman; por lo tanto, el definir un

Más detalles

DESAYUNOS CEO. Guía práctica del libro: Key Perfomance Indicators Indicadores Claves de Desempeño. del autor David Parmenter

DESAYUNOS CEO. Guía práctica del libro: Key Perfomance Indicators Indicadores Claves de Desempeño. del autor David Parmenter DESAYUNOS CEO Guía práctica del libro: Key Perfomance Indicators Indicadores Claves de Desempeño del autor Jueves 28 de enero de 2009 Temas a desarrollar Diagrama de gestión del desempeño Tipos de indicadores

Más detalles

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE CONTABILIDAD AUDITORIA INFORMATICA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE CONTABILIDAD AUDITORIA INFORMATICA UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE CONTABILIDAD AUDITORIA INFORMATICA TRABAJO PRÁCTICO DE AUDITORIA INFORMATICA Profesor: Lic. Marco Antonio Leiva Fernández 5to

Más detalles

TITULO. Integrando ITIL, COBIT e ISO 27002 como parte de un marco de Gobierno y Control de TI

TITULO. Integrando ITIL, COBIT e ISO 27002 como parte de un marco de Gobierno y Control de TI Temas TITULO Integrando ITIL, COBIT e ISO 27002 como parte de un marco de Gobierno y Control de TI Roberto C. Arbeláez, M.Sc, CISSP, CISA Roberto.Arbelaez@microsoft.com La gobernabilidad de TI: Una responsabilidad

Más detalles

Adaptabilidad. Innovación. Cambio Dinamismo. Fortaleza Innovación. Evolución

Adaptabilidad. Innovación. Cambio Dinamismo. Fortaleza Innovación. Evolución Adaptabilidad Cambio Transparencia Perseverancia Dinamismo Innovación Fortaleza Innovación Evolución SOMOS Lo Hacemos por Usted En esta Era de Cambios y Retos en la Industria que se Modifica para Adaptarse

Más detalles

AUMENTANDO LA EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE GESTIÓN HUMANA

AUMENTANDO LA EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE GESTIÓN HUMANA AUMENTANDO LA EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE GESTIÓN HUMANA A lo largo de los años de trabajar en consultoría en Desarrollo Organizacional, hemos encontrado que una de las habilidades más importantes

Más detalles

PROCESO DE PLANIFICACIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTROS (S&OP y S&OE)

PROCESO DE PLANIFICACIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTROS (S&OP y S&OE) "La paciencia es la escalera de los filósofos y la humildad, la puerta de entrada a su jardín", Nicolás Valois PROCESO DE PLANIFICACIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTROS (S&OP y S&OE) La Cadena de

Más detalles

Consultoría en Gestión

Consultoría en Gestión Consultoría en Gestión de Negocios Visión Integral de las Empresas y Organizaciones Somos socios estratégicos de nuestros clientes porque sumamos nuestra experiencia para acompañar su trayectoria y agregar

Más detalles

Strategy Consulting and Financial Services. Haciendo de la Ejecución Estratégica su Mayor ventaja Competitiva

Strategy Consulting and Financial Services. Haciendo de la Ejecución Estratégica su Mayor ventaja Competitiva Haciendo de la Ejecución Estratégica su Mayor ventaja Competitiva Barreras para la Ejecución de la Estrategia Estudios recientes realizados a nivel mundial han arrojado que las principales barreras existentes

Más detalles

BN VITAL OPC PLAN ESTRATÉGICO 2020

BN VITAL OPC PLAN ESTRATÉGICO 2020 BN VITAL OPC PLAN ESTRATÉGICO 2020 I. Introducción La planificación estratégica para el periodo 2015-2020 recoge los aprendizajes y mejoras de la experiencia iniciada cinco años atrás, en que paulatinamente

Más detalles

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Al hablar del balance scorecard, no deberíamos referirnos al mismo como Proyecto, sino más bien como Programa. Esto solamente para dar al balanced scorecard

Más detalles

GESTIÓN DE CONOCIMIENTO EN

GESTIÓN DE CONOCIMIENTO EN Oscar Javier Guerra Perdomo Líder Programa Empresarial de Gestión de Conocimiento y Tecnología ECOPETROL S.A. GESTIÓN DE CONOCIMIENTO EN ECOPETROL S.A. UN PASO MÁS PARA SER UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

Más detalles

Titulo del Elemento. Soluciones Innovadoras para el Éxito de su Negocio

Titulo del Elemento. Soluciones Innovadoras para el Éxito de su Negocio Titulo del Elemento Soluciones Innovadoras para el Éxito de su Negocio Soluciones Bien Pensadas Quiénes somos? EDUCACIÓN AGRO- INDUSTRIA ELÉCTRICO COMERCIO INDUSTRIAL GREMIAL Y SOLIDARIO SALUD SERVICIOS

Más detalles

CAS-CHILE. Líder en Software de Gestión Pública

CAS-CHILE. Líder en Software de Gestión Pública Líder en Software de Gestión Pública CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD: NUEVE PASOS PARA EL ÉXITO -Balanced Scorecard Institute

Más detalles

Retos & desafíos de Gobierno Corporativo: Auditoria Interna, Riesgo y Cumplimiento

Retos & desafíos de Gobierno Corporativo: Auditoria Interna, Riesgo y Cumplimiento Retos & desafíos de Gobierno Corporativo: Auditoria Interna, Riesgo y Cumplimiento Octubre, 2012 Arturo E. Carvajal Socio Risk & Compliance Jhon Jairo Peña Senior Manager IARCS KPMG Octubre 2012 Agenda

Más detalles

Fideicomiso de Fomento Minero: alentando la eficiencia operativa y las opciones de financiamiento del sector minero

Fideicomiso de Fomento Minero: alentando la eficiencia operativa y las opciones de financiamiento del sector minero Historia de Éxito Servicios Financieros Fideicomiso de Fomento Minero Secretaría de Economía SAP Estudio de la Transformación del Negocio Productos de consumo masivo J. Macêdo Fideicomiso de Fomento Minero:

Más detalles

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2013-2016 Servicios Postales Nacionales S.A.

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2013-2016 Servicios Postales Nacionales S.A. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2013-2016 Servicios Postales Nacionales S.A. Página 1 de 8 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2013-2016 Contenido 1. CONTEXTO... 3 a. Definición de la Industria... 3 b. Papel

Más detalles

BIENVENIDOS AL WEBINAR: ESQUEMAS DE RECONOCIMIENTO 2.0 AGOSTO 27, 2013

BIENVENIDOS AL WEBINAR: ESQUEMAS DE RECONOCIMIENTO 2.0 AGOSTO 27, 2013 BIENVENIDOS AL WEBINAR: ESQUEMAS DE RECONOCIMIENTO 2.0 AGOSTO 27, 2013 Estamos listos! Iniciaremos el evento en el siguiente horario: Cd de México: 9:00am Bogotá: 9:00 am Lima: 9:00 am Santiago: 10:00

Más detalles

CONTROL ADMINISTRATIVO E INDICADORES DE GESTIÒN

CONTROL ADMINISTRATIVO E INDICADORES DE GESTIÒN EL CONTROL CONTROL ADMINISTRATIVO E INDICADORES DE GESTIÒN ORGANIZACIÒN PLANEACIÒN Marketing Finanzas Producción y Operaciones Talento Humano DIRECCIÒN 1. Concepto de Control adtivo 2. Enfoques sobre control

Más detalles

CAPÍTULO I CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPÍTULO I CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO I I. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo ya que al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar

Más detalles

METODOLOGÍA DE BALANCED SCORECARD PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

METODOLOGÍA DE BALANCED SCORECARD PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA METODOLOGÍA DE BALANCED SCORECARD PARA LA PLANIFICACIÓN 1 ÍNDICE I. Nombre del Proceso: METODOLOGIA DE BALANCED SCORE CARD... 3 II. Propósito... 3 III. Alcance... 3 IV. Datos del Proceso... 3 V. Descripción

Más detalles

PROGRAMA PARA EL FORTALECIMIENTO DE LAS HABILIDADES DE PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

PROGRAMA PARA EL FORTALECIMIENTO DE LAS HABILIDADES DE PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS PROGRAMA PARA EL FORTALECIMIENTO DE LAS HABILIDADES DE PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS Consultor Ing. Jaime Lozada. MBA Copyright 2009-2013. Presentación propiedad

Más detalles

NUESTRA ORGANIZACION

NUESTRA ORGANIZACION NUESTRA ORGANIZACION Trayectoria Más de 34 años de experiencia atendiendo nacional e internacionalmente a empresas colombianas y extranjeras Principios Empresariales Integralidad Seguridad Confidencialidad

Más detalles

Actualización Estratégica. Relacionamiento con Inversionistas Bogotá. Julio 3, 2013 Medellín. Julio 4, 2013

Actualización Estratégica. Relacionamiento con Inversionistas Bogotá. Julio 3, 2013 Medellín. Julio 4, 2013 Actualización Estratégica Relacionamiento con Inversionistas Bogotá. Julio 3, 2013 Medellín. Julio 4, 2013 NOTA ACLARATORIA Ciertas declaraciones contenidas en este informe constituyen declaraciones a

Más detalles

Nuestra Empresa HUB CONSULTING S.A.S.

Nuestra Empresa HUB CONSULTING S.A.S. Nuestra Empresa HUB CONSULTING S.A.S. Datos Constitutivos de la Empresa RAZON SOCIAL: HUB CONSULTING S.A.S. NIT: 900546322-5 DIRECCIÓN: Carrera. 30 No. 5F - 185, Oficina 712, INT 3 TELÉFONO: +57 315 311

Más detalles

Planeación Estratégica de Negocios

Planeación Estratégica de Negocios White Papers Planeación Estratégica Autor: Miguel Lalama M. Guayaquil - Ecuador Planeación Estrategica La planeación estratégica es una herramienta de la gerencia estratégica, consiste en la búsqueda de

Más detalles

Retorno de Inversión en la Gestión de Activos Maintenance Balanced Scorecard

Retorno de Inversión en la Gestión de Activos Maintenance Balanced Scorecard Retorno de Inversión en la Gestión de Activos Maintenance Balanced Scorecard Luis Amendola, Spain Universidad Politécnica de Valencia, Spain Asociación Española de Mantenimiento e-mail: luiam@dpi.upv.es,

Más detalles

34.9% millones de trabajadores Serán móviles a nivel Global

34.9% millones de trabajadores Serán móviles a nivel Global Cambios Globales En un mundo Global El mundo tiene constantes cambios en formas de pensar, hábitos y costumbres, mayor información y otros factores que impactan a las Economías mundiales en la toma de

Más detalles

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE) ALEXANDER BONILLA GERMAN GÓMEZ

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE) ALEXANDER BONILLA GERMAN GÓMEZ PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE) ALEXANDER BONILLA GERMAN GÓMEZ INTRODUCCIÓN AL PMO Dirección y Gestión de proyectos Administración Individual Planificación Programación Ejecución Factor de Éxito Focos

Más detalles

BPO en Recursos Humanos, la herramienta de un socio estratégico de negocio.

BPO en Recursos Humanos, la herramienta de un socio estratégico de negocio. Humanos, la herramienta de un socio estratégico de. El Outsourcing se ha venido consolidando como una herramienta de gestión para obtener ventajas tácticas y mejoras estratégicas, aporta valor al convirtiendo

Más detalles

Existe un EXTRAORDINARIO POTENCIAL subutilizado DESARROLLADO. www.gregcoaching.com. en las empresas, esperando SER

Existe un EXTRAORDINARIO POTENCIAL subutilizado DESARROLLADO. www.gregcoaching.com. en las empresas, esperando SER Existe un EXTRAORDINARIO POTENCIAL subutilizado en las empresas, esperando SER DESARROLLADO www.gregcoaching.com Gregcoaching es una institución especializada en el desarrollo de líderes. Nuestra visión

Más detalles

Gestión de Desempeño Evaluación 360º. www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914

Gestión de Desempeño Evaluación 360º. www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914 Gestión de Desempeño Evaluación 360º www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914 Proceso de Gestión del Desempeño Para qué? Cuál es el Objetivo? Mejorar el desempeño Qué es?

Más detalles

Organizaciones Ganadoras 2008

Organizaciones Ganadoras 2008 Organizaciones Ganadoras 2008 34 Premio Nacional de Calidad Biomédica de Referencia S. A. de C.V., es un Laboratorio de Análisis Clínicos, ubicado en la ciudad de México, fundado en noviembre de 1992,

Más detalles

Implementando COBIT. Por: Víctor Julio Zúñiga.MBA

Implementando COBIT. Por: Víctor Julio Zúñiga.MBA Implementando COBIT Por: Víctor Julio Zúñiga.MBA 1 LOS MODELOS DE MEJORES PRÁCTICAS Y LAS METAS DE TI tiempo 2 Alineado Soporte al Negocio Controlados Mejor seguros Calidad del Servicio Riesgos De TI tiempo

Más detalles

Responsabilidad Social Empresarial. Modelo de Gestión de RSE

Responsabilidad Social Empresarial. Modelo de Gestión de RSE 1 Responsabilidad Social Empresarial Modelo de Gestión de RSE Í N D I C E Modelo de Gestión de RSE Empresas Pioneras en adoptar el Modelo 1 8 Títulos de la Colección 1. Modelo de Gestión de RSE 2. Cómo

Más detalles

Principales Cambios de la ISO 9001:2015

Principales Cambios de la ISO 9001:2015 INTRODUCCIÓN La nueva versión disponible de ISO 9001:2015, actualmente en su versión DIS, muestra una gran cantidad de cambios respecto de su predecesora. Muchos de estos cambios están en línea con otros

Más detalles

PONGA A TRABAJAR SU DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Aplicación práctica del concepto del Balanced Scorecard

PONGA A TRABAJAR SU DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Aplicación práctica del concepto del Balanced Scorecard PONGA A TRABAJAR SU DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Aplicación práctica del concepto del Balanced Scorecard Por Ricardo Martínez Rivadeneira 1 Objetivo del artículo: Explicar los conceptos del Balanced Scorecard

Más detalles

CONSTRUCCION DE INDICADORES DE GESTION Y HERRAMIENTAS OLAP PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

CONSTRUCCION DE INDICADORES DE GESTION Y HERRAMIENTAS OLAP PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS CONSTRUCCION DE INDICADORES DE GESTION Y HERRAMIENTAS OLAP PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS 1. RESEÑA HISTORICA Las exigencias competitivas del mercado hacen que las organizaciones busquen mecanismos

Más detalles