JORNADA DILEMES DE L EMPRESA FAMILIAR

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1 JORNADA DILEMES DE L EMPRESA FAMILIAR Febrer de 2013

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3 INDEX PRESENTACIÓ Sr. Costa... 5 Delegat General d Empreses a Catalunya Caixa Banc Sr. Jaume Grego... 9 President de l PONÈNCIES Els dilemes de l empresa familiar Sr. Manel Pavon Soci Garrigues La Forja de La Farga Lacambra Sr. Ferran Fisas Fundació La Farga Comerç Exterior a Catalunya Sra Mercè Brey Directora de Comerç Exteriors Caixa Banc 3

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5 PRESENTACIÓ Sr. Costa Delegat General d Empreses a Catalunya Caixa Banc 5

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7 Abans de tot volia agrair a l Associació de l Empresa Familiar, al senyor Grego particularment, per donar nos aquesta possibilitat d organitzar conjuntament aquests actes. També a Garrigues, evidentment, per la gran feina que s ha fet amb aquesta edició del llibre de dilemes familiars. Jo vaig tenir la sort de participar hi, en algunes entrevistes, i tinc la sort de conèixer tres d aquestes empreses que surten al final del llibre. Recomano que el llegiu, perquè és un llibre molt pràctic i molt interessant de tres casos d èxit: una empresa de Múrcia, que es diu Linasa; una empresa de Balears que es diu Sampol, i una empresa molt coneguda d aquí que es diu Bodegas Torres. Jo recordo, en alguna d aquestes entrevistes en què jo vaig assistir (Manel, que em vas convidar i t ho agraeixo molt atentament), que una de les primeres preguntes que fèieu era: Señor X, empresa o familia?. I jo dic: Ostres, quina pregunta més interessant i més complicada. I contestaven: Evidentemente, empresa. I jo dic: Ho ha dit bé?. I diu: Es que sin empresa no puede funcionar la familia ; l empresa és el motor. Què tenen en comú aquesta gent, que en aquest cas jo conec perquè, per sort, he estat en aquests tres territoris, a Balears, a Llevant Múrcia i ara a Catalunya? Per exemple, a la persona de Múrcia, que es diu Aquilino Pérez, jo vaig proposar que li féssiu l entrevista Deu tenir ara prop de noranta anys; quan vàreu fer l entrevista tenia vuitanta quatre anys. Està a l empresa. Nosaltres vàrem atendre els fills, però està a l empresa tot el dia. El senyor Torres tothom el coneix, el de Bodegas Torres, i a l empresa Sampol, el senyor Sampol és l alma mater de l empresa. Ara és cert que han impregnat en els seus fills, en els seus familiars, aquest caràcter d emprenedoria etc., però el que marca la diferència d aquestes empreses familiars és aquesta passió que ha posat el fundador, l alma mater, la persona que encara està allà i que ha fet dues feines: una, dedicar se a aquesta empresa, i l altra, aglutinar la família amb fórmules a vegades molt complicades, havent de treure gent que en un moment determinat podien ser fins i tot els favorits de personal, de l empresa, i posar ne d altres. 7

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9 Sr. Jaume Grego President de l Associació a de l Empresa Familiar 9

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11 En primer lloc, també moltes gràcies a La Caixa. El plaer és nostre d estar aquí i de començar el que espero que sigui una col laboració més intensa. Nosaltres hem estat treballant molt durant tot aquest any en els temes d emprenedoria, perquè pensem que tenir l empresa és fonamental, però si no l anem renovant amb emprenedoria, la cosa es complica. Llavors, totes les sessions que podem fer en aquest sentit ens ajuden i tenim molt interès a fer ho. Segur que ens agradarà i encantarà continuar. També vull donar les gràcies a Garrigues per aportar nos la col laboració del Sr. Manuel Pavón, que tots coneixem ja molt bé. De tota manera, crec que la introducció que ha fet ja el senyor Costa respecte a quin serà el tema de la seva presentació basat en un treball que no he sentit que es digui que és científic, però a mi em sembla que ho és: crec que és treball clínic, i per tant, és una aportació tremendament útil. 11

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13 PONENCIES Els dilemes de l empresa familiar Sr. Manel Pavon Soci Garrigues 13

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15 Bon dia. En primer lloc, gràcies als dos, a La Caixa i a l Associació Catalana, per aquesta oportunitat de parlar i de presentar el llibre. Bé, aquest és el llibre. No el teniu encara perquè els el donaran a la sortida, els que hagueu aguantat fins a les h, i és gratis, una altra cosa que és important. Hem de començar explicant com va sorgir aquest llibre. Aquest llibre (ja ho han dit el Sr. Costa y el Jaume Grego) és un treball molt de camp, és un treball fet amb moltes famílies, i és l esforç de molts anys d experiències. Nosaltres, l any 2006, vam començar a buscar una activitat dinàmica amb les famílies, una activitat que fos més de coparticipació dels membres de la família. I per això, el que vam fer és crear un espai, que són sis dilemes: vam crear sis espais d interacció dels membres de la família que assistien a aquestes conferències. La primera vegada que vam començar a fer això ho vam fer pel nostre compte. Amb el temps vam anar, amb el Pablo Torrano, que és el meu soci, que està amb mi, a veure els senyors de La Caixa, i els senyors de La Caixa van dir: Bueno, mira, vamos a probar, provem a veure què passa. I vam fer la primera activitat, aquí, amb els vostres clients, i vam fer no sé quantes sessions per tot l Estat. Una vegada, l any 2009, un dels companys del Sr. Costa va dir: Bé, escolta, què més podem fer amb aquest tema?. I jo vaig pensar: Vamos a escribir un libro, no? Como no me van a decir que no Tranquilo, quedaré bien. I em van dir: Ah, vale. Escribe un libro. Y éste es el libro, que de alguna forma representa un espíritu de sacrificio y de trabajo. Es un libro en el que intentamos recoger experiencias de toda índole. En primer lugar, creo que lo importante es saber cuándo un dilema surge en una empresa familiar. A nosotros nos gusta hablar de que los dilemas son parte de una circunstancia. Las empresas familiares, en el tiempo, han desarrollado una serie de habilidades, que es, entre otras cosas, no resolver los conflictos. O sea, que no abrimos el melón, porque si no abrimos el melón, no hay problema. Entonces, la observación de todos estos casos nos llevó a pensar: Bueno, por qué las familias no quieren abrir sus debates? Por qué no abren el debate y el dilema y lo tratan desde una forma mucho más objetiva?. Porque, como todos sabemos, las empresas familiares tienen una impregnación en su ADN, que es el tema emocional. Ttodos sabemos que, estadísticamente, las empresas familiares van desapareciendo. Sabemos que muy pocas llegan a tercera generación, porque, normalmente, el paradigma de la empresa familiar es la sucesión, es el momento en el que la sucesión se produce, es el momento donde se producen los conflictos. Porque los 15

16 conflictos nacen de las divergencias y de la poca cooperación entre los miembros de la familia. En la introducción del libro, se habla de por qué las familias, y sobre todo las empresas familiares, ahora, están ante un proceso en el que el orden de las cosas no está igual. Antes, el orden de las cosas era: Tú eres mi padre, yo te respeto, yo asumo tus decisiones y hago lo que tú dices. Hoy día, las familias se han democratizado, en el sentido de que la sociedad está mucho más focalizada, en vez de en el núcleo familiar, en las personas, en el que el individuo por sí solo es libre Estás muy acostumbrado a que tus hijos te digan: Tú eres un friki. Me lo dicen a mí! y dices: Bueno, yo soy tu padre; me tienes que hacer caso, Sí, bueno. Tienes que debatir y negociar con él; eso está bien. Claro, imagínate en la empresa familiar, conviviendo cada día, padre e hijo, la democracia exige un poco ser capaz de hablar. Y qué ocurre? Que, a la hora de hablar aparecen las divergencias Porque claro, cuando tú convives con tu padre o con tu primo o con tu tío, al final, las divergencias son esperadas, existen ahí, están ahí, no vamos a negarlo. Pero, bueno, es parte de la historia, es parte de la solución también. La solución, cuál es? Cómo afrontamos estos dilemas? Es lo que intenta explicar el libro. El libro intenta explicar que los dilemas tienen solución si se plantean de la forma adecuada. Es un concepto bastante de filosofía. A mí me gusta hablar mucho del concepto del equilibrio de Nash, no sé si lo conocéis. Habéis visto la película Una mente maravillosa? Si os digo el actor, Russell Crowe, os acordaréis. Es un matemático que se dedicaba a formular en los cristales de la facultad, y que tenía una esquizofrenia, pero él trajo un concepto, sobre la teoría de juegos. Lo que hizo fue desarrollar una idea que decía: Vamos a ver, si tú focalizas la solución en que yo soy la solución, que mi idea es la solución, qué vas a conseguir con esto? Vas a conseguir una divergencia. Es decir, si en una empresa familiar, un hermano, un padre, un primo, se establece en que yo, mi perspectiva es la única solución, automáticamente, seguramente tardaremos mucho tiempo en resolver el dilema. Seguramente, alguien ganará; él tiene un yo, yo tengo otro yo y tú tienes otro yo. Al final, con cada uno de los yo, o sea, del egoísmo personal, nos va a llevar a que la solución sea poco práctica. Y seguramente entraremos en conflicto. Entonces, Nash decía: Si tú trabajas para ti y para el grupo, seguramente, la solución es muy eficaz; seguramente encontrarás una solución. Lo mismo digo en la empresa familiar: si tú trabajas para ti y para el grupo, seguramente es mucho más eficaz para la solución del problema familiar. Otro tema importante que planteaba era: es más rentable participar en el juego, es más rentable participar en la solución que no participar, porque si yo participo en la 16

17 solución, el beneficio seguramente será mejor que decir Yo no quiero saber nada, o Me voy de la compañía, de la empresa familiar o Me pongo en una posición bastante rígida. Bueno, este libro, de alguna forma, viene a explicar lo que nosotros decimos solucionar el dilema. Primero, el concepto de la cooperación, ser cooperativo en la solución de los dilemas. Y la segunda parte trata del origen del dilema. Y el origen del dilema pasa porque, realmente, vayamos al fondo de la cuestión. Y cuál es el fondo de la cuestión? Bueno, pues en el fondo de la cuestión volveremos al primer punto, el yo. Muchas veces, el yo son las etiquetas, las situaciones pasadas, las mochilas emocionales, etc. Entonces, digamos que en las empresas familiares nos encontramos, por lo tanto, ante que el dilema es una parte de nuestra conducta, es: Solucionamos, blanco o negro. Nosotros en el libro decimos: Oye, el dilema es una solución que no va simplemente por la vía de la ruptura, sino de la cooperación. En un capítulo del libro nos preguntamos: qué es una empresa familiar? Todos pensamos que una empresa familiar es un concepto abstracto; una empresa familiar es un concepto bastante técnico. Cuando estamos hablando de empresa familiar, tenemos que hablar de que hay como tres áreas de actuación. Una es la familia, o sea, la familia como un concepto como la conocemos, las empresas familiares o las familias empresarias no son diferentes de las no empresarias. Es lo mismo. Entonces, qué ocurre? En estas familias, normalmente el fundador, el emprendedor, la esposa, son los principales actores de primera generación, e impulsan la misión de constituir esta empresa familiar, muchas veces con un objetivo de solucionar sus problemas o de buscar el bienestar familiar. Con el tiempo, cuando vienen las siguientes generaciones, este sistema familiar se va descomponiendo en dos sistemas más, con lo cual tendríamos tres: la familia, lo que es la empresa y lo que es la propiedad. Y con esas tres variables, empiezan a aparecer más actores. Ya hemos hablado del actor familiar, del fundador, hemos hablado de la esposa del fundador, o también a veces es al revés, es la fundadora y el esposo del fundador, pero de alguna forma, lo que es práctico, lo que es habitual, es que el padre está trabajando, tiene un hijo económico que ha creado y la madre está gestionando la familia. Ahí ya tenemos dos actores. Los nuevos actores que aparecen son los hijos, los hijos biológicos y el hijo económico. Otros actores que aparecen son los directivos no familiares. Otros 17

18 actores que aparecen son los trabajadores que están en la compañía que pasan a ser parte de la adopción familiar. Entonces, cuando un modelo de empresa familiar comienza, tiene varias fases claras: una es la parte de constitución, la inicial, luego viene la expansión, la creación expansión, la profesionalización y la institucionalización; todo esto se trata en el libro. Se intenta explicar exactamente cómo son las etapas de este tipo de empresas. También se habla de cómo son las actuaciones de los emprendedores. Es muy curioso ver cómo actúan. Estoy muy acostumbrado a ver cómo los padres descubren a sus hijos cuando llegan a la empresa. Muchos de ellos los descubren al cabo de muchos años. Cuento aquí una anécdota que me explicó una madre: Es que un día me dice mi marido: Oye, es que Fulanita puede servir mucho para hacer esto. Y la mujer me decía: Se da cuenta, después de veinte años, de que la niña valía para hacer esto. Es curioso, porque no había gestionado la familia, sino que había gestionado solamente la empresa. Bien, el primer capítulo es totalmente introductorio y en él se explica toda esta teoría, la teoría de sistemas, también, se habla de la comunicación, de los principales errores de la comunicación, cómo se dicen las cosas, cómo no se dicen las cosas, se habla de comunicación formal, no formal, se habla de cómo puedes hacer técnicas de comunicación efectiva Todo esto se constituye como una especie de antecedentes para que el lector, cuando llegue el punto de poder tratar los dilemas, los trate con cierta profundidad. Yo creo que, a partir de ese momento, cuando uno se ha leído los dos primeros capítulos, puede pensar: Bueno, por dónde ataco? Tengo seis dilemas para tratar. Lo que venimos a decir en el libro es: Oye, no te leas los seis dilemas. No hace falta que te los leas; léete el que te interese. O si te los lees todos, tienes la perspectiva de poder llevarlo a cabo. Me gustaría decir una cosa que no he dicho: este libro ha sido participado también por la entidad, por dos compañeros, a los cuales quiero hacer referencia, que son Ignacio Velasco y Virgilio Taberner. Ellos han hecho los dilemas 5 y 6, y también mi reconocimiento porque también han hecho una labor bastante interesante de investigación. Por ejemplo, Nacho Velasco, ha hecho toda una investigación del dilema de retirar o reinvertir en la empresa familiar, es decir, saco el dinero de la empresa o lo dejo dentro? Hace todo un análisis de esa situación. Virgilio habla de cómo poder capitalizar la compañía, pero llegaremos más tarde a eso; simplemente quería hacer un reconocimiento. Vamos a hablar de los dilemas. Hay seis dilemas. 18

19 Todos los dilemas son tratados de la siguiente forma: hay una pequeña exposición del caso, después se hace un análisis de lo que pasa en la familia, de lo que pasa en la empresa y de lo que pasa en la propiedad, y en medio del dilema, se van introduciendo algunas cosas que consideramos que se refieren a esas situaciones. Por ejemplo, en Primero la familia o primero la empresa?, trata de una situación de una pareja, ya mayores, que tienen dos hijos, dos varones. Resulta que el menor se acaba de divorciar, es una persona con una formación, es ingeniero, y a la vista de que se acaba de separar, acaban de decirle que se fuera del trabajo, etc., de alguna manera, su madre decide hablar con su padre para decirle (eso es un caso real, por supuesto, pero con los nombres cambiados): Oye, mira, quiero que metas a Fulanito a trabajar en la compañía porque creo que necesita salir un poco de su apatía y, por lo tanto, hemos de ayudarle a encontrar una solución. Entonces, encontramos ese dilema, el debate dentro de la familia, sobre todo en la pareja, de cómo poder afrontar si es más importante darle una solución al hijo familia o al hijo empresa. Como decía el Sr. Costa, muchos de ellos, muchas empresas familiares dicen: Lo primero es la empresa. Sí, lo primero es la empresa, lo tenemos todos muy claro, que lo primero es la empresa, pero cuando tienes un hijo que está así, que está con esa situación, ojo, que no era una situación que el hijo reclamaba, sino una situación que la madre entendía que tenía que solucionar para su hijo, que esto también es curioso, que no es que parta de la persona, del hijo. Entonces, en esta situación, qué tienes que hacer, qué es primero, la familia o la empresa? El dilema que se plantea esta familia es cómo solucionar estas posibles divergencias entre los padres, teniendo en cuenta que hay un hijo mayor que está incorporado a la compañía y que puede pensar que incorporar a su hermano puede distorsionar la situación. Se habla, por lo tanto, de cómo es el modelo también No os voy a dar la solución; tenéis que leer el libro. Cómo tratamos la incorporación de los hijos a la empresa? En el libro se habla de cómo tratar la incorporación de los hijos en la empresa familiar. Es decir, cómo es el plan de acceso, cómo tienen que haber unos ciertos planes de carrera, etc. Muchas veces, los hijos, cuando llegan a la compañía, se encuentran bastante perdidos. En qué sentido? En que, muchas veces, les dicen: Bueno, tú haz esto, o haz lo otro. Bueno, dedícate a Ponte con no sé quién y aprende de esta manera ; no hay una formación estructurada, no hay un control de su rendimiento, como lo habría en cualquier empresa, sino: Oye, se supone que tú eres de la familia, tienes este ADN, tira para adelante. Eso es lo que hay, no hay más. Y esto creo que está cambiando. En este libro, lo que se pretende establecer es eso: cómo poder ayudar a los hijos a incorporarse a la compañía, que es muy importante, pero sobre todo, el orden de incorporación. 19

20 Hoy día, lo que nos encontramos muchas veces es que los hijos están sobradamente formados. Las generaciones nuevas están muy formadas, pero lo que yo veo que falta es la capacidad emprendedora. Es decir, las empresas se mantienen en el tiempo porque se sustentan por la capacidad de emprender cosas nuevas creciendo. Si tú no creces, no eres capaz, por tanto, de poder llevar a término un sostenimiento a largo plazo. Las nuevas generaciones están muy formadas pero creo que falta motivarlas mucho en el tema de la capacidad emprendedora. Emprender, es, creo, uno de los principales retos que tienen las empresas familiares en el futuro. Por ejemplo, cómo es la incorporación en las empresas de hermanos? Hicimos unos estudios sobre ello que se publicaron en el Cogimos doscientos hermanos de empresas familiares. Les hicimos una formación, les entrevistamos por muestra y, después, hicimos un test a cada uno de ellos, y una de las cosas que salía es: el 85% de las empresas familiares de segunda generación trabajan en la empresa, el 85% trabaja en la empresa. Cómo, de alguna forma, estas personas tienen las relaciones entre ellos y cómo afecta un poco a la capacidad emprendedora de estos hermanos, cómo es la capacidad? Entonces, ya te vas al proceso de quién es el líder en la empresa familiar, quién es el líder entre los hermanos, cómo fortalecer ese liderazgo, y cómo generar la cultura emprendedora en esos hermanos de segunda generación. Cuando te vas a los primos, que son empresas de tercera generación, aquí es diferente. Cuando estás con primos, normalmente suele ocurrir al revés. Solamente se invierte la proporción de quiénes están trabajando en la compañía: el 15% trabaja en la compañía y el resto no trabaja en la compañía. Es curioso, pero es una situación bastante natural que no todo el mundo se quede trabajando en la compañía cuando estamos en primos. Estaríamos hablando del 15 85, cuando en hermanos son Todo el proceso de incorporación, por lo tanto, es un aspecto bastante interesante en este aspecto. El caso de esta familia, simplemente apuntar que hablando se pueden conseguir muchas cosas y que, muchas veces, buscar soluciones a los hijos, como dice ese estudio, precisamente, la intervención de los padres en los hijos es algunas veces contradictoria. Hay que dejar que los hermanos solucionen los problemas entre ellos, porque si los hermanos no consiguen solucionar los problemas entre ellos, podemos acabar en una situación mucho más compleja. En este caso, afortunadamente, creo que la madre entendió que el camino más recto no era el camino más eficaz. Por qué? Porque al final, tu hijo realmente tiene un problema de que está depresivo o tiene un problema de reconocimiento personal propio, etc y tu le metes en la compañía, cuánto tiempo pasará antes que la gente se dé cuenta de que a esa persona le pasa algo? Será cuestión de horas, minutos un día? Entonces, va a ser mucho peor 20

21 para él. Convencerle de que el camino más recto no es el más eficaz, sino el trabajar otras áreas fue también parte del proceso. El proceso no fue en la solución, sino cómo se hizo el proceso de solución. Bueno, éste es el dilema número uno. Hay bastantes cosas interesantes para trabajar sobre este asunto. Tenéis una autoevaluación al final de cada sesión, de cada dilema, donde podéis después, puntuaros, por supuesto. Esto no es como la revista que te compras La revista ésta que venden en los quioscos de autoevaluación, sino que está hecho con un sentido mucho más técnico. Pero no significa que sea matemático, eh? El segundo tema que nos gusta tratar del tema del dilema fue otro punto álgido de las empresas familiares, el seguir o jubilarse. Es el caso de un señor con ya una cierta edad, y trata el tema de la jubilación. Cuándo es el momento de marcharse? Yo creo que otro paradigma que está cambiando en la empresa familiar es que la sucesión, ya en sí mismo, no es la solución de la situación. Yo creo que lo que está pasando es que la convivencia intergeneracional, como he dicho al principio, es decir, convivir entre generaciones distintas, motiva que, de alguna forma, el proceso de jubilarse ya haya cambiado. El proceso de jubilarse es un proceso administrativo; pensad que la jubilación nace a final del XIX. Cuando la gente físicamente estaba cansada y tenían que colocarlos en un sitio, en una vía donde no estorbaran y que, de alguna forma, sabían que la esperanza de vida llegaría a lo que llegaría. Con el tiempo, apareció la Seguridad Social que pagaba la jubilación, pero entonces la gente tenía una esperanza de vida bastante más baja, pero es que ahora la esperanza de vida son ochenta años. Lo comentábamos con Jaume. Contábamos que, precisamente, el reto de convivir la sabiduría o la experiencia del sabio con la fuerza del guerrero, que es una de las cosas de las que me gusta hablar metafóricamente: cómo consigues convencer tanto al guerrero como al sabio, al guerrero que se pase a sabio y, por lo tanto, vea a los jóvenes venir, y que los jóvenes piensen que siempre necesitan a alguien con quien contrastar las cosas, porque no os creáis, lo digo por los más jóvenes: pensad que es muy importante la experiencia, la experiencia de tener gente que te dé referencias y a quien preguntarle y que sepas que no te va a engañar. Yo, como siempre, pienso que el único que no te va a engañar es tu padre y tu madre; los demás, todos te podemos engañar, con lo cual, a partir de aquí, creo que el tema de jubilación pasa a ser un concepto superado, pero, concretamente, también es cierto que ese pasar de una situación a otra genera una serie de incertidumbres. En realidad, la incertidumbre fundamental de pasar de estar en el día a día, en plenitud de forma o en plenitud de fuerza o con la plenitud de exigencia y no ser 21

22 capaz de responder a ese nivel de exigencia que te exigen las compañías hoy en día, físicamente te afecta, aunque mentalmente no, pero físicamente sí. Entonces, cómo buscamos esa solución? Por qué a la persona le cuesta dar el paso? Pues muchas veces por pérdida de poder, porque muchas veces, si tú eres el líder, no eres capaz de decir quién va a ser el nuevo líder, o sea, tener que elegir entre tus hijos o entre tus sobrinos y tus hijos, quién es el nuevo líder es un tema difícil, por eso también te puede parar un poco el aspecto de la jubilación. Otro aspecto también muy importante en cuanto a esto es, bueno, qué pasa con el patrimonio que yo tengo puesto en esta compañía, si me tengo que retirar, qué pasa con él, lo pongo en riesgo si me voy? Dejo a alguien que me va a solucionar ese problema, me lo va a mantener? En fin, al final, el tema de seguir o jubilarse es muchas veces personal de cada uno. Hay muchas personas que, todos sabemos, trabajan y han trabajando durante muchísimos muchísimos años en la compañía, que su vida es el trabajo y llega un momento en que dicen: Bueno, y ahora, qué voy a hacer?. Uno se va a cultivar sus hobbies o Bueno, hay para todos los gustos. El caso de Eternity es muy curioso. Estamos hablando de dos personas: una, la mayor, que ya no trabaja en la compañía, y el menor. El menor trabaja en la compañía desde hace muchísimos años con su padre, siempre ha querido hacer cosas distintas, innovar, pero en la empresa hace un trabajo muy de commodity, hace un trabajo muy mecánico, hace una cosa muy básica pero muy eficiente, y el hijo siempre quiso establecer nuevos modelos de innovación y hacer nuevos productos. Es un caso interesante, porque la solución es inesperada y todo el mundo podía pensar que hubo un buen acuerdo y lo hubo, pero para mí no fue el más satisfactorio, pero fue el que se consiguió. Éste es el dilema de seguir o jubilarse, que es un tema muchas veces complejo. El tercero es un tema que trata un poco de los procesos de profesionalización, mejor dicho, habla de varias cosas, pero lo primero que trata es qué pasa con los directivos no familiares que están en la compañía, cómo trabajar con ellos para fidelizarlos, cómo trabajar con ellos para obtener de ellos una continuidad a largo plazo, en pocas palabras. Trata de una familia de varios hijos; uno de ellos está trabajando en la compañía, es el mayor, una persona que quería hacer otra cosa distinta en la vida pero que su padre en cierta manera le obligó a estudiar algo que él no quería estudiar, o sea, su vocación era completamente distinta. Y eso generó cierta amargura en esta persona. Entonces convivía con Julio, que es el directivo no de la familia, que además, como explica el caso, ya se estaba buscando alternativas laborales porque decía: Yo aquí tengo un techo de cristal, nunca voy a superar donde estoy, estoy en una división que era un desastre en cuanto a rentabilidad y he conseguido que sea rentable, pero el jefe seguirá teniendo su hijo, que es éste, y yo no voy a poder avanzar. 22

23 Entonces, todo el caso trata de los procesos de profesionalización de las empresas familiares. Trata de cómo se profesionaliza el gobierno de la empresa. Profesionalizar una empresa familiar no es traer a un señor de fuera y hacer que dirija la compañía; profesionalizar una empresa familiar significa tomar las decisiones de forma ordenada en tiempo y forma. Y significa que sean tomadas por directivos, familiares o no familiares, pero directivos profesionales en el fondo. El hijo de este señor no es que fuera malo; era bueno técnicamente, lo que pasa es que tenía unas cuentas emocionales que tenía que dilucidar a nivel familiar. Pero en el caso se plantea una solución. Bueno, se plantean varias soluciones. Se plantea cómo se puede tratar este tipo de situaciones en las empresas familiares, se habla del reconocimiento, se habla del modelo de liderazgo, se habla también de cuáles son los principales problemas que hay con los directivos no familiares cuando están en la compañía, cuáles son los errores que cometen los directivos no familiares cuando acceden a una compañía, por ejemplo, se habla de los principales errores de los directivos no familiares, qué deben hacer y qué no deben hacer y qué debe hacer la familia cuando tiene que recibir a alguien de fuera. La solución que se establece en este caso pues es una solución también imaginativa por la cual se produce un modelo que implantamos bastante en las empresas familiares: tú puedes ser socio, pero puedes sentirte propietario, como directivo no familiar, pero sabes que, cuando te vayas, dejarás de ser socio. Y este proceso se explica en el libro, cómo se puede acceder al capital y cómo se tiene que salir del capital una vez que el proceso laboral en la compañía ya ha acabado. Bueno, la solución me parece más que aceptable. El mayor problema de dar acciones, en este caso, no vino por la parte de la familia implicada en la empresa, sino que vino de la parte de la familia no implicada en la empresa, que consideraba que no era posible que un señor que no fuera de la familia tuviera acciones, y esto se trata en este caso; la solución al tema. Yo siempre creo que lo que es interesante de todo esto, para nosotros ha sido todo el ejercicio de poner en orden un montón de ideas. Hay una cosa de la que también se habla en este capítulo, que son los retos de la convivencia entre padres e hijos, hermanos y primos. Y cómo son las expectativas individuales que afectan por ejemplo, entre los hermanos? Por ejemplo, estos hermanos que no querían que tuvieran acciones. Claro, el que estaba dentro de la compañía pensaba: Si yo tengo a este hombre fidelizado, yo también voy a poder tener una solución, una vida mucho más tranquila, en el sentido de que voy a tener más capacidad de no asumir toda la carga de trabajo y compartir el riesgo de la 23

24 gestión, que eso también siempre es eficaz, porque ya sabemos que uno no es capaz, no es Superman, y más con las empresas más complejas. Habla también de los conceptos de estrategia en las empresas, en padres e hijos, hermanos y primos En fin, es un capítulo también muy muy interesante. La parte de profesionalización lo que también viene a aclarar son los conceptos de gobierno corporativo de la empresa familiar. Qué es gobierno corporativo en una empresa familiar? Bueno, pues habla de qué es el consejo de familia, qué es el consejo de administración, habla de dónde se toman las decisiones de un tipo, dónde se toman las decisiones de otro, qué se habla en el consejo de familia y qué se habla en el consejo de administración, cuándo hay necesidad de hacer un consejo de administración y cuándo hay necesidad de hacer un consejo de familia, y cómo evoluciona el gobierno, es decir, no es lo mismo una empresa de primera generación a segunda, que una de segunda a tercera. Qué tipo de gobierno necesito? Pues cuando estamos hablando de un fundador, administrador único, como sabéis todos, es el único gobierno que hay. Pero cuando estamos pasando de primera a segunda, cómo lo hago? Constituyo un consejo de administración y meto a toda la familia o no meto a toda la familia? Si además no le voy a hacer caso al consejo de administración hago un consejo asesor; si además hago un consejo de familia En fin, la idea es, y nosotros siempre lo decimos, que profesionalizar una empresa familiar sobre todo es poner orden. Orden es separar la familia de la empresa, es decir, separar claramente lo que son los retos de la familia y los retos de la empresa. Y creo que vamos a poder hablar más adelante de esta situación. El cuarto dilema. Para mí, es uno de los más emotivos que he vivido en mi vida profesional. Es un dilema que trata claramente de una situación muy particular: es un señor al cual le tengo muchísimo aprecio que, yendo un domingo por la autovía, pasó por delante de las instalaciones de la compañía y vio (iba con sus nietos; pasaban justo delante) cómo sus nietos comentaban, algún día estaremos allí, algún día trabajaremos. Cuando él pensaba que de sus cuatro hijos, dos chicos y dos chicas, por su tradición familiar, sus dos hijos eran los únicos que podían dirigir la compañía, y por lo tanto, había decidido discriminar en su testamento a la parte femenina de la familia. No por nada más, porque, además, eran gente muy capaz, sino porque no estaban en la compañía. Ese día se dio cuenta de que se encontraría en un proceso de discriminación hacia sus nietos, es decir, se encontraba que sus nietos, todos, tenían una voluntad de seguir su legado, y él sabía que algunos de ellos no podrían hacerlo, porque sus madres no serían accionistas. 24

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