UNIVERSIDAD PANAMERICANA Facultad de Ciencias Económicas Licenciatura en Administración de Empresas

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1 UNIVERSIDAD PANAMERICANA Facultad de Ciencias Económicas Licenciatura en Administración de Empresas Propuesta de implementación de Indicadores Claves del Proceso (KPI s) para el mejor control de una empresa Dedicada a la venta de repuestos Agroindustriales. (Artículo Especializado) Walter de Jesús Urrutia Villeda Guatemala, febrero

2 Propuesta de implementación de Indicadores Claves del Proceso (KPI s) para el mejor control de una empresa Dedicada a la venta de repuestos Agroindustriales. (Artículo Especializado) Walter de Jesús Urrutia Villeda Lic. Ariel de León Licda. M. Sc. Dora Leonor Urrutia de Morales Asesor Revisora Guatemala, febrero

3 Autoridades de la Universidad Panamericana Ing. M.A. Abel Antonio Girón Arévalo Rector M. Sc. Alba Rodríguez de González Vicerrectora Académica Lic. Mynor Herrera Lemus Vicerrector Administrativo M. Sc. Alba Rodríguez de González Secretario General Autoridades de la Facultad de Ciencias Económicas Lic. César Augusto Custodio Cóbar Decano Licda. Sucely de Díaz Coordinadora 3

4 Tribunal que practicó el examen técnico profesional privado del Artículo Especializado Licda. Lucrecia Cardoza Bermúdez Examinadora Licda. Ingrid de Núñez Examinadora Ing. Edwin Areano Examinador Lic. Ariel de León Asesor Licda. M. Sc. Dora Leonor Urrutia de Morales Revisora 4

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9 DEDICO ESTE ACTO A DIOS: Por darme la vida, ser mi Sanador y mi Salvador por medio de Jesucristo. A ESTELITA: Por ser la esposa y amiga idónea que escogió Dios para mí y apoyarme incondicionalmente en el logro de ésta y otras metas. Te amo. A WALTER SAMUEL: Gracias hijito, por inspirarme a seguir adelante y enseñarme a que con amor se pueden realizar varios proyectos a la vez y que éste sea ejemplo para que puedas alcanzar aún mayores logros en la vida. Te amo. A MIS PADRES: Sarbelio Antonio Urrutia Osorio ( ), este triunfo a su memoria. Rosa Delia Villeda Lémus de Urrutia, un agradecimiento especial por su entrañable amor. A MIS HERMANOS: César Alfredo ( ), María del Carmen, Arnaldo Isahú, Gladis Amanda, Blanca Elizabeth, Otto Armando, Sarbelio Leonel, Delia Marisol Urrutia Villeda. Con todo amor. A MIS SOBRINOS: Con cariño especial. A MIS CUÑADOS(AS): Miriam Franco, Rigoberto Porras ( ), Dalila Villatoro, Carlos Arriola, Julio Gómez, Sandra Sánchez, Nohemí Pazos, Edgar Monterroso ( ). A DOÑA ZOILA VELA ALVAREZ DE VELA: Con todo respeto. A LAS FAMILIAS: Figueroa Vela, Morales Vela y Vela Corona. A MIS AMIGOS: Especialmente a Enrique Augusto Díaz, Juan Carlos Rodríguez y José Luis Ordóñez y sus amadas familias. A MIS PADRINOS: Lic. César Alfredo Urrutia Villeda ( ). Licda. Delia Marisol Urrutia Villeda, gracias por todo tu apoyo. A LA UNIVERSIDAD PANAMERICANA: Por haberme formado como profesional. A PROSAIN, S.A.: Por ser un canal de bendición y un cúmulo de experiencias laborales. A USTED: Respetuosamente. 9

10 Contenido Resumen Introducción Capítulo 1 Marco Teórico Antecedentes de la organización La planeación estratégica El control en el proceso administrativo El Cuadro de Mando Integral (CMI) Los Indicadores Claves de Desempeño (KPI s) Ley de Pareto (Indicadores 20/80) 39 Capítulo 2 Metodología Planteamiento del problema Justificación de la investigación Objetivos de la investigación Tipo de investigación Población Alcances y límites Aporte 43 Capítulo 3 Presentación y análisis de resultados 44 Capítulo 4 Discusión 59 Conclusiones 61 Recomendaciones 62 Referencias bibliográficas 63 10

11 Anexos 1. Propuesta para institucionalizar el control de Indicadores Claves de Desempeño en la empresa REAGRO, S. A Cuestionario de investigación Modelo de reporte de Indicadores Claves de Desempeño por área Presupuesto para la institucionalización de los controles a través de KPI s Modelo ejemplo de KPI s en cascada para el año Algunas razones financieras 84 11

12 Resumen La presente investigación se realizó en la empresa Repuestos Agroindustriales, S. A. REAGRO, S. A., durante el último trimestre del año 2007, con el propósito de hacer un estudio que verifique la funcionalidad de los Indicadores Claves de Desempeño (KPI s) con los que la empresa cuenta para llevar a cabo sus controles administrativos en las diferentes áreas de gestión. El objetivo de la investigación es presentar una propuesta definida que le permita a la empresa, institucionalizar el control de indicadores claves de desempeño en todas las áreas de gestión de la misma, con principal énfasis en aquellas que inciden de forma directa en los resultados económicos de la organización, por lo que se consideró una muestra selectiva, para darle crédito a la investigación, la cual incluye gerencias y mandos medios. Se pudo constatar que todos los entrevistados están conscientes de la importancia y la necesidad de trabajar con base a indicadores claves de desempeño como guía para el desarrollo de sus labores y el logro de metas. También, se determinó que la falta de cultura de medición del trabajo así como la deficiencia en el seguimiento y control de los planes ha afectado a la empresa para el logro de sus objetivos. Los resultados finales, determinan la necesidad de institucionalizar controles en la empresa a través de KPI s con un plan bien definido que permita lograr una cultura de medición del trabajo en la organización. Con la implementación se pretende el logro de los objetivos generales de la empresa, así como los de cada departamento en particular, por supuesto con la participación directa de cada gerente y encargado de área, pues en ellos recae el compromiso de velar por los índices que sean de su responsabilidad. 12

13 Introducción Los Indicadores Claves de Desempeño (KPI s) son en la actualidad una herramienta valiosa en la gestión de las compañías, grandes y pequeñas, porque miden el desempeño o rendimiento de las operaciones que se derivan como producto del giro de tales empresas. En el presente estudio, para iniciar, se hace una breve reseña de la empresa sujeta de investigación, con el propósito de conocer un poco más acerca de aspectos tan importantes en la gestión empresarial, tales como: la visión, misión, valores, filosofía, organigrama. La importancia de éstos está en que son la columna vertebral de cualquier organización, y son los que muestran hacia dónde va la misma, cuál es su proyección, qué metas tiene. Luego, al presentar el marco teórico, se abarcan diversos aspectos que enlazan el tema del estudio que se presenta, como: la planeación estratégica, el control como fase del proceso administrativo, el cuadro de mando integral (CMI) o balance scorecard hasta llegar a los indicadores claves del proceso y la ley de Pareto. Estos temas enseñan, en teoría, la importancia, y el significado que tiene implementarlos en las empresas y los logros que se pueden tener como producto de su gestión, ya que son aspectos que en las empresas de hoy no se pueden dejar a un lado, son herramientas de relevancia y que si se toman con disciplina son de mucha ayuda en la administración de las operaciones de la organización. En el planteamiento como en la metodología, se hace destacar el problema de investigación, la justificación de la misma, así como los objetivos de investigación, que son los que dan la orientación referente hacia dónde se deben dirigir los esfuerzos del estudio realizado. A continuación, está la presentación y análisis de resultados a través de gráficas y cuadros de resultados, luego, la exposición y discusión. Para concluir, se presentan las conclusiones y recomendaciones, así como la propuesta del modelo para institucionalizar el control de Indicadores Claves de Desempeño (KPI s) en la empresa REAGRO, S. A. 13

14 Capítulo 1 Marco teórico 1.1 Antecedentes de la organización Reseña Histórica Repuestos Agroindustriales, S.A., REAGRO, S. A., es una empresa dedicada a la importación y comercialización de repuestos industriales, agrícolas y automotrices. Ha tenido la oportunidad de ofrecer sus servicios y de involucrarse dentro del qué hacer comercial desde 1,987 con una amplia gama de productos para sus clientes, y con el principal objetivo de satisfacer las necesidades de la agroindustria guatemalteca, así como proporcionar soluciones convenientes y competitivas en calidad, respaldo y precio. REAGRO, S. A. surge como una respuesta integral a las necesidades del mercado, de tal manera que, como fortaleza para la empresa se emprendió la lucha por canalizar sus esfuerzos a través de la puesta en marcha del servicio a domicilio y de un equipo de trabajo profesional y comprometido. El crecimiento le permite ahora ofrecer a su selecto mercado, la apertura de una sucursal ubicada en la calzada Aguilar Batres de la ciudad capital, así mismo amplias bodegas y un exclusivo servicio de asesoría profesional a través de la división electromecánica, son factores que contribuyen a ofrecer una mejora continua en el servicio a los clientes. En la actualidad, con toda la solvencia y calidad moral, son orgullosos de ser los pioneros en el servicio a domicilio y deseosos de ratificar el compromiso que la familia REAGRO, S.A. tiene para servir a sus clientes Visión: Ser una empresa líder y altamente competitiva en el mercado industrial y automotriz, ofreciendo productos y servicios de calidad a nivel nacional e internacional. 1

15 Misión: Comercializar productos y servicios de excelente calidad para el sector industrial y automotriz, manteniéndonos a la vanguardia en la satisfacción de las necesidades del mercado. Nos esforzamos porque nuestra actividad permita propiciar y sostener un trato ético y profesional a todo nivel. Asimismo, promovemos el desarrollo de nuestros colaboradores, aplicamos principios y valores como base fundamental de trabajo, contribuimos a la estabilidad laboral y, por ende, al desarrollo económico del país Valores Compromiso Calidad Respeto Integridad Filosofía de trabajo Lograr un excelente servicio al cliente, a través de la formación de equipos de alto desempeño Características de la empresa REAGRO, S. A. Según la entrevista brindada por el Gerente General, la solidez, el respaldo y la garantía del servicio de la empresa, se debe a los siguientes aspectos: Ubicación: Se encuentra estratégicamente ubicada en un sector de fácil acceso en la ciudad capital y cuenta con una infraestructura física que le otorga prestigio dentro del gremio comercial. Organización: Cuenta con 60 empleados seleccionados con perfiles específicos, se evalúan con el sistema de competencias y desempeño. Adjunto el organigrama general actual de la empresa para una mejor comprensión de su organización. 2

16 Innovación: Es una empresa que se preocupa por la mejora continua, involucrando a los colaboradores en programas de capacitación, generales y específicos. Así mismo, brinda programas de capacitación técnica para sus clientes. Además, cuenta con el departamento de investigación de mercados para ser proactivos en la satisfacción de necesidades de la industria, mercado al cual se deben. Comunicación: El logro de los objetivos de la empresa son atribuidos a las políticas de negociaciones abiertas, tanto en forma interna como externa buscando el ganar ganar REAGRO, S. A. en el mercado Es un distribuidor de los productos que comercializa, tales como: o Rodamientos industriales y automotrices en diferentes tipos y medidas. o Fajas industriales y automotrices o Motores Eléctricos, Motorreductores y Variadores de Velocidad. o Bandas Transportadoras para sus diversas aplicaciones, encontrándose dentro de éstas: las de hule y algodón, de hule y lona, tipo pvc ó alimenticia, entre otras. o Hules industriales o Mallas para cribas, en hierro y acero inoxidable o Engranajes de hierro fundido y aluminio Abastece al sector agroindustrial con un 85% del total de sus ventas Se reconoce como sector industrial a todas aquellas empresas que tienen como fin primordial la transformación de materias primas hasta lograr un producto terminado, así como las empresas que tienen como objetivo brindar mantenimiento a la maquinaria que es sujeta del uso frecuente en la transformación fabril. Así mismo abastece al sector automotriz con un 15% de sus ventas. De acuerdo al canal de comercialización, estas empresas están en el nivel de ventas al detalle, conocidas popularmente como repuesteras. 3

17 Brinda asesoría técnica profesional Parte de la filosofía de trabajo de la empresa es mantenerse a la vanguardia de las necesidades del mercado, por lo tanto la asesoría técnica profesional ha sido un soporte importante para posicionarse. Debido a ello, actualmente se cuenta con el apoyo de Ingenieros Electromecánicos como parte del valor agregado de servicios. El respaldo y la solidez de la empresa se ha logrado gracias a la representación de marcas mundialmente conocidas tales como: Leeson Electric, Marathon Electric, Lincoln Motors, Neelkanth Rubber, Tapco, Flexco, Nachi, entre otras. Como parte de la cadena de abasto, se hacen importaciones programadas para stock, debido a que por el giro del negocio es indispensable contar con un inventario capaz de satisfacer la constante demanda del mercado. Debido a la demanda de repuestos con características especiales, la empresa también brinda el servicio de importación de urgencia, los cuales se manejan en condiciones, tiempos y precios diferentes a los establecidos en el giro normal del negocio. Otros valores agregados son: el servicio de entrega a domicilio en todo el país y no cerrar al medio día. Nota: Información numérica respecto a ventas y otros rubros no se incluye por ser de tipo confidencial. 4

18 Organigrama Repuestos Agroindustriales, S.A. REAGRO, S.A. GERENCIA GENERAL SUBGERENCIA GENERAL ASISTENTE DE GERENCIA TECNICO DE SISTEMAS GERENCIA ADMON. FINANCIERA GERENCIA DE OPERACIONES GERENCIA DE COMERCIALIZACION GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS CONTADOR GENERAL AUXILIAR COMPRAS ASISTENTE ASESORES TECNICOS ASISTENTE AUXILIAR DE CREDITOS Y COBROS MENSAJERO COBRADOR ASISTENTE ADMINISTRATIVO AUXILIARES DE ADMINISTRACION SECRETARIA RECEPCIONISTA SEGURIDAD Y MANTENIMIENTO AUXILIARES DE BODEGA MENSAJEROS REPARTIDORES PILOTO REPARTIDOR JEFE DE DISTRIBUCIÓN SUPERVISOR EJECUTIVOS AREA INDUSTRIAL EJECUTIVOS AREA MOSTRADOR EJECUTIVOS AREA AUTOMOTRIZ ASISTENTE DE MAYOREO EJECUTIVOS AUTOMOTRIZ DE AREA ELECTROMECANICA ASISTENTE SERVICIO AL CLIENTE SECRETARIA JEFE DE SUCURSAL No.1 SECRETARIA JEFE DE SUCURSAL No.2 EJECUTIVO DE VENTAS AREA MOSTRADOR EJECUTIVO DE VENTAS AREA INDUSTRIAL MENSAJERO REPARTIDOR 5 EJECUTIVO DE VENTAS AREA MOSTRADOR EJECUTIVO DE VENTAS AREA INDUSTRIAL MENSAJERO REPARTDOR

19 1.2. La planeación estratégica Introducción Para muchas empresas se presenta el desafío de conocer cómo van a afrontar la competencia derivada de la globalización de la economía. Una técnica fundamental para poder responder con éxito a esa pregunta es la planeación estratégica. El administrador moderno debe administrar las oportunidades coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos tecnológicos no se conviertan en amenazas hacia su organización y por ende la puedan desaparecer. La supervivencia de una organización dependerá de la capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades, por lo que se debe hacer realidad la frase de Sallenave " No le tema a la competencia, témale a su incompetencia!" (1994). El desarrollo de la presente investigación pretende recopilar algunos conceptos y desarrollar unos propios acerca de la planeación estratégica y su proceso de implementación en la empresa Antecedentes Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C.) y que durante 25 siglos ha influído el pensamiento militar del mundo, no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados." Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio Chalita Sfair, 1995) escribía sobre los tres aspectos en que debe concentrarse la atención del gobernante: 1)...analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han traído... 2) Otro reside en el estudio cuidadoso de la situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y fracasos 6

20 3)...el tercero de estos aspectos, reside en el estudio del futuro y de los éxitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme. (Baidaba, 1995) Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento estratégico. En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación estratégica Conceptos principales Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayuda con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación. La planeación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. (David, 1990). La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo. (Kotler, 1990). La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático 7

21 para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa. (Koontz y Weihrich, 1994). La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella y para la sociedad, es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad..., para lo cual deberá precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en la cartera de productos y mercados. La cartera de productos y mercados de una organización son el qué y para quién que la misma ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de éstos en el mercado Proceso de planeación estratégica El proceso de planeación estratégica tiene cuatro componentes: la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da como resultado un plan estratégico Definir la misión de la organización. Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe contestar a la pregunta: en qué negocio estamos?, tener bien definida la misión hace que se tenga muy claro el espacio del producto, manufactura, servicio o idea. Debe establecerse, también, la visión que responde a la pregunta: cuál debería ser el negocio? en la cual se proyecta la supervivencia de la organización de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo. Por causa de la apertura económica la mayoría de las empresas están abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuración dentro de su ciclo vital. Este concepto plantea que al igual que los seres vivos, las organizaciones pasan por diferentes etapas en su desarrollo, desde la gestación, la constitución o nacimiento, crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y en algunas ocasiones, su desaparición. Por lo que el proceso de conformación de la misión debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propósitos, en cada uno de los estados y sobre todo en las crisis. 8

22 En la formulación de la misión, es pertinente considerar: Clientes: quiénes son los clientes de la empresa? Productos o servicios: cuáles son los productos o servicios más importantes de la empresa? Mercados: en qué mercados compite? Tecnología: cuál es la tecnología básica de la empresa? Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad: cuál es la actitud de la empresa con relación a metas económicas? Filosofía: cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas? Concepto de sí misma: cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa? Preocupación por imagen pública: cuál es la imagen a que aspira la firma? Calidad inspiradora: motiva y estimula a la acción, la lectura de la misión? Establecer los objetivos de la organización Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. La misión aclara el propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a términos concretos para cada nivel de la organización. Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificar los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes características: especificidad, alcanzabilidad, mesurabilidad, orientados a resultados limitados en el tiempo Formular las estrategias de la organización El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea o requiere. Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habrá de alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una serie de programas de soporte primarios y 9

23 secundarios; pero, sí definen la estructura de trabajo que ha de servir de guía a pensamientos y actividades. Su utilidad práctica y su importancia como guía del direccionamiento, justifican de todas maneras, la separación de las estrategias como un tipo de plan con propósitos de análisis. De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Las estrategias son los medios por los cuales una organización busca alcanzar sus objetivos. Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones estratégicas para eliminar algunos cursos de acción y, entre otras cosas, para asignar los recursos. Para establecer las estrategias de la organización, se debe reflexionar acerca de los cambios a corto o largo plazo y la maximización de las utilidades. Hay cuatro tipos de alternativas estratégicas: 1) Estrategias de penetración en el mercado Éstas son orientadas a que los productos que ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales. 2) Estrategias de desarrollo del mercado Consisten en la búsqueda de nuevos clientes para los productos que tiene la empresa. 3) Estrategias para el desarrollo de productos Consiste en la constante innovación en el desarrollo de los productos para ofrecerlos entre los clientes de la empresa. 4) Estrategias de diversificación Ésta consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a clientes que la organización desea prospectar. Para seleccionar las estrategias, toda organización debe centrarse en la consecución de las metas básicas planteadas en la misión corporativa Plan de cartera de la organización La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer qué negocios son básicos para el cumplimiento de la misión. A este nivel del análisis se decide que áreas de negocios son las que merecen la mayor atención de la organización. 10

24 Una herramienta básica para la definición del plan de cartera de la organización, es la matriz de portafolio de negocios. El Grupo Consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos de la organización podrían ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas muestran la participación en el mercado y en las ordenadas se representa el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios: 1) Estrellas: alto crecimiento, alta participación Esta categoría genera alta cantidad de efectivo, y además posee una gran expansión de mercado, como también una participación dominante. 2) Dilemas: alto crecimiento, baja participación Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque sean rentables. 3) Vacas en efectivo: bajo crecimiento, alta participación Los productos en esta categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado. 4) Perros: bajo crecimiento, baja participación Esta categoría no produce mucho efectivo y su participación es minoritaria. La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación en el mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlación, ahí que los gerentes deben sacar la mejor producción de las vacas, sin incurrir en alguna inversión, sólo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias. Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogación unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son de alto riesgo y la gerencia sólo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas estratégicos: deben ser vendidos. La matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para definir productos y balancear su combinación. La cartera de productos mercados puede tener un número abrumador de «dilemas», productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo, y «perros pobres», productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy débil potencial competitivo. De igual forma se puede apreciar la carencia de «generadores de 11

25 efectivo», productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro, y «estrellas», productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para seguir su crecimiento Práctica de los procesos estratégicos La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno. Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Planeación Estratégica, es necesario: Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso. Convocar a todo el personal para que suministre la información. Obtener la participación y el compromiso de todas las personas por medio de una buena comunicación. Emplear las herramientas necesarias que permitan disponer del máximo de alternativas a través de cursos de acción. Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para cooperar en el trabajo de equipo. En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar de manera eficiente el trabajo de los implicados El control en el proceso administrativo Introducción La palabra administración viene del latín ad y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otra persona, es decir, prestación de un servicio a otro. Sin embargo, el significado de esta palabra sufrió una radical transformación. La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlo en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la integración de personal, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación. 12

26 El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar; por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administración. En la presente investigación se desarrollará el control como una fase del proceso administrativo, haciendo un análisis de las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol, Robbins, entre otros; por lo que se hace un estudio de su importancia, su clasificación y las áreas de desempeño. El objetivo principal de esta investigación es estudiar el control como elemento clave de la administración por medio de KPI s, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, al aplicar los mecanismos de control adecuados para cada caso El control como fase del proceso administrativo A lo largo de la vida el ser humano se ve envuelto en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en común, por medio de diversos planes establecidos y a través de los recursos que posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administración, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organización para lograr captar sus objetivos. La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cinco funciones específicas que son: la planeación, la organización, la integración de personal, la dirección y el control; éstas en conjunto se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilización de los recursos. Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera: las cinco funciones no son independientes una de la otra sino que interactúan en conjunto para lograr que las organizaciones alcancen sus metas Definición de control Es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. Para Robbins el control puede definirse como el proceso de regular actividades que aseguren que se están 13

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