MANUALS AND TUTORIALS AIESEC IN UNAM

Transcripción

1 TALENT MANAGEMENT MANUALS AND TUTORIALS AIESEC IN UNAM JDs: Qué son, su importancia y cómo elaborarlos

2 CONTENIDO Qué es un JD y por qué es importante?... 3 Cómo elaborar un JD? ) Encabezado: ) Propósito del rol: ) Time required: ) Responsibilities: ) Measure of Success (MoS): ) Key Performance Indicators (KPI s): ) Requirements: ) External synergy: ) Benefits: ) Accountable to: ) Opportunities after the position: ) Credits: ) Commitment: Qué hay que verificar en un JD? Material Contacto para más información... 18

3 QUÉ ES UN JD Y POR QUÉ ES IMPORTANTE? Un Job Description (JD) es el diseño de un rol dentro de AIESEC. Es aquí donde se definen las responsabilidades, objetivos y características de un rol. Estrictamente hablando, es lo que vendemos a la hora de reclutar, ya que aquí es donde se determina qué ofrecemos ( qué harás? qué necesitas para hacerlo? qué desarrollarás por hacerlo? qué oportunidades tienes para crecer después de eso?). Los Job Description son elementales para determinar desde un inicio la calidad de la experiencia. Si el JD está mal hecho, no hay forma alguna en que la experiencia pueda ser tan buena como debería. Un JD mal hecho puede traer los siguientes problemas específicos: Que el miembro no entienda exactamente en qué consiste su rol Que el miembro no sepa qué actividades son obligatorias a llevar a cabo, ni qué fechas debe tomar en cuenta Que el miembro no tenga por escrito las actividades que debe desempeñar Que el miembro no entienda sus responsabilidades en el LC Que el miembro no tenga objetivos claros y, por ende, no pueda trabajar para lograrlos Que el miembro no entienda la sinergia que su rol tiene con roles de la misma u otra área Que los equipos no tengan objetivos específicos ni bien planteados Que el comité no tenga por escrito especificadas las sinergias entre roles Debemos entender que AIESEC ofrece desarrollo a través de actividades prácticas; por eso es elemental tener un rol diseñado para que este desarrollo suceda. Si los objetivos no quedan claros (por lo general es el mayor problema a la hora de elaborar JDs), la habilidad generada al perseguir tu objetivo, ejecutando tus conocimientos, creatividad, etc, no se desarrolla. Si bien no necesariamente la experiencia será mala o inútil, sí pierde uno de sus elementos más valiosos, ya que al trabajar según objetivos puedes desarrollar muchas competencias, que son un valor agregado de la experiencia AIESECa. CÓMO ELABORAR UN JD? *Imagen del template seguida de ejemplo con Local Training Team Coordinator. Comentarios en imágenes en Azul y entre paréntesis

4 1) ENCABEZADO: Aquí pondremos el área y el nombre del rol, así como el tipo. Recordemos que un TLP debe tener al menos 3 personas debajo para poder ser considerado como tal. 2) PROPÓSITO DEL ROL: Tenemos que explicar de forma breve en qué consiste el rol, sus responsabilidades y objetivos dentro del comité. 3) TIME REQUIRED:

5 Aquí es donde el interesado por el rol podrá verificar el tiempo aproximado que le requerirá a la semana desempeñar el rol. Además, se establecerán las fechas de eventos obligatorios (aquellos cuya inasistencia sin justificación representa la remoción del estatus de miembro con pleno derecho), así como eventos no obligatorios por compendio, pero sí para el desempeño específico del rol. *No es recomendable poner aquí los LC Days, ya que las fechas varían según necesidades y técnicamente no son obligatorios al nivel del Reporte o Planning Weekend. Se puede agregar la leyenda Preferred al lado de eventos que se quieran resaltar en el JD pero no sean obligatorios. Para todos se deberían mencionar los congresos (Atlantis y Apollo sólo para TLPs). Siempre se deberá incluir fecha, al menos aproximada, y lugar si será fuera del DF y ya se conoce.

6 4) RESPONSIBILITIES: Se divide en dos. En Responsibilities in the team es donde describimos las distintas actividades que desempeñará esta persona en su rol. Si la persona lo lee, aquí es dónde le debe quedar claro de qué trata el rol. Es importante ser muy específico con las funciones, pero desglosarlas por objetivos (o sea, poner Dar tracking a empresas y trainees en lugar de mandar correo a empresa, mandar correo a trainees, verificar tal cosa, etc). Aquí también deben aclararse las sinergias internas (con la coordinación y con el área), así como especificar las actividades de las sinergias externas. Esto será la base para el desarrollo de las actividades, por lo que es importante verificar con otros VPs relacionados con el rol y determinar quién llevará a cabo qué actividad y especificarlo en esta sección, para que después no haya problemas de actividades duplicadas o no llevadas a cabo.

7 En cuanto a Responsibilities in the LC, van las actividades generales que desde el newbie más newbie hasta el LCP deben hacer. Estas no cambian de JD a JD, son las mismas para todos. 5) MEASURE OF SUCCESS (MOS): En esta sección se enlistarán los objetivos del rol. Deberán seguir un criterio S.M.A.R.T, o sea, ser Specific, Measurable, Achievable, Relevant y Time-bound. Es decir, los objetivos deben tener un número específico (puede ser un entero, ejemplo 4 EPs de Teaching o porcentaje, ejemplo 80% en NPS ) o bien, ser actividades enteras ( Llevar a cabo el SMI, es decir, se hizo o no; sirven para cuestiones que no pueden medirse, no se puede hacer el 80% del SMI, por ejemplo). El periodo de tiempo será por la duración del JD (semestre) a menos que se especifique entre paréntesis si es por un Q ( Concretar 10 citas (por Q) ). Deberán estar basadas en la planeación de mesa directiva y enfocadas a los objetivos concretos del área y de números del comité. Deben ser específicos y

8 simples, lo cual nos permitirá enfocarnos en resultados y no en tareas medias que no necesariamente se van a traducir en conseguir el objetivo (ejemplo, un rol de UR que trabaja con ogcdp con el objetivo de reclutar en FCA 20 EPs, no debe tener MoS como 3 sesiones informativas en FCA, ya que si bien es importante para lograr el objetivo, no necesariamente tener 3 sesiones va a garantizar la consecución del objetivo). Si aplica, los equipos deberán compartir el mismo MoS general, uno o dos, y deberán marcarse con Team Objective entre paréntesis (ejemplo: Reclutar 20 EPs en FCA (Team Objective) ) y cada rol podrá tener MoS particulares (ejemplo: Marketing FCA Recruitment Member MoS: Campaña de promoción en FCA generada, Conversion Rate interesados Facebook vs asistentes a sesión informativa de X%). Los MoS deben ser pocos, entre 1 y a lo mucho 4 o 5; debemos aprender a determinar los objetivos reales de nuestros equipos y enfocar nuestros esfuerzos hacia ellos. Si generamos muchos medibles sin S.M.A.R.T. criteria, corremos el riesgo de enfocarnos en lograr actividades que no necesariamente se van a traducir en resultados reales, y a trackear tareas que no son tan relevantes. Vale agregar que si se es TLP, se deberá agregar como MoS cierto porcentaje de satisfacción en evaluación de VP y sus miembros (se desarrollará una herramienta para medir esto). En pocas palabras, los MoS nos ayudan a medir la EFICACIA, y el Reporte de resultados deberá ser tan simple como determinar qué porcentaje de estos objetivos se alcanzó.

9 6) KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI S): En esta sección, se enlistan indicadores que nos servirán para medir la EFICIENCIA de la persona en el rol. El objetivo de los KPIs es verificar el desempeño que se está teniendo para lograr los objetivos (MoS), y así poder verificar qué está funcionando, qué no, qué se puede implementar, quiénes tienen los mejores desempeños, etc. Deben estar basados en los objetivos (MoS). No son necesariamente forma de evaluación para el reporte de resultados, sino la idea es considerar qué tan eficientemente se logró el objetivo. Pensemos en un objetivo (MoS) como la eficacia (se hizo o no) y un KPI como la eficiencia (qué tantos recursos se destinaron para poder lograr el objetivo). Aquí ya no se usan números concretos, pero sí deberán ser medibles (numéricos). Observando los KPI podemos verificar cómo mejorar para lograr o superar las expectativas. Ejemplos clásicos de KPI s son Conversion Rates (ejemplo: de llamadas a citas, de citas a ventas, de interesados a registrados, etc), NPS (para miembros, trainees, partners), Retornos de inversión ($ por EP conseguido en Recruitment, entre otros) y evaluaciones 360. Se puede agregar otros no tan famosos, pero que sean útiles para medir el desempeño de la gente en su rol y verificar áreas de oportunidad, así como mejores desempeños (supongamos que dos vendedores logran su MoS de vender 1 TN, pero uno requirió 3 citas y otro 30; el conversion rate puede hacernos ver que uno de ellos puede ayudar a otro a mejorar sus cierres de ventas).

10 7) REQUIREMENTS: Aquí pondremos los requerimientos del rol. Se divide en dos, primero viene un cuadro de texto con cuestiones específicas. El template incluye básicos de AIESEC en general, pero si el rol lo requiere se pueden agregar otros específicos, tales como Conocimiento básico para programar en tal lenguaje, Inglés avanzado, Conocimientos avanzados de diseño, etc. Si no se requieren cuestiones realmente específicas para el rol, no se recomienda agregar más, ya que al final AIESEC está para desarrollar.

11 Después, viene una tabla con otras características específicas, y los niveles que se requieren para ejecutar el rol. Para roles de TMP, se recomienda marcar Basic en la mayoría y Medium si es algo muy específico del rol, Advanced se debería guardar para roles de TLP o si el rol en serio requiere un conocimiento superior, como los roles de diseño. Roles de TLP deberán tener médium en cuestiones relacionadas con liderazgo y manejo de equipos, así como actividades específicas del rol. Recordar siempre que los roles son para desarrollar, ni los de VPs traen marcado Advanced en todo. Si se considera necesario, se pueden agregar más.

12 8) EXTERNAL SYNERGY: Aquí se deberá especificar las sinergias externas con roles de otras áreas; deberán marcarse el rol, área y actividades específicas de trabajo conjunto. Si un rol comparte actividades con varios roles de la misma área, igual se debe especificar rol por rol; es importante dejar muy claro qué le corresponde a qué rol y por qué es importante que un rol trabaje con otro, de forma específica (o sea, no se vale dejar al aire como Trabajará con Marketing para promoción reclutamiento, sino especificar con qué rol de Marketing y actividades un poco más concretas de la colaboración como desarrollar campaña para X facultad o desarrollar campaña para redes sociales.). Recordemos que las sinergias aquí deben ser externas, las internas están especificadas en las actividades de rol y no es tan necesario externarlas ya que el VP sabe cómo va a colaborar su propia área.

13 9) BENEFITS: En esta sección es donde especificamos el desarrollo y beneficios que traerá a la persona desempeñar este rol. Desde desarrollo de habilidades hasta descuentos en congresos, hay que dejar claro todo lo que se puede obtener. El desarrollo y aprendizaje puede ser general o AIESECo (al final, en AIESEC se puede hacer carrera y se requiere desarrollar ciertas cuestiones). Imagina que estás peleándote por los mejores prospectos, aquí es donde puedes desglosar por qué deben tomar tu rol y no el de otro.

14 10) ACCOUNTABLE TO: En esta sección dejamos claro a quién reporta el rol. Esto es particularmente importante en roles de sinergia o links, ya que sólo le debe reportar a una persona y se debe especificar a quién ( legalmente será de esa área). Los TMPs le reportan a su coordinador u OCP (o VP, si no están debajo de algún Middle Manager); los TLPs al VP y el VP al LCP. De igual forma, en esta sección se específica de qué manera se va a rendir cuentas por el desempeño en el rol, se pueden agregar las que el VP considere, siempre guardando la flexibilidad necesaria para que sea útil para todos los involucrados.

15 11) OPPORTUNITIES AFTER THE POSITION: Aquí especificaremos qué sigue después de este rol. Qué oportunidades se me abren en AIESEC después de que desempeñe este rol? De esta forma la persona puede verificar si el rol se relaciona con su Career Plan AIESECo. Los roles de TMP sólo darán oportunidad de ser TLP Middle Manager (Coordinador y OCP); los roles de TLP Middle Manager darán oportunidad de repetir como Middle Manager, ser NST en algunos países o ser VP; los roles de VP, de ser NST, LCP, MC VP local o abroad o CEED; el de LCP de ser MC VP, MCP, etc. 12) CREDITS: Aquí se especifica para consulta y verificación quién elaboró el JD y quién lo aprobó. La elaboración puede corresponder al VP o al coordinador y OCP; la

16 aprobación debe ser necesariamente por el VP TM o alguna persona de TM facultada para ello y el responsable final será el VP del área. 13) COMMITMENT: En esta parte, la persona que desempeñará el JD se compromete a trabajar de forma adecuada para lograr los objetivos de su rol. Es necesario que esto se imprima y firme (de preferencia con fecha), así como guardarlo como respaldo de que la persona está entendiendo el rol, sus responsabilidades y objetivos y se compromete a desempeñarlo de forma responsable. Recordar que independientemente de las actividades del rol, también está aceptando sus responsabilidades como miembro del LC.

17 QUÉ HAY QUE VERIFICAR EN UN JD? A la hora de revisar o elaborar un JD hay que tener en cuenta: Que la carga de trabajo sea adecuada (ni muy saturada, ni que sólo le tome un par de horas a la semana). Que se especifiquen perfectamente las actividades y objetivos. Que sea un rol de calidad, con actividades que reten a la persona para así generar un desarrollo (no es válido crear roles cuyas actividades sean hacer llamadas o mandar correos). Cuando se verifiquen todos los roles de equipo o del comité, que no se dupliquen actividades, o que en su defecto, haya dos roles para algo que perfectamente podría hacer una persona. Que desglose bien los beneficios del rol.

18 Básicamente para que se apruebe un JD, debe ser un rol de calidad, con una buena carga de trabajo, objetivos claros y enfocados según objetivos del comité y que persiga la efectividad. No hay que olvidar que un JD mal hecho, va a repercutir de forma directa en la experiencia del miembro, así como en la efectividad de la membresía para lograr los objetivos. Sin buenos JDs, ni los miembros se desarrollan como deberían, ni el comité se desempeña a su máximo potencial. Por lo tanto, un JD bien hecho es la base de la experiencia de calidad que ofrecemos a la hora de reclutar, así como es elemental para tener muy claros nuestros objetivos y qué hay que hacer para llegar a ellos. MATERIAL Template de JD s: Ejemplos KPIs: CONTACTO PARA MÁS INFORMACIÓN Verónica Teigeiro VP 2014 veronica.teigeiro@aiesec.net GOYA!