#67. fichas técnicas de management. Tips de Coaching Focal. Cómo escapar del laberinto. Restaurante, vino y libro del mes

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1 #67 fichas técnicas de management Tips de Coaching Focal Cómo escapar del laberinto Restaurante, vino y libro del mes

2 2 Tips de Coaching Focal Por Sergio Slipczuk En la supervisión se le indica al colaborador lo que tiene que hacer; en la capacitación se le explica cómo hacer algo; mientras que en el coaching se promueve su iniciativa y se lo orienta para que encuentre las soluciones que deberá aplicar de manera autónoma. En esta nota entregamos algunos recursos de nuestra propia cosecha: El Coaching Focal Mirar toda la red sistémica Es natural que las personas traten de explicarse las situaciones en la empresa como si se detallara el funcionamiento de una máquina y busquen las soluciones analizando las partes de la máquina para comprender el funcionamiento de sus componentes. Sin embargo, según la Teoría General de los Sistemas 1 (TGS) pocos fenómenos de las ciencias sociales pueden explicarse por el mecanicismo determinista 2, del mismo modo que la suma de los rendimientos individuales de los jugadores de un equipo de fútbol no es igual al rendimiento total del grupo. Para la TGS, el todo es siempre más que la suma de sus partes. La explicación de las prácticas laborales de una persona no termina en su evaluación del desempeño individual. Las personas forman parte de diferentes sistemas en su trabajo: El sistema de clientes, el de proveedores, el de colaboradores, el de jefes y el sistema de pares. Cada sistema sincroniza a sus componentes bajo una coreografía de movimientos complementarios: Quién puede encontrar a un colaborador creativo y pródigo en iniciativas bajo las órdenes de un jefe puntilloso que quiere que todo se haga como él dice? Coaching Focal es marca y método registrados por Estudio de Ingeniería Social Ltda. 1 Bertalanffy, L. von: Teoría general de los sistemas; FCE; México; 1986; ISBN Ver Mecanicismo en y Determinismo en De todos modos, rara vez una práctica desajustada se explica por un único origen: La realidad organizacional es más compleja que eso, lo que explica que muchas veces los intentos de soluciones puntuales no ofrezcan los resultados esperados.

3 3 Problemas como la productividad, el clima interno, los modelos de conducción, la calidad de servicio o la eficiencia, no responden a una causalidad lineal (A -> B) sino a una causalidad circular (A->B->A). Por ejemplo: La calidad del servicio de la Gerencia de Mantenimiento genera quejas porque sus clientes son desordenados, porque el proveedor no registra adecuadamente los requerimientos, porque no existe un procedimiento para priorizar y monitorear los trabajos pendientes, o porque esos tres factores se realimentan mutuamente? Incorporar una lógica sistémica no significa pretender cambiar todos los sistemas de la empresa radicalmente. El objetivo es comprender mejor la posición relativa dentro de la red de sistemas internos, ver más allá del propio metro cuadrado, para lograr una sintonía más equilibrada entre los intereses personales, los intereses del resto y las metas del negocio. Enfocar las reglas más que los argumentos Algunas personas en problemas suelen configurar argumentos lógicos que buscan explicaciones de las dificultades, con frecuencia apuntando a responsabilidades personales (X no lo hace bien). Cuando se intentan cambiar esos argumentos puede generarse una resistencia igual y de sentido contrario a la presión ejercida para forzar el cambio 3, con lo que finalmente el tireyafloje se vuelve penoso para quien ofrece asistencia y para el asistido. Cuando alguien se muestra confundido e inseguro por la intensidad o frecuencia de problemas en su trabajo, una buena práctica de coaching es investigar en cuál sistema de la empresa se generan reglas de interacción que provocan las fluctuaciones indeseadas que afectan a esa persona. Cómo de detectan esas reglas? Buscando patrones de relación antes que argumentos. Enfocando situaciones repetidas más que señalando culpables o inocentes, confiables o sospechosos. Los patrones 4 de interacción se refieren a las situaciones laborales que afectan los índices de productividad, eficiencia y valor agregado en función del grado de (des)coordinación de los comportamientos entre diferentes personas. Nadie en la empresa trabaja solo; sus prácticas laborales son influenciadas por las prácticas ajenas y a la vez afectan las prácticas de muchos otros. Para analizar las modalidades de interacción no es importante quién comenzó, quién impulsa el estilo de relación o cuál es la intencionalidad de una actitud: Los 3 Lewin, K.; La teoría del campo en la ciencia social. Paidós. Buenos Aires Un patrón es un tipo de suceso u objeto recurrente. Ese elemento se repite de una manera predecible. (Wikipedia).

4 4 patrones de vinculación son sistémicos, involucran al conjunto, no tienen propietarios ni espectadores. Todos los integrantes del sistema participan de algún modo en esa coreografía que suele ser mejor percibida por un observador externo que por los protagonistas. Por curioso que parezca, es frecuente que las personas se adapten a reglas de vinculación que no favorecen su trabajo, operando bajo modalidades informales que complican sus metas. Se suele creer que esa adaptación sacrificada es meritoria (Yo me adapto) aún al precio de alejar las metas. Las variedad de patrones disfuncionales es infinita: Una relación de obediencia donde se imponen criterios; un vínculo inestable donde se cambian las reglas sin aviso; una interacción ambigua donde se evita transparentar los desvíos; una modalidad de servicio confusa que mezcla lo rutinario, lo urgente y lo improvisado; un estilo intuitivo de planificación donde el futuro es poco predecible. Cuando se identifican las reglas o patrones de funcionamiento de un sistema es posible adoptar medidas para ajustarlas sin perseguir a nadie ni dejar heridos, resulta viable acomodarse sin dañar la propia función y es fácil documentar esas constantes en registros auditables sobre el impacto de las reglas en la propia productividad. Valorizar los recursos disponibles Hoy en cada puesto los objetivos superan a los recursos y en la mayoría de las grandes empresas el ritmo operacional empuja a surfear sobre olas vertiginosas. Operar un coaching eficiente (rápido y profundo) no supone hacerle el trabajo al asistido: Alcanza con apalancar su gestión para que se reenfoquen las prioridades, impulsando la toma de conciencia sobre las reglas o patrones predominantes en el sistema que opera con turbulencias indeseadas. El largo proceso de construir recursos originales es deseable, pero puede resultar peliagudo para quien recibe más de 100 correos, toma más de 50 decisiones operativas por día y no tiene tiempo ni para peinarse. En ambientes muy dinámicos y bajo presión constante, recuperar recursos personales funcionales en otros ámbitos (familia, amigos, estudios) para aplicarlos al trabajo, podría resultar más eficiente que crear recursos originales. El proveedor que no logra negociar con sus clientes puede traer a la empresa su habilidad para hacer acuerdos con sus hijos adolescentes; el jefe que no consigue alinear a su equipo de trabajo puede reforzarse con los modelos que aplica como capitán del equipo de fútbol de su barrio; el ejecutivo que no logra respuesta a un tema urgente puede retomar la capacidad de influencia que aplicó cuando era voluntario en una entidad benéfica.

5 5 En todas las personas existen recursos eficientes de otros tiempos o lugares, que duermen en la memoria emocional y que pueden desplegarse rápidamente sin necesidad de inventar la rueda. Pero también es necesario valorizar los recursos con que cuenta quien ofrece el coaching. No siempre existen todas las condiciones para ofrecer entrevistas de coaching como en las películas. La innovación siempre surge como rebeldía ante las restricciones. Es posible mantener conversaciones telefónicas o por redes sociales para organizar una sesión de coaching sin necesidad de trasladar a la persona asistida. También es muy práctico ofrecerle coaching a un colaborador viajando juntos, en un almuerzo sin testigos o en una caminata tranquila dentro o fuera de la empresa. Anticiparse a los problemas Igual que en el mantenimiento de las TICA, prevenir una falla o predecir cuándo es el momento justo para actuar a fin reducir un riesgo, es más rentable que salir a reparar un daño. En psiquiatría existe una antigua buena práctica que reza: Una señal sugiere un indicio; dos señales repetidas sugieren una tendencia y tres señales repetidas sugieren un diagnóstico. La buena práctica es valiosa siempre que se mantenga el radar emocional encendido para captar ese tipo de señales, habitualmente sutiles y poco formales. Es mejor negocio orientar a un proveedor escurridizo en lugar de quejarse, educar a un cliente desordenado para no aumentar sus pedidos pendientes, encaminar a un colaborador estresado antes que firmar sus licencias médicas. La predictibilidad define la calidad de la gestión de las relaciones productivas en la empresa. FTM (Ficha Técnica de Management) es una producción del Estudio de Ingeniería Social que se distribuye como un servicio de valor agregado a los niveles directivos de las empresas clientes y contactos calificados. Editor Responsable: Sergio Slipczuk; Diseño gráfico: CHBcomunicaciones; Coordinación de distribución: Carolina Román; Web: Ximena Briceño. Ediciones anteriores en Para compartir opiniones, suscribirse o anular la suscripción: ftm@ingenieriasocial.net

6 6 Cómo escapar del laberinto Por Felipe Ramírez 1 En las empresas de Chile se nota una creciente presión por la mejora de procesos. Pero la falta de recursos y/o la urgencia por mostrar números felices ante los accionistas, obliga a que muchas mejoras se hagan aplicando más tijeras que cintas métricas. Quién Dónde En muchos casos las mejoras de procesos se enfocan con el propio personal de la empresa. Cuando se analiza a quién elegir para esa tarea se suele designar a los colaboradores con alguna experiencia previa en reingeniería o con estudios afines. Yo he visto cómo personas con excelentes antecedentes fracasan porque no logran empatizar con los responsables de los subprocesos que deben entregarles la información para imaginar mejoras, mientras que otros colaboradores con competencias técnicas más débiles han logrado cambios geniales por su habilidad para lograr el apoyo de quienes operan las tareas. En muchas empresas he visto que los esfuerzos de mejora de procesos se centran en las áreas administrativas, que al ser consumidoras de los recursos generados por las áreas comerciales y productivas, por lo general se mantienen dentro de márgenes de eficiencia muy aceptables. Dependiendo del tipo de actividad, donde se dan las mayores oportunidades de mejora es en la entrada de recursos financieros (Ventas), en la fábrica (Operaciones) y en la salida de fondos (Compras). Aunque es obvio, no siempre se recuerda que el diseño más atractivo en los diagramas, deberá tomar forma real en la operación cotidiana de la mano de los que mueven las cosas, allí donde las gerencias no tienen tiempo de meterse. Cómo Uno de los problemas que enfrentan en las empresas para rediseñar procesos es la complejidad de los detalles de los diagramas de subprocesos. Un recurso interesante es subdividir los procesos en módulos para redibujar las conexiones y tareas en el nivel de detalle de sintonía fina, pero a la vez mantener la simpleza y claridad de los diagramas generales originales. 1 Ingeniero Civil Industrial. MBA en Gestión de Procesos (Wright State University).

7 7 Reducir en algún porcentaje la dotación de las áreas de Contabilidad, Finanzas, Informática y Recursos Humanos tiene cero efecto en el mediano y largo plazo, ya que la tendencia es sustituir al personal desvinculado con profesionales de menor salario, que en el largo plazo costarán lo mismo que los anteriores y que para que lleguen al nivel de eficiencia esperado, será necesario invertir gran cantidad de recursos. Sumando y restando, el beneficio tiende a cero. El foco principal debe estar en el apoyo a las áreas de Ventas, Operaciones y Compras, no para reducir personal, sino para generar más y mejores negocios y abastecer a la empresa con productos y servicios que provean mayor valor. Es en esas áreas, donde la gestión de procesos tiene que apoyar a la empresa de manera de coordinar los sectores involucrados y levantar los cuellos de botella que puedan existir. Los KPI Un KPI es como un faro. Genera señales que permiten orientarse en las tinieblas, siempre que se encuentre instalado en el lugar adecuado. En muchas ocasiones modificar los KPI tiene mayor impacto en la eficiencia, en la productividad y en la rentabilidad que el denso trabajo de rediseñar procesos. Esos incentivos variables acompañados de programas internos de gestión de la innovación pueden generar importantes impactos en la reducción de costos operacionales. No se trata de establecer metas imposibles. La idea es establecer un tipo de KPI que promueva el trabajo responsable y eficiente, vinculando variables cruzadas que ofrezcan una lectura más completa de los logros operacionales como por ejemplo calidad de servicio/eficiencia; rentabilidad/fidelidad de clientes; presupuesto/productividad, operación/ mantenimiento, etc. Por ejemplo, es posible vincular los bonos de los conductores de equipos con las fallas imprevistas de los equipos que operan, el trabajo de los colaboradores de servicios internos con la calidad percibida por sus clientes, la productividad del personal de planta con los niveles de calidad producidos, los logros individuales con los logros de todo el equipo del área. Agregarle valor al rediseño de procesos e indicadores de performance es como transitar por un laberinto sinuoso, pero el esfuerzo vale la pena. Como dicen en la Wright State University, de los laberintos se sale por arriba. Un criterio aceptado entre los especialistas de las Cuatro grandes 2 empresas de consultoría y auditoría, es que la capacidad movilizadora de un KPI resulta inversamente proporcional a la facilidad para definirlo. Si se definen KPI estáticos y universales, se obtendrán desempeños estáticos y escasamente diferenciados entre especialidades. Si bien el ser humano es intrínsecamente adverso al riesgo y prefiere ingresos constantes por sobre un salario con una componente variable, estoy convencido que muchos de los cargos de una empresa deberían tener asociada una componente variable a fin de mantener a los colaboradores motivados en la mejora continua de los procesos en los que están involucrados. 2 Big Four (PricewaterhouseCoopers; Deloitte; KPMG y Ernst & Young)

8 8 El libro del mes por Alfredo Montecinos Garay Aprender de los campeones Para ser el mejor en tu actividad hay que seguir los mismos pasos que para ser el mejor deportista. En julio finalizó el mundial de fútbol en Brasil. Independiente del nivel de fanatismo por el fútbol o por el deporte, hay que reconocer que un tercio del mundo tuvo un mes de Modo Mundial. Imposible no preguntarse como esos equipos y jugadores se han convertido en las estrellas que son, ídolos de multitudes, marcando tendencias en temas importantes como entrenamientos, estrategias y en temas banales como la ropa, los cortes de pelo y los tatuajes. El libro de este mes, se trata justamente sobre los principios para alcanzar el alto rendimiento. El libro Aprender de los Campeones 1 escrito por Pep Marí, (Jefe del Departamento de Psicología del Deporte del Centro de Alto Rendimiento Deportivo de Sant Cugat, Barcelona) nos devela estos principios tomando ejemplos de sus experiencias con deportistas de alto rendimiento. Los cuatro niveles Este modelo de trabajo tiene forma de pirámide, con cuatro niveles: Cada nivel se corresponde con un requisito psicológico necesario para alcanzar el máximo rendimiento. El primero es PODER APRENDER, donde nuestra personalidad y nuestro entorno son indispensables para poder tener un rendimiento adecuado a nuestras posibilidades. Si no podemos tener estas circunstancias es muy complicado poder aprender. El segundo es QUERER APRENDER, es decir, la motivación. Según Marí para estar motivado hacen falta dos cosas: tener muy claros los objetivos y pagar todo el precio por conseguirlos. Este precio está marcado por las renuncias y sacrificios que estamos dispuestos a hacer por optar a un objetivo, los esfuerzos para cumplir un programa de trabajo intenso y la aceptación de las consecuencias, positivas o negativas, que derivan de los dos anteriores. El tercer nivel es SABER APRENDER. Como dice Jorge Valdano los perdedores se quejan, los ganadores aprenden. Este nivel nos habla de la importancia de la actitud frente a los obstáculos que nos encontramos en nuestros procesos de aprendizaje. El cuarto es DEMOSTRAR LO APRENDIDO, ser capaces de demostrar lo que hemos aprendido en situaciones de mucha presión. Para ello es imprescindible haber ampliado nuestro repertorio de recursos y estar cada vez más preparados para llevarlos a cabo en los momentos importantes. Imposible no pensar en el nuevo tatuaje de Pinilla con la imagen del tiro al arco brasileño, acompañada de la frase en inglés A un centímetro de la gloria. Obvio que en La Roja han aplicado el modelo de Pep Marí, lo conozcan o no. 1 Marí, Pep - Aprender de los campeones, Plataforma, ISBN

9 9 Las Vacas Gordas (Las Condes) El restaurante del mes Por Sebastián Rodríguez Olivier Restaurant parrillada de precio/calidad excelente, a pasos de Apoquindo con Manquehue. Lugar para reunión de trabajo o compartir un buen almuerzo. Restaurante Las Vacas Gordas, Las Condes Av. Apoquindo Santiago, Chile Comimos con mi amigo Sergio, un asado de tira espectacular, pero lo destacable fue un trozo de vacio (tapabarriga) que era de miedo, a punto con grasa infiltrada en su justo balance. Acompañamiento de papas fritas cortadas finitas y champiñones salteados no muy light pero justo para los cortes que pedimos. De postre compartimos un tiramisú bien hecho con textura y sabor apropiados, y para diluir eso que todos disfrutamos de una carne a la parrilla dos infaltables café expreso. La cuenta justa para la calidad del almuerzo. La próxima crítica se viene desde Lima Perú, así que me estoy preparando para el disfrute. Montes Purple Angel El vino del mes Por Alejandro Berozuk 1 Este vino es un blend de 92% Carmenère y 8% Petit Verdot, con 18 meses en barricas nuevas de roble francés. Montes Purple Angel 2011 se puede obtener en los locales de El Mundo del Vino o en el fono compras (562) , por apenas $80.000, cerca de US$145. Purple Angel, cuando joven, presenta borde violáceo vivaz de color, brillante y nítido, los aromas presentes en la copa se funden entre fruta roja y negra madura con toques especiados, pimentón rojo cocido y cacao. La boca es consecuente con sus aromas con una profundidad media, acidez y taninos bien balanceados. 1 Sommelier del Mundo del Vino.

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