Qué buscamos? Earned Value. Controlar la marcha del proyecto. Predecir fechas y costos al término del proyecto

Transcripción

1 Esta RM está auspiciada por Sponsors de PMIBA MAIN SPONSORS Associates

2 Reunión de Miembros 02/06/09 Medición de la Perfomance del Proyecto: Método del Earned Value Management Moderador: Osvaldo Ucha

3 Earned Value Qué buscamos? Controlar la marcha del proyecto Predecir fechas y costos al término del proyecto

4 Earned Value Qué significa? Conocer qué obtuvimos, a cambio de lo que gastamos (recursos monetarios o no monetarios)

5 C/SCSC el origen del EVM 35 criterios que se imponen a cualquier proveedor que desee ser seleccionado para cualquier contrato o subcontrato, por sobre cierto monto No se impone un sistema determinado, sino que éste aplique los 35 criterios Desde 1967, cada Proyecto Principal de sistemas, implementado por el DoD, con riesgo de sobrecostos, requiere su utilización

6 C/SCSC No previene de sobrecostos o mayores plazos (no es su propósito) Sólo el management puede prevenir desvíos Su objetivo: Generar alertas tempranas al PM La alarma funciona a partir del 15 / 20% de avance del proyecto (estado de régimen) El EV está incluido dentro de estos 35 criterios

7 Criterios para la Aplicación del EVM 1. Definir el alcance del proyecto (utilizando la técnica t del WBS) 2. Planificar y programar el alcance del proyecto 3. Presupuestar el proyecto ($ u HH) a nivel de cuentas de costos 4. Establecer y mantener el Plan Base 5. Establecer y utilizar métricas m predefinidas y estandarizadas 6. Controlar la perfomance y efectuar proyecciones al término t

8 1.Definir el Alcance del Proyecto Para saber cuando se puede decir terminó Para saber la diferencia entre trabajo autorizado y nuevos requerimientos Para qué? Para saber cuánto trabajo ha sido realizado Hice el 70% _ De qué? Punto crítico para el concepto del EV

9 1.Definir el Alcance del Proyecto El WBS se define, se documenta, pero después se archiva. No todos consideran útil al WBS cuando el proyecto arrancó. Ejemplo para aplicación: Los requerimientos de Ingeniería no se procesan si no están identificados con su correspondiente WBS

10 2. Programar el Proyecto Sin un sistema formal de programación, no puede efectuarse la medición de perfomance por el Método del EV Se debe cumplir con tres condiciones Plan Maestro Trazabilidad Vertical Trazabilidad Horizontal Para poder medir con continuidad la perfomance

11 Plan Maestro Todo proyecto que utilice el Método de EV debe contar con un cronograma en donde estén definidos los principales parametros del proyecto Este cronograma debería ser dominio exclusivo del Project Manager Cumplir con la etapa Bahamas

12 Trazabilidad Vertical PROPIETARIO Todo el equipo del proyecto debe saber cuando el proyecto requiere que el inicio y fin de sus tareas Plan Maestro CONTRATISTA Plan Maestro SUBCONTRATISTA Plan de Detalle Plan Maestro

13 Trazabilidad Vertical (cont.) Es necesario contar con: Poder y Autoridad para imponer la integración de los planes de trabajo La tendencia natural es evitar ser controlado: Piso de cristal, techo de plomo Hay que ser alquimista y convertir el plomo en cristal Evitar amistades que hagan excepciones a la regla

14 Trazabilidad Horizontal PROYECTO A INGENIERIA ABASTECIMIENTO CONSTRUCCION PUESTA EN MARCHA CIVIL SECTOR A SECTOR B ELECTRICA MECANICA Deben estar integrados los Programas de todas las Areas Funcionales

15 Trazabilidad Horizontal (cont.) Imprescindible: Contar con una base de datos única No a la planilla de calculo en la implementación de un EVMS!! Obviamente el problema no es de tecnología, sino cultural, de madurez en PM Esto es como la leche,, le hace bien a todo el mundo Gerente de Sistemas (suizo( suizo) ) a cargo de la implementacion de un EVMS)

16 3. Presupuesto Estimar los Recursos, cuantificarlos y autorizar en la forma de Presupuesto de Detalle Estos son los pasos críticos para establecer el sistema de medición de perfomance por EV: Objetivo Formación del Plan Cuentas de Costo

17 Cuentas de Costos Cuenta de Costo: Elemento Clave para la medición de perfomance por EV Debe contener, como mínimo: 1. El Alcance del trabajo 2. El Plazo en el cual debe ser realizado el trabajo 3. Los recursos autorizados para ejecutarlo 4. Un responsable asignado (Cost Account Manager_CAM)

18 Plan de Cuentas de Costo P.1 P.1.1 P.1.2 P.1.3 P P OBS ING ABST CONS Civil MEC CC01

19 Plan de Cuentas de Costo Problemas encontrados para implementarlo: (reflexión alguna vez oída) Es muy bueno, peeero!... Respuesta escuchada a un DO: Esto es una medicina,, o lo tomás,, o te morís! Hacen falta, decisión, poder, autoridad y compromiso para llevar adelanter la implementación

20 4.Establecer el Plan Base $ Presupuesto No Distribuído CC (Paqs Planificación) CC (Paqs Trabajo) Presupuesto de Control (Plan de Cuentas de Costos) T

21 4.Establecer y Mantener el Plan Base Establecer: Simple (Trazabilidad y registro de la logica) Realizable Misma dimensión del sistema de control Mantener: Sin un Sistema de Control de Cambios,, no es posible mantener el Plan Base actualizado

22 Métricas Características Algunos metodos indicados para tareas no recurrentes 1. Hitos Ponderados (difícil de definir/paquetes de 3 o más períodos) 2. Fórmula Fija (fácil de utilizar: 0/100: 1 prd., 50/50: 2 prds.) 3. Porcentaje de Avance (fácil de utilizar / muy subjetivo) 4. Porcentaje con Hitos de Pasaje (fácil de utilizar / funciona bien) Documentar en procedimientos las métricasm aprobadas para ser utilizadas en el proyecto.

23 Métricas...(cont.) Práctica no recomendada: (textual, de un Owner) La medición de avance en cada proyecto depende de los inspectores, ya que son gente con mucha experiencia, dificilmente se subordinen a los procedimientos

24 5.a Control de Perfomance BAC 80 PV AC CV SV en costo EV SV en tiempo

25 5.a. Control de Perfomance (cont.) Valor Planeado (Planned Value _ PV) El costo presupuestado para el trabajo programado que se realizará en un período dado. Antes llamado: Costo Presupuestado del Trabajo Programado (Budget Cost of Work Scheduled _ BCWS) Costo Real (Actual Cost _ AC) La cantidad reportada como gastos reales incurridos en la ejecución del trabajo en un período de tiempo. Antes llamado Costo Real del Trabajo Ejecutado (Actual Cost of Work Performed _ ACWP) Valor Ejecutado (Earned Value _ EV) La cantidad presupuestada del costo para los trabajos ejecutados en un período de tiempo. Antes llamado Costo Presupuestado del Trabajo Ejecutado (Budget Cost of Work Performed _ BCWP)

26 5.b. Proyecciones EAC $, HH Rango CPIxSPI CPI BAC PV AC CV SV EV t

27 5.b. Proyecciones (cont) Proyecciones al Término del Costo Total del Proyecto (EAC): I. (EAC = BAC) (Considero que los desvíos se recuperarán... Cómo?) II. III. IV. EAC= AC + (BAC - EV) (Considero que el desvío no volverá producirse) EAC= AC + (BAC EV) / CPI) (Considero que los desvíos en costos seguirán con la tendencia actual) EAC= AC + (BAC EV) / (X) CPI x (Y) SPI) (Considero que los desvíos de Costos y Plazos seguirán la tendencia actual) V. EAC= Costo Real a la Fecha + Nueva Estimación del Faltante (Considero la información insuficiente como para efectuar proyecciones. Reestimo el costo del trabajo faltante)

28 Curvas $, H.H., U, % DATA DATE 2.0 Tendencia Acumulada PV 1.5 CPI = 0.86 AC EV ÍSPI = Tiempo Tiempo

29 Funcion X F(x) 1,3 1,2 1,1 Investigar de inmediato Investigar Seguir adelante 1 0,9 0,8 0,6 Seguir adelante Hacer investigar por un Ing de Control Investigar de inmediato Informar al Sponsor del Proyecto De: Project Management, a Managerial Approach J. Meredith / S. Mantel Jr.

30 Problemas detectados: No medir el avance al mismo nivel de detalle del Presupuesto La apertura del Presupuesto de Control (Plazos y Costos) tienen que alinearse con la capacidad de Control La capacidad de Control debe dimensionarse para identificar pequeños desvíos que sean recuperables. Falta de oportunidad de la información Falta de información Cambios no registrados en el proyecto (Alcance, Plazos, Presupuesto) Sistema de Control de Cambios!

31 Problemas detectados: Diferentes percepciones de costos, utilizadas indiscriminadamente Comprometidos, facturados, devengados, cual usar? Falta de rigurosidad en la imputación a las CC Si el 30% va a parar a varios! Métricas mal utilizadas, no homogéneas Fecha de Corte no homogénea

32 Costos Finales del Proyecto Son determinados por 3 factores fundamentales PREVISION La confiabilidad (Calidad) del Plan Base del Proyecto (Alcance, Plazos, Costos, etc) ANALISIS La performance real a la fecha, versus la prevista AGRESIVIDAD La determinación del Management por controlar (cambiando o manteniendo) los resultados finales

33 BIBLIOGRAFIA Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK FourthEdition) PMI Practice Standard for Earned Value Management PMI Earned Value Project Management Q. Fleming, J. Koppelman 2da. Edición - Q. Fleming, J. Koppelman, PMI, 2002 Cost / Schedule Control Systems Criteria: The Management Guide to C/SCSC Q. Fleming Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling Harold Kerzner Project Management, A Managerial Approach J. Meredith, S. Mantel Jr.

34 Esta RM fue auspiciada por Sponsors de PMIBA MAIN SPONSORS Associates