Plan estratégico Ib-salut El Servei de Salut para el siglo XXI

Transcripción

1 Plan estratégico Ib-salut El Servei de Salut para el siglo XXI

2 Índice

3 1 Presentación 5 2 Desarrollo del Plan Estratégico 13 3 Quiénes somos y cómo queremos actuar? Misión y valores 15 4 Nuestros retos 4.1 Nuestros retos y nuestros puntos fuertes La visión del Servei de Salut para los próximos años 19 5 Nuestra guía estratégica Objetivos estratégicos Mapa estratégico 31 6 Los objetivos estratégicos por perspectivas 33 - Perspectiva de los clientes 33 - Perspectiva de los procesos internos 34 - Perspectiva de aprendizaje y de conocimiento 36 - Perspectiva de sostenibilidad y de eficiencia 39 7 El Servei de Salut de las Islas Baleares en cifras 41 8 Credenciales 45

4 Presentación

5 Vicenç Thomàs Mulet Consejero de Salud y Consumo del Gobierno de les islas Baleares Las islas Baleares se hicieron cargo de la responsabilidad de gestionar un Servei de Salut propio en enero del año 2002, una distancia todavía breve para valorar completamente los resultados alcanzados por la Comunidad Autónoma, pero sufi ciente para plantear las líneas que han de garantizar su futuro y asegurar la dirección correcta para desplegar, en los próximos años, una organización sólida y una provisión de servicios sanitarios de calidad, dentro de un marco sostenible. Cabe recordar que el presente Plan Estratégico tiene como precedente las «Propuestas Estratégicas del Servei de Salut de las Islas Baleares», que en el mismo año 2002 publicaban los nuevos responsables del Servei de Salut y que pretendía inspirar un modelo propio y ambicioso para el milenio que entonces se iniciaba. La experiencia acumulada, el reconocimiento de la evolución de nuestro sistema y el análisis de la situación actual de los servicios, de la fi nanciación y de los compromisos adquiridos por la Consejería de Salud y Consumo y el propio Servei de Salut hacen pertinente este nuevo planteamiento planifi cador. Un plan ambicioso que sitúa a los ciudadanos en el centro de un conjunto de objetivos, que tendrá que ganarse el respeto y la participación de los profesionales y que contará, en todo momento, con el apoyo del Gobierno de las Islas Baleares. Plan Estratégico Ib-Salut

6 Presentación

7 La voluntad del Servei de Salut, en el momento en que se plantea la elaboración y difusión de sus líneas estratégicas, es la de poner al alcance de toda la organización del Ib-salut un documento sintético con diversas utilidades y que es el producto de un ejercicio iniciado por los directivos de las diez gerencias en que está dividido el conjunto de proveedores propios, con la fi nalidad de identifi car las actuaciones prioritarias. El resultado que se presenta ha de ser de gran utilidad para la confección del conjunto de instrumentos que se utilizarán para trasladar los objetivos del Servei a las diferentes unidades y a los profesionales que lo conforman. La metodología empleada, la del Balance Scored Card (BSC), permite agrupar cuatro grandes áreas de intervención y dirigir todos los intereses hacia la satisfacción del cliente-ciudadano como usuario de nuestros servicios. Simultáneamente, asegura la posibilidad de transportar tales líneas y los objetivos más específi cos que de ellas se derivan a un cuadro de mando integral que nos ayude a hacer un seguimiento de su aplicación y su reformulación, cuando sea necesaria. El resultado fi nal, que debe fi jar las prioridades dentro del conjunto de tareas propias del día a día, son 25 grandes líneas de actuación, la mayoría de las cuales descansarán sobre uno o más proyectos, y que deben suponer la consolidación del Ib-salut, la innovación en la forma de gestionar y encarar los diferentes servicios y, sobre todo, la mejora de la prestación que ofrecemos a los ciudadanos. Sin desdibujar el conjunto, es preciso que no abandonemos ninguna de las líneas que marcan las estrategias; por ese motivo, es necesario poner un énfasis especial en la gestión del acceso y la demanda, en los nuevos modelos organizativos basados en el modelo de gestión clínica, en el papel de los profesionales y en la preocupación por asegurar la sostenibilidad del sistema. Josep M. Pomar Reynés Director General del Servei de Salut de les Islas Baleares (Ib-salut) Plan Estratégico Ib-Salut

8 Centros del Ib-salut Hospitales Hospital Universitari Son Dureta Hospital Son Llàtzer Hospital Comarcal d Inca Hospital de Manacor GESMA Gestió Sanitària de Mallorca (entidad de carácter público de las islas Baleares que depende del Govern de les Illes Balears) con los hospitales sociosanitarios: Hospital General y Hospital Joan March. Nuevo Hospital Universitario Son Dureta Hospital Can Misses Hospital de Formentera Además de los centros propios, el Ib-salut mantiene conciertos con una cantidad importante de centros de gestión privada y otras entidades, entre las que cabe destacar: Hospital de Sant Joan de Déu, Hospital de la Creu Roja, Clínica Juaneda, Clínica Palmaplanas, Clínica Rotger, Clínica Ntra. Sra. del Remei (Eivissa), Hospital de Muro.

9 Hospital Mateu Orfila P l a n E s t r a t é g i c o I b - S a l u t

10 Centros de l Ib-salut Centros de Salud IB-SALUT - Centros de Salud Sector PONENT-Palma Hospital Universitari Son Dureta CS Arquitecte Bennàssar CS Pere Garau CS Santa Catalina CS Valldargent CS S Escorxador CS Son Pisà CS Casa del Mar UBS El Terreno CS Son Serra UBS Puigpunyent UBS Galilea CS Sant Agustí UBS Gènova CS Son Rutlan CS Camp Redó UBS Establiments UBS Son Sardina CS Son Cladera UBS Sa Indioteria Pueblos CS Esporles / Tramuntana UBS Banyalbufar UBS Estellencs UBS Valldemossa CS Andratx UBS Port Andratx UBS S Arracó CS Calvià / Sta. Ponça UBS Calvià UBS Es Capdellà UBS Peguera UBS Palmanova UBS Portals Nous UBS Son Ferrer UBS El Toro UBS Bendinat UBS Es Galatzó Sector MIGJORN Hospital Son Llàtzer Rafal Nou Son Gotleu Escola Graduada Son Ferriol UBS Sant Jordi Platja de Palma UBS S Arenal UBS S Aranjassa UBS Es Pil larí Es Coll d en Rabassa UBS Can Pastilla UBS Es Molinar Emili Darder Pueblos CS Santa Maria UBS Sta. Eugènia UBS Bunyola UBS Palmanyola CS Sóller / Serra Nord UBS Formalutx UBS Deià UBS Port de Sóller CS Martí Serra UBS Pla de na Tesa CS Muntanya UBS Sa Cabaneta UBS Pòrtol CS Llucmajor / Migjorn UBS Algaida UBS Pina UBS Randa CS Es Trencadors / Arenal-Llucmajor UBS Badia Gran CS Binissalem / Es Raiguer UBS Alaró UBS Consell UBS Sencelles Sector TRAMUNTANA Hospital Comarcal de Inca CS Pollença UBS Port de Pollença CS Alcúdia / Safrà UBS Port Alcúdia CS Sa Pobla / Torrent de Sant Miquel UBS Campanet UBS Búger CS Muro / Marines UBS Can Picafort UBS Sta. Margalida UBS Son Serra de Marina CS Inca UBS Lloseta UBS Mancor de la Vall UBS Selva UBS Biniamar UBS Caimari UBS Escorca UBS Moscari UBS Sa Calobra CS Sineu / Es Pla UBS Costitx UBS Lloret de Vistalegre UBS Llubí UBS Maria de la Salut Sector LLEVANT Hospital de Manacor CS Artà/ Nuredduna UBS Colònia St. Pere CS Capdepera UBS Cala Rajada UBS Canyamel CS Manacor UBS Son Macià CS Vilafranca UBS Ariany UBS Montuïri UBS Petra UBS Porreres UBS Sant Joan CS Son Servera / Llevant UBS St. Llorenç des Cardassar UBS Cala Millor UBS Son Carrió UBS Sa Coma CS Felanitx UBS S Horta UBS Cas Concos UBS Portocolom CS Campos / Xaloc UBS Ses Salines UBS Colònia Sant Jordi UBS Sa Ràpita CS Santanyí UBS Alqueria Blanca UBS Cala d Or UBS Es Llombards UBS Calonge CS Porto Cristo UBS S Illot UBS Cales de Mallorca

11 Área de Salud Menorca CS Verge del Toro UBS Es Castell CS Canal Salat (Ciutadella) CS Dalt Sant Joan (Maó) UBS Sant Lluis CS Es Banyer (Alaior) CS Ferreries Área de Salud Eivissa Formentera CS Can Misses UBS Jesús UBS Puig d en Valls CS Es Viver UBS Sant Jordi CS Sant Antoni UBS Sant Josep UBS Sant Rafael UBS Sant Agustí UBS Cala Bou CS Santa Eulària UBS Sant Carles UBS Santa Gertrudis UBS Sant Joan UBS Sant Miquel CS Vila UBS Sa Penya Formentera CS Formentera (Sant Francesc) Plan Estratégico Ib-Salut

12 2 Desarrollo del Plan estratégico del Ib-salut Misión y valores Análisis interno y externo (DAFO) Visión y líneas estratégicas Mapa estratégico Ejes, perspectivas, objetivos Indicadores Plan de actuación

13 El desarrollo del Plan estratégico del Ib-salut : El Servei de Salut para el siglo XXI se ha confeccionado a partir de una metodología estructurada y orientada a tres fines: el establecimiento de criterios claros y compartidos, su comunicación y su seguimiento. Hemos seguido una sistemática ordenada en fases que se corresponden con un conjunto de preguntas encadenadas. Quiénes somos y cómo queremos actuar? El Servei de Salut ha definido su misión y ha concretado los valores que constituyen su razón de ser e inspiran sus conductas. La misión y los valores son elementos estables y permanentes en el tiempo. Cuáles son nuestros retos y nuestros puntos fuertes? El ejercicio de análisis de nuestros puntos fuertes y débiles establece la realidad actual del Ibsalut, su potencial de mejora y su capacidad para afrontar los retos actuales y de futuro. El análisis interno se complementa con las amenazas y oportunidades que nos plantea el entorno y que deberíamos afrontar. Qué queremos ser y cuáles son nuestros objetivos para los próximos años? A partir del análisis de nuestros retos y puntos fuertes, concretamos una visión de futuro del Servei. La visión es la expresión de nuestras aspiraciones, es el faro que nos marca la luz y la dirección a seguir. La visión se desglosa en ocho líneas estratégicas que configuran la visión del Servei de Salut para los próximos años. Cómo lo haremos y con qué metas? Definidos los elementos permanentes que definen la esencia del Servei Balear de Salut y la visión que le señala el camino a seguir, se desarrolla la guía operativa de la estrategia, que se concreta con el despliegue de las líneas estratégicas en veinticinco objetivos que marcan el itinerario de nuestro compromiso. El mapa estratégico constituye nuestra guía de ruta, relaciona los objetivos entre sí y los clasifica en las cuatro perspectivas clave de una organización: los clientes; los procesos internos; el aprendizaje y el conocimiento, y, por último, la sostenibilidad y la eficiencia. Cada objetivo traza un conjunto de iniciativas que se enuncian al final del documento. Qué haremos, quién se responsabilizará, con qué recursos contamos y de qué tiempo disponemos? Esta fase, que ya hemos iniciado, requiere de un esfuerzo estructurado del conjunto del Ib-salut y de cada centro. El Plan Estratégico del Servei de Salut se desplegará en toda la organización mediante los correspondientes planes estratégicos de centro, a través de los contratos de gestión anuales, de los contratos de gestión clínica con las unidades asistenciales y de los sistemas de dirección por objetivos en todos los niveles. La agenda del Plan estratégico del Ib-salut : El Servei de Salut para el siglo XXI formará parte del día a día de todos los profesionales del Ib-salut. Lo estamos haciendo bien? Con el objetivo de que el Plan estratégico del Ib-salut : El Servei de Salut para el siglo XXI sea una guía viva, irá acompañado de un sistema de información, la Factoría de Información Corporativa, y de un sistema de implantación de la estrategia, el Balanced ScoreCard, la brújula que nos sirve para evaluar el curso de nuestros resultados y retomar los objetivos y acciones en caso necesario. Plan Estratégico Ib-Salut

14 3 Quiénes somos y cómo queremos actuar? Misión y valores

15 El Servei de Salut de las Islas Baleares es el ente público que, a instancias de la Consejería de Salud y Consumo del Gobierno, ha de garantizar la provisión de servicios sanitarios de cobertura pública a todas las personas de las Islas Baleares. Misión El Ib-salut debe ser capaz de: Participar en la definición de prioridades de la atención sanitaria a partir de las necesidades de salud de la población. Distribuir, de forma óptima, los medios económicos destinados a la financiación de los servicios y las prestaciones sanitarias e intentar conseguir el equilibrio económico. Garantizar que las prestaciones se gestionan de forma eficiente para obtener una relación óptima entre los recursos que se destinan y la calidad obtenida. Garantizar, evaluar y mejorar la calidad del servicio al ciudadano, tanto por lo que respecta a la asistencia (aspectos técnicos) como en el trato (aspectos de atención al cliente). Promover la participación de los profesionales en la consolidación del sistema sanitario balear y en el logro de los objetivos del Ib-salut, e incrementar simultáneamente la motivación y la satisfacción profesional. Estimular la formación continuada, la docencia y la investigación en el ámbito de la salud. Valores Queremos actuar: Con el ciudadano como centro del sistema sanitario. Con equidad, transparencia, excelencia y calidad. Con la incorporación de la innovación a nuestros retos. Con confianza. Con un modelo sanitario basado en la cooperación, la transversalidad y la participación. Plan Estratégico Ib-Salut

16 Análisis Nuestros retos 4.1y nuestros puntos fuertes oportunidades Los ciudadanos son más exigentes y están más informados. Los nuevos problemas de salud, que modifican el patrón de atención. Las nuevas tecnologías, que pueden cambiar las formas de relación con los ciudadanos. El futuro proyecto: Facultad de Medicina. El apoyo de la Consejería de Salud. La oportunidad de colaboración que supone la oferta privada sanitaria en las Islas Baleares. El incremento de la población. fortalezas La apuesta decidida por la innovación. Nuestros profesionales. La experiencia puntera en sistemas de información. La modernización del Ib-salut. La próxima inauguración del nuevo hospital de referencia: Son Espases. Las expectativas en el desarrollo de nuevos proyectos. Análisis

17 externo amenazas La actual carencia de profesionales en algunas áreas. Las dificultades para prever y planificar los servicios en respuesta a los incrementos de población. Las demandas y las expectativas crecientes de la población. La utilización de los servicios sanitarios públicos es menor en los ciudadanos con poder adquisitivo medio y alto. La sostenibilidad del sistema sanitario público en un entorno insular y en un entorno de dificultades económicas. debilidades La falta de planificación estratégica. La necesidad de situar al ciudadano en el centro del sistema sanitario. Una red incompleta por lo que respecta a dispositivos cercanos a la comunidad (médicos y enfermeras para la Atención Primaria y para los centros sociosanitarios). La necesidad de desarrollar políticas y proyectos de gestión de recursos humanos. La necesidad de un modelo de gestión flexible orientado hacia la cultura de la evaluación. Las carencias en la comunicación interna y externa. interno

18 4.2 La visión del Servei de Salut para los próximos años

19 Qué queremos ser y con qué propósitos? A partir del análisis de nuestros retos y puntos fuertes, concretamos las ocho líneas estratégicas que configuran la visión del Servei de Salut para los próximos años: 1 El ciudadano como sujeto activo de una asistencia de calidad. 2 La mejora de la accesibilidad y el tiempo de respuesta durante el proceso asistencial. 3 Una apuesta decidida por la Atención Primaria que favorecerá una coordinación óptima entre los diferentes niveles asistenciales para garantizar una mejor asistencia al paciente. 4 El Hospital Son Espases como referente de alto nivel asistencial. 5 La voluntad de defender los valores profesionales. 6 La tecnología y los sistemas de información como elementos de apoyo clave en el proceso asistencial y en la comunicación con el ciudadano. 7 Un Servei de Salut orientado a aportar conocimiento y herramientas de gestión a los centros. 8 La sostenibilidad del Servei de Salut balear. Nuestra visión Queremos ser un Servei de Salut valorado por la población, eficiente, sostenible y eficaz en la aplicación de las estrategias de política sanitaria de la Consejería de Salud. Plan Estratégico Ib-Salut

20 5 Nuestra guía estratégica

21 Cómo lo haremos? Una vez definidos los elementos permanentes que identifican la esencia del Servei de Salut balear y la visión que le señala el camino a seguir, es necesario desarrollar la guía operativa de la estrategia, que se concreta con el despliegue de las líneas estratégicas en las que debemos focalizar nuestra atención y en la definición de cuáles son los objetivos que debemos lograr en función de nuestro compromiso. El Servei de Salut de las Islas Baleares quiere alcanzar su visión mediante el despliegue de los objetivos a partir de seis ejes: Apuesta por la Atención Primaria y la coordinación interniveles Reforzar el papel del médico de familia como agente de salud del ciudadano. Potenciar la capacidad resolutiva de los dispositivos de Atención Primaria. Realizar un importante esfuerzo para la mejora de los centros de salud existentes, para la creación de nuevos centros y para la mejora de la dotación de profesionales. Fomentar la innovación organizativa como vehículo de cambios que puedan ser percibidos por los ciudadanos y por el resto del sistema sanitario. La sostenibilidad del sistema sanitario público La estrategia de incorporar criterios de sostenibilidad en la gestión económica del Ib-salut nos tiene que permitir mejorar, hacer más transparente su gestión y asegurar a la vez la confianza y la capacidad para la consecución de la misión de la organización. Una base económica sólida y equilibrada nos permitirá también contar con una mayor disposición en el momento de fijar la política de inversiones y adecuarla a las nuevas necesidades. Adaptar los procedimientos a criterios de efectividad de la práctica clínica ha de ser la principal vía de mejora de la eficiencia en la provisión de servicios. El Ib-salut tiene como objetivo convertir al ciudadano en protagonista de su Los ciudadanos, en primer lugar proceso asistencial y su estrategia es la calidad como eje distintivo. La calidad debe estar vinculada a la asistencia y al trato, a la accesibilidad y al tiempo de respuesta durante el proceso asistencial. La calidad es y debe ser el elemento fundamental para garantizar la pertinencia y la seguridad de las actuaciones. Plan Estratégico Ib-Salut

22 5 Nuestra guía estratégica

23 Un nuevo enfoque de la accesibilidad Mantener los compromisos que rigen en el Plan de Garantía de Demora. Mejorar la accesibilidad al primer nivel de atención. Orientar los esfuerzos hacia la mejora de los tiempos globales de resolución de problemas de salud especialmente relevantes. Realizar un esfuerzo para conseguir una utilización más adecuada de los dispositivos y recursos sanitarios. La estrategia de fomentar la innovación debe favorecer el posicionamiento del Ib-salut como referente en la aplicación de nuevas tecnologías y sistemas de información, a fin de proporcionar siempre la solución más pertinente a las necesidades actuales y futuras de los ciudadanos y facilitar la función asistencial de los profesionales. El posicionamiento innovador Este eje estratégico se sustenta en la cultura existente en muchos de nuestros centros y en aprovechar el nuevo hospital Son Espases como motor de innovaciones en la sanidad balear. La innovación organizativa liderada por los propios profesionales, partiendo de las mejores prácticas y de las experiencias compartidas, debe ser uno de los ejes de modernización del Servei de Salut. La innovación va unida a la formación continuada, la docencia y la investigación en el ámbito de la salud. Uno de los retos del Ib-salut es promover la profesionalidad de sus trabajadores, cada uno en su ámbito, a fin de responder adecuadamente a las necesidades sanitarias de la población. Debe ser prioritario el desarrollo de un estilo de gestión, basado en las buenas prácticas, que fomente la La profesionalización profesionalización de la gestión, el compromiso de los mandos intermedios, la cultura de los resultados, y que garantice el buen funcionamiento de los centros bajo parámetros empresariales actuales. La recuperación de los valores propios del profesionalismo, donde se antepone el compromiso con el ciudadano y el enfermo, debe dar paso a un nuevo tipo de relación con la organización y con los usuarios. Plan Estratégico Ib-Salut

24 5.1 Objetivos estratégicos

25 Siguiendo la metodología propia del Balanced ScoreCard, los 25 objetivos estratégicos se agrupan en función de cuatro perspectivas de interés que forman un entramado de relación. PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES: el ciudadano es el centro de todas nuestras actuaciones. Desde esta perspectiva, debemos orientar nuestros esfuerzos a que el ciudadano, como protagonista del proceso asistencial, esté satisfecho, por este motivo, queremos mejorar la accesibilidad y el tiempo de respuesta asistencial, reforzar la atención primaria como garantía de proximidad al ciudadano y orientar la gestión de los centros a garantizar los objetivos del Plan de Salud. El ciudadano, protagonista del proceso asistencial, satisfecho con el servicio Accesibilidad y tiempo de respuesta del proceso asistencial Atención Primaria reforzada como garantía de proximidad al ciudadano Atención personalizada Uso adecuado de los dispositivos asistenciales Compromiso con la mejora de los niveles de salud de la población PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS: debemos identificar los ejes de nuestras actividades en los que debemos ser excelentes para facilitar la implantación de la estrategia que nos lleve a conseguirlo. Procesos organizativos: queremos mejorar el contrato de gestión como herramienta de compromiso entre los centros y la dirección corporativa en las actuaciones estratégicas; queremos impulsar y estimular la cooperación entre los niveles asistenciales y la atención integral de los procesos; queremos favorecer las sinergias internas y externas, y pretendemos promover la visibilidad y permeabilidad mediante un plan de comunicación interno y externo. Mejorar el cumplimiento del contrato de gestión Cooperación interniveles Sinergias internas y externas Visibilidad y permeabilidad del Ib-salut Plan Estratégico Ib-Salut

26 5.1 Objetivos estratégicos

27 Procesos asistenciales: queremos disponer de un modelo de gestión clínica que nos oriente hacia la excelencia; queremos tener una atención urgente que ofrezca la respuesta adecuada a cada proceso; queremos impulsar programas para la atención al niño y a la mujer; queremos disponer de un plan que garantice la calidad y la seguridad; queremos fomentar la personalización de la atención mediante un plan de humanización, y queremos disponer de un modelo propio de I+D+i que promueva la innovación y el progreso. Gestión Clínica Mejorar la atención urgente Garantizar la calidad y la seguridad Atención al niño y a la mujer Impulso del progreso, la innovación y la I+D+i PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO: esta perspectiva explica cómo los activos, tangibles e intangibles (personas y liderazgo, sistemas e información, infraestructuras y tecnología), han de contribuir a la ejecución y el logro de la estrategia. Capital humano y liderazgo: queremos mejorar la capacidad de atracción y fidelizar a los mejores profesionales en todos los ámbitos de actuación y potenciar el desarrollo, los valores profesionales y la gestión del conocimiento; queremos profesionalizar a los directivos y mandos intermedios en los distintos ámbitos de gestión del Ib-salut (responsables clínicos y gestores no-asistenciales) y consolidar el nuevo Ib-salut. Liderazgo y profesionalización de los mandos intermedios y directivos Atracción y fidelización de los mejores profesionales Potenciación del desarrollo, de los valores profesionales y de la gestión del conocimiento Nuevo Ib-salut, capaz de orientar estratégicamente, prestar apoyo y seguir la evolución del conjunto del sistema Plan Estratégico Ib-Salut

28 5.1 Objetivos estratégicos

29 Capital de información: queremos adaptar las tecnologías y los sistemas de información a las nuevas necesidades y retos del Ib-salut y acercar la disponibilidad de información a la toma de decisiones. Tecnologías, sistemas de información y comunicación Infraestructuras: queremos posicionar el Hospital Son Espases como centro de referencia en innovación y garantizar su apertura con éxito; además, queremos modernizar y adecuar les infraestructuras de los diferentes edificios y centros del Ib-salut mediante el Plan de Infraestructuras. Plan de infraestructuras Son Espases como referente innovador PERSPECTIVA DE SOSTENIBILIDAD Y EFICIENCIA: esta perspectiva describe el impacto final de la estrategia de éxito deseada. Queremos lograr la sostenibilidad económica del sistema sanitario balear; disponer de un sistema de financiación prospectivo y un uso racional del medicamento. Diseñar un sistema de financiación prospectivo Sostenibilidad del sistema sanitario balear Uso racional del medicamento El conjunto de líneas estratégicas, objetivos y perspectivas da lugar al Mapa Estratégico, verdadera síntesis del desarrollo operativo del Plan Estratégico, que se completa con: las interrelaciones entre los objetivos, el diseño de un sistema de seguimiento adecuado a los objetivos y acciones definidos y el establecimiento de planes de acción y de cambio. Plan Estratégico Ib-Salut

30 5.2 El Mapa Estratégico Un Servei de Salut valorado por la población, eficiente, sostenible y eficaz en SOSTENIBILIDAD Y EFICIENCIA Diseñar un sistema de financiación prospectivo CLIENTES Accesibilidad y tiempo de respuesta del proceso asistencial Atención Primaria reforzada como garantía de proximidad al ciudadano Atención personalizada PROCESOS INTERNOS Cooperación interniveles Procesos organizativos Sinergias internas y externas Mejorar el cumplimiento del contrato de gestión Visibilidad y permeabilidad del Ib-salut APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO Capital humano y liderazgo Atracción y fidelización de los mejores profesionales Liderazgo y profesionalización de los mandos intermedios y directivos Potenciación del desarrollo, de los valores profesionales y de la gestión del conocimiento Nuevo Ib-salut, capaz de orientar estratégicamente, prestar apoyo y seguir la evolución del conjunto del sistema

31 la aplicación de las estrategias de política sanitaria de la Consejería de Salud. Sostenibilidad del sistema sanitario balear Uso racional del medicamento Uso adecuado de los dispositivos asistenciales Compromiso con la mejora de los niveles de salud de la población El ciudadano, protagonista del proceso asistencial, satisfecho con el servicio Gestión Clínica Mejorar la atención urgente Garantizar la calidad y la seguridad Atención al niño y a la mujer Impulso del progreso, la innovación y la I+D+i Procesos asistenciales Capital de información Tecnologías, sistemas de información y comunicación Plan de infraestructuras Infraestructuras Son Espases como referente innovador Plan Estratégico Ib-Salut

32 6 Objetivos estratégicos por perspectivas

33 Perspectiva de los clientes 1. El ciudadano, protagonista del proceso asistencial, satisfecho con el servicio Asegurar la información al paciente en el marco de la toma de decisiones clínicas. Facilitar el acceso a la historia de salud del ciudadano mediante la Historia de Salut. Facilitar la atención a domicilio en los procesos y situaciones en que se requiera. Elaborar el barómetro de satisfacción de pacientes mediante encuestas de satisfacción periódicas en los diferentes ámbitos. Dinamizar las estructuras y los mecanismos de participación y democratización, potenciados en cada centro por el seguimiento de las expectativas, reclamaciones y quejas. Adaptar espacios que faciliten la intimidad, la confidencialidad y el confort. Potenciar los dispositivos de día en el ámbito sociosanitario y en salut mental. 2. La accesibilidad y el tiempo de respuesta asistencial Minimizar el tiempo de respuesta en la atención médica de determinados procesos oncológicos (de forma prioritaria los de mama, de pulmón y de colon). Mejorar el tiempo de acceso a pruebas complementarias, a consultas externas y a gabinetes de Atención Especializada. Mejorar el tiempo de obtención de cita para la Atención Primaria. Garantizar el cumplimiento de los compromisos del Plan de Garantía de Demora. Potenciar la atención telefónica por medio de dispositivos cualificados para orientar y dar respuesta a los problemas de salud. 3. Atención Primaria reforzada como garantía de proximidad al ciudadano Aumentar la capacidad de resolución de los dispositivos de Atención Primaria. Impulsar el rol de agente de salud del médico y de la enfermera de Atención Primaria. Colocar la Atención Primaria en el centro de gravedad del sistema sanitario balear. Impulsar la innovación en la gestión de la Atención Primaria. Establecer sistemas de coordinación entre Atención Primaria i el ámbito sociosanitario. Desarrollar la figura de la enfermera gestora para mejorar la continuidad asistencial con los servicios sanitarios i sociales. Plan Estratégico Ib-Salut

34 4 Atención personalizada Promover la personalización de la atención. Facilitar un marco de respeto mutuo, de cordialidad y de confianza en la relación entre ciudadanos y profesionales. Favorecer la adaptación y la creación de espacios físicos cómodos, amables y que garanticen la intimidad. Mejorar los circuitos de información en la atención de las urgencias y la acogida global en los centros. Asignación de enfermera en Atención Primaria. 5 Uso adecuado de los dispositivos asistenciales Mejorar la información al ciudadano en relación con el uso adecuado del nivel asistencial. Avanzar en una historia de salud global que evite repeticiones y ponga al alcance de los clínicos la información básica del paciente y los instrumentos para el tratamiento de las patologías y curas. Fomentar la utilización de la evidencia científica y el acuerdo profesional para las derivaciones de la prescripción de pruebas y procedimientos. 6 Compromiso con la mejora de los niveles de salud de la población Participar activamente en la redacción del Plan de Salud y orientar la cartera de servicios a sus objetivos. Desarrollar actuaciones específicas en la atención del ictus, la diabetes, la cardiopatía isquémica y el cáncer. Transferir los principales objetivos del Plan del Salud a los contratos de gestión. Perspectiva de los procesos internos 7 Mejora del cumplimiento del Contrato de Gestión Establecer un nuevo modelo de contrato de gestión orientado hacia el compromiso de los centros con los objetivos estratégicos del Ib-salut. Potenciar estrategias para implicar a los profesionales en los compromisos globales. Normalizar la cultura de la evaluación.

35 8 Cooperación interniveles Avanzar en la gestión de los procesos asistenciales entre niveles. Fomentar el trabajo de cooperación entre los profesionales de los diferentes niveles asistenciales. Establecer mecanismos que incentiven la eficiencia en la resolución. Gestionar las patologías entre los niveles a través del marco de la historia de salud. Desplegar las estrategias de salud mental mediante la integración funcional de los dispositivos implicados. 9 Sinergias internas y externas Mejorar las sinergias con los proveedores sanitarios. Integrar la gestión de los laboratorios, adaptar su organización a los medios de diagnóstico y a las posibilidades y retos profesionales que la tecnología actual facilite. Constituir una central de compras y logística (y el correspondiente comité de planificación y evaluación de compras). Explorar las posibilidades de colaboración público-privadas para la mejora del sistema sanitario. 10 Visibilidad y permeabilidad del Ib-salut Aumentar la presencia del Servei de Salut y de sus profesionales en la sociedad. Impulsar y favorecer iniciativas de fomento de la comunicación interna que faciliten el acercamiento de las sensibilidades de los profesionales a las prioridades de la organización. 11 Gestión clínica Crear unidades de gestión clínica. Elaborar contratos de gestión como orientadores del modelo de gestión clínica. Establecer un sistema de información con indicadores clínicos. Fomentar el liderazgo de los proyectos. Impulsar la disminución de la variabilidad de la práctica clínica. Perseguir la calidad asistencial. Establecer la seguridad del paciente como herramienta de identificación de mejoras clínicas. Impulsar la gestión por procesos. Adoptar modelos de curas de Enfermería. Incorporar la investigación de translación. Plan Estratégico Ib-Salut

36 12 Mejorar la atención urgente Controlar la demanda de los servicios de urgencias. Reducir los tiempos de respuesta. Avanzar hacia un plan de Atención Urgente. 13 Garantizar la calidad y la seguridad Implantar un Plan de Calidad, con el horizonte Implantar un Plan de Seguridad, con el horizonte Mantener las políticas e iniciativas de calidad y de seguridad del paciente que han resultado de interés y que forman parte de la cultura de los centros (credenciales top 20 en los hospitales, indicadores de calidad de la Atención Primaria...). 14 Atención al niño y a la mujer Estructurar la atención al niño y a la mujer en el marco de la cartera de servicios del Ib-salut y de los diferentes niveles asistenciales. Promover programas específicos de atención al niño y a la mujer basados en las mejores prácticas. Establecer un sistema de seguimiento de los programas de atención al niño y a la mujer. Adaptar la organización de la atención pediátrica a la realidad de la oferta y a la demanda de las nuevas exigencias sociales. Reforzar la atención y la coordinación en el ámbito de la salut mental infantojuvenil. 15 Impulsar el progreso, la innovación y la I+D+i Diseñar un plan para la innovación clínicoasistencial. Garantizar la investigación de translación orientada hacia las necesidades de los pacientes, hacia el Plan de Salud y hacia los criterios definidos por la organización. Fomentar e incentivar las iniciativas de innovación clínicoasistencial, su reconoci- miento y su aplicación. Perspectiva de aprendizaje y de conocimiento 16 Liderazgo y profesionalización de mandos intermedios y directivos Evaluar y mejorar el liderazgo de los equipos directivos y responsables clínicos. Establecer un plan de formación directiva y sistemas de formación a distancia. Favorecer el liderazgo compartido (clínicos-gestores). Aplicar un modelo de evaluación de los mandos intermedios. Establecer un marco normativo y organizativo que favorezca la profesionalización de los directivos.

37 17 Atracción y fidelización de los mejores profesionales Disponer de un barómetro social que sistematice la evaluación del clima laboral para implantar acciones de mejora. Diseñar políticas con criterios de compromiso social. Diseñar un plan de movilidad de profesionales. Definir una política de motivación atractiva. Minimizar el riesgo de agresiones de los profesionales. 18 Potenciación del desarrollo y los valores profesionales, y de la gestión del conocimiento Poner en marcha mecanismos de desarrollo profesional. Reorientar la formación de los profesionales. Incorporar herramientas para la gestión del conocimiento. 19 Nuevo Ib-salut, capaz de orientar estratégicamente, dar soporte y seguir la evolución del conjunto del sistema Posicionar el Ib-salut como ente referente de gestión. Perseguir el equilibrio entre la gestión corporativa y la autonomía de los centros. Impulsar la profesionalización de la gestión corporativa. 20 Tecnologías y sistemas de información y comunicación Disponer de cuadros de mando intermedios para la toma de decisiones en cada nivel. Adaptar los sistemas de información a la medición de resultados y a la evaluación de la práctica clínica. Orientar los sistemas de información hacia la gestión clínica Renovar el Plan de Sistemas. Diseñar y desarrollar la web/intranet. Plan Estratégico Ib-Salut

38

39 21 Plan de Infraestructuras Constituir el nuevo complejo hospitalario de Eivissa. Mejorar los centros de Atención Primaria y construir nuevos centros. Mejorar las infraestructuras de los centros sociosanitarios y de los centros de Salud Mental. Construir una nueva central para el 061. Incorporar criterios de ahorro energético y sostenibilidad medioambiental. 22 El Hospital Son Espases como referente innovador Evaluar las necesidades en materia de tecnologías y sistemas de información. Establecer un nuevo modelo de organización con más peso de los profesionales. Consolidarlo como hospital terciario de referencia Gestionar el Plan de Traslado. Perspectiva de sostenibilidad y de eficiencia 23 Diseño de un sistema de financiación prospectivo Desarrollar modelos que potencien conductas eficientes en los centros y entre niveles. Introducir la visión territorial. Potenciar la equidad. 24 Sostenibilidad del sistema sanitario balear Generar sistemas de información sobre el uso eficiente de los recursos que permitan identificar elementos de mejora. Incentivar la eficiencia, las políticas de sustitución, la flexibilidad y las buenas prácticas en el uso de los recursos. 25 Uso racional del medicamento Impulsar la utilización de la Guía Farmacológica como referencia. Establecer criterios homogéneos a partir de la medicina basada en la evidencia. Incorporar sistemas de evaluación del uso del medicamento. Plan Estratégico Ib-Salut

40 7 El Servei de Salut de las islas Baleares en cifras ACTIVIDAD ASISTENCIAL POBLACIÓN Tarjeta Sanitaria Individual (TSI) Procedentes de la UE Inmigración La población adscrita a la TSI ha aumentado un 7,3% en los últimos dos años. El año 2008 un 13,12% de la población total correspondía a ciudadanos de paises no incluidos a la UE. 7,3% ATENCIÓN PRIMARIA Visitas totales Domicilio Índice frecuentación 4,65 4,49 4,35 El índice de frecuentación de las consultas de Atención Primaria ha disminuido un 6,45 % en los últimos dos años. 6,5% ATENCIÓN HOSPITALARIA Hospitalización Ingresos Estancia Media 6,9 7 7 Actividad quirúrgica Intervenciones quirúrgicas programadas Intervenciones quirúrgicas urgentes Intervenciones quirúrgicas ambulatorias Total intervencions quirúrgicas Consultas/visitas totales Urgencias % Urgencias ingresadas 11,90% 11,80% 11,80% Hospitalización de día El número de ingresos de hospitalización ha aumentado un 9,5% en este periodo. 9,5% Globalmente, en los dos últimos años la actividad quirúrgica ha aumentado un 11,6%. La actividad quirúrgica ambulatoria ha incrementado un 8,5% y la actividad programada un 13,3%. 11,6% En el mismo periodo, las urgencias también han crecido de forma significativa en un 17% y el porcentaje de urgencias ingresadas se ha estabilizado en un 11,8%. 11,8%

41 TRANSPLANTES/DONACIONES Transplantes Donaciones Extracciones La actividad de transplantes y donaciones incrementa progresivamente, destacando un aumento en el volumen de extracciones del 44,5% en los dos últimos años. 44,5 RADIOLOGÍA TAC Resonancia Magnética Procedimiento intervencionista Ecografías En conjunto, la actividad de radiología ha aumentado de forma significativa; en cuanto al TAC, ha alcanzado un incremento del 12,33% en los últimos dos años. 12,33% RECURSOS Y RESULTADOS PROFESIONALES SANITARIOS Médicos Enfermería Otros El número de profesionales incorporados a nuestros centros ha aumentado globalmente un 11,8% en los últimos dos años. 11,8% DISPOSITIVOS ASISTENCIALES Hospitales Centros de Salud Unidades Básicas De los Centros de Salud inagurados el año 2008, nueve son de nueva construcción. 9 PRESUPUESTO Presupuesto Ib-Salut , , ,80 Presupuesto Comunidad Autónoma , , ,00 % Presupuesto Ib-salut en relación con el Presupuesto de la CA 37,02% 36,63% 35,20% El año 2008, el presupuesto del Ib-Salut respresentó el 35,2% del presupuesto global de la Comunidad Autónoma, y un incremento del 16,4% con relación al presupuesto asignado el año ,4% Plan Estratégico Ib-Salut

42 8 Credenciales

43 El Plan estratégico del Ib-salut : El Servei de Salut per al segle XXI ha sido un trabajo ilusionante y responsable, fruto de la contribución, en diferentes debates, de los equipos directivos de los centros del Ib-salut y de los servicios centrales. Agradecemos, por lo tanto, la colaboración a todos los profesionales que han hecho posible de forma directa o indirecta el presente Plan. El Plan estratégico del Ib-salut : El Servei de Salut per al segle XXI no es una tarea acabada. Por eso, queremos transmitir a todas las personas que integran el Ibsalut la confianza y el ánimo para participar en las actividades que comportará la progresiva concreción e implantación de este plan, con el firme propósito de que se convierta en una realidad. Plan Estratégico Ib-Salut

44